常见的问题员工管理

第一篇：常见的问题员工管理

常见的问题员工管理

如何判断问题员工

1.问题员工是企业管理难题的症结

对人的管理之所以成为一个难题，是因为管理者需要面对的员工是具有多种多样个性的。多种多样的个性就必然带来不同的职业态度，不同的处事风格。企业的管理者大多都遇到过以下类型的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿意在下班后多工作一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者的权威等等。这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。

问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。如何管理好问题员工，使之成为高效员工，是所有管理层必须面临和解决的问题。2.四种不同类型的员工

要管理好问题员工，首先需要鉴别问题员工的类型。企业需要的员工，大概可以分为两大类：合格的员工和合适的员工。合格的员工是指那些技术特别好，适合本职工作技术要求的员工；合适的员工是指员工本身的职业态度和行为方式符合企业文化，是企业需要的人。在这两大类之下，又可以分为四个象限：既合格又合适的员工；既不合格又不合适的员工；合格但不合适的员工；合适但不合格的员工。

既合格又合适的员工

管理者青睐的当然是那些既合格又合适的员工，为此往往不惜重金招聘，给予丰厚的福利待遇，委以重任。但是，这种员工毕竟是少数，在公司员工中所占的比例最多只有20%。即使是这少数的既合格又合适的员工中还存在着一些问题员工。因此既合适又合格而又不属于问题员工的人实际上是少之又少的，管理者不应该把太多的精力放在从外界猎取这类员工的身上。

既不合格又不合适的员工

既不合格又不合适的员工既不符合本职工作的技能要求，也不符合企业文化的需要，这样的员工对于企业来说是没有价值的，企业应该尽快地进行优化淘汰。

合格但不合适的员工 合格但不合适的员工往往具有比较职业的工作技能，例如具有较强的英语和计算机水平，具有较好的谈判技巧和时间管理技巧等等，但是他们也往往缺乏较强的沟通能力或者非权威的影响力。他们缺乏的这些方面在很大程度上是与生俱来的，是企业通过培训所不能解决的。对于这些员工，企业的处理方法应该是人尽其用，把他们所有的知识、技能都应用在工作中，尽力让企业的其他员工都分享他的知识和技能。如果他们主动提出要离开，企业不需要着力进行挽留，因为他们不是企业需要的人，而此时他们所具有的企业需要的知识和技能已经被企业留下了。

合适但不合格的员工

企业管理者需要把主要精力放在那些合适但不合格的员工身上。这些员工虽然职业技能有所欠缺，但是他们所具有的良好的学习技能和沟通能力决定了他们能够通过培训很快弥补这些不足。企业通过对这些员工的培训，可以把这些员工逐步塑造成企业本身所拥有的既合格又合适的员工。3.如何对待有“性格缺陷”的员工

通过对四个象限员工类型的分析可以发现，问题员工分布的范围是比较

1.用问题员工之长

有的员工虽然属于问题员工，但是他们存在的问题只要加以正面引导，就可以转化为长处加以利用。功高盖主的员工是企业管理者非常头疼的。他们的业绩非常好，但是经常不遵守公司的一些规定；标新立异的员工非常具有创造力，往往会创造出提高工作效率的工作方法，但是由此他们也往往对公司现行的规章制度不屑一顾；追求完美主义的员工表面上对工作追求完美，实际上陷入了吹毛求疵的怪圈，惯于对周围同事的工作挑毛病；老黄牛式的员工也就是我们平时所说的“闷葫芦”，只顾埋头工作，平时不言不语。2.用问题员工之短

在日常工作中，管理者还会发现问题员工的其它表现形式，例如推诿责任、爱找碴儿、光说不干、夸夸其谈、脾气暴躁等。对于存在这类问题的员工，管理者也不能武断地否定，而应该发掘其长处，适当的容忍其短处，对其存在的问题适时地加以正面引导。没有十全十美的人，但是人的缺点是可以通过适当的引导加以改正的。

