9大经典商战案例8个极品段子抓紧看

第一篇：9大经典商战案例8个极品段子抓紧看

9大经典商战案例，8个极品段子抓紧看

*员工执行力不够，应该换人还是换制度？严格的制度只会拘束每一个人，但其实制度的存在，本身就是为了——没有制度。【故事一：合格率的检查制度】二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%才行。厂家负责人说他们竭尽全力了，99.9%已是极限，除非出现奇迹。军方（也有人说是巴顿将军）就改变了检查制度，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。【故事二：付款方式】英国将澳洲变成殖民地之后，因为那儿地广人稀，尚未开发，英政府就鼓励国民移民到澳洲，可是当时澳洲非常落后，没有人愿意去。英国政府就想出一个办法，把罪犯送到澳洲去。这样一方面解决了英国本土监狱人满为患的问题，另一方面也解决了澳洲的劳动力问题，还有一条，他们以为把坏家伙们都送走了，英国就会变得更美好了。英国政府雇佣私人船只运送犯人，按照装船的人数付费，多运多赚钱。很快政府发现这样做有很大的弊端，就是罪犯的死亡率非常之高，平均超过了百分之十，最严重的一艘船死亡率达到了惊人的百分之三十七。政府官员绞尽脑汁想降低罪犯运输过程中的死亡率，包括派官员上船监督，限制装船数量等等，却都实施不下去。最后，他们终于找到了一劳永逸的办法，就是将付款方式变换了一下：由根据上船的人数付费改为根据下船的人数付费。船东只有将人活着送达澳洲，才能赚到运送费用。新政策一出炉，罪犯死亡率立竿见影地降到了百分之一左右。后来船东为了提高生存率还在船上配备了医生。【故事三：抽水马桶的清洁标准】某日本高级酒店，检测客房抽水马桶是否清洁的标准是：由清洁工自己从马桶中舀一杯水喝一口。可以想象，这样的马桶会干净到什么程度。【故事四：粥的分配制度】七个人住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎，每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个口口声声道德高尚的人出来分粥。大权独揽，没有制约，也就会产生腐败。大家开始挖空心思去讨好他，互相勾结，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样的人，不同的制度，可以产生不同的文化和氛围以及差距巨大的结果。这，就是——制度的力量！一个好的制度可以使人的坏念头受到抑制，而坏的制度会让人的好愿望四处碰壁。建立起将结果和个人责任和利益联系到一起的制度，能解决很多社会问题。

*中国八个极品段子——抓紧看！【段子一】中国房地产就像无肩带胸罩，一半人在疑惑：是什么支撑了它?另一半人则在盼着它掉下去，以抓住机会。谁是这个女人，永不可能让它掉下来。就算快掉下来了，提一提还是又上去了.....【段子二】某专家称：现在房价并不贵，胸罩比房子贵多了。好胸罩600元，面积仅为0.02平米。即一平米胸罩超过3万元。按全国二三线城市商品房均价4000元计算，胸罩相当于房价7倍多。如考虑胸罩使用期限只有一年，而商品房平均寿命约40年，胸罩实际价格相当于房价300倍。可见，房价并不贵...【段子三】经济上行时股市惨跌，经济下行时股市却暴涨，一位村长解释：在我们村，经济形势好的时候大家都出去搬砖挣钱，形势不好的时候都聚村口赌钱……【段子四】有人将财务自由分成5个等级：一级财务自由，菜市场买菜不看贵贱；二级财务自由，商场购物不看贵贱；三级财务自由，珠宝奢侈店血拼不看贵贱；四级财务自由，楼盘买房不看贵贱；五级财务自由，买公司不看贵贱。感谢股市，有人说，A股投资者目前好像都直接进入了第五级财务自由。【段子五】甲有5套房，不上班，靠收房租生活；乙有1套房，上班赚工资；丙无房，租房子住，菜场卖菜，忽然有天要收房产税了，丙说：“太好了，我没房，收那帮炒房人得税，我全力支持，房价大跌了，我就可以买房了”。乙说：“没关系，我只有一套，收那帮炒房人得税，我支持，房价大跌了，我可以再买一套”。甲说：“哦，房产税收多少？1%对吧，下个月房租涨5%”。房租上涨了，丙很郁闷，想换个房子，发现大家房租都涨了，只好忍。不过也不能吃亏，明天菜价也涨5%，恩，就这么干。乙和甲去买菜，发现菜价涨了，很郁闷，想换个菜场，发现菜价都涨了，只好少吃点了。于是乎，生活水平就这样下降了，但是房价和租金都涨了，房价涨了交易税费高了，政府赚了，CPI就这样升高了！简单的故事，直观的道理，反而很多人都不懂！【段子六】一个北京人，1984年为了圆出国梦，卖了鼓楼大街一个四合院的房子，凑了30万，背井离乡到意大利淘金…风餐雨宿，大雨送外卖，夜半学外语，在贫民区被抢7次被打3次…辛苦节俭，如今已两鬓苍苍，30年了，终于攒下100万欧元(人民币768万)打算回国养老享受荣华！一回北京，发现当年卖掉的四合院现中介挂牌8000万，刹那间崩溃了……或许，人一生多半是瞎忙…有些时候，选择比努力更重要！【段子七】一个小伙子用2000元其中的1500元给MM买了部手机，留500元吃饭开房，骑着电瓶车去找MM，MM说:你是一个好人，可是我们真的不合适。改善方案：一个小伙子用700元租了一辆BMW5，然后去批发市场300元买了99朵玫瑰，告诉MM他喜欢手牵手去那些浪漫的小吃店，最多消费100元。当晚MM就跟他睡了，而且是因为爱情……这告诉我们商业模式才是决定项目成败的关键，而不是成本！【段子八】男：老板，你这儿洗澡多少钱？店老板：男浴池10元，女浴池100元男：你抢钱啊...店老板：你想去男浴池还是女浴池？男：…果断交了100块。进去女浴池一看，全是男的浴池里的兄弟：…尼玛，又来一男的！【点评】：营销从来不是靠低价，关键是引导客户需求。

