09-10中国品牌危机案例及分析（写写帮整理）

第一篇：09-10中国品牌危机案例及分析（写写帮整理）

十大危机公关案例

案例一：丰田汽车召回门

事件主角：丰田汽车

发生时间：2010年2月-3月 危机根源：产品质量故障

危机类型：产品危机

关注指数：★★★★★

事件过程：

由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。

在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。

2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。

危机案例评点与分析：

2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代！谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。

面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。然而，丰田公司的处理，仍然两次错失解决危机的主导权。

但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。

“态度决定命运”，对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失;而态度不好，再好的方法也会无济于事。这也是对于丰田在此次“召回门”事件中的一大启示。案例二：惠普蟑螂门 事件主角：惠普

发生时间：2010年3月15日

危机根源：产品质量事故

危机类型：企业声誉危机

关注指数：★★★★★

事件过程：

央视在2010年3.15晚会上对两款惠普笔记本电脑的大规模质量问题进行了报道，惠普公司客户体验管理专员在接受采访时，对惠普笔记本的故障原因作出自己的解释：中国学生宿舍的蟑螂太恐怖！此言一出，随即引起消费者愤怒，网友创造《蟑螂之歌》讥讽惠普。

3月16日凌晨，惠普在其中文官网公开道歉，并推出“客户关怀增强计划”，即为问题笔记本电脑提供延长保修等服务。惠普表示考虑对曾支付过主板的邮寄和维修费用的用户提供补贴，但未对消费者的召回要求给予回应。

危机案例评点与分析：

3.15维权日对于任何一家企业来说都是一年最重大的黑色日子——只要被央视315晚会点评批评到的企业，都意味着名誉扫地甚至是倒闭。作为全球知名的IT公司，惠普会被搬上中国最具影响的舆论审判平台，这实在是令人惊讶。在经历了客服录音曝光、质量门、蟑螂门和召回**后，惠普在中国市场的用户满意度和信任度受到了巨大挑战。这也让惠普公司意识到：中国消费者的维权意识正上升到一个新的台阶和高度。

从公关的角度审视，惠普在此事件中存在失误有二点：

1、对央视“公关”

不足。许多中国企业尽管已有很高知名度，但仍然每年投巨资去央视做广告，目的不在提升知名度，而是在于“讨好”央视——在媒体的潜规则作用下，当利益交换完成之后，媒体的舆论监督的公正必然受影响，这也是中国媒体环境的悲哀。

2、对消费者过往的投诉重视不足。惠普的金牌服务一向备受中国消费者质疑，这种服务外包式的方式过份依赖外部公司的做法，往往导致对终端监控不位，最终损害的是惠普自我吹嘘的金牌服务招牌。数以千计的消费投诉事件的累积，最终引发了重大危机事件爆发。

“蟑螂门”事件让惠普名誉扫地。这也是这家中国最知名跨国企业在进入中国20多年之后受到的一记重击。作为一家成熟的跨国公司，惠普有庞大的公关团队与外部公关咨询公司辅以处理危机，但惠普将绝大部分精力摆放在危机爆发之后如何“搞定”媒体之上，而忽视对自己内部建设以及消费者沟通的重视，这种本末倒置的做法使得惠普危机的爆发成为一种必然。这次危机事件给惠普公司敲响了警钟，在面对进入中国市场25年来最大的一次公关危机时，惠普应该看到在公司发展的同时，基层方面的工作也要做足，不能只看到生意的增长，而应该考虑到最终拉动生意增长的消费者体验和感受。

案例三：肯德基秒杀门

事件主角：肯德基

发生时间：2010年4月

危机根源：企业信誉

危机类型：诚信危机

关注指数：★★★★★

事件过程：

2010年4月6日，肯德基中国公司在网上推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热潮。但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券（优惠券上标明复印有效），突然被肯德基单方面宣布无效。而中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现，并向顾客致歉。但“各门店给出的拒绝理由并不一致”。

消费者认为是肯德基忽悠了大家，在各大论坛发表谴责帖子，不时出现“出尔反尔，拒食肯德基”这样的言论，有网友甚至把各地的秒杀券使用情况汇总，一并向肯德基投诉。肯德基陷入“秒杀门”。

4月12日，肯德基发表公开信，承认活动欠考虑，未能充分预估可能的反响，承认网络安全预防经验不足，表示应对不够及时，个别餐厅出现差别待遇带来不安全因素，承认第一次声明中“假券”一说用词欠妥。

6月1日，肯德基在中国内地的第3000家餐厅落户上海，公司高层首次就“秒杀”事件公开向消费者致歉。

危机案例评点与分析：

肯德基“秒杀门”的事件本身以及发生之后的危机公关处理手段都是失败的。“秒杀”是网上竞拍的一种方式。“秒杀门”源自去年的淘宝秒杀门。首先暂且不论电子优惠券的真假，肯德基各门店单方面以不同的理由取消活动已经侵犯了消费者的权益。实体店运用网络电子商务手段搞促销优惠本来无可厚非，但因为经验的不足且处理不当带来的必然是信誉的损失和消费者的流失。

在消费维权方面，今天中国消费者越来越成熟：当肯德基在秒杀门事件上表现诚信缺失之后，许多愤怒的网民在互联网集结成群惩罚肯德基——许多城市网民互相约定在就餐的高峰期一起涌进肯德基，并在肯德基餐厅中叫麦当劳的外卖，这种带有行为艺术性质的恶意维权行为得到许多年轻网友的响应。面对汹涌的舆论压力，肯德基最终不得不承认错误。

本人在拙著《网络危机管理：web2.0时代的企业危机解决之道》（《网络危机管理：web2.0时代的企业危机解决之道》林景新/著，暨南大学2009年5月）一书中也指出，随着网络web2.0环境的到来，我们迎来了一个“大众麦克风”的时代：在这种新传播环境中，每一个人都是自媒体，每一个人都是传播者，每一个人都是舆论影响者——网络舆论已经成为了企业危机的放大器和触发器。在网络的推动作用下，来自于网络的民意会发挥巨大的影响作用，缺乏对网络舆论的监测和引导管理，是此次“秒杀门”事件愈演愈烈的原因之一。

没有对商业本质的认识，没有对自己品牌的珍视，没有对消费者的尊重，即站的高度不够高，境界不够高，公关手段是不会高明的。在一个不断成熟的消费氛围中，消费者维权的意识必然越来越高，维权的手段也必然越来越多元化，企业必须高度重视与消费者之间的沟通与关系维护，防止出现恶性的消费维权事件，从而引发企业危机事件发生。危机的管理手段再高明，也不及做好预案工作，把危机扼杀在源头里——“预防胜于治疗”，是企业在进行危机管理的时候应该看到的原则。

案例四：美的紫砂煲黑幕 事件主角：美的集团

发生时间：2010年5月

危机根源：虚假宣传

危机类型：企业信誉危机

关注指数：★★★★★

事件过程：

5月23日，央视《每周质量报告》揭开紫砂黑幕，美的紫砂煲所谓的“纯正紫砂”根本不是真正的紫砂，实为普通陶土添加化工原料加工而成。23日下午，美的向消费者和媒体道歉，承诺立即纠正不实宣传，对美的电炖锅公司立即停产整顿，停止销售，设点接受消费者退货。各大卖场全面撤架。但第二天，美的紫砂煲被曝出退货要收折旧费，也没有具体退换货细则。第三天，美的生活电器总裁通过央视新闻频道承诺，无条件退换货，且“无发票也能退货”。第四天，美的方面却发生变卦表示“无发票不能退货”。一周后，退货有了新版本，先鉴定，后退货。“紫砂门”还未平息，美的又陷入“改口门”。

危机案例评点与分析：

“紫砂门”曝光后，美的需要做的应该是真诚向消费者道歉，承认存在销售欺诈的错误，并及时为消费者做退货处理，以求最大限度地挽回消费者的信心和支持，保护美的企业和产品的整体形象；但令人遗憾的是，美的目前的做法看不出其有任何忏悔之心。从决策角度，美的宣称其紫砂煲没有问题拒绝消费者退货，这种策略必然是生活电器事业部由于部门利益考量而定的。但生活电器事业部没有看到的是，为自己部门之利，可能连累的整个美的品牌价值损失。

美的“紫砂门”事件本身备受关注，其后美的出尔反尔，对退款条件的限制则再次引发消费者的强烈质疑。从危机扩散的角度来分析，美的此次紫砂煲的造假危机，损失决不仅仅是生活电器事件部数十亿的市场销售，而更可能以此影响投资者对美的作为上市公司的品牌声誉的信任。如果危机管理不当，美的品牌声誉严重受质疑，则可能引发资本市场的连锁反应，投资者抛售美的股票的狂潮。一旦按照这样的路径发展，美的多年以来建立的品牌将会毁于一旦，陷入万劫不复之地。