3.正确对待“小人”员工

公司里往往还存在一种问题员工，他们被称为公司里的“小人”，对领导阿谀奉承，阳奉阴违，对同事落井下石，并且蓄意破坏，传播小道消息。这种员工是100%的问题员工。

广泛的，需要管理者认真鉴别，区别对待。需要注意的是，许多管理者把一些具有“性格缺陷”的员工也视为问题员工，从而试图改变他们的性格，其实这是一个误区。具有轻微的性格缺陷的员工并不属于问题员工，管理者试图改变他们性格的作法也是没有意义的。

对于管理者来说，尽力接纳每一个员工，尽力包容每一个员工的缺点是一种难能可贵的品质。不要轻易地放弃任何一个问题员工，因为放弃一个员工对于企业来说是要付出很大成本的。放弃一个员工就给企业带来了离职成本。离职成本包括四项：

离职前的成本

离职前员工的工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。

分离的成本

对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。

空缺成本

职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。

再雇佣的成本

重新招聘员工，填补空缺的职位，需要付出大量的成本。包括招聘广告的费用，聘用猎头公司的费用，对于新招聘员工安家的费用等等，对于企业来说，再雇佣的成本是巨大的。

【本讲小结】

企业管理，归根到底是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题。企业中问题员工的存在是导致这个难题的症结。企业的员工，可以分为四种类型：合格又合适的员工；既不合格又不合适的员工；合格但不合适的员工以及合适但不合格的员工。企业管理者应该把主要精力放在合适但不合格的员工身上，因为这些员工不在问题员工之列。功高盖主、标新立异和完美主义是问题员工的三种主要的表现形式。企业管理者不要轻易放弃每一个员工，否则会给企业带来很大的离职成本。

第二篇：幼儿园管理常见问题及安全教育

幼儿园管理常见问题及安全教育

幼儿园安全教育主要是帮助幼儿获得和掌握日常生活中最基本的安全知识和技能，是幼儿逐步懂得爱护自己和他人，不断增强幼儿的自我保护意识和能力。幼儿园安全教育比较广泛，有“日常生活安全教育”、“交通安全教育”、“消防安全教育”、“食品卫生安全教育”、“用火安全教育”、“用电安全教育”、“体育运动安全教育”、“五官保护安全教育”、“保健自救安全教育”、“紧急撤离、疏散、逃生安全教育”等。《纲要》指出：“幼儿园必须把保护幼儿的生命和促进幼儿的健康放在工作的首位。”这就指明了安全保护在幼儿园工作中的位置，但是近年来，幼儿园安全问题不断发生，安全事件日益成为人们关注的焦点，意外伤害事故已成为影响幼儿健康成长的第一杀手。如何采取安全措施，防范各种安全故事的发生已成为当前幼教工作者要研究的刻不容缓的重要课题。

二、当前幼儿园安全教育与管理存在的问题

1、幼儿自身原因，幼儿自我保护和安全防范能力差。

2、在家庭教育方式上存在偏差和过度保护，家长安全防范意识薄弱。

3、有些幼儿园存在安全制度不严，管理不善。

4、有些幼儿园食堂、食品的卫生条件差，存在安全问题。

5、有些幼儿园设施设备存在不安全隐患。

6、在消防安全方面：存在消防设施落后、陈旧，消防器材不足，消防通道不符合要求。

7、校园周边环境方面：有些幼儿园周边环境令人担忧，校园周围存在小摊小贩，无证经营一些不洁食品，存在一定卫生安全隐患。

三、加强幼儿园安全教育与管理的对策措施

（一）加强领导，建立安全工作责任制。

（二）建立健全安全制度和应急预案

（三）强化幼儿园内部管理，安全措施落实到位。

（四）开展丰富多彩的安全教育活动。

（五）家园配合，形成安全教育合力

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第三篇：医院药房管理常见问题浅议

医院药房管理常见问题浅议

作 者：mmm 性 别：女

籍 贯：甘肃临夏 出生年月：1979.12 学 历：大学本科 工作单位：mmmm 工作性质：药房管理 电 话：1399307506 邮 编：731100 电子信箱：2310012352@qq.com

几年来医院药房的严格管理制度之下药品分类摆放已经趋于规范，管理规范实行后产生的社会效益与经济效益得到了越来越多的认可。根据工作经验及日常工作中遇到的问题总结药房管理，探讨医院药房在药品质量、药房设施、制度管理和药学人员素质等方面存在的问题，从应注意的事项，完善药房管理制度提出一些看法。关键词：医院药房