*9大经典商战案例，这些大佬们都是怎么击败对手的？！中国企业界有一句尽人皆知的名言，即商场如战场。许多企业家不仅仅把它当作一种比喻和提醒，而是把它当作座右铭。能够取得商战中的胜利，是企业家成功的关键。本文为大家梳理了9大经典商战案例，看看这些大佬们都是怎么击败对手的。TOP9 百度早起如何打动用户 【案例描述】：当年百度的市场份额能获得这么多，真的是搜索技术比谷歌做得好？不是，是因为百度有MP3搜索。民工兄弟们交流的时候肯定不会说：我在用一个搜索引擎，使用了高级的搜索技术。他们会说：有一个网站，上面可以免费听歌，可以免费下歌，你也可以试试。正是这样一个简单的点，打动了越来越多的小白用户，才有了今天的百度。TOP8 QQ如何在免费基础上赚钱？ 【案例描述】：现在的中国人，几乎人人都有一个QQ号，有的人甚至有好多个。大多数人用QQ聊天，是免费的，是不花钱的。即使你在现实生活中是高富帅，你在QQ里面也可以一毛不拔，不被诱惑，不轻易花钱，就穿个小裤衩在上面聊天，也无所谓，那你就是屌丝级别的QQ用户，是腾讯体系里的最低等用户。但现实生活中的很多屌丝，比如十几岁的初中生，他每个月给腾讯交10块钱，成为这个钻、那个钻的用户，那么在腾讯体系里，他就是高级用户，是增值服务的用户。虽然大量免费用户在聊天，但有了这些增值服务用户，腾讯的商业模式就建立起来了。有一个笑话，说中国有10亿人，如果每个人给我1块钱，那我就发大财了。问题是，大家凭什么给你1块钱？就算大家下决心每人给你1块钱，你为了拿到这1块钱，估计得付出两块钱的成本，这样算下来还亏了。但是，在互联网上这确实能做到。如果你有一款非常好的产品，通过互联网可以接触到几亿用户，那么，在这几亿用户当中，你推出一项增值服务，即使只有一小部分人愿意下单付钱，那么全加起来也能形成规模经济。QQ有6亿用户，如果腾讯又推出一个黑钻，即使只有0.1%的用户愿意每个月花10元钱购买，那么腾讯每个月也能有6 000万的收入。腾讯QQ的增值服务有很多种，比如蓝钻、绿钻、QQ秀，还有游戏。对QQ用户来说，游戏也是一种基础服务，可以免费玩，但是你要想玩得很爽，很痛快，玩得超越别人，那你就要在里面买QQ的道具。TOP7 小米如何颠覆传统手机厂商？ 【案例描述】：雷军的小米手机为什么对传统的手机厂商形成这么大的冲击？我是很早就认识到小米手机的毁灭性的人。小米的模式其实特别简单，就是我经常讲的互联网硬件免费的概念。也就是说，它的手机会卖得很便宜，性价比会很高，因为它不再把卖硬件看成一个孤立的生意。大家用手机看大片、玩儿游戏，看大片会产生广告收入，玩儿游戏可能会付费。所以，小米手机一出来，我就认为会对中华酷联靠卖硬件赚利润的模式产生很大的冲击。当时我给这些手机厂商讲了互联网的很多道理，现在来看其实就是什么是互联网思维。但很可惜，没有人能理解，觉得这是危言耸听。所有的人都看不起小米，都觉得老周在开玩笑。但互联网的发展速度比他们想象的要快得多。今天，几乎所有的手机厂商都建立了独立的互联网手机品牌，也试图模仿小米玩儿饥饿营销、粉丝文化。但我可以说，这些都是皮毛，是表象。TOP6 微信如何打败传统运营商？ 【案例描述】：微信虽然免费，而且腾讯也要往里投很多钱，但这对腾讯来说是小意思，因为微信为腾讯凝聚了几亿用户。有这样一个庞大的用户群，微信将来在上面嫁接O2O（online to of.ine，在线离线商务模式）可以赚钱，嫁接电商可以赚钱，网上发一款游戏还导致全民都打飞机，也可以赚钱。所以，腾讯将来通过微信用户群，一年何止赚几百个亿，这比靠通信收费赚钱要容易得多。但最要命的是什么？很多运营商当初不承认微信有多大威胁，认为：你们是互联网公司，没有我们运营商搭路哪有你们跑的车？此话不假，但运营商没有发现，用户不再用你的短信了，不再用你的彩信了，不再用你的语音了，他们使用的都是微信的服务，他们从运营商的用户，转变成了微信的用户。用户才不关心路是谁修的。你作为修路的固然还会存在，但你没有了用户，或者用户无法感知到你的存在，那你的商业价值已经非常有限了。还有的运营商振振有词地对我说：我的短信收入没受影响。我心想：大哥你得看趋势啊。这就跟卖手机的一样，网上的销售量可能还比不上实体店，但它是爆发式增长啊。有一个省的运营商还跟微信合作了一把，因为腾讯劝说他们出一个微信流量包月套餐，虽然微信可能减少了运营商的短信收入，但微信用户还要耗流量，所以运营商可以在流量上赚很多钱。TOP5 360安全卫士为何会成功？ 【案例描述】：2006年，360开始做360安全卫士的时候，没有商业动机，没有想到怎样挣钱，更没有想到未来要做免费杀毒，也没有想到要做浏览器，做搜索。做360的目的很单纯，就是要直接把那些流氓软件都干掉，不管它的干爹是谁，七大姑八大姨来说情也不行。那个年代，除了网易，几乎所有的互联网公司都做插件，不经用户同意，强制性地向电脑里面安装，然后劫持流量，乱弹广告。老百姓把这种插件叫流氓软件。那个时候，流氓软件肆虐，用户叫苦不迭。如何解决流氓软件问题，对此基本上分为几派。一派是法律派，认为流氓软件的问题必须通过法律来解决。但是，互联网发展的速度飞快，而且在互联网上取证非常困难，先不说能不能立案，即使能立案，官司完整地打下来，也需要好几年。一派是政府派，认为要通过政府部门来解决问题。潜台词是老百姓永远是草民，碰见问题需要政府给自己当家做主。但是，有那么多矿难问题、食品安全问题政府都没时间解决，流氓软件又不死人，政府哪有功夫解决？后来，有关部门组织了大的互联网公司一起参与制定流氓软件的标准。我一看，这些公司全是做流氓软件的。最后，这个会议给我印象最深的一句话，就是大家要求在查杀流氓软件的时候，一定要慎重。360主张第三条道路，以暴制暴派，就是把武器发给用户，让用户来解决问题。用户被流氓软件欺负，就是因为不懂技术。360给用户一个免费的工具，能把流氓软件都干掉。这样的话，电脑就太平了。早期的360安全卫士技术含量并不高。查杀流氓软件，像金山、瑞星这些公司绝对是有技术能力做的。但他们都不愿意干这事，也不敢做这件事。他们不愿意做，是因为不挣钱，他们卖杀毒软件，卖一套就好几百。做一个免费的东西，虽然用户欢迎，但不挣钱的话，有什么用？他们不敢做，是因为不愿意得罪人。大家抬头不见低头见的，都在行业里混，你把这些中国知名互联网公司的流氓软件杀了，得不偿失，压力是很大的。难道周鸿祎压力不大吗？当然大，但没办法。查杀流氓软件，我是为了摘掉给我扣上的大帽子，是出于利己的动机，因此内心特别强大。如果是为了一个高尚的目标，我可能坚持不下去了。所以，我们做出360安全卫士，相当于为用户提供了一个免费的武器，专门查杀各种流氓软件。从现在的角度来看，360的无意中成功，是因为当时中国互联网的网民在饱受流氓软件的危害，又没有人愿意出来解决这个问题。所以，我们出来解决这个问题，实际上就迎合了广大用户的需求。这给我们以后的启示是，360不仅要免费，而且必须以用户需求为核心。TOP4 淘宝怎样颠覆ebay？ 【案例描述】：马云最早搞电子商务，宣布淘宝免费开店，而他的竞争对手eBay是要收开店费的。既然淘宝免费开店，在eBay上的卖家都觉得不开白不开，不管淘宝有没有流量，也愿意把店在淘宝上复制一家。最后，淘宝通过免费汇聚了大量的卖家，有了卖家就有了买家。最初宣布免费的时候，我想马云未必想清楚了怎么靠免费来赚钱。本来他想收费，但腾讯的拍拍网虎视眈眈地准备抢淘宝的卖家，所以他三年免费之后，不得不说继续免费，永远免费。最后，当中国几乎所有的商家都到淘宝上开店的时候，会出现什么现象？你搜一种卫生纸，都会出来1万个结果。你免费开店没问题，但你如果在搜索结果里要排在前面，那就要交增值服务费。淘宝今天也成为中国最挣钱的互联网公司之一，实际上通过免费的模式创造了一种新的收入模式。如果淘宝不免费，我相信它既无法战胜eBay，也发展不出这样的收入模式。因为eBay是收交易费的，因此特别担心买家和卖家共谋，严格规定卖家不许留自己的手机，不许留信箱地址。而中国人的购物习惯是不直接交流就没有安全感，但直接交流的话淘宝收不到交易费，于是淘宝就把交易费也免了，买家卖家联系越多越好，还做了一个淘宝旺旺的聊天工具来撮合交易。这样，淘宝又有了一个即时通信工具。既然全都免费了，那就好事做到底。淘宝提供了一个方便交易的支付手段，为了解决信用的问题，支付宝又创造性提出，比如可以买家拿到货再通知付款，所以回过头支付宝又促进了淘宝的交易。以马后炮的角度来看，淘宝又高瞻远瞩，成功布局了互联网金融。TOP3 个人电脑如何颠覆IBM 【案例描述】：个人电脑一出世，浑身都是缺点，长得也不好看，甚至看不出来能解决什么问题，看不出来有什么商业价值。个人电脑在1975年刚出来的时候，就是一个玩具，计算能力非常差，连外壳都没有，也没有今天的显示屏，跟当时的大型主机根本不能比。当时几家做大型主机的公司都得出结论：个人电脑这玩意儿不可能成气候。所以，当工程师向DEC公司的创始人肯–奥尔森展示个人电脑的初期设计时，奥尔森问道：“人们为什么需要拥有自己的电脑呢？”等到他同意开发个人电脑的时候，他和另一位工程师曾拆开个人电脑一窥究竟，结果他对其内部结构冷嘲热讽。但是，个人电脑为什么成气候了？从用户体验角度出发，在个人电脑出来之前，每个人去上机，都必须穿上白大褂，换上拖鞋，到一个守卫森严的机房里面。但个人电脑第一次给了所有的用户一个冲击：只要花1 000美元，就可以在家里有一台自己的电脑，想怎么折腾就怎么折腾。它在人性上打动了消费者，它不需要做十大功能，不需要每个功能都吸引消费者。只要一个功能打动人心，就会有消费者用你的产品，你就赢得了市场，就会有不断改善产品的机会。个人电脑经过几十年不断改进，今天已经成功地颠覆了传统的大型主机。今天个人电脑的计算能力和应用丰富度，已经远远超过30年前的大型主机，这就是我说的一个屌丝实现了对高富帅的逆袭。