在震惊中国的三鹿三聚氰胺危机中，温家宝总理告诫中国企业家：“企业家的身上应该流着道德的血液。”一个企业家或企业身上应该流着道德的血液，只有把看得见的企业技术、产品和管理，以及背后引导他们并受他们影响的理念、道德和责任，两者加在一起才能保护企业在复杂多变的市场环境中长治久安。

在美的“紫砂门”曝光之后，美的的危机公关可以说是不到位的。这不仅造成了美的本身企业的损失，更为严重的是整个家电电饭锅行业的损失。“紫砂门”事件之后，消费者对类似紫砂煲产品信任度大减，同时对“大品牌=产品好”这样的定式产生质疑，这对任何一个企业来说，都将是一次致命打击。

当企业身上流着不是道德的血液，当企业故意踩踏社会责任底线时，这样的企业纵使其危机管理的策略再高明，也难以挽回民心。三鹿的前车之鉴并没有警醒企业，美的正奔向深不见底的危机深渊。案例五：富士康跳楼事件

事件主角：富士康

发生时间：2010年5月

危机根源：内部管理

危机类型：企业形象危机

关注指数：★★★★★

事件过程：

2010年1月至6月，一共有13位年轻的富士康职工选择跳楼结束他们鲜活的生命，富士康被贴上血汗工厂的标签。2010年5月26日，在深圳龙华厂，富士康科技集团总裁郭台铭首度公开面对数百家媒体。当着千余人，他深深三鞠躬，“除了道歉还是道歉，除了痛惜还是痛惜”。郭台铭鞠躬道歉的形象被境内外媒体所广泛报道，“精神血汗工厂”等名词出现在境外媒体上。作为全球最大的IT、消费电子产品代工企业，富士康的连续的自杀现象让苹果、惠普等全球知名IT企业发表声明表示高度关注，富士康连跳事件已经成为境内外舆论所广泛关注和探讨的话题。

危机案例评点与分析：

面对汹涌而来的危机，富士康一开始采取的回避与沉默姿态。但随着自杀人数的不断攀升，董事长郭台铭终于坐不住了。

2010年5月26日，11跳后，郭台铭终于亲临深圳，陪同媒体参观工厂，召开新闻发布会，鞠躬道歉。

随着富士康开展系列的危机公关策略：主动配合政府彻查事件；宣布为所有员工加薪30%以上；成立庞大的心理咨询团队进驻富士康，定期为员工提供心理咨询；邀请外部专家成立企业监察团，监察富士康用工情况，同是为富士康企业管理提供决策参考；在全工厂加装防自杀防护措施等。在事件的整个过程中，始终有政府部门在参与，这体现了政府负责任的态度，也为企业增添了更强的说服力和可信力。

在2010年的富士康跳楼事件中，我们看到的是富士康在迫于危机压力下不得不进行的危机公关。在出现“10连跳”后,郭台铭才站出来回应外界质疑。显然,郭台铭的步子慢了，他也为此付出了惨痛的代价。在整个危机公关过程中，富士康经历的是一场惊心动魄、跌宕起伏的磨难和考验。如果说富士康在这次的危机公关中还有做得不到位的地方，那么就是富士康的处理手段更多的是“治标”而不是“治本”的，企业的危机公关工作只能说遏制住了事态的进一步发展，但并没有在媒体高度关注的情况下，起到恢复品牌美誉度，提升企业形象的作用。

作为一家庞大的代工企业，富士康有着成熟的企业运营经验，但对于危机管理成熟度却没有上升相应的高度。2006年，富士康与当时批评其为血汗工厂的《第一财经日报》打了一场轰动全国的诉讼战，就显示出这家庞大企业严重欠缺的危机管理能力——官司最后的狼狈收场不仅使富士康名声扫地，而且给公众造成傲慢、自大、对抗舆论的负面形象。2010年的跳楼事件教训，使得富士康不仅认识到危机管理重要性，更认识到在一个透明化的时代企业进行透明化管理的重要性。而我们呼唤的是，富士康在经历这次危机事件后，能够好好反思企业内部存在的问题，包括对内的公关和对外的公关，在如此沉重的代价之下进一步完善企业内部机制，重塑品牌的形象和美誉度。

案例六：霸王洗发水致癌事件 事件主角：霸王

发生时间：2010年7月

危机根源：媒体报道

危机类型：产品质量危机

关注指数：★★★★★

事件过程：

短短二三天时间，霸王经历了企业最惊险生死劫。

2010年7月14日香港媒体报道，霸王(01338.HK)旗下产品含有被美国列为致癌物质二恶烷。消息一出，危机的狂潮即刻掀起，各大主流媒体、各大网站开始进行疯狂地报道。各种批判性很强的网络专题也随之推出。霸王股价一天之内暴跌14%。

强大的危机激流将霸王打了一个措手不及，但事件很快又柳暗花明。

7月16日，广东省质监局发布新的检测报告称，霸王的二恶烷含量是安全的。对于霸王产品的合法性来说，质监部门的检测报告代表了官方对事件的定调。但对于市场与消费者信心来说，质监部门的报告却非金枪良药，无法在短时间迅速重振消费信心。危机案例评点与分析：

在一个资讯发达的时代，即使是媒体的错误报道，在公众容易对媒体偏听偏信的心理作用下，在网络媒体的放大与推动下，任何对于企业或产品的负面报道都可能引发一场大的危机**，这正是新市场环境下，每一家企业都可能遭遇到的挑战。消费信心的崩溃如山倒，但消费信心的重建却如抽丝剥茧般需要漫长的过程。

公共关系要义告诉我们，认知就是事实：公众对事物认知就是最高的事实，是超过事件本身的印象“事实”。在霸王处理此次危机时，措施基本只停留在官方声明的层面上，不能与公众良好沟通，危机威胁仍然存在。霸王产品检测无毒，但品牌“毒性”在消费者心中仍未消退。新浪网的网络投票调查结果：超过七成的网民不再相信霸王，不愿意再使用该品牌产品，纵使官方无毒的检测报告高悬其上。

霸王的“品牌毒性”主要由三方面形成：

1、代言人成龙不断消退的个人声誉影响霸王品牌的信任度。

成龙已经成为强大的品牌代言毒药：代言小霸王学习机，垮了；代言汾湟可乐了，没人喝了；代言北方汽修学院，假办学的；代言开迪汽车，卖不动。成龙有着极高的个人知名度，但却其代言的产品却屡屡因造假、宣传过度、夸大其辞而令到他个人声誉严重受损。正因如此，当成龙代言与虚假代言划上等号时，无论对于成龙还是代言的品牌都是造成了双重的负面冲击。

当成龙在霸王电视广告上，不断抚摸那把枯草一样的头发时，包括我在内无数电视观众一直在为他捏一把汗——这样一条夸大其辞的广告，迟早会害了成龙。2010年的中国十大恶俗广告评选，霸王－成龙代言广告无疑将入选。

2、广告宣传很强，公共关系建设很弱。

毫无疑问，霸王是广告宣传的大户。铺天盖地的广告宣传令到霸王产品的知名度很高，但其企业的透明度却甚低。这也反映了霸王在公共关系建设方面的缺失，只以强大的广告投入去提升消费认知，却未能以良好的公共关系活动去建立消费信任、未能系列以社会责任履行去建立品牌美誉度、以及未能建立彼此价值认同的全国性的媒体关系。当危机忽然来临时，透明度很低、媒体关系很差、品牌声誉不好的企业必然受到巨大的冲击。

3、霸王单向思维的错误危机应对策略。

在危机刚爆发之时，霸王董事长一方面坚决否认产品出现问题，称含有二恶烷是所有洗发水产品都含有的物质，暗指是行业“潜规则”，此言论引发其他洗发水品牌及媒体的抨击。另一方面则指责事件是竞争对手策划，目的在于打击霸王品牌声誉。在事件扑朔未明的情况下，霸王这么简单地下结论，难免令人怀疑霸王此举纯粹是为产品避责。在危机应对价值排序中，社会利益应该高于企业利益。在此次危机应对之中，霸王至始至终未曾体现出对社会利益及公众利益的关注，只是站在企业利益的立场上，进行辩解与推责。所以，即使最后官方声明认可其产品“无罪”，但从消费心理中，公众仍然会认为霸王“有罪”。

过往许多残酷的案例告诉我们，危机事件的爆发对企业造成的巨大伤害并不仅仅取决于事件本身的严重性，许多时候是取决于企业面临危机时的决择：能否正确制定危机管理的策略、能否快速有效与媒体沟通、善后在恢复中否有效获得消费者信任等。

对于霸王来说，此次二恶烷危机事件既是坏事也是好事：坏处当然是给企业造成巨大的利益损失。但好处却提醒了霸王，企业遭遇危机是一种必然，没有经受过危机之火考验的企业永远都是不成熟的企业。在一个充满不确定性的危机环境中，任何企业特别是行业领导品牌更必须有强烈的危机意识与全面的危机应对体系，这样方能保护企业之舟驶过惊涛骇浪，直抵基业长青的彼岸。案例七：真功夫“排骨门”事件