管理制度

采购验收

养护调剂

一、明确责任

建立药事管理组织，如药品质量管理机构及其下设的采购、验收、养护、调剂等组织，明确各负责人员及其管理职责。健全药品质量管理制度、职责和质量流程，应涵盖药事管理工作中的各个方面，内容完整且操作性强。容易存在的问题是职责不清晰，药师和主管药师干一样的工作，没有做到各尽所能、人尽其用。药剂科制度流于形式，未根据实际情况制订相应的制度与职责。最主要的问题是机构负责人不是用制度约人、以理服人，而是用权管人，考核和检查机制缺乏连贯性，员工对药事管理规定执行力不强。应注意在工作中以需定岗，以岗定人，软件的制订应与实际状况相结合。药品质量管理机构可以用框架图绘画出来，主要负责人及其职能用简单的文字描述，以便一目了然。

二、药品管理

1、药品购进验收：

（1）、在质量负责人的领导下，严格执行《药品管理法》和有关药品法律法规；严格执行国家和上级机关颁布的法规、政策和标准。严格按照配送清单和销售清单对购进药品、销后退回药品按规定项目进行逐批验收，有效行使否决权。

（2）检查验收时应对药品的包装、标签、说明书以及药品合格证等有关证明文件进行逐一检查，验收进口药品、首营品种应按相关规定进行，及时索取有关证件资料。

（3）检查验收应在符合规定的场所进行，在规定时限内完成，按照规定的要求抽样检查，抽取的样品应具有代表性。

（4）经验收合格的药品，验收人员必须在配送清单写上验收结论和签名，并按月逐日整齐装订成册，保存至超过药品有效期一年，但不少于三年。

（5）入库药品验收率达100%，验收时发现有问题的药品应拒收。验收合格的药品，应及时同保管员办理交接手续。经验收不合格或有一定质量问题的药品，应进入不合格区域、挂红牌标识，及时质量负责人报告，并妥善处理。

（6）在验收中，对质量有疑问的药品，应进入退货区域，挂黄牌标 识，并及时向质量、业务部门报告，并妥善处理。

2、药品保管养护：

（1）在质量负责人的领导下，严格执行《药品管理法》和有关药品法律法规；严格执行国家和上级机关颁布的法规、政策和标准；做好在库、陈列药品的检查养护工作。

（2）认真执行药品养护管理制度，对药品的养护工作负具体责任。对在库的首营品种、近效期品种、易变质药品、已发现质量问题药品的相邻批号药品、储存时间较长的药品要重点养护、加强检查，做好重点养护记录，并建立重点药品养护档案。

（3）在库药品按月进行养护和检查，并填写药品养护检查记录，保证在库药品养护率达100%。养护检查中发现质量有问题的药品，应立即挂黄牌暂停销售，同时报告质量负责人进行复查；对由于异常原因可能出现质量问题的药品应抽样送药品检验机构检验。

（4）负责指导保管人员对药品进行合理储存，养护员每月记录汇总上报近效期药品及养护中发现的不合格药品。并及时将近效期6个月的药品制作效期药品卡，插入效期药品一览表中，药品销售完毕及时取下该药品效期卡，并妥善保管。

（5）开展日常的药品分类存放、温湿度管理和色标管理工作，做好仓库和经营场所的温湿度记录，每日应上午9时、下午3时各一次记录温、湿度。当温、湿度超出规定范围，应及时采取开空调、除湿、通风等调控措施，并予以记录。

（6）做好养护仪器设备、计量器具台帐及使用、维护记录和养护设 备维修记录，确保正常运行。

（7）每月对效期 6个月以内的药品填写近效期药品表。并对距失效期在一个月以内的药品为准过期药品，准过期药品一律下柜。

三、设施设备管理

药房与药库的建筑结构、环境卫生、面积规模等要符合规定，要有与陈列药品相适应的货架、底垫、拆零专柜、毒麻专柜、冰箱（冷藏库）等仓储调配设备，尽量配备符合要求的避光、通风、温湿度监测、照明、消防、防盗及七防（防尘、防潮、防霉、防污染、防虫、防鼠、防鸟）等设备。煎药室要有通风、温湿度调节设施。计量器具应到计量部门年检并贴有合格标志。毒麻专柜为双锁，连有110自动报警器。