TOP2 亚马逊通过好的客户体验取得成功

【案例描述】：从1994年在网上卖书开始，亚马逊率先利用互联网的技术优势，进行各种创新，创造了很好的客户体验。例如鼓励读者写书评，利用读者购买的图书来推荐其他相关产品，等等。这些是传统书店没办法做到的。这些创新被迅速模仿后，亚马逊在物流体系上投入巨资，提高库存周转，加快货物递送速度；顾客不仅能更快地拿到货，还能在线查询订单处理情况。最新的案例应该算是下面这个。《华尔街日报》刊出的一篇文章《亚马逊最厉害的武器——贝佐斯的偏执》，这篇文章的作者提到，他在亚马逊网站购买了一条价格13美元的运动裤，到货后因为发现裤子太大想退掉。结果他收到亚马逊的一条重要的消息：他作为一个重要顾客，无须退回这条运动裤就可以拿到退款。换句话说，在评估顾客的重要程度，以及评估退货产生的费用可能会超过这条运动裤的价值后，亚马逊决定让这名顾客白拿一条运动裤。《彭博商业周刊》记者布拉德.斯通所著《一网打尽》提到这样一个细节：贝佐斯有一个公开的电子邮件，他会阅读大量的顾客投诉，在邮件中加上一个“？”，然后，把电子邮件转发给相关的亚马逊员工，虽然电子邮件营销为亚马逊挣了很多钱，但是因为顾客强烈投诉，一些生殖健康类产品最终在贝佐斯的要求下停止了邮件营销。我的理解是，零售业作为服务行业，是体验式经济的前沿阵地。传统的经济模式是，制造电视的企业把电视卖给顾客，就完成了销售任务。电视是耐用消费品，企业巴不得顾客从此再也不来麻烦自己，这样它可以用广告和其他手段吸引新顾客。但是，零售业本来利润率就低，它必须依靠顾客持续购买才能产生规模收入。这就意味着像沃尔玛、亚马逊这样的零售企业必须得产生好的客户体验，顾客在购物过程中感觉舒服，才能以后再来购物。这如同我一直强调的那样，任何企业都应该像零售企业一样。用户使用产品的过程，是企业与用户对话的过程。用户买到产品，并不意味着销售任务结束，而是体验之旅才刚刚开始。先创造用户价值，然后再产生商业价值，这是我一直强调的。从亚马逊的股价来看，在2009年之前，它一直低于50美元。从1994年创立开始，投资者就对这家公司争论不休，因为它总是不按照华尔街的章法来做事，华尔街也不知道它到底会长成什么样。在长达十多年的时间里，贝佐斯不讲如何为股东创造最大的价值，反而大讲如何创造最佳的用户体验。他四处出击花巨资购建了大量用不完的基础设施。这让亚马逊的投资回报率一直无法提高，然而它的客户群体却一直保持增长，且忠诚度高，帮助亚马逊一路打败了众多竞争对手。这让华尔街又爱又恨。我认为，能让华尔街又爱又恨的企业，才有可能发展成为一个伟大的企业。判断一个公司是否伟大，不是在于它创造了多少市值，产生了多少千万富翁、亿万富翁，而是给顾客创造了多大的价值。在国内，有些企业是靠给用户制造问题，而不是通过解决问题来赚钱。比如在一些城市，你一坐上出租车，后排座位上挂着的液晶屏就开始播放刺眼、刺耳的广告，而且还关不掉。8年前，绝大多数SP通过给客户设计陷阱乱扣费来赚钱，有的竟然还上市了。但事实证明，不为用户创造价值的企业，即使能获得商业价值，那也是短暂的。亚马逊在对于客户体验的创新方面，一直被模仿，但从未被超越。TOP1 乔布斯如何通过iPod开启二次创业的成功 【案例描述】乔布斯二次创业，是从一个普遍需求开始的，这是他成就一项伟大事业的基础。有人说，乔布斯善于创造需求，我觉得这是扯淡。没有人能够创造需求，对音乐的需求是人类与生俱来的，乔布斯所做的，只不过是通过iPod把听音乐的体验做到了极致，满足了人们的需求。iPod之所以能够流行，首先在于它一流的设计，跟其他MP3相比，iPod鹤立鸡群。再一个微创新，是里面的东芝小硬盘，号称可以存储1万首歌，一辈子都听不完。从iPod开始，每一个微小的创新持续改变，都成就了一款伟大的产品。在iPod中加入一个小屏幕，就有了iPod Touch的雏形；有了iPod Touch，任何人都会想到，如果加上一个通话模块打电话会怎么样呢？于是，就有了iPhone；有了iPhone，把它的屏幕一下子拉大，不就变成了iPad了吗？然而，一切看似眼花缭乱、万象丛生的东西，无一不是从那个“一”开始，那个“一”就是iPod。要知道，当苹果推出iPhone的时候，iPod在全球的销量已经超过了1亿部。这1亿多部iPod不仅为苹果创造了口碑，创造了品牌，而且也为苹果捕捉了不少消费者的体验。没有这个台阶，如果乔布斯一下子上来就做iPhone，也不见得会成功。后来，乔布斯和苹果成了不少人崇拜的对象，大家开始学乔布斯做手机、做应用商店、做各种平板电脑。齐白石说过一句话：“学我者生，似我者死。”意思是，抄袭商业模式表面上来看最省劲，但简单抄袭肯定死，真正学到精髓的才可能生存。所以，如果要学习乔布斯，就要学习他的精髓，那一定得从iPod学起。这就像一个人吃了七个馒头吃饱了，你就觉得第七个馒头很神奇，看是用什么特殊面粉做的。这样学习乔布斯，肯定是舍本逐末。

第二篇：大染坊——商战案例

古人云：“观千里不能自顾其耳，举千钧不能自拔其身。非目的疾、力不及也，势也。”大意是，一个人就是千里眼，也看不见自已的耳朵；能举起千斤重的物品，也不能把自己一百多斤的身体举起来。这不是眼力和力气达不到，因为“不得势”。当今有些人和企业之所以不能取得应有的成功，某种程度上也不是“目不疾、力不久”的问题，而是“不得势”。就像一个小小的螺丝，如果没有螺丝刀，就会上拧不紧又打不开。不是没有这个力气，就是因为“不得势”。

由此可见，“得势”与“不得势”可谓是天壤之别。世间的人和事都是一样的。封建时代皇帝的儿子生下来就是王爷，老皇上看中了就是太子。几岁的孩子让太监抱着就可以登基，接受群臣的跪拜。为什么？因为他有血统上的优势。现在有些有背景的学生，走出校门不久，就能当上科长、处长或者是企业的经理、总经理。而有许多人奋斗终生也拼搏不到他们的起跑线上。就是因为他们“得势”。如果“不得势”就完全两样了。常言说：“马瘦毛长肥四蹄，落翅凤凰不如鸡；老牛掉井力无用，虎入平川被犬欺。”这就是形容它们不得势时的情形。骏马本来可以驰骋沙场，建功立业的。因为瘦而失去了光彩；凤凰这种高贵的神鸟本来应该是傲翔高空的，因为落翅结果比鸡飞得还要低；老牛掉到井里，浑身是力也没有办法使出来了；兽中之王的老虎出了深山，连狗就敢欺负他。在动物园笼子里，小朋友都可以拿着面包去戏弄老虎。不是这些动物没有能力，而是失去了它们应有的优势。就像蚊子可以戏弄大象，蜘蛛可以斗斗大蟒。并不是大象和大蟒斗不过蚊子的蜘蛛，也是因为“不得势。”

什么是“势”呢？就是一种事物形成的趋势或态势。例如：国内外的情形叫形势，一个地区的局部情形叫局势，失火的火叫火势，发大水的水叫水势，刮起大风叫风势，有权有势叫权势。“两军相遇勇者胜”的勇字就是气势，锣鼓喧天的叫声势。两者相争，占上风的叫优势，处下风的叫劣势等等。这种趋势或态势形成的力量就叫势力。在“势”面还没有形势趋势的力量之前，叫做“有势无力”或“有形无势”。比如水缸里的水，就是有势无力或有形无势。一旦让水形成了势，就有可能具有排山倒海、势不可档的威力。再如一个官员，有他手中的权力没有转化为势力之前，也可以称之为有形无势或者是有权无势。但是，一旦权力转化为势力，势力就要比权力厉害得多。因为权力要受法律法规和上级所授职权的制约，势力是一种无形的东西，是不受这些限制的。古今一些贪官污吏之所以敢于胡作非为，不仅是他们手中的权，更重要的是这种权力转化成的势力。