事件主角：真功夫

发生时间：2010年7月

危机根源：食品安全问题

危机类型：诚信危机

关注指数：★★★★☆

事件过程：

7月16日报真功夫进口排骨的质量问题，引发全国媒体关注。真功夫进口排骨安全与否，演变成了一场“排骨门”。

2010年7月，真功夫“排骨门”内部会议资料曝光。这些内部会议资料显示，从2008年到2009年10月，因为进口排骨价格低于国内市场价格，真功夫排骨分别由“苏州虹信国际贸易有限公司”和“佛山俭美冷冻食品有限公司”从美国和丹麦进口。但所提供的进口排骨中被发现胶线、胶粒、脓包、石头、异味。

真功夫相关负责人表示，餐饮企业在原料采购过程中遇到一些有质量缺陷的原料不可避免，但有问题的原料在每次检验发现后全部销毁，绝对不会流入下一道生产环节。

真功夫同时表示，自今年1月份起，其已正式终止了与虹信、俭美的采购合同。目前80%都是国内采购，已与雨润、双汇、金锣有长期的合作合同，与中粮、新尚食等都有合作，能够保证货源供应。

危机案例评点与分析：

真功夫的此次事件，引发了行业名企的信用危机。作为本土快餐行业之翘楚，真功夫陷入“排骨门”**，一方面引发消费者对食品安全的担忧，使得公众对于长期以来困扰着中国企业的食品质量更加质疑；另一方面，真功夫此次危机事件也引起全社会的深思：名牌企业卷入质量安全危机漩涡，反映了我们的市场诚信、商业伦理还距离甚远。真功夫的“排骨门”事件以及其危机应对手段给我们一个其实：对待消费者，我们不要想着如何去欺瞒和蒙骗，而是应该保持坦诚的态度和遵循真诚沟通的原则。无论是在接受记者面对面的采访，还是在发给各大媒体的新闻通稿中，真功夫方面一再强调，问题排骨绝对没有送进门店，被消费者食用。

为撇清和这两家问题排骨供应商的关系，真功夫在向各大媒体提供的新闻通稿中称2010年1月份正式结束与这两家供应商合作关系。在另一份新闻通稿中，更是自相矛盾。资料显示，在4月29日的紧急采购委员会上，真功夫对虹信和俭美关于进口排骨检疫证明的缺失及涉嫌制假，提出了处理意见。

对于食品安全这个敏感的领域，任何的危机事件都可能引起整个行业的动荡。真功夫的“排骨门”事件表面上对国内餐饮业其他企业不会造成大的影响，但事实上，仍有相当一部分消费者会由此事延伸至整个国内餐饮业，对该行业的安全卫生持怀疑态度，不信任该行业的质量安全监督行为。

案例八：金浩茶油致癌物超标事件 事件主角：金浩茶油

发生时间：2010年8月

危机根源：食品质量安全

危机类型：信任危机

关注指数：★★★★☆

事件过程：

2010年8月下旬以来，金浩茶油被曝出苯并(a)芘超标，国内最大茶油生产企业——金浩茶油股份有限公司受到公众强烈质疑，与金浩公司一起站在舆论风口浪尖的，还有湖南省质量技术监督局。实际上，早在今年2月18日湖南质监局即已通过抽检，查出金浩茶油的9批次产品存在苯并(a)芘超标，却在长达半年之内未公之于众。

9月1日，在曝光压力之下，食用油公司金浩茶油终于为一个隐瞒了5个月的消息作出道歉：今年3月，金浩茶油等一批公司生产的茶油被查出含有超国家标准6倍的强致癌物质。金浩公司的道歉还透露，尚有近10吨含致癌物质的茶油未被召回。金浩公司还承诺将按照相关规定对消费者进行退款和补偿。9月2日，湖南省质量技术监督局也开始“发声”，就该事件进行说明，并于随后采取了一系列处理措施，包括责令金浩公司停产整顿，召回问题产品等。

9月6日，金浩茶油股份有限公司董事长刘翔浩在其微博上透露：现在消费者手中还未召回的9个问题批次的产品数量为491公斤，价值约30万元。据不完全统计，事件导致的市场损失至今已过亿。危机案例评点与分析：

在这次金浩茶油的致癌物超标事件中，我们可以看到的是企业联合政府共同上演的一出失败的危机公关戏码。由此，一起看似简单的产品质量“个案”，演化成一场公众信任危机。

金浩茶油的致歉，可以说是被逼出来的。金浩茶油被查出含有致癌物质超标6倍”的消息在网上广泛流传时，金浩公司的第一反应却是矢口否认，后来实在瞒不住了才改口承认并道歉。而此时距消息传出已过了11天--金浩公司失去了与消费者坦诚沟通的最佳时机，也丧失了公众的信任。

直到9月1日，在媒体不断逼问下，面对公众质疑，陷入信任危机的金浩公司除了加强产品召回，董事长刘翔浩在微博和网友交流，并以个人名义发表公开信向消费者再次表示道歉。孰料此举不仅没有得到认可，反而招来网友指责为公关秀，缺乏诚意。

最好的处理方式是企业必须正视自己存在问题，大胆地站出来去面对现在发生的这场危机。目前国内部分企业因为自身或者是环境的因素，对于自身品牌和利益认识不够，大部分尤其是一些地区性企业片面的认识自身利益仅仅是能够看得到的物质收获，而忽视品牌和形象这些无形利益。造成企业在品牌以及企业形象推广过程中着重推广产品，即使有一些文化或者形象推广也是围绕产品销售产生的衍生品，没有独立、持续、完整、具有目的性的推广思想，这其中最为缺失的就是危机公关。

金浩在处理本次危机事件时，忽略了如今互联网的传播效力，传播事情的速度已经不是单单靠笔记本，现在手机移动互联网的传播大大颠覆了传统的笔记本传播效果。作为新媒体，互联网传播速度更快了，随着3G的飞速发展，互联网对于企业的发展已经成为双刃剑，如果企业不再重视细节，将会输的更惨。除了国家权威部门外，现在又多了一个互联网的监督。几乎人人都可以把互联网变成自己对外发布信息的媒体平台。在这样的背景下，企业妄想通过欺骗和隐瞒来蒙混消费者，不仅是徒劳的，更加是对企业品牌的 越早公布结果，越能降低受害者的受损程度，也越能体现企业和监管部门的社会责任心，从而也越能赢得百姓的理解和尊敬。相反，妄图瞒天过海，最终纸包不住火了再出面承认并道歉，即便道歉的诚意再大，也很难再次赢得百姓的信任。金浩茶油处理致癌事件的方法值得食品企业，乃至中国国内的所有企业深思。案例九：蒙牛诽谤圣元“激素门”事件 事件主角：蒙牛奶业，圣元奶粉

发生时间：2010年8月

危机根源：食品安全质量问题

危机类型：企业信誉危机

关注指数：★★★★★

事件过程：

2010年发生的“奶粉疑致婴儿性早熟”报道再次引发人们对食品安全的高度关注，各界对奶粉是否会导致婴儿“性早熟”众说纷纭。8月5日，《健康时报》报道了“武汉三名女婴性早熟”的病例，后调查发现，三名女婴的家长均称孩子曾食用过“圣元优博”奶粉，他们怀疑孩子的性早熟和圣元奶粉有关。之后，全国多个地方均发现此类病例，嫌疑直至圣元奶粉。

8月8日，圣元发声明称婴儿奶粉未添加激素，并委托注明国际和国内律师事务所对最先刊播此事的两家媒体提起上诉。8月15日：卫生部发布声明，湖北婴幼儿性早熟与圣元奶粉无关。从“激素门”事发到圣元企业公开澄清事件，前后仅十天左右，此次圣元事件被及时澄清，具有一定的意义。

事隔2个月，圣元奶粉已淡出了人们的视线，然而最近爆出一个新闻：曾轰动一时的“圣元奶粉性早熟”事件是有预谋、有步骤的被策划事件，而事件的幕后策划是蒙牛集团，这马上引起了媒体再度关注。

危机案例评点与分析：

在“激素门”事件发生后，圣元采取了一系列的危机公关手段，表现得比较积极和主动，在一定程度上，圣元的危机公关手段在引导舆论、控制危机进一步发展方面有明显的作用。就在8月15日，圣元集团董事长张亮在其官方网站发布致消费者署名日期为8月12日的公开信，向消费者道歉

除了主动的道歉，在这次奶粉危机事件中，圣元公司还运用一系列公关活动对舆论进行了引导，比如对公众进行信息公开、对有关疑问进行疏导，并借助权威信息改变舆论的策略取得了一定成功；以真诚的态度向公众道歉对权威信息发布者的感谢以及针对性早熟患儿的慈善捐赠也从另一方面化解了舆论。