有些药房或药库安装空调数不够或因节电不开空调，造成药房或药库实际温度达不到规定要求。拆零药品无专柜，整盒药品与拆零药品混放，易串味药品未设专柜。戥子等调配设备未做到经常年检。药剂科常备的工具，如拆零工具：药匙、消毒棉签、酒精、瓷盘等；验收工具：剪刀、胶带、验讫封箱纸或印章等；西药调配设备：研钵和杵棒、提药篮等；中药调配设备：戥子、台称、铜冲钵、托盘天平（毒性、贵重）、乳钵和杵棒，其他如电动粉碎机、铡刀等；温湿度调控和监测设备如空调、温湿度表（计）；其他设备如排风扇、量杯、量筒、鼠夹、灭火器等，以上设备要有台帐并保证能够实际运行。

四、处方记录管理：

药师以上职称人员负责处方审核、评估、核对、发药以及安全用药指导；药士从事处方调配工作。处方应由注册的执业医师和执业助理 医师开具，经执业医师签名或加盖专用签章（与药剂科备案一致）后方有效。药师对处方的“合理性、安全性”按“四查十对”进行审核，处方的书写规则、用药的适宜性，处方用纸和权限应符合国家和医院规定。

药品的购进、验收、养护等记录要及时准确完成。特殊管理药品处方应双人签字。处方按国家规定时限保存（一般处方1年以上，二类精神药品及毒性药品2年以上，麻醉药品及第一类精神药品3年以上）。各种记录、台帐一般应保存至超过药品有效期1年，但不得少于3年。原始购进票据保存10年以上。

记录书写不得用铅笔、圆珠笔、红笔来记，不得空项，不得涂抹，记录更正后应签字以示负责。麻醉和第一类精神药品要实行专帐登记、专用处方、专用帐册管理。

容易存在的问题是麻醉药品未做到双人核对发药，更多时由一个人操作。记录不及时，存在补记、编造现象；对于错误处方，药师只是让医师在处方上做了更改，未在“处方差错记录”本上登记；处方打印用纸不符合规定，如急诊处方、儿科处方打印在白色纸上；药师对于处方常见的问题如“诊断写待查、诊断与用药不符、重复用药、品种过多、抗生素的超级别使用”等进行重点审核，采取处方点评、医师培训等方式来减少处方差错的发生几率。各种记录不能采取编造、后补的方式进行。

五、人员培训

因历史遗留问题，部分医院存在非药学专业人员从事药品调配工作 的情况；验收、养护工作没有定人定岗。员工培训局限于院内培训或三基考试。因继续教育、进修学习机会极少，导致员工业务水平跟不上社会的发展需要。无目的、无针对性的培训，员工的学习兴趣不高，培训效果也不好。

药剂科主要负责人要有任命书。培训要制订培训计划，以季度或月份为宜，易操作。培训要有现实性、针对性、连续性和互动性，考核必不可少。员工的外部培训（如执业药师培训）和内部培训要及时登记，内容包括“法律法规、业务知识、制度流程、礼仪服务”等几个方面。员工的档案里要有“学历、职称证书复印件和员工的培训试卷、个人健康体检表、员工岗位变更表”等内容。

参考文献

[1]马静：浅析医院药房管理[J];兵团医学;2006年03期

[2]陆俊杰：谈医院药房质量管理的规范化建设[J];中国药房;2006年13期

[3]宋新余,毛巧贤：医院药房的规范化管理探索[J];中国药房;2005年06期

[4]陆俊杰：谈医院药房质量管理的规范化建设[J];中国药房;2006年13期

第四篇：资金管理岗位常见问题

一．收入结算

一方面，每日场馆将收到的支票送到财务，待财务人员存入并通知到账时及时出卡，财务人员根据第二天收款汇总表中的出卡情况，进行收款结算。另一方面，集团根据公司银行帐的资金数量，及时进行资金上收。

当财务NC系统显示该笔支票已经到账并通知场馆出卡，集团并已上收资金，但由于场馆未能及时出卡导致财务无法进行相关收款结算。此时，公司财务帐会比银行帐缺少这笔资金。该种情况下，集团上收资金后就会导致公司财务帐出现负值，而这是集团不允许出现的。