没有“势”或者“不得势”的人怎么办呢？为了达到某种目的，就需要借势或造势。唐代诗人王之焕有句妇孺皆知的名句：“欲穷千里目，更上一层楼。”就是说为了看得更远，就得去登高；为了涉水过河就得去打造船只。为了跑得更快、走得更远，就需要借助于车马这些古代交通工具。否则，就不能获得优势。就连狡猾的动物也知道造势和借势。如人们常说的“狐假虎威”、“狗仗人势”等，就是它们造势和借势的表现。后来，人们就把这种借势拓展到政治、军事和商业贸易上来了。如历史上的“水淹七军”就是借助水势，如“借东风”就是借助风势。清朝的大贪官和坤之所以敢于胡作非为，就是借助乾隆皇帝的宠爱之势，胡雪岩之所以能够从一个被钱庄解雇的小伙计，发展为一代“红顶商人”，某种程度上也是借助了左宗棠、王有龄等这些人的权势。

上面说的是借势。什么是造势呢？《孙子兵法、势篇》对造势的比喻是：“转圜石于千仞之山。”意思是就像一块石头水悬在高空，弄得人心惶惶，都急急忙忙的奔跑躲避。这就形成了一种“势”。一旦下落形成的威胁力就是势力。这种势的力量和威胁远远比那块悬在空中的石头大得多。有心人就可以利用这种势做许多事情。假如有人出售可以抗御那块石头的安全帽，或者有一个安全的避身之所，一定能够借势发财。但是，如果人们对那块悬在空中的石头都满不在乎，那就没有形成“势”。也就不可利用了。同时，那块石头也千万不能落下来。一旦落下来，最多砸伤

一、两个人，说不定一个人也砸不住。其他人也用不着恐慌了。石头落到地上以后，人们就可以随意处置它。连小孩子都可以在它身上拉屎撒尿。因为这块石头落到地上已经没有“势”和“力”了。

在商场激烈的竞争中，为了获得优势也需要借势或造势。高明的商人往往都是借势或造势的高手。电视连续剧《大染坊》。说的就是商业奇才陈寿亭——陈六子的故事。这位讨饭出身的陈掌柜，之所以能够在兵慌马乱的年代里取得惊人的商业成就，就是因为他是一个很会造势和借势的商人。剧中多处出现了他借势和造势的情节。

一是打造一种无所畏惧的气势。他在周村通和染房时，因为所染的布质优价廉引起同行的嫉恨，他们便勾结土匪，趁陈寿亭外出之机将其绑架到荒郊的关帝庙里，用点燃的筒子香烧他相威胁，逼其降价。陈寿亭假装就范，却在接过土匪点燃的筒子得后摁在了自己的胸口上。土匪大惊。不但不敢再威逼陈寿亭，反而交上了朋友。从此在周村一带声名大震，谁也不敢无端找他的麻烦。他到青岛开办大华染厂后，一个当地黑社会的恶霸到那里敲诈勒索，为了威协陈寿亭，自己拿刀把自己的肉割下来。但是，陈寿亭并不惧怕，拿起他割下的肉就放在嘴里吃了。结果，那个恶霸割了三块就不敢再割了。之后也不敢再去敲诈勒索了。这就是一种气势。从气势上把对方压倒。

二是创造一种对自己有利形势。他应当地士绅卢老爷的邀请，与其留学归来的公子卢家驹到青岛合伙开办大华染厂，便和当地元亨染厂的老板孙明祖展开了明争暗斗。由于初到青岛当然处于劣势。为了打开他们“飞虎牌”色布的销路，他采取一系列造势和借势的谋略。一是不惜花钱让卢家驹带着姨太太住进渤海大酒店，在另一家旅店里安插上内线。用请客送礼，负担客户食宿和明价暗赠的办法截走孙明祖的客户；二是给青岛各大零售布店的伙计们发放奖金，给帐房先生提“份子”，鼓励他们拼命宣传他飞虎牌的产品；三是借助学生抗日游行的机会，给学生免费赠送横幅。前面是抗日口号，后面就是他的“飞虎牌”产品广告。通过这些造势和借势的策略，解决了广告、客源和终端销售的问题，改变被动局势。也是他的大华染厂能在青岛站稳脚跟的关键一步。

三是把对方逼上无力招架的劣势。日本侵占我东三省，引发了青岛各界的反日高潮。青岛纺织印染业联合抵制日货。陈寿亭的大华染厂也是签了名的。恰在这时，陈寿亭和日本商人藤井签订的一船坯布提前到货。而这只船卸下坯布后又要装运军粮去大连。时间很紧。陈寿亭就准备利用这个机会狠狠地“坑”一下日本商人藤井。卢家驹很担心，陈寿亭便对他说，我不是军人，不能去前线抗日。但是，我能狠狠地“坑”一下这个日本鬼子，也算是抗日了。于是，他以回周村探亲的名义迷惑外人，又让卢家驹把孙明祖这个可能的竞争对手邀到崂山去休息。在没有任何竞争对手的情况下，一再拖延时间，消磨对手的信心和意志。把藤井逼到了极端的劣势。才以每件35元的“跳井价”收下了藤井的坯布，还让藤井无可奈何地表示感谢。

四是借助官方和名人的势力震慑地方上的邪恶势力。陈寿亭从青岛搬迁到济南开办宏巨染厂时，当地以白志生为首的一伙地痞流氓都想趁他开业之机，给他来个下马威。以便今后对他敲诈勒索。他不仅做了必要的准备。同时请来了山东最大的企业家苗翰东和外国的商业机构来助威。他曾经救助过的东北流亡学生沈远宜又为他请来了济南的军政要人。那些混混们一看陈寿亭后台这么硬，气势这么大，就偷偷地溜走了。这就为他在济南顺利开办宏巨染厂铺平了道路。

五是用造势的办法让对方由优势变劣势。上海六合染厂是一家实力很强，技术先进的企业。陈寿亭到上海本报来是与六合染厂洽谈合作的。由于六合染厂的董事长林祥荣得知陈寿亭是讨饭出身，便故意冷落他。在令他忍无可忍的情况下，决定不再与林家的六合染厂合作。他一边在报纸上刊登广告，以高出林家数倍的工资高价聘请上海技工。一边化装成讨饭乞丐去六合染厂的批发部。抓住伙计“一块钱一件也买不起”的口实，低价买走了着八千件布。使林家的六合染厂遭受严重损失。当林祥荣在报纸上登出攻击他的文章后，他就把从林家一块钱一件买来的虞美人花布当尿布公开处理，一分钱五尺。并大量赠送给那些沿街乞讨的乞丐，让他们到处宣传：虞美人花布只能做尿布，不能做衣服。由此上演了一场“飞虎戏美人”的造势工程。使上海林家六合染厂“虞美人”花布的市场信誉一落千丈，接着就丧失了长江以北的大遍市场。逼得上海林家六合染厂没有办法，已退居幕后的林老板只好亲自出面，请山东的工业家苗翰东从中调解。

六，利用对方的漏洞打击对方的气势。济南律师訾文海是一个臭名昭著的人物。当他得知印染业有利可图的时候，也想插手这个行业。于是，就和日本商人藤井联合，开了一个模范染厂。他们商量要凭借日本人的财力，以低于成本价倾销的办法把其他染厂统统压垮。面对訾文海和藤井的气势，他没有用你降我也降的办法。通过分析认定这种低于成本价的倾销是支持不了多久的。于是，就采取通过布商来了个你卖我收。你卖多少我就收多少。然后把这些花布一些运到胶东去卖，一些运到东北日本占领区边界。让日本人合办工厂的产品到日本占领区去“走私”。结果使訾文海和藤井“赔了夫人又折兵”。促使了他们的合作破裂。