2010年上半年中国典型企业危机事件盘点及分析(10)案例一：丰田汽车召回门 事件主角：丰田汽车

发生时间：2010年2月-3月 危机根源：产品质量故障 危机类型：产品危机 关注指数：★★★★★ 事件过程：

由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。

在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。

危机案例评点与分析：

2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代！谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。

案例二：雪碧汞中毒门 事件主角：可口可乐公司 发生时间：2010年1月 – 3月 危机根源：食品安全 危机类型：产品危机 关注指数：★★★★☆ 事件过程：

2009年11月7日，一男子在吃饭时喝进少量听装“雪碧”后，当场吐出大量汞珠，经检验被确认为汞中毒，剩余“雪碧”中含有较高浓度的汞成分。

2010年，1月17日，中学生王某称饮用一罐听装“雪碧”后，汞中毒，胃内出现一道长约6厘米，宽度在三四毫米至一厘米不等的不规则光条。雪碧深陷“中毒”**，多个城市销量闻声大跌，市场份额急速下滑。

2月1日，可口可乐公司发表声明回应称，汞中毒绝不可能来自于生产环节，此个别事件是产品出厂进入流通环节后人为恶意添加，并全力配合警方进行调查，核实饮料产品出处。2日警方介入调查。3日，可口可乐再度发表声明称同批次产品并没问题。

3月15日，北京警方公布结果，首例雪碧汞中毒案系人为投毒，第二例中毒事件也已澄清，系中毒者因好奇心误食并“嫁祸”于雪碧。至此，汞中毒事件终于尘埃落定。

危机案例评点与分析：

产品质量事故属于最严重的企业危机。当喝雪碧与汞中毒画上等号时，可口可乐公司受到的无疑是致命的打击。作为一个危机管理意识强烈的企业，可口可乐在汞中毒事件之后，反应迅速，多线齐下，采取多种手段抑制危机的扩散，最终依靠公正、有法律效力的手段求得自身清白。虽然在此过程中，多家媒体对此事件报道有歪曲、不实的报道，但可口可乐并没有因此向媒体提起诉讼，而是积极进行沟通澄清，最终把握信息传播的主动权，使事件疑云逐烟消云散。

案例三：惠普蟑螂门 事件主角：惠普

发生时间：2010年3月15日 危机根源：产品质量事故 危机类型：企业声誉危机 关注指数：★★★★★ 事件过程：

央视在2010年3.15晚会上对两款惠普笔记本电脑的大规模质量问题进行了报道，惠普公司客户体验管理专员在接受采访时，对惠普笔记本的故障原因作出自己的解释：中国学生宿舍的蟑螂太恐怖！此言一出，随即引起消费者愤怒，网友创造《蟑螂之歌》讥讽惠普。3月16日凌晨，惠普在其中文官网公开道歉，并推出“客户关怀增强计划”，即为问题笔记本电脑提供延长保修等服务。惠普表示考虑对曾支付过主板的邮寄和维修费用的用户提供补贴，但未对消费者的召回要求给予回应。

危机案例评点与分析：

3.15维权日对于任何一家企业来说都是一年最重大的黑色日子——只要被央视315晚会点评批评到的企业，都意味着名誉扫地甚至是倒闭。作为全球知名的IT公司，惠普会被搬上中国最具影响的舆论审判平台，这实在是令人惊讶。

从公关的角度审视，惠普在此事件中存在失误有二点：

1、对央视“公关”

不足。许多中国企业尽管已有很高知名度，但仍然每年投巨资去央视做广告，目的不在提升知名度，而是在于“讨好”央视——在媒体的潜规则作用下，当利益交换完成之后，媒体的舆论监督的公正必然受影响，这也是中国媒体环境的悲哀。

2、对消费者过往的投诉重视不足。惠普的金牌服务一向备受中国消费者质疑，这种服务外包式的方式过份依赖外部公司的做法，往往导致对终端监控不位，最终损害的是惠普自我吹嘘的金牌服务招牌。数以千计的消费投诉事件的累积，最终引发了重大危机事件爆发。

“蟑螂门”事件让惠普名誉扫地。这也是这家中国最知名跨国企业在进入中国20多年之后受到的一记重击。作为一家成熟的跨国公司，惠普有庞大的公关团队与外部公关咨询公司辅以处理危机，但惠普将绝大部分精力摆放在危机爆发之后如何“搞定”媒体之上，而忽视对自己内部建设以及消费者沟通的重视，这种本末倒置的做法使得惠普危机的爆发成为一种必然。

案例四：郁美净过期门 事件主角：郁美净 发生时间：2010年4月 危机根源：产品质量 危机类型：诚信危机 关注指数：★★☆☆☆ 事件过程：

2010年4月初，郁美净被其武汉商贸公司女员工曝出将过期产品更换包装改日期再卖。其中一位员工证实，产品的标签、套盒、包装箱都是由天津郁美净集团发来武汉，他们给产品换好新包装后入库，这些产品会重新回到卖场。经媒体披露后，武汉郁美净负责人向消费者道歉。

天津郁美净集团对此解释称，武汉郁美净“过期门”只是个案，不涉及全国其它地区，称郁美净“有非常完备的召回和销毁制度”。4月7日，集团总部派专人赴武汉调查。在武汉或北京，郁美净产品并未下架。

危机案例评点与分析：

作为经典国货，郁美净此举确实伤了大批对国产品牌持忠诚度的消费者的心。加上是婴幼儿品牌，网友纷纷表示愤怒、失望。虽然只是武汉地区的“个案”，但郁美净的品牌信誉仍然因为过期换包装一举而大受影响。“道歉”和“个案”的撇清并不足以弥补危机带来的损失。国货品牌要想在市场竞争如此激烈的时代仍然保有份额，只能是踏踏实实的保证质量，树立口碑。

案例五：肯德基秒杀门 事件主角：肯德基 发生时间：2010年4月 危机根源：企业信誉 危机类型：诚信危机 关注指数：★★★★★ 事件过程：

2010年4月6日，肯德基中国公司在网上推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热潮。但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券（优惠券上标明复印有效），突然被肯德基单方面宣布无效。而中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现，并向顾客致歉。但“各门店给出的拒绝理由并不一致”。

消费者认为是肯德基忽悠了大家，在各大论坛发表谴责帖子，不时出现“出尔反尔，拒食肯德基”这样的言论，有网友甚至把各地的秒杀券使用情况汇总，一并向肯德基投诉。肯德基陷入“秒杀门”。

4月12日，肯德基发表公开信，承认活动欠考虑，未能充分预估可能的反响，承认网络安全预防经验不足，表示应对不够及时，个别餐厅出现差别待遇带来不安全因素，承认第一次声明中“假券”一说用词欠妥。

6月1日，肯德基在中国内地的第3000家餐厅落户上海，公司高层首次就 “秒杀”事件公开向消费者致歉。

危机案例评点与分析：

“秒杀”是网上竞拍的一种方式。“秒杀门”源自去年的淘宝秒杀门。首先暂且不论电子优惠券的真假，肯德基各门店单方面以不同的理由取消活动已经侵犯了消费者的权益。实体店运用网络电子商务手段搞促销优惠本来无可厚非，但因为经验的不足且处理不当带来的必然是信誉的损失和消费者的流失。

在消费维权方面，今天中国消费者越来越成熟：当肯德基在秒杀门事件上表现诚信缺失之后，许多愤怒的网民在互联网集结成群惩罚肯德基——许多城市网民互相约定在就餐的高峰期一起涌进肯德基，并在肯德基餐厅中叫麦当劳的外卖，这种带有行为艺术性质的恶意维权行为得到许多年轻网友的响应。面对汹涌的舆论压力，肯德基最终不得不承认错误。在一个不断成熟的消费氛围中，消费者维权的意识必然越来越高，维权的手段也必然越来越多元化，企业必须高度重视与消费者之间的沟通与关系维护，防止出现恶性的消费维权事件，从而引发企业危机事件发生。

案例六：深航空姐自杀门 事件主角：深圳航空公司 发生时间：2010年4月 危机根源：内部管理 危机类型：企业形象危机 关注指数：★★★☆☆ 事件过程：

深航空姐于丹丹2010年3月份在深圳机场旁的酒店上吊自杀，4月份媒体爆出于丹丹是遭遇潜规则被逼而自杀，引起轩然大波。

2010年4月22日，深圳航空在各大主流媒体发表题为《关于于丹丹事件的法律声明》声明。声明称，“于丹丹死亡原因经公安部门认定为自杀，系个人行为；陈伟忠系深航下属企业聘用员工，已于今年1月离职，其离职后个人行为与深航无关；我司已给予于丹丹亲属人道援助，包括交通费、食宿费、丧葬费、社保补助、抚慰金、员工捐款等费用共计127400元„„部分媒体不符事实的传播报道，已严重侵害深航公司名誉权，深航公司将保留依法追究其侵权法律责任的权利。”