二．费用报销

财务每月根据各部门上报的资金计划及报销依据进行报销，但经常会出现部门不报资金计划却要求付款，或是报了资金计划却不及时的报销，降低公司资金使用率及资金计划执行率。

第五篇：项目管理常见问题解决办法

《PMP项目管理方法论与案例模板详解》

当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下：

1、问题一：如何修订不合理的项目目标？

问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度 承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。

建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次 定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受 的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易 引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客 户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据 的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。

2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求？

问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对？

建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什 么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还 会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当 前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的 严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可 以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而 不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的 延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。

3、问题三：如何处理来自用户的需求变更？

问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致 项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。

建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再 统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更 对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈 《PMP项目管理方法论与案例模板详解》

处理意见。如果同意变更则需要客户在变更方案上签字后实施，如果不同意就按公司高层 或变更控制委员会的指示和用户反复沟通。总之，项目经理在清楚理解项目目标的基础上 主动控制需求，引导项目往核心目标前进。

4、问题四：为什么得不到高层的支持？

问题描述：项目得不到客户或供应商高层的重视，推进过程阻力太大，往往导致项目交付 的最终失败。

建议的解决方案：项目得不到高层的重视可能会有很多种原因，比如没有清楚的文字报告 和建设性的可行性建议，公司内部存在多种不同的声音，没有找到最佳的时机来解决此问 题等等。项目经理需要用简易的方式使高管了解现在项目所面临的问题，以及解决该问题 所带来的价值。在提出问题的同时列出几种可选方案，并比较每种方案的优劣。高层领导 只需要从中选择一个方案就可以了，所谓具备凡事都需要做到“One Step Away”的精神，积极主动的协助高层领导很快的做出正确的决策。

5、问题五：为什么项目验收和回款困难？

问题描述： 项目经理在与客户提出项目验收和回款时往往会被客户以各种理由拒绝。建议的解决方案：项目验收是一系列项目工作完成到位的结果，而不是某个点的成功。具 体验收前除了做好项目可交付成果的相关文档工作之外，还要多花时间搞清楚客户的验收 流程、审核周期以及可能的异常情况等。项目目标边界失控是很多项目无法接近验收的原 因，最好和客户界定项目验收的具体条件。验收和回款是紧密相连的，项目经理在不断的 与客户论证验收和回款条件的同时也是意志力磨练的过程，成功完成项目验收和回款的项 目经理才是成功过关的合格项目经理。

6、问题六：如何面对项目工期延误？

问题描述： 项目经常会发生工期延误的现象，如果项目会延误，项目经理应该如何处理。建议的解决方案：如果项目工期延误是因为客户需求变更导致的，项目经理可以事先请客 户了解变更对项目的真实影响，并拿到正式的确认作为事实证据以备未来的不测。如果延 误是计划的不切实际或资源的不到位导致的，项目经理要确保相关干系人提前知道此延误 的可能性，并把此可能性列入项目风险日志进行全程跟踪。详细想清楚后续项目管理计划 哪些需要调整，特别是需要其他部门或外部资源配合的部分。《PMP项目管理方法论与案例模板详解》

7、问题七：如何对待一个嚣张的资深员工？

问题描述： 如果需要项目成员比项目经理资历深，并对项目经理日常工作采取抵触和不配 合的态度，导致很多工作无法推动。

建议的解决方案：项目经理需要首先了解这个资深员工嚣张的资本是什么？是资历老、威 望高、经验丰富还是有管理层的关系等。其次，需要体查到资深员工抵触你的动机是什么？ 项目经理先不要直接采取“压”住对方的方式，历史故事《将相和》中蔺相如针对廉颇的 处理方式是值得我们借鉴的。项目经理可以表现出对对方的尊重，并在重要问题上与其商 量，使此员工感到自己对决策是有影响力的。如果对方在重要问题上不配合，一定要使其 明白，有没有他或她事情都会照常做，项目经理也必须要确实做到这一点。很多时候“无 事可做”会给对方更大的压力。在解决此问题的时候避免情绪化，心理学有一种办法叫做 EQ型处理他人情绪法，该方法是通过识别对方法的情绪、肯定对方情绪中正确的部分和分 享你的感受来逐步化解对方的情绪。EQ型处理他人情绪法在著名心理学大师李中莹先生的 《简快身心积极疗法》一书中会有更加深入的阐述，这里就不再详述。最后，必要时可以 寻求高层领导的帮助，寻求可能的建设性解决方案。