改革开放以来，现代商人更加懂得造势和借势的重要。花样不断翻新，手段不断提高，技术也越来越先进。如改革开放初期，争着创办合资企业，现在争着使用外国的名牌。广告和各类促销活动更是无以复加。除了利用电视、广播、报纸、杂志进行地毡式的广告轰炸外，宣传画、宣传册以及各种夹页、传单到处可见。在各种类型的商品交易会、展销会、推广会甚至民间庙会上，商家的广告可谓遮天蔽日，目不暇接；促销活动更是锣鼓喧天，美女成行。有的甚至不惜重金，聘请名人加入促销队伍的行列。几乎把这种造势和借势的活动推到了登峰造极的地步。成了实力和财力的大比拼。有些没有实力或者是财力不足的企业，似乎是被“逼上梁山”，举债造势。这样就由“竞争”变成了“豪赌”。结果使胜利者遍身鳞伤，失败者片甲不归。不知有多个商界的英雄好汉在造势和借势中倒下了。为什么会出现这样的结果呢？笔者看来，大概有如下这些原因：

一，商业竞争中的借势和造势，是一种高智慧的商业谋略。其目的是以较少的投入而获得较大的利益。运用的基本原则是以少胜多，以弱胜强、以小博大和以柔克刚。她的核心应该是“巧”和“妙”。也就是要掌握好运用的对象、时机、深度和火候。如果设计不周密、操作不到位，可能达不到应有的效果。如果过了头，就可能产生负作用或者是伤害自身的利益。如果把这种谋略变成了两军对垒的实力交量，就超出了谋略的范畴了。

二，造势和借势都是在有竞争对手或自身危机的情况下，使自己获得优势或转危为安、转弱为强的一种策略。在设计和实施一项造势或借势谋略的时候，要考虑到社会环境、政策环境、人们心理状态和接受程度等等因素。认真分析你的这种策略能不能造出“势”来，这种“势”能不能形成“力”。一旦造不出“势”或者这种“势”没有可利用的“力”，就会全盘皆输。如果步步跟在别人后边走，也会很被动。一种方法使多了也就不灵了。因为商业谋略讲究的是“出奇制胜”。

三，借势看似比较容易。因为随着某种社会潮流的“势”，人人都可以借用。但是，凡是已经形成某种趋势的东西生命力可能就不会太长了。如果去借助有着借贷对象的“势”，那可是需要谨慎从事的。“引狼入室”的历史教训屡见不鲜。因为凡是有能力把“势”借给你用的人，往往要比你的“势”要强。否则你就不必向他借“势”。如果对方是个贪心之徒，在你借用他的“势”之后，往往就非常危险了。周朝的申候为了对付周幽王曾向西戎借兵，结果西戎熟知了周朝的地形，年年扰乱边境，弄得周朝不得不东迁洛阳。吴三桂为了攻打李自成曾借助清兵的势力，导致清兵入关统治中国达二百多年。所以，借“势”一定要慎之又慎，万万不可饮鸠止渴。

总之，造势和借势，是商业竞争中不可缺少的商业谋略。但是，一定要权衡利弊，在“巧”、“妙”和出奇制胜上多下功夫。

第三篇：从一个案例看企业文化实质

作为一名从事多年企业管理与咨询的人士，笔者一直思考这样一个问题，企业文化的实质到底是什么？企业文化建设的根本目标是什么？或者说，企业文化如何真正为企业的发展服务？

在此，笔者想从一个著名的企业文化案例——科龙集团“万龙耕心”文化塑造工程谈起，通过这一个案例来解答企业文化的实质到底是什么这一问题。

一、科龙：文化塑造活动案例获金奖后的巨亏

1、案例简介

科龙集团是位于广东顺德的大型企业集团，中国最大的家电企业之一。自1984年创业后的十多年里，科龙集团以务实、锐意进取的拼搏精神取得极大成功，从一家乡镇企业发展成为大型家电企业集团。科龙集团是国内第一家同时在香港、深圳发行股票的上市公司，邓小平、江泽民等国家领导人曾亲临视察，由此可见其当年的辉煌。

随着市场形势的不断发展，科龙集团所在的家电行业逐渐呈现严重供过于求的竞争态势，竞争日趋激烈，企业遭遇极大的经营压力。

在此背景下，1998年，科龙聘请以CI策划而闻名的台湾某策划专家及某大学教授为顾问，实施一项命名为“万龙耕心”的企业文化塑造工程，希望借助这一“耕心”工程能够进一步凝聚人心，提高士气，以适应家电市场日益惨烈的竞争。

下面是“万龙耕心”工程及相关的重要事件回放：

1998年8月18日，项目启动；

实施了样本数为5000人的内部文化问卷调查；

召开了3000人的新闻发布会；

12000名员工在10面“万龙耕心”旗帜上亲笔签名；

举办一场集团高层参加的，为时三天两夜的文化研讨营；

形成了文辞精美的“科龙文化纲领”；

“万龙耕心”文化塑造工程获得第四届中国最佳公关案例大赛金奖；

2000年，科龙公告亏损7亿元；

2001年，科龙再次公告亏损15.7亿元；

2001年底，科龙被民营企业格林柯尔收购，成为民营企业；

2002年，科龙集团在顾雏军的领导下，通过严格的成本控制实现扭亏为盈；

2003年，顾雏军通过成本+资本的运作，占据了冰箱市场的半壁江山，重塑冰箱格局。

2、问题思考

通过对科龙“万龙耕心”文化塑造工程重大事件的回顾，我们可以大致了解科龙这一文化活动的过程。当年科龙的“万龙耕心”文化工程声势浩大，外部反响热烈。从文字结果来看，其企业理念、奋斗目标非常具有振奋性，没有理由说不好，要不怎么会得到一个“金奖”呢？

然而，文化工程金奖与业绩巨亏这两幅图像似乎组合成了一道令人啼笑皆非的“风景线”，科龙2000、2001年的经营业绩表现及后来被收购的结局又让我们不得不思考下面两个最基本的问题：

第一，科龙的“万龙耕心”文化工程是否真正成功？

第二，如果说“万龙耕心”工程是成功的，那科龙为什么会巨亏？

3、案例分析

众所周知，企业文化建设对企业的经营具有强大的推动作用。对科龙“万龙耕心”文化工程，大家毫不怀疑是按照这一思维逻辑去预想的，也就是说，通过这一工程，大家的心理预期是：科龙应该会更上一个台阶。因为科龙是国内非常著名的大型企业，知名度非常高，其产品在中国消费者心目中拥有极高的地位，在过去十多年里科龙集团也一直是先进管理的典型。在这样的光环下，加之科龙集团在“万龙耕心”文化工程活动本身的宣传造势比较到位，使得这一案例影响巨大。

当外界还不知道科龙巨亏的时候，其影响是正面的，甚至可以说，科龙通过这一活动推进了中国企业文化的建设。但后来的事实无情地将人们的愿望打破。科龙“万龙耕心”文化塑造工程在金奖与巨亏之间，使很多人对企业文化产生了极大的疑惑。但必须认清的是，企业文化本身并没有错，而是当时的科龙做错了。

让我们继续对科龙这一文化案例进行分析。

早在1981年，美国哈佛大学教授特伦斯•迪尔和麦肯锡顾问阿伦•肯尼迪在其著名的《企业文化》一书就提出，企业环境是塑造企业文化最重要的因素，企业文化的塑造必须以外部环境的变化为基本的考虑依据。进入21世纪，中国家电产业经过多年的发展后，已经成为市场竞争程度最高的行业。技术成熟、产品同质化严重、市场供过于求成为家电产业的明显特征。在这样的产业状况下，品牌与价格已经成为竞争的最关键手段。

价格的后面是成本，成本的高低成为企业竞争胜利、能够获利的根本性问题。而科龙的致命问题是，缺乏对这一竞争形势的根本性判断，并据此进行真正的文化变革，建立以成本管理为核心要求的企业文化。这才是科龙最后失败的本质性。因此，科龙最终的结局，要么继续亏损直至被淘汰；要么被收购兼并，让新主人来完成适应新形势的文化变革。

当然，现在来说，科龙是幸运的，因为它被格林柯尔顾雏军收购了。顾雏军入主科龙，彻底改变了科龙的旧文化，把成本降低作为其最根本、最核心的工作，从根本上适应家电竞争环境的要求。而科龙也在被收购后的2002年实现了扭亏为盈，经营业绩得到完全改观。过去的2003年，顾雏军通过资本+成本的运作，成功地占领了中国冰箱市场的半壁江山。

二、企业文化的实质是什么

科龙的“万龙耕心”文化塑造工程案例被不断地被一些文化专家们拿来作典型案例，请注意，不是失败典型而是成功典型，这是有点可笑的。这说明，在中国，企业文化已经被一些所谓的专家们给空洞化、片面化、表面化了。对事实已经证明失败了的科龙“万龙耕心”文化塑造工程大肆引用为成功经典就是一例。这当然让很多企业管理才特别是从事企业文化建设的人士感到困惑。因此当谈到此话题时，笔者不得不要先从企业的本质说起，以便为企业文化正本清源。