声明一出，首先引发丹丹家属的强烈质疑，在网络上更上激发强烈的网民抨击。

危机案例评点与分析：

在中国市场语境中，企业处理外部危机事件往往采取二种方式：要么用法律手段进行震慑，要么用公共关系的手段进行化解。目前，深圳航空的危机公关逻辑基本是三步曲：推责—警告－辩解。这种以律师挂帅的单向思维处理手法，在当下语境中显然显得的有欠思考。冷漠的态度、强硬的警告、无力的辩解，这种处理手法只能令危机继续深化，舆论更加反弹。从化解危机的根本性上，深圳航空正确的危机公关策略应该是：对话－澄清－控制。从与事件主体进行良好对话的前提下，以诚恳、严肃、责任至上的态度来化解公众敌意。继而从全局性的角度，对事件的深入性的说明，既然勇担企业责任，也坦诚事件发生的偶发性与企业难以控制性。再而有序与各平面媒体、网络媒体沟通，控制后续报道的跟进，并适当处理网络激发言论的漫延，将事件的影响控制在一定范围之内。

在企业发展中，赢取人心胜过赢取市场。此至理名言，对于深圳航空处理此次危机事件相信也是最好的指导原则。

案例七：美的紫砂煲黑幕 事件主角：美的集团 发生时间：2010年5月 危机根源：虚假宣传 危机类型：企业信誉危机 关注指数：★★★★★ 事件过程：

5月23日，央视《每周质量报告》揭开紫砂黑幕，美的紫砂煲所谓的“纯正紫砂”根本不是真正的紫砂，实为普通陶土添加化工原料加工而成。23日下午，美的向消费者和媒体道歉，承诺立即纠正不实宣传，对美的电炖锅公司立即停产整顿，停止销售，设点接受消费者退货。各大卖场全面撤架。但第二天，美的紫砂煲被曝出退货要收折旧费，也没有具体退换货细则。第三天，美的生活电器总裁通过央视新闻频道承诺，无条件退换货，且“无发票也能退货”。第四天，美的方面却发生变卦表示“无发票不能退货”。一周后，退货有了新版本，先鉴定，后退货。“紫砂门”还未平息，美的又陷入“改口门”。

危机案例评点与分析：

从决策角度，美的宣称其紫砂煲没有问题拒绝消费者退货，这种策略必然是生活电器事业部由于部门利益考量而定的。但生活电器事业部没有看到的是，为自己部门之利，可能连累的整个美的品牌价值损失。

从危机扩散的角度来分析，美的此次紫砂煲的造假危机，损失决不仅仅是生活电器事件部数十亿的市场销售，而更可能以此影响投资者对美的作为上市公司的品牌声誉的信任。如果危机管理不当，美的品牌声誉严重受质疑，则可能引发资本市场的连锁反应，投资者抛售美的股票的狂潮。

在震惊中国的三鹿三聚氰胺危机中，温家宝总理告诫中国企业家：“企业家的身上应该流着道德的血液。”一个企业家或企业身上应该流着道德的血液，只有把看得见的企业技术、产品和管理，以及背后引导他们并受他们影响的理念、道德和责任，两者加在一起才能保护企业在复杂多变的市场环境中长治久安。

当企业身上流着不是道德的血液，当企业故意踩踏社会责任底线时，这样的企业纵使其危机管理的策略再高明，也难以挽回民心。三鹿的前车之鉴并没有警醒企业，美的正奔向深不见底的危机深渊。案例八：富士康跳楼事件 事件主角：富士康 发生时间：2010年5月 危机根源：内部管理 危机类型：企业形象危机 关注指数：★★★★★ 事件过程：

2010年1月至6月，一共有13位年轻的富士康职工选择跳楼结束他们鲜活的生命，富士康被贴上血汗工厂的标签。2010年5月26日，在深圳龙华厂，富士康科技集团总裁郭台铭首度公开面对数百家媒体。当着千余人，他深深三鞠躬，“除了道歉还是道歉，除了痛惜还是痛惜”。

郭台铭鞠躬道歉的形象被境内外媒体所广泛报道，“精神血汗工厂”等名词出现在境外媒体上。作为全球最大的IT、消费电子产品代工企业，富士康的连续的自杀现象让苹果、惠普等全球知名IT企业发表声明表示高度关注，富士康连跳事件已经成为境内外舆论所广泛关注和探讨的话题。

危机案例评点与分析：

面对汹涌而来的危机，富士康一开始采取的回避与沉默姿态。但随着自杀人数的不断攀升，董事长郭台铭终于坐不住了。

2010年5月26日，11跳后，郭台铭终于亲临深圳，陪同媒体参观工厂，召开新闻发布会，鞠躬道歉。

随着富士康开展系列的危机公关策略：主动配合政府彻查事件；

宣布为所有员工加薪30%以上；成立庞大的心理咨询团队进驻富士康，定期为员工提供心理咨询；邀请外部专家成立企业监察团，监察富士康用工情况，同是为富士康企业管理提供决策参考；在全工厂加装防自杀防护措施等。

作为一家庞大的代工企业，富士康有着成熟的企业运营经验，但对于危机管理成熟度却没有上升相应的高度。2006年，富士康与当时批评其为血汗工厂的《第一财经日报》打了一场轰动全国的诉讼战，就显示出这家庞大企业严重欠缺的危机管理能力——官司最后的狼狈收场不仅使富士康名声扫地，而且给公众造成傲慢、自大、对抗舆论的负面形象。2010年的跳楼事件教训，使得富士康不仅认识到危机管理重要性，更认识到在一个透明化的时代企业进行透明化管理的重要性。

案例九：富力海南储地 事件主角：富力集团 发生时间：2010年5月 危机根源：社会责任 危机类型：媒体批评 关注指数：★★★☆☆ 事件过程：

2010年5月28日，中央电视台二套《央视经济信息联播》做出一期关于海南海岸线被瓜分的专题调查报道，爆出10来个海内外大型房地产开发集团“瓜分”海南最优质的海岸线。海南最独一无二的自然资源遭贱卖，房地产开发严重破坏了岛上的自然环境。央视报道播出后，全国大部分平面媒体以及各大网站疯狂转载，海南这个中国最南端的疆域处在了关注的焦点中。

报道中着重提及的房地产开发集团落在富力集团身上。富力海南“储地”、“囤地”的字眼充斥报端甚至新闻标题中，如“富力海南储地超2万亩 地产商疯狂瓜分海岸线”，铺天盖地的媒体批评将富力拖进了舆论的漩涡之中。

危机案例评点与分析：

过去数年时间中，由于中国房价高速上升引发一系列的社会问题，消费者对此怨声载道，并将矛头指向房地产企业——在这种集体不信任意识之下，房地产企业俨然成为了全民的公敌。

海南海岸线被瓜分事件报道无疑激发起新一轮针对房地产商的仇恨。而从危机的角度，富力所面临的危机压力不仅仅来自公众，更要面对媒体批评之后，政府相关主管部门进行相关的调查与整肃——央视的报道直接将海南国家土地资源开发厅以及房管局拖入问责的漩涡之中。在这种压力之下，相关政府部门必然多多少少必须对富力采取一定的行动，以消除公众的怒火。

但令人悲哀的是，房地产行业的危机远不同一般行业的危机事件：食品、快消费品发生产品危机，可能导致没有人购买；手机厂商发生质量危机可能导致消费弃若蔽履。但房地产商发生危机事件，却通常难以撼其毛发——财大气粗、卖方市场、强大政府关系等原因导致房地产商对待危机视若等闲。案例十：麦当劳召回有毒玻璃杯 事件主角：麦当劳 发生时间：2010年6月 危机根源：产品安全 危机类型：质量危机 关注指数：★★★☆☆ 事件过程：

2010年6月4日，美国消费品安全委员会宣布，美国麦当劳餐厅推出的怪物史莱克系列玻璃杯涂料涂层对人体产生危害。6月8日，麦当劳官方网站发布了召回政策的细节，并强调美国消费者产品安全委员会已经说明史莱克系列杯并非有毒。但麦当劳还是要求客户停止使用这些玻璃杯，并从6月9日起，通过任意一家在美的麦当劳餐厅受理这些玻璃杯的退回。麦当劳表示，因召回的玻璃杯是新近在美国市场开始促销并供应的，故召回不涉及中国市场。

危机案例评点与分析：

又是一次产品召回事件，但麦当劳并没有推卸责任，而是果断的做出决策，自愿召回玻璃杯，尽管美国消费者产品安全委员会已经说明史莱克系列杯并非有毒。虽然此次事件无关中国市场，但我们看到的是一个处事负责任的品牌。

对于企业来说，召回并非一定是危机事件。相反，某些时候却是一种企业社会责任感的体现。麦当劳基于社会责任感对有问题产品的主动召回令人赞赏，但我们也要追问：如果同样的问题发生在中国而非美国，麦当劳是否会以同样的行动去履行企业社会责任？