8、问题八：如何协调项目成员之间的冲突,甚至是来自客户或用户的冲突？

问题描述： 项目团队是由不同性格的成员组成的团体，客户或用户的性格和沟通方式也会 有很大的差异，因而很容易出现意见分歧和冲突。

建议的解决方案：项目经理首先要重视冲突，提早意识到冲突的源头，便于将冲突解决在 萌芽状态。项目经理在试图解决冲突的时候要作为一个聆听者去倾听产生冲突方的心声，运用之前提到的EQ型处理他人情绪法来肯定对方观点中值得肯定的部分，分享你个人针 对此事情的情绪感受来使对方逐步化解原有的情绪，在情绪化解后再来策划可能的解决办 法。处理冲突的策略无外乎是竞争、回避、包容、妥协和协作等。策略的选择需要根据具 体问题以及冲突对象的冲突风格等因素进行灵活选择。要想了解冲突对象的冲突风格可以 通过Thomas Kilmann发明的冲突模式法来进行评估分析。关于Thomas Kilmann冲突模式 的具体介绍，感兴趣的读者可以在互联网上查阅或直接联系本书作者获取电子版评估文件。

9、问题九：何时或何事需要找老板或高层领导沟通？

问题描述： 项目经理往往对向上沟通比较困惑，不知道何时主动找高层领导进行沟通，具 《PMP项目管理方法论与案例模板详解》

体沟通什么内容？

建议的解决方案：一般建议项目经理在如下三种情况下可以找高层沟通。第一种情况是遇 到管理或其他难题，打破头都想不出解决的办法；第二种情况是针对可能影响项目的交付 质量和整体验收的关键问题，项目经理已经想出两种以上的解决方案，需要陈述给高层领 导，请领导选一个来执行，当然项目经理可以在陈述时表达自己对方案的优劣判断；第三 种情况是领导安排下来的具体任务，需要及时和不定期的主动向领导汇报任务完成的情况。

10、问题十：项目的成本花费如何有效的进行管控和过程跟踪？

问题描述： 项目经常会发生成本超支但是项目任务还没有完全完结的情况，如何尽最大可 能控制成本核算和过程花费呢？

建议的解决方案：项目实施公司的项目管理办公室(PMO)需要联合财务部门依据此项目的销 售合同额和售前解决方案建议书等拟定本项目的合理毛利额（预计的项目盈利额）及最初 的项目完工预算(BAC)，该完工预算就是此项目的最初成本估算，项目实施公司可以根据此 完工预算额在公司的财务系统中创建相应的项目代码(Project Code)和必要的成本科目，成本科目可能包括项目的人力成本、差旅和下包服务的采购花费等。成本科目可以简单理 解为PMBOK提到的控制账户的概念，不同的成本科目需要结合实际的花费来单独测量绩效。并且，如果需要不同成本科目预算金额的互转需要走必要的财务审批流程。成本科目的日 常具体花费可以表现为项目成员的工时申报和差旅报销等。项目成员每周通过所在组织的 工时申报系统中填写特定的项目代码来申报针对特定项目的实际工时投入。如果有差旅或 下包付款支出，也一并从具体项目代码中把这些款项扣除。项目经理至少每月在财务系统 中查看项目当前和前几个月的实际支出，并预计项目真正结束时可能的花费，即项目完工 估算（EAC）。一旦发现有EAC大于BAC的情况，项目经理需要及时决定是否申请管理储备 基金，如果需要申请管理储备基金，项目经理需要依照公司既有的财务审批流程及时发起 申请操作和后期的工作跟进等。