1、认清企业文化建设的本源

企业是一个经济实体，它生来就是为实现利润这一目标而存在的，实现经济利益是企业的根本目标，它只有一个恒等的公式，即：

企业利润=企业销售收入—成本费用

更进一步地，企业经营的目的，就是让公式左边的利润最大化，而要达到这样的目的，又需要努力促进销售收入的最大化和成本费用最小化。因此扩大销售收入和降低成本费用就成为企业经营的根本性目标任务。企业的一切活动为此而来，为此而去。企业文化及其活动莫不如此。当然，我们谈企业经营目的的时候，是建立在一个基本的符合社会道德、法规的前提之下的。

思考企业文化问题，只有基于上述思维，才不至于被一些所谓的“专家”们拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危险之地。就如当年科龙“万龙耕心”文化塑造工程已经被后来的巨亏无情地宣告彻底失败后，还有所谓的文化专家将该案例列入优秀企业文化建设案例一样，这对企业文化来说是多么的悲哀。如何增加企业的利润、销售，降低企业的成本费用是企业文化的本源问题，企业文化的建设必须围绕这一本源才具有现实的意义。

2、企业文化的实质

根据一般的解释，企业文化是一个企业所坚持的价值观、理念及其具体表现出来的行为模式、规范等，包含了精神、制度、物质三个层面的内容。但是，这样的解释似乎过于中性，很难让人懂得企业文化应该怎么去做，怎么实现优秀文化的塑造，或者进行文化上的变革。科龙集团 “万龙耕心”文化工程及后来的变化，让我们对企业文化建设有了更深切的体会。

企业必须能够有效地整合资源，以达到对外部的适应性，只有这样才能在激烈的市场竞争中生存，进而实现持续发展。打造持续、有效的内部资源整合能力，以达到持续的外部适应性，这才是企业文化的要义所在。经过长期的思考与研究之后，笔者得出这样的结论：企业文化是企业在寻求最适合自己的生存、发展道路上所逐渐形成的生存方式。例如，惠普是世界公认的优秀企业，它的“惠普之道”其实就是惠普在长期的市场竞争中所形成的生存方式。而“惠普之道”其实也就是惠普的核心企业文化表现。

因此，作者对企业文化给出这样的解释：企业文化是企业在市场竞争环境中，为保证企业获得持续发展而选择或努力去营造的适应外部竞争的生存方式。这才是企业文化的实质所在。由此，企业文化建设的出发点是，让企业适应竞争。当我们从这个角度去理解企业文化的时候，也就给企业文化建设即企业开展文化管理指出了一个明确的方向：企业文化建设的根本目的，是建立能够对外部竞争环境具有高度适应性，并能根据环境变化作出迅速反应的行为方式的能力，这种能力其实也就是企业所拥有的根据外部竞争环境需要而对内部资源进行整合运用的能力。企业文化建设应促进这一能力系统的形成并维持好这一能力系统。

美国哈佛商学院教授约翰•科特所著的《企业文化与经营业绩》一书中，将企业文化的建设归纳为两个基本方面，一是企业的价值观，二是企业的行为方式。根据科特的观点，企业文化的实质应是指适应外部竞争环境的企业价值观及其价值观指导下的行为方式。企业拥有什么样的价值观，包括愿景、理念等，将决定你可能走多远，爬多高；企业所建立的行为方式将最终决定你能走多远，能爬到什么样的高度。这就是企业文化的力量！

第四篇：我从一个交通事故案例看[推荐]

我从一个交通事故案例看

《道路交通事故处理办法》第八条

指导老师

2008年7月15日至8月30日,在人民法院我参加了社会实践活动,在这期间我参与了一个交通事故现场清理引起的诉讼案件,通过自己的亲身经历,我对道路交通安全事故的执法与处理谈一谈自己的见解:

国务院《道路交通事故处理办法》第八条规定“公安机关接到报案后,应当立即派员赶赴现场,抢救伤者和财产,勘查现场,采取措施尽快恢复交通.”这一规定赋予了交通管理机关处理交通事故现场的职权,也明确了公安交通管理机关清理事故现场的原则是抢救伤者和财产,尽快恢复交通.下面就交通执法工作中这一原则的适用和把握进行了深入的调查.一、案情主要内容如下：2008年4月的一天,甘肃省天水市秦城区广源贸易货栈(以下简称广源货栈)雇佣司机尹某驾驶载有文具、小百货、小电器等货物的东风牌大货车由南向北行驶至我县省道（泾川-甘谷）线庄浪段南河大桥上时,由于该车右后轮螺丝断裂发生侧翻,占用了两条机动车道(该路有三条机动车道)和紧急停车带.庄浪交通大队接报案后派事故科民警赶赴事故地点,清理现场,疏导交通.为保证道路畅通,需要迅速清理货物.现场民警紧急调来吊车和拖板车,试将事故车辆连同货物整体吊装到拖板车上,但试了几次均不成功,加之货车翻在桥上,从桥上整体吊装,货物一旦散落到桥下非常危险.只能先卸下货物,车,货分别吊装清运.尹某及随车装卸工将捆绑货物的绳子锯断卸下货物.由于现场系省道（泾川-甘谷）线主路,车流量大,并且以大型货车居多,故民警拒绝了尹某提出的人工清运方式.先后调集,拦截了1辆铲车,5辆自卸车,耗时6个多小时,清运7车次,至清晨8时30分将现场清理完毕,恢复交通.事故车及所载货物运至密云县事故停车场,由尹某及随车人员保管.在清运过程中,该车部分货物发生损坏,后由于尹某等人保管不善和天气下雨,存放在停车场的货物也有部分丢失,受损.3天以后,广源货栈在庄浪县公证处见证下,与平凉货主共同对存放在停车场的货物进行清点,后将所有货物拉回天水市.2008年4月,广源货栈向庄浪交通大队申请国家赔偿。庄浪交通大队于当月作出事故科行为不违法确认书.2008年4月,广源货栈向庄浪县人民法院提起行政诉讼,请求确认事故科的清理行为违法,赔偿损失75000余元.二、争议焦点:事故科民警在依法履行清理事故现场职责中有无滥用职权行为,是否应当承担国家赔偿责任

原告提出,被告清理现场时,调来铲车和翻斗车象铲砂石一样将货物铲装到翻斗车上,翻卸到密云事故停车场,致使货物绝大部分损坏,部分丢失,给原告造成直接经济损失75000余元,被告的行为违反了《道路交通事故处理办法》第八条,公安部《道路交通事故处理程序规定》第十六条的规定,属违法行为,请求法院依法确认被告的行为违法.交通大队事故科答辩认为,原告单位的车辆在南河桥上发生故障,造成省道（泾川-甘谷）线主路南河桥由南向北一带主路严重堵塞;交通民警及时赶到现场,为保证勤务和交通畅通,采取措施清理了现场,履行了公 1

安机关的法定职责,不构成违法行为,请求法院依法驳回原告的诉讼请求.三、诉讼经过：

庄浪县人民法院经开庭审理后认为,行政机关及其工作人员行使行政职权不仅应当符合法律,法规,规章的明文规定,亦应符合法律原则.《道路交通事故处理办法》第八条规定:“公安机关接到报案后,应当立即派员赶赴现场,抢救伤者和财产,勘查现场,收集证据,采取措施尽快恢复交通.”这一规定赋予了公安交通管理机关处理事故现场的职权,也明确了公安交通管理机关清理事故现场的原则是抢救伤者和财产,尽快恢复交通.公安交通管理机关及其工作人员应当依法正当履行上述职权.交通民警作为处理交通事故的专业警察,在处理现场时,应当考虑事故发生的时间,地点,事故车辆的型号,损坏程度,货物的种类,数量等相关因素,采取适当措施以抢救伤者和财产,尽快恢复交通,在这一过程中应当避免因行使职权造成财产损失.由于被告没有考虑应当考虑的因素,只是采取了严重不当的清理方式清理事故现场,使相对人的合法财产受到了严重损坏,违反了公安交通管理机关在清理交通事故现场过程中应当遵循的法律原则,已构成滥用职权的违法行为.被告因为违法清理事故现场,致使货物严重受损,应当承担主要赔偿责任.2008年6月作出(2008)庄行初字第74号行政判决,确认交通大队事故科2008年4月在省道（泾川-甘谷）线南河桥段清理事故现场的行为方式违法;同时作出(2008)庄行初字第53号行政赔偿判决,判决交通大队事故科赔偿原告经济损失23000余元,诉讼费649.50元亦由交通大队事故科承担.交通大队事故科和原告分别上诉.平凉市中级人民法院于同年8月分别作出(2008)中行终字第177,180号终审判决,维持原判.四、调查分析