总结：被忽视的危机海恩法则

任何一次地震来临之前，总会有一些小的征兆出现。每一次飓风来临之前，总会有一些风吹草动的动静提醒我们危险就要来临。这些征兆与动静从灾难事件的理论定义上就被称为海恩海则。

虽然企业危机的爆发具有不确定性、难以估量性，但从企业运营整体去考量，任何一次危机的爆发都自有根源：在企业危机爆发的背后，我们都可以找到种种细微危机萌芽的蛛丝马迹——这种分析方法被称为海恩法则分析法。

我们回顾2010年上半年这十大典型的企业危机事件，几乎都可以清晰看到在每一次重大企业危机爆发之前，都有无数的征兆发生，但管理者却视若无睹或反应迟缓：富士康员工屡屡跳楼、惠普数以千计的消费者投诉、肯德基声势浩大的网络抗议等等都是预示着重大企业危机事件可能处于爆发的边缘。

建立全面的危机监测体系，及时识别有损企业品牌声誉、消费者信任的危机信号，遵循海恩海则分析的路径，将危机之火扼杀在萌芽状态，这对于每一家企业来说都是至关重要的。危机对于任何一家企业来说都是重大的考验。面对危机的压力，每一家企业的管理者都面临风险的决策：决策得当可以控制住危机之火的漫延，决策失误可能给企业带来严重的后果。当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一种危机四伏的时代中，每一位企业管理者都必须培养的关键管理力。

第二篇：浅谈中国品牌危机及应对策略

浅谈中国品牌危机及应对策略

系别：中文与传媒系 班级：广告（2）班

老师：周丽川

姓名：蒋静洁

学号：1102020213 2014/5/23

浅谈中国品牌危机及应对策略

摘要：品牌是人类的一项重大发明，它伴随着人类文明的发展而发展，进化与演变，品牌的概念早在马克思所著的《资本论》中就被提及：“品牌就是‘超越一般感觉的感性产品’”。中国是世界上最早创建世界品牌的国家，中国品牌早在公元15世纪就已经闻名遐迩，享誉世界了。但发展至今，当我们环顾世界市场，从“MADE IN CHINA”的产品在国际市场的知名度和占有率来看，真正具有高附加值、高技术含量、享有世界声誉的国际性品牌还很少。在美国著名的《金融世界》评出的当今世界五十大驰名商标中，没有一个是中国的商标。中国市场如此之大，品牌如此之多，涉猎如此之广，但是真正的世界性品牌却如此稀少，我们应当反思。针对目前中国企业品牌存在的种种问题，本文对此提出一些应对策略，以期中国能够创立一批强势品牌，誉满世界。

关键词：品牌危机、应对策略、强势品牌

一、中国品牌的由来

中国是世界上最早创建世界品牌的国家，中国品牌早在公元15世纪就已经闻名遐迩，享誉世界了。中国的世界品牌最早是和瓷器紧密联系在一起的。

中国长江以南曾经有一个偏僻的小镇——昌南，由于生产一种精美的产品并畅销世界各地而举世闻名，这种产品就是瓷器。从此这种产品与一个五千年文明古国——中国，永远的联系在一起。瓷器在英文中叫china,据说就是昌南的译音。在西方，CHINA即中国，中国即CHINA,二者紧密相连。其实，昌南就是现在的景德镇。1403年，明王朝的宦官郑和率领船队远涉重洋，虽然其根本目的是宣扬国威，但是客观上却让中国瓷器在海外名声大噪，在当时，瓷器深受各国皇宫贵族的青睐，甚至拥有一件瓷器成为了他们身份与地位的象征。时至21世纪，我国将打捞沉船时发现的明朝瓷器送到欧洲展览时的广告语为“百年的订货今日到达。”一种产品使名不见经传的昌南小镇誉满世界，甚至以其名称呼一个国家，这在世界贸易史上是一个奇迹。瓷器的影响，由此可见一斑。在中国古代，瓷器这种产品代表着中国的文化、经济、科技甚至是整体形象。其后的几百年间，瓷器代表着中国，曾经凡注有“MADE IN CHINA”的产品都成为世界贸易中一流的产品。

二、中国品牌危机重重

中国品牌历经数百年的发展，时至今日，当我们环顾世界市场，从“MADE IN CHINA”的产品在国际市场的知名度和占有率来看，真正具有高附加值、高技术含量、享有世界声誉的国际性品牌还很少。在美国著名的《金融世界》评出的当今世界五十大驰名商标中，没有一个是中国的商标。

在2004年3月5日，《人民政协报》专题报道：海尔在“世界最具影响力100品牌”排行榜中排名第95位；2008年，中国移动和CCTV入选，他们分别位列第63和65名。始终没有进入前五十。在中国，甚至有的学者提出了“中国无品牌”论。

(一)缺乏强有力的质量、技术支持：

目前，我国多数行业不具有核心技术开发能力，核心产品主要靠引进获得，这是造成我国品牌在国内、国际上竞争力低下的重要原因。更值得重视的是，在技术水平严重落后的情况下，我国的一些企业不是通过加强技术创新和管理来一步一步培育名牌，而是为了“造”名牌，不惜投入巨资大打广告战，这样的“名牌”生命力极差。相反，真正的“名牌”向来是以质取胜的。如“金利来”领带取胜的关键是源于它的质量水平高。如果“金利来”没有优质的产品质量，是不可能获得持久发展的。

(二)盲目的进行品牌延伸：

很多有着成功定位、高质量的品牌，在苦心经营多年以来，往往是被盲目的品牌延伸所拖垮，凭着消费者对品牌的认同，该品牌的其他产品可以迅速打开市场，带给企业巨大的利润。海尔从冰箱延伸到空调、洗衣机、电视机，几乎包括了所有的家电产品，这是品牌延伸成功的案例。但有些企业过分追求多元经营，主业还未达到一定的规模档次，生产经营的范围却铺得很广。实施多元化经营策略，是要企业在某一项产品上取得极大成功、创出名牌之后，才向其他领域扩张。但许多企业却是在已有产品还未取得绝对领先地位的情况下，就盲目向其他产品发展。其结果必然是由于力量分散，在各个领域都很难被消费者和同行认可，最终连原有的优势也丢掉了。

(三)缺乏对品牌的有效定位与战略性思考：

缺乏对品牌的有效定位与战略性思考，导致的直接后果就是品牌定位的不清晰，这也是为什么众多关于品牌管理的广告策略很少令中国品牌取得成效的一个主要原因。中国企业的产品品牌缺乏有效定位的模糊性与相似性严重，从而导致目标顾客很难建立起对某一品牌的长期忠诚度。一旦市场上出现新的竞争性产品或品牌，消费者会很容易的改变对已有品牌的选择而投入到竞争者品牌中去。如李宁的重新定位。他将原先的广告 语“一切皆有可能”改为“90后李宁”，并将主要目标群体定位90后以后，其原先的消费群体相当一部分都流失了。

(四)过度的广告投入与价格大战：

一些企业把广告作为品牌成长的催化剂，依赖单一的广告投入促使品牌快速成长。广告投入大大超出企业的承受能力，结果是巨额广告投入后，企业并未取得预期的市场销量，造成企业入不敷出；或是在品牌成长的初期，靠广告投入取得了一定的市场效果，有时销售效果还会非常明显，这又会给企业造成错觉，并简单地推断广告投入会与销售量的增长呈现正比例关系，进一步加大广告的投入。这时广告对品牌开始产生负面影响，产品销售量反而下降，企业面临巨大的财务风险，最终拖垮企业，导致品牌夭折。比较典型的如秦池、爱多等。另外，近年来国内各行业品牌之间的价格大战不断。过度的价格战，不但使企业利润大幅下降，企业失去自我发展的能力，同时也给品牌形象带来了很大的负面影响，增加了消费者对产品价格的敏感程度，产生持续的降价期待，难以建立品牌忠诚。价格竞争是市场竞争的一种重要方式，适度的价格竞争有易于活跃市场，增强品牌的竞争能力，如长虹通过两次降价奠定了其在彩电市场的龙头地位。但企业应避免出现过度的价格竞争。企业也要重视运用非价格竞争手端，增强品牌的竞争能力。

(五)品牌缺乏核心价值：

对品牌而言，品牌核心价值就如同灵魂一般。如果一个品牌没有了自己清晰的核心价值，它就不可能成为一个强势品牌。而核心价值是品牌的终极追求，是一个品牌营销传播活动的原点。企业的一切价值活动都要围绕品牌核心价值而展开，都是对品牌核心价值的体现和演绎，并丰满和强化品牌核心价值。海尔的核心价值是“真诚”，品牌口号是“真诚到永远”，其星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释和延展。全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。反观我们国内的很多品牌，几乎不存在对品牌核心价值的定位，广告十分随意，诉求主题月月新、年年变。尽管大量的广告投入能促进产品销售，但几年下来却发现品牌资产没有得到有效积累。