11、问题十一：合同甲方项目经理给乙方项目经理安排一件全新的项目任务，经乙方项目经理

评估此项目变更会增加乙方项目交付的成本和风险，乙方项目经理应该如何应对？ 问题描述：在项目交付的过程中往往甲方比较强势，项目范围的变更很难走正规的变更管理流程。

建议的解决方案：如果不能走正式的变更管理流程，乙方项目经理需要留有相关证据以《PMP项目管理方法论与案例模板详解》

求自保和责任的澄清。一种可以考虑的做法是乙方项目经理可以请甲方项目经理和双方领导开一个集中讨论的会议，在会上阐述此项目变更可能存在的风险和失败的可能，并把这些陈述的详细内容体现在会议纪要中。在会后发一个关于会议纪要的正式邮件给与会的所有人，在邮件正文中表述在会上大家的共同决议内容，并列明如果有任何与实施不符的情况，请与会人员在未来三个工作日内回复。会议纪要内容会进行相应的更正和重新发出，如果三个工作日内没有任何回复，我们可以认为会议纪要中记录的内容皆为事实。乙方项目经理通过此会议纪要和正式邮件留有相关证据，以降低由于此项目变更导致的影响所应该承担的相应责任。

12、问题十二：项目管理和软件工程有何异同？

问题描述：很多人学过项目管理和软件工程等理论知识，但是并不知道两者的具体区别，以及如何进行结合使用。

建议的解决方案：软件工程更多的偏重软件开发生命周期管理的方法论，比如比较流行的 瀑布式开发模式等。项目管理强调两个生命周期，一个是项目管理生命周期，另一个是项 目所需要交付产品的生命周期。如果项目所交付的是软件，软件工程的管理方法可以应用 在此软件产品交付的过程中。而软件工程很少提到的就是项目管理生命周期所需要交付 的内容，如项目章程、项目管理计划、团队建设的组织架构和风险管控跟踪日志等方面。所以说软件工程理论作为项目管理理论的合理补充可以应用到项目管理过程中去，但是无 法代替项目管理生命周期的管控内容。

13、问题十三：如何管理多文化的项目团队？

问题描述：项目经理在管理跨国或多文化多语言的项目时往往显得捉襟见肘，不知道如何具体应对？

建议的解决方案：由于组织的文化、运营规则和团队的集体惯性的不同，项目经理采取同样的管理办法不见得在不同组织得到同样的效果。项目经理需要基于不同的文化氛围为项目团队成员打造易于工作的项目环境，具体的做法有学会聆听并尊重不同文化所带来的工作习惯的差异，通过定期的项目会议来统一大家对项目目标、项目范围和项目管理计划的认识。从以往的沟通失败情景中找出问题的根本原因，并采取必要的措施防止它在发生。《PMP项目管理方法论与案例模板详解》

14、问题十四：如何创造项目团队的管理文化？

问题描述：项目经理对如何创造所属项目的管理文化存在疑问，不知道将如何下手来具体打造？

建议的解决方案：要营造项目管理文化，首先要找到适合的项目经理，本质上乐于从事这 项管理工作的人会对管理文化的锻造满怀信心。项目经理必需有很强的向上沟通和必要的 影响能力。增强项目经理和作为决策的高管之间的交流是非常必要的，项目经理需要通过 比较容易理解的词汇来向高层推销你针对项目文化打造的具体举措，并寻求高层领导的持 续支持。

15、问题十五：项目经理和团队成员如何实现高效的自我管理？

问题描述：项目经理和团队成员很难长时间保持高度的自制力去持续不断的和充满激情的完成既有的项目工作，如何才能实现高效的自我管理是一个相对深刻的命题。

建议的解决方案：完成日常的项目管理和项目实施工作需要有必要的勤奋之外，方向、目 标和方法都同等重要。只要有了正确的方向、明确的目标和高效的方法（必须三者同时具 备），项目经理和团队成员自然而然地拥有勤奋和毅力。一个没有勤奋和毅力的人，一定是 因为方向、目标或方法上面出现了问题。能够成功的人，一定是能够正确预测事物的发展 方向和规律的人。在明确方向的指导下，项目经理通过整合各种资源来实现高效的自我管 理和团队建设。