分析此案,我认为:

(一)交通大队事故科交通民警清理现场的行为的合法性

该东风大货车在省道（泾川-甘谷）304线主路发生的交通事故,经查是由于该车右后轮两条螺丝陈旧性断裂致使车辆失控导致侧翻,车上货物随车厢一同翻倒并损坏,事故原因完全是大货车司机行车前对车况疏于检查,没有及时发现车辆存在隐患造成的.事故发生后,尹某等人无能力自行搬运货物,只能由交通民警组织清运.当时正值深夜,现场无法组织人工清运,交通堵塞也不允许事故车辆在此地长时间停留.现场民警紧急调来吊车和拖板车,试将事故车辆连同货物整体吊装到拖板车上,为的是保证车载货物少受损失.但试了几次均不成功,加之货车翻在桥上,从桥上整体吊装,货物一旦散落到桥下对辅路的车辆,行人会带来极大危险.只能先卸下货物,车,货分别吊装清运.尹某及随车装卸工将捆绑货物的绳子锯断卸下货物,车上装载的7600只箱子随即散落在道路上.当时现场的紧急情况不允许,也没有条件组织人工搬运.按照《道路交通事故处理办法》第八条规定,赶赴现场的交通民警在查明事故没有人员伤亡的情况下,“抢救财产”和“采取措施尽快恢复交通”的法定职责对他们来说就同等重要.尤其在此案中,现场是省道（泾川-甘谷）线,这条路是连接天水、平凉两市的重要通道.经我局指挥调度中心测算,当时机动车日平均流量三千辆,平均每小时的车流量123辆,每天七至八时的高峰时段,每小时的车流量二三百两.当日又赶周末,如果该事故车辆造成长时间的交通堵塞,会给国家利益和公共利益带来更大的损失.在当时情况下,“采取措施尽快恢复交通”比“抢救财产”更为重要.交通大队事故科在时间紧急,车,货整体吊装又失败的不得已情况下,紧急征用车辆,用了四个多小时,运了七车次,才恢复交通,兼顾了公共利益和个人利益.因此,这种依法履行职责的行为是合法的.(二)交通大队事故科交通民警在特定情形下所采取的清理现场的行为方式也并无不当

交通民警清理事故现场的行为是行政事实行为,是依行政职权作出的,对当事人不具有法律的约束力.因此这种行为的具体方式在现行的法律法规中均没有规定.实施这种行为的行政机关应当根据事故发生的时间,地点,危急情况,受事故直接影响的道路状况和车辆通行情况及所具备的人力物力条件,来决定所应采取的必要方式.由于整个清理过程是在动态变化之中,其间也常常会发生事先不能预料的情况,从而使这种方式也会随之变化,以适应客观需要.对这种行为方式的客观评价,不能仅仅以结果定论,而更应当实事求是地评价其选用的方式,所要追求的目的与其依法应当履行的职责是否相一致.在此案中,负责清理事故现场的交通民警在车货整体吊装不能的情况下,紧急征用,调用铲车和自卸车,用了四个多小时,运了七车次,才完成了清理工作.其采用的方式在当时的特定时间,地点和情况下是唯一的,而不是事后人们坐在房间里可以设想若干个最佳方案可以实现的.经验和教训是事后总结的,指挥和决策是现场最需要的.现实的交通执法活动中,交通民警在现场处理交通事故,经常是为了抢救伤者,不得已而采取二次损坏事故车辆的方式来实现;也常常为了清理因违章超高被卡在桥下阻断交通的大货车,经常采取切割车辆的方式以实现恢复交通的目的.如果都以行为的结果来评价行为方式的正确与否,那么将会出现交通民警履行了清理现场的法定职责后,其所属的交通管理机关确因其所采取的行为方式给当事人造成损失而要承担国家赔偿责任.二审法院的判决结果从当事人角度看是维护了其合法权益,但对行政机关依法正确行使行政管理权造成一定的误导,也在一定程度上违背了行政诉讼法的立法本意.因此,法院司法审判对行政机关执法的行为方式应当有统一,客观的评判标准,这种标准应当是法治层面的,即衡量它是否做到了在法定职权范围内行事,正当地履行了法定职责,最大限度地保障了公共利益和公民个人利益免受损害.(三)对清理现场过程中所带来的不可避免的重大财物损失,根据公平,合理原则,国家可以给予适当行政补偿

《国家赔偿法》第二条规定“国家机关和国家机关工作人员违法行使职权侵犯公民,法人和其他组织的合法权益造成损害的,受害人有依照本法取得国家赔偿的权利.”行政机关依法履行职责中无违法行使职权的行为,就不应当承担国家赔偿义务.行政侵权通常起源于行政机关或公务员的违法或不当行为,行政机关适用法律行为不产生行政侵权.在此种情况下,国家给予受损失的公民或法人的补偿属于行政职责或义务范畴,不属于国家赔偿范围.行政机关在职权范围内出于正当目的和理由的行为属于合法行为,不应当确认为滥用职权.“滥用职权只限于那些出于不正当目的和理由的行为”.交通民警处置交通事故现场,为了抢救伤者有时会造成事故车辆的二次损坏;有时为了道路畅通,不得不采取解体事故车辆的等方法,这当中都不可避免会给当事人的财产带来损失.对这种损失,交通管理机关不应承担国家赔偿责任.据了解,我国即将出台的行政强制措施法,将这种由于当事人的过错造成公共利益受损,行政机关依法进行清理的,有过错的当事人还要承担清理费用.如果当事人无过错,行政机关对其遭受的损失,可以给予适当行政补偿.此案中,原告由于自身过错致使车辆发生故障造成侧翻,使其车载财物遭受损失,清理的过程中再次造

成损坏,如前所述是不可避免的;清理后的货物存放在停车场,由于原告方的保管不善和下雨,又使货物发生部分丢失和雨淋,因此,原告所遭受的损失是多因一果.为了保护当事人的合法权益,交通管理机关可以承担适当行政补偿.在当今依法行政,国家强调最大限度保护公民,法人合法权益的法治大环境下,如何在处理交通事故中调动最快捷,最科学的人力,物力资源清理事故现场,减少事故当事人的损失,更合理地兼顾公共利益和公民,法人利益,追求最大社会效益,是交通管理机关不断思考和总结的一个重要课题.

第五篇：从一个失败案例看IT战略规划

从一个失败案例看IT战略规划

2012-07-19 17:09:12 来源：CIO时代网 互联网

C运输公司位于华中某地，是中国较大的运输企业之一。主要从事货运、油运、集装箱运输及其他特种运输服务，除此之外，该公司还经营旅游、房地产、制造等多种业务。

公司业务众多，同时该公司的下属子公司在地域上分布也比较散，下属的八个大型一级子公司分布在四省两市，作为整个集团企业的C公司在综合协调管理方面存在非常大的难度。

为了搞好全公司的综合管理，使总公司能够全盘了解整个企业的经营状况，协调各方面有效运作，使各个分公司步调一致地运转，从而发挥整体优势，总公司专门成立了一个经营活动分析决策小组。组长由副总经理林刚担任，小组全盘负责整个集团的经营信息的收集、整理和分析，并提出决策思路。C公司有一个信息中心，主要负责企业的计算机管理系统的维护和开发，其中，开发这块是一个叫梅铁的人负责。

数据拖经营后腿

工作组工作的头几个月里，已有不少问题显现出来。

具体表现在三个方面：

一、下属子公司数据难以及时汇总提交。除了子公司统计上报有时不及时外，各公司数据上传方式也各不相同--传真、邮寄书面报表、通过电话线直接报数据，还有的是通过软盘（那时互联网还不普及），五花八门。这些数据到总公司各部门后又经过手工汇总填表才成为决策分析能够用的数据。整个传递、汇总、分析填报的 过程要花2到3周。经常出现的情况是当数据收集齐了、报表出来了，工作组开会作经营决策分析的时候，决策的内容是上个月的，也就是事后决策，毫无意义了。

二、数据不一致，即经过汇总的数据，通过各部门的报表出来后，相同的指标具体数值却不一样。如财务处的人员工资总额与劳资处报的不一样，运输处报的每吨公里耗油量与技术处报的不一样，如此种种，虽然差别不大，但常常使经营分析小组无所适从。