三、应对品牌危机，建立强势品牌

针对以上提到的几种品牌问题，以下提出应对策略。

（一）抓好产品质量，加强技术投入

（二）树立强烈的品牌经营和战略观念

企业的经营者，要不断学习现代商业知识，了解国内与国际商业发展的形势，树立起强烈的品牌开发战略意识，审时度势，及时抓住机遇，以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。深刻认识，实施品牌战略，是现阶段争夺市场份额，求得企业生存与发展的根本手段之一。

(三)选准市场定位，确定战略品牌

市场定位是指确定目标市场后，企业将通过何种营销方式、提供何种产品和服务，在目标市场与竞争者以示区别，从而树立企业的形象，取得有利的竞争地位。实施品牌战略就是在社会化大生产中商品显著同质化的背景下，企业通过市场调查，从本企业的实际状况出发，专注于在特定领域开发一、二个品牌并使之体现出异质性，而这一异质性是要根据市场的消费需求来开发的，意味着要紧跟市场走。如饮料行业中的可口可乐、百事可乐；奢侈品产业中的劳力士手表；汽车消费品行业中的宾利、劳斯莱斯等都是非常成功的，值得中国企业认真学习。

(四)理智宣传，避免过度的价格竞争(五)全力维护和宣扬品牌核心价值

五、结论

参考文献：

[1] 李世宗.陈会荣．论企业品牌战略研究[J].湖北财经高等专科学校学报，2007，（1）[2] 李水平．浅谈企业的品牌战略[J]．湖南财经高等专科学校学报，2004，（3）[3] 刘红霞．我国企业品牌战略问题研究[J]．江西金融职工大学学报, 2007，（1）[4] 张阿曼．中小企业品牌战略的思考[J].科技信息(学术研究),2008，（1）[5] 张元萍．品牌战略知多少[J].经济管理，2000，(2)[6] 于法领．关于品牌战略[J]．北方经济，2005，(10).[7] 曾敏.陈永秀．企业品牌战略选择模型研究[J].商业时代，2008，（1）[8] 杨静，李红．国际化品牌营销战略[J]．中国中小企业，2006，4(6)

[9] 姬雄华．企业品牌战略选择研究[J]．延安大学学报(社会科学版)，2001，(3)[10] 赵琛.品牌学[J].高等教育出版社，2011，（6）

[11] 杨清山．最强品牌．第l版．北京：机械工业出版社，2005 [12] 颜炳荣．世界著名企业的营销经典．第l版．北京：中国纺织出版，2006 [13] 王娟．论企业的品牌战略名皂源技术与管理．2006(1)：116．118 [14] 王旭．品牌核心价值与品牌延伸的关系分析及启示．商场现代化．2006(23)：57．59 [15] 孙山河．品牌战略与无品牌战略的比较与选择．企业活力．2006(10)：40—41

第三篇：危机公关案例分析

危机公关案例分析

丰田汽车“召回门”事件及危机公分析

事件回放：

从2008年美国通用汽车倒在金融海啸下之后，丰田便拾起了世界第一汽车制造商的接力棒。在召回事件之前，丰田的未来一片光明：即将走出2008财年亏损阴影、本财年有望盈利，主要竞争对手的倒闭让丰田的欧美市场变成了一片开阔地„„但事与愿违，危机还是不期而至。

2009年美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡，美国媒体质疑车辆存在质量问题，并穷追不舍的进行报道，由此引发丰田“召回门”事件。

2010年1月21日丰田宣布：由于油门踏板存在质量问题，将在美国召回230万辆丰田旗下品牌汽车。

自前年（2009年）11月，丰田汽车因汽车脚垫问题已经在全球召回了数百万辆汽车。像滚雪球一样，召回牵涉的丰田车型和地区越来越多。2月5日，丰田宣布在俄罗斯召回16万辆汽车。2月7日日本《读卖新闻》报道称，丰田已经决定在日本市场召回混合动力普锐斯车型。另外，丰田将在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。

截止目前，丰田召回的汽车总量预计已经超过854万辆（不含重复计算），成为汽车召回史上规模最大的一次。

转眼间，这家曾经被树为制造业榜样的日本企业，深陷危机之中。

市场的锤炼从来就是这样，不存在永远不倒的巨人。关键是，倒下去还能够站起来，并且不再被同一块石头绊倒。

案例分析：

丰田汽车陷入了一场前所未有的危机之中，巨额损失、销售下降自不必说，其数十年塑造的质量口碑更是岌岌可危，面对消费者的抱怨，媒体的口诛笔伐，丰田汽车公司为修复公司形象，挽回消费者信心，展开了密集的危机公关活动。

首先，作为丰田汽车掌门人，丰田章男亲自去美国道歉。丰田的第一反应明显迟缓

死亡事故发生3个月后才宣布召回。事故发生后，美国媒体的穷追猛打，导致丰田事件逐步升级，在遭到广泛谴责的情况下，丰田未做出适当回应，导致态势恶化。丰田的迟钝反应致使整个事件的处理成本大幅增加，除了召回汽车的直接损失，丰田品牌的无形资产损失也变得更为严重。丰田错过了危机公关的最佳时机，在整体陷入被动后，丰田章男开始向公众道歉，但这种处理危机的方式明显与公众期望的相去甚远。

丰田的第二反应凸显跨国企业“客户至上“的理念

2010年1月召回8款上百万辆问题汽车后，为配合美国讲求人权的特征，丰田实行了“官民并重”的危机公关策略，即在美国报纸大打广告，安抚消费者，此外，在美国各电视台投放广告，强调丰田公司重视质量安全和消费者权益。

2010年2月23日和24日，作为丰田汽车总裁，丰田章男出现在美国国会举行的两场听证会上。听证会开始后，丰田章男就用英语向驾驶丰田车发生事故的驾驶员表示“深深歉意”：“我向死者表示最诚挚的悼念，对丰田车主经历过的所有事故感到深刻的抱歉。”接着，他承诺将努力修好被召回的汽车，严格执行“安全和顾客第一”的产品理念：“我们家族的名字就在每辆汽车上，我也愿意在个人层面上作出承诺，丰田将竭尽全力工作，重塑消费者的信心。”

效果

虽然在丰田危机事件发生之初，丰田章男本人没有在第一时间道歉，但他在这两次听证会上的表现还算诚恳。不仅如此，他公布了丰田汽车今后要实施的改进措施：对运营进行全盘重新考虑，引入外籍人士进入公司高层；在处理用户投诉方面，也将作出积极改进，公司高层将亲自试驾产品以掌握第一手材料。

真挚的道歉，加上真实的召回行动，以及未来改进方法的公布，丰田章男此次美国的危机公关之行可圈可点，也赢得丰田北美销售商代表的支持。即使美国国会议员没有完全接受丰田章男的道歉，但丰田北美销售商代表却表示一直会在国会游说希望丰田早日脱困。

其次，丰田章男从美国直飞中国道歉 “向中国道歉”——丰田的第二次海外

继在美国国会致歉之后，3月1日，丰田章男直接飞往中国进行第二次海外危机公关。2010年3月1日下午6时，丰田章男在北京举行记者招待会。会上，他公布了丰田汽车的三大问题，还提出3条措施保证中国消费者权益，“以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺”，并且再次就“召回”事件道歉，同时承诺会避免类似事件再次发生。与美国听证时的被动不同，丰田章男的中国之行并非来自任何一方的压力，而是主动要求。就汽车质量问题而言，丰田在中国远不及美国严重。目前，丰田仅在中国召回了75552辆RAV4，只占全球召回量一个很小的比例。

但是，丰田章男依旧将危机公关第二站选在中国，表现出了丰田汽车以及丰田章男的明智。

时机的选择相当巧妙

“两会”即全国政协和全国人大会议，将分别于2010年3月3日和3月5日在北京召开。届时，关乎国计民生的很多热点问题都要被讨论，不排除丰田汽车质量问题会成为与会者议论的热点。

央视“3?5”晚会即将播出。作为一项消费者维权活动的总结，央视“3?5”晚会在权威性和公信力上首屈一指，往往是曝出企业危机的时间点，“有幸”被“3?5”选中的企业，则面临着一场声势浩大的舆论风暴。

选择在“两会”和“3?5”晚会之前前往中国，表现出了丰田汽车前瞻性的眼光，以求将损失减到最低。但是，这还仅仅是其前瞻性眼光的部分表现，背后更深层的是，丰田汽车清楚地看到中国是世界上最大的潜在汽车市场。2009年，丰田汽车在全球市场的销量同比下滑4%，但在中国市场却取得了较快增长，年销量约58.5万辆，同比增长17%。