16、问题十六：甲方和乙方在项目管理过程中的不同关注点是什么？

问题描述：由于项目主要是由乙方交付的，甲方往往会对项目交付的目标明确，但是对项目过程管控缺乏足够的热情、注意力，不知道需要关注的重点是什么。

建议的解决方案：有甲乙方参与的项目，往往存在甲乙双方相互博弈的过程。在甲乙方博 弈的过程中，甲方如果想过得舒服，要具备引领乙方的能力和经验。比如在双方的合同中 设计必要的阶段验收里程碑和详细的惩罚条款，以及明确的项目变更管理流程来对乙方产 生约束作用。另外，甲方要在售前阶段就要考虑审核乙方的相关资质，如评估乙方是否有 成熟的项目管理方法论、研发管理方法论和成本控制能力等。必要时，甲方需要发起独立 评估或评审，考察乙方交付项目的实际成本和可能的利润。如果发现乙方项目完工预算和 实际的执行成本严重不符，一定要研究并发现乙方真实承接此项目的原因或目的。必要时 终止项目或更换乙方，否则项目后期可能造成不必要的纠纷和增加项目失败的可能性。另 《PMP项目管理方法论与案例模板详解》

外，甲方项目经理也需要对项目生命周期的全部问题和风险进行全盘掌控。甲乙双方组织 存在有健全的项目筛选和准入机制，以及制度治理和过程审计也是必须的，在这方面项目 管理办公室(PMO)应该起到必要的作用。还有一句话很经典：“对于乙方来说，在下包面前 就成了甲方。对于甲方来说，可能在自己的领导面前就成了乙方。” 所以，身在围城，我 们都是方鸿渐啊。

17、问题十七：项目的风险储备基金一般会预留多少？

问题描述：由于项目具有临时性和独特性等特点，造成项目交付的不确定性和风险，这就需要预留一定的风险储备基金，但是组织往往对预留多少风险储备存有疑问。

建议的解决方案：在项目管理过程中一般有进度和成本估算的过程，最精确的估算方法是 自下而上估算，一般这种精确估算偏差为5%到10%。因为有偏差就预示着有风险，所以要 预留风险储备金。我国政府信息化工程项目也规定需要有一定的工程预备费来管理难以预 料的风险或市场价格的调整等诸多因素。如规定针对合同额为3000万以上的项目预留3% 到8%，合同额为3000万以下的项目则预留3%到5%。如果是甲方自己主导的项目，风险储 备可能就基本是整个合同额的百分之多少。如果是乙方实施的项目，乙方更多的可能是需 要先把利润刨除后，把项目完工预算(BAC)的百分之多少作为风险储备。如果这个储备基金 给项目经理能够直接动用，这个就属于应急储备的范畴，如果还需要经组织审核才能动用，就属于管理储备的范畴。

18、问题十八：项目团队如何快速团队快速的通过绩效震荡期？

问题描述：项目团队刚开始建立之初可能会由于文化、背景、性格和做事方式不同而产生彼此冲突，我们通常叫做震荡期，那么项目经理如何带领团队成员快速度过这个震荡期呢，这是一个比较棘手而实际的问题。

建议的解决方案：以下是项目团队快速的通过绩效震荡期的几点建议：

1、统一思想，定期 召开项目进度汇报会议，不断的强调项目目标，基本规则（哪些纪律绝对不容许违反，哪 些条款必须坚持和大家的责任意识等），必要时个别谈话；

2、冲突处理：项目经理要加强 沟通和心理学的学习，能够积极倾听、尊重他人的意见，并在消除对方情绪之后再解决问 题。熟练的应用冲突管理的技巧，通过成功处理几个冲突，树立自己的威望；

3、信任积累： 通过一些事件来建立项目成员间的信任。比如，商鞅城门立柱的事情。必要时，充当教练 的角色，对相关人员的行为进行及时纠偏；

4、合同统筹：新老搭配，性格搭配，男女搭配，《PMP项目管理方法论与案例模板详解》

做到人尽其才，物尽其用。

5、团队建设：多举办增进人员交流的拓展活动，如团队拉练等。

6、合理分工：合理布置任务，不要交叉，每个人有自己负责的一块，逐步建立个人责任感 和荣誉感。

7、奖惩制度：提前制定奖惩规则，可以用积分制，任务完成率，例会出席率和 特殊贡献等绩效指标进行及时奖惩。尽量公开奖励，私下批评，营造积极向上的团队氛围。