三、数据和分析手段有限，无法进行深入分析。各部门提交的数据是经过层层汇总填报出来的，到了工作组就只有一个总数了，当发现一项数据有必要进一步分析时往往只能向下追索一层数据，如果还找不到问题就只有作罢。同时作为手工计算难以运用数学模型作出复杂的分析计算。

这三个方面问题的存在，使得经营活动分析工作难以有效开展。

在这种情况下，林刚想到通过计算机数据快速传输和快速处理，应该能很好地解决这个问题。具体任务落在了梅铁身上，并要求在两个月内完成。

边界问题

信息中心有一定的开发力量，而开发这套系统需要对C公司各部门业务和现在使用的计算机管理系统很熟悉，梅铁决定由信息中心自身承担起这项开发工作。随着开发的进展，梅铁意识到这是一个混乱和充满变数的项目。

首先是系统的边界问题。各部门已经不同程度地用了计算机管理。财务这一块已经建立了比较完善的财务管理系统，总公司、二级和三级子公司都应用了统一开发的财务管理系统，并且能够通过点对点的数据传输实现报表的汇总；技术处也已有燃耗统计系统，但是数据是由各子公司报上来再由技术处录入后生成各种报表；劳资处是信息中心自己开发的管理系统，有什么进一步的需要都好说。其他部门基本上还没有相应的计算机管理系统。

如果系统边界定在各子公司，那么财务系统不仅没有充分利用，而且还要增加财务人员的数据录入量。这样的话，等于又重复开发了部分财务报表系统，不仅得不偿失而且在时间上也是来不及的。燃耗系统和人力资源管理系统都有相同的情况。边界统一划在子公司，还面临是否与子公司现有系统接口的问题。经过反复考虑，梅铁决定不统一划定边界，如果总公司现有的系统能够连接就与之连接，从现有系统中抽出分析所需的基础数据。没有系统的就由子公司相关人员录入再将数据传输到总公司汇总。至于子公司的系统一律不考虑连接。

系统边界定下来后，接着就是数据的统一问题。在上报的数据中，来源于不同部门的指标相同但数据值有很多不一致。

能不能通过计算机来解决，如何解决，这是必须考虑的问题。通过深入细致的分析，梅铁认为，有些可以通过计算机解决，有些是管理方面的问题，在相关部门的配合下可以解决一部分。

第三个问题是如何运用各种数学模型对数据进行深入分析。考察了相关工具和平台后，梅铁认为这方面没有太大的问题。确定了这些大政方针后，梅铁就带领开发队伍边作详细设计边开发了。然而当他们着手具体的开发工作时，才发现更大的问题还在后面。

统一数据

首先是与现有系统相衔接的问题。财务系统是由子公司投资的一家计算机公司开发的，该公司在技术上十分配合，但问题是两套系统在技术平台上很难结合。

财务系统开发的比较早，同时也考虑到可靠性的问题，应用的是UNIX操作系统和INFORMIX数据库，这种平台与当前系统的WINDOWS NT和MS SQL SERVER很难直接连接。

好在财务系统的开发商非常配合，共同研究想出了一个变通的办法。那就是在财务系统上开发一个小程序，将需要的财务数据传换成通用格式的文件，通过这个文件将数据导入新的系统。

同样的问题也在燃耗系统发生，具体原因倒不是平台不一致，而是数据结构不清楚。该

系统是3年前请某高校的一个教研室开发的，由于人事变更当初的开发者早就去无踪了，又没留下相关文档，直接分析现有系统又不现实。面对大量的数据而无从下手，只好放弃该系统，自己从基础做起。

人力资源系统相对要顺利一些，可以直接与现有系统相连并可以实时取出数据。对于子公司五花八门的应用系统，信息中心是再也没有精力和耐心与它们一一对接 了，统一做一个录入程序，让子公司各部门有关人员各自录入。虽然数据总量比较大，好在分散在各子公司各部门，录入人员基本上能接受。

数据是能够收集上来了，但由于数据的来源不一，这些数据是按照不同的格式和标准组织的，相同的数据在不同的数据表中按照不同的字段名和不同的格式存储。这种不一致的数据格式在整个数据库中占20％多，而这些相同指标的数据只有统一对应起来才能进行与其他数据的关联比较，否则的话数据再多也只是一盘散沙。

数据分析功能的开发相对数据采集和整合要容易一些。原先的构想是对运用一些商业智能工具如BO、SPSS来对集中的大量数据进行挖掘和分析，但是后来改变了这一思路。一是因为购买正版的商业智能工具所花费用不是一个小数目，一套基本版的BO就要40万人民币，这大大超出了预算，同时也需要花一定的时间来熟悉使用。另一方面作为分析系统的用户——工作组，主要还是需要他们自己设计的一些表格，至于进一步的数据挖掘，要求并不很高。梅铁采取了折衷的办法，先完成必要的报表，再运用一些分析工具制作一些常用数学模型分析。

经过历时2月的紧张开发，整个系统终于完成了。把历史数据拿来试一试，结果基本正确，为了赶在月度分析会上使用，系统测试就这样简短而匆忙地完成了。通过连接、安装、分发，系统基本到位，万事具备只等数据了。

建设没有变化快

工作组在系统开发的这两个月里，仍然采用老一套的报表收集和分析方法，问题是越来越大。工作组大部分时间不是用在分析上，而是花在数据的收集和计算上，决策工作难以推进。现在希望的目光都集中在这套新上的系统上。信息中心也不负众望，在工作组的督促和信息中心人员的指导下，数据通过各种渠道陆陆续续汇集到总公司计算机房服务器的数据库中。开会的那天，林刚着实得意了一把。看着投影屏幕上哗哗翻动的表格、流畅滚动着的数据、色彩丰富形式各异的分析图形，兴奋之情溢于言表。除了赞叹计算机应用的美妙外，也把信息中心的工作大大肯定了一番。

这次分析决策系统的亮相算是一切顺利，再往后，问题就慢慢地暴露出来了。由于这套系统本身就搭建在一个不统一不坚实的基础上，就像建筑在一堆乱石上的楼房，一旦有那一块石头发生松动，整栋楼房就会分崩离析。而基础的改变，在这样一个竞争激烈的市场环境中是无法避免的，系统的崩溃也就只是时间的问题了。

第一块松动的石头就是人力资源系统。该系统是公司自己开发的，系统的开放性较好，数据的提取很方便。但从功能上讲比当前市场上成熟的人力资源管理系统要简单，只能够满足人员管理的一般需要。同时计委和经贸委共同推荐了一套人力资源管理系统，虽然没有要

求必须购买，但是很多要上报的报表在该系统中都有现成的。在劳资处强烈要求下，人力资源管理系统更换了，于是分析决策系统的问题就来了。

第二块松动的石头就是工业子公司的组建。总公司下属的很多子公司都是综合性公司，有运输的也有制造的、房地产的。现在总公司实施了一个工业重组的方案，把所有子公司下属的工业企业合并一个独立的子公司，由总公司直接管理。这样一个合并不仅带来机构人员的变化，也带来了数据上报来源、统计数据指标以及统计分析方法的变化。这些变化都需要分析决策系统做出相应调整。

第三块松动的石头是部分业务统计指标的增加。由于分析决策系统采用了大量的关联对照表来解决基础数据规则不统一的问题，因此每次涉及到这些关联数据的运算 都要一一查询相关的关联表，大大降低了系统的运行效率。而这些关联表的数量会随着不一致指标的增加呈几何级数增加。这些关联的增加不仅降低系统性能，也使 系统复杂度大大增加，达到一定数量后，系统就达到崩溃的边缘了。以燃耗统计指标为例，为了降低燃耗成本，总公司在一定范围内推行一种新型的燃油，以替代原 来使用的燃油。新燃油的使用情况需要通过报表数据反映出来。这一个燃耗指标的增加，相应增加了3个关联对照表，燃耗统计数据的速度大大下降。

接着第四、第五块石头松动了……

变化的速度大大快于信息中心开发速度，问题不断产生，开发人员也不断修改，但缺口是越来越大。在第二个月的分析会上就已经有少数数据出不来，到第三个月就有不少的数据出不来，到第四个月就只有少数数据出来，第五个月……

一年以后，当梅铁看着桌上刚刚完稿的厚厚的一本公司信息化规划时，才感到由一年前一个失败项目所背负的责任稍稍减轻了一些，从失败中吸取教训并避免犯同样的错误是他制定信息化规划的原因之一。