效果

在两会这样的背景下，丰田章男的道歉其实是在向中国的政治家们表明一种寻求支持和谅解的态度。另一方面，近年来，中日关系呈现政经两热的难得局面。既然，日方已主动低头，我相信中国政府至少在政治层面上会给这家世界最大的汽车生产商一个面子。中国历来讲求“知错就改”和责任感，事实证明，丰田的道歉和“召回”起到了一定成效。现在，就有消费者明确表示：“我知道丰田召回的事情，但是也不会影响我以后购买丰田车。”虽然短时间内，丰田在中国的负面形象不会完全消除，但中国消费者没有美国消费者那么挑剔，丰田章男的主动道歉与主动召回应该会使丰田的负面影响有所缓解。

再次，在危机处理时实施有效的切割。

强调质量问题只是局部的

在危机处理中，丰田汽车一直强调并不是所有车型都出现质量问题，只是限于某种特定的车型，将危机巧妙地做了整体与局部的切割。在中国，丰田汽车就将危机范围锁定在RAV4，并将其正式召回。

而在美国听证会上，丰田章男对各种批评一概接受，但有一点坚持不松口，即车辆突然加速的原因问题。丰田车突然加速，他解释为两个原因，即脚垫问题和油门问题，与丰田的电子控制系统问题进行切割。

效果

如此坚持，只为给人们一种印象：质量问题，只涉及到某个零部件，与汽车整体质量并无多大关系，即表明，丰田汽车即使有质量问题也只是局部的。不涉及到关键问题，只是生产上出现了纰漏，只要人们没有对丰田汽车完全失去信心，随着时间的推移，丰田汽车将可望恢复元气。如此进行危机切割，丰田汽车也算棋走高招。

案例综述：

不管发生什么样的危机，一旦危机发生，企业都要学会“切割管理”。一旦事故发生，需要建立防火墙，切断其与企业的联系，把出现的问题尽可能减少到最低程度。事故发生在企业的某个部门，或者某个市场，这时需要做整体与局部的切割。在时间维度上，需要新与旧的切割，企业应该快速解出击，及早恢复正常的生产经营活动，进而消除事故、危机的影响，这才是化解危机的杀手锏。纵观丰田汽车在“召回门”事件中实施的危机公关手段，显得十分有章法。其中的原因，在我看来，其背后一定有一个十分得力的危机公关团队，这为丰田度过此次危机增添了几分把握。

但是，不容丰田乐观的是，虽成功实施了一系列危机公关活动，危机仍不可能在短时间内消除。对于中国汽车企业来说，这也是一个警示，值得中国汽车企业引以为戒。

第四篇：危机公关案例分析

危机公关案例分析

.光明“回锅奶”:嘴硬不是硬道理

6月5日，河南电视台经济生活频道曝出惊天黑幕:郑州光明山盟乳业乳业过期牛奶回炉再包装后重新进入市场销售。记者按照最低标准估算，仅郑州光明山盟乳业一年就销售

200万袋回收奶。

6月6日，全国媒体迅速转载该节目所报道内容，各门户网站均在首页显眼位置“以光明牛奶，你还敢喝吗”之类的专题进行跟踪和讨论。光明乳业亦迅速反应，立即派高管到郑州进行自查，同时向消费者发布“诚告消费者书”，称“从来没有做过“将变质牛奶返厂加工再

销售”的行为，请广大消费者放心。”

6月8日，光明乳业董事长王佳芬接受《每日经济新闻》采访时称“这个事情不存在，光明不可能做这个事情。”

6月10日，《都市快报》报道称杭州出现光明“早产奶”

6月13日，《中国经营报》报道称上海市出现光明“早产奶”。

6月20日, 郑州市食品药品安全委员会日前对光明山盟乳业有限公司有关“光明牛奶利用过期奶再生产”事件发布了书面调查报告。报告称，尚未发现光明山盟回收变质牛奶再利用生产，而存在库存产品在保质期内经检验合格再利用生产。同日，光明发布正式澄清公告承认，“郑州光明山盟乳业有限公司存在用库存产品在保质期内经检验合格再利用生产”。对此，记者与光明新闻发言人龚妍奇联系时，对方先是不接听电话，随后干脆就关机了。6月21日，郑州光明山盟乳业有限公司总经理董波及一位副总均被免职。原因是郑州“回

炉奶”**“对光明的品牌和销量都造成了„影响‟”。

6月24日，光明乳业在其网站上挂出《光明乳业诚致广大消费者》书，首次就郑州事

件向消费者表示道歉。

案例点评:

1、违背承担责任原则:“诚告消费者书”称不可能存在有回锅奶一事，并称“诚告消费者书”已经代表了光明乳业公司在对这一事件进行自查后的最终态度。董事长王佳芬更是言之切切，称那是“不可能存在的事”。此种表态是莽撞的，也是不负责任的。为什么不先表态称无论如何，出于对消费者的负责，先停止销售河南光明的产品，并进行回收呢?这才能花多少

钱?!但消费者感受到的却是你负责任的态度。

2.违背真诚沟通原则:由于光明牛奶的极力否认，让媒体感觉到还有很多深挖和跟进的新闻点。结果将媒体炒作推向了更高的热潮。而杭州、上海的失守更令光明雪上加霜。而到这样的时候，光明牛奶的相关人士，却玩起了失踪。这只会让消费者更加相信光明乳业有问

题。

3.符合速度第一原则:正如光明乳业公关部人士称，光明公司早就建立了一套危机处理系统，在河南电视台播出了这个节目当天晚上，危机小组就开始启动。次日，光明立即派高管到郑州进行自查，同时向消费者发布“诚告消费者书”。客观地说，能够在危机发生之后，迅速和媒体与公众沟通，这是光明乳业值得赞许的一点。

4、符合系统运行原则:想办法搞定媒体、对相关责任人撤职查办，从而“丢车保帅”，寻

求政府部门的支持等。

5、违背权威证实原则:没有权威管理机构和权威的媒体发布有利于光明的言论，任凭光

明牛奶自已怎么叫嚷也无济于事。

第五篇：公司危机案例分析

L公司的企业文化危机案例分析

一、L公司企业文化危机的背景介绍

L公司是集整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈为一体的四位一体专营公司(4S店)。公司下设四个4S店，七个销售店，遍布深圳各个区，共有三百多名员工。L公司属于合资民营企业，合资双方各派遣自己的管理者代表共同对L公司的日常经营进行管理，一方代表为总经理，另一方代表为副总经理，由于双方在经营管理的理念和模式上存在较大分歧，双方内部斗争严重，短短三年时间换了三任总经理及副总经理。L公司的内部管理存在诸多问题，内部管理不够规范，管理水平还比较落后。高层领导的价值观差异导致员工的价值取向呈多元性，企业内部缺乏统一的指导思想和信仰，个人与个人之间、部门与部门之间由于对经营管理的认识和理解上存在差异，导致内部磨擦不断；员工对企业文化缺少认同感，对公司缺少归属感，对企业的忠诚度比较低，高层管理者和员工的流动性都比较大。L公司出现的企业文化危机，削弱了企业的内部凝聚力和综合竞争力。企业文化危机是企业特定阶段企业文化模式的失灵，将会对企业产生不利影响，甚至影响企业的正常经营。鉴于L公司目前这种状况，非常需要进行企业文化危机管理，而且需要开展的工作还很多，要走的路还很长远。

二、L公司的企业文化危机分析

应针对L公司存在的企业文化危机进行全面分析。L公司的企业文化危机根源主要有以下几方面：

1、企业缺乏统一的价值观和精神文化。

由于公司领导人不够重视，企业的价值观等企业理念不健全。另外，L公司经常更换高层领导，每上任一位新领导就更换一种管理思想和模式，领导层决策也经常朝令夕改。长期以来，在企业内部未形成统一的、可持续的企业价值观和企业精神，员工的行为缺少持续统一的指导思想，企业内部凝聚力不够。

2、管理规章制度不够健全，管理体制已跟不上企业高速发展的需要。

L公司在管理上还是民营小企业的做法，管理基本上还是靠“人治”而非“法治”。企业的各项规章管理制度不完善，管理者主观意识较强，导致内部管理欠

公正和公平。而且大部分权力未下放到管理层，很多事情还是总经理亲力亲为。而且L公司各级岗位的权、责、利不对等，权限和分工不明确，导致很多工作责任不清，互相推诿，效率低下。

3、对员工的激励程度不够。

具体表现为：缺少绩效考核机制、晋升机制和有效激励机制，导致员工的工作积极性和主动性都不高。同时，企业的分配机制欠公平，甚至员工的合理利益都得不到满足，例如加班没有加班费等，多劳者未必多得，导致员工不满情绪大，跳槽率高。另外，由于L公司每换一次高层领导，就会带来一次较大的人员变动，导致员工看不到职业发展的前景，人心涣散。

4、公司缺少企业文化建设的组织保障。

由于L公司没有专门的企业文化建设部门，没有专职人员去负责企业文化建设的具体工作。原有的企业精神和经营理念没有贯彻到员工行为中去，成了一句空喊的口号。

5、对员工的尊重和关心不够，企业内部缺乏交流的平台。

L公司对员工的重视程度低，在实施管理制度和决策时，一般是从上而下贯彻执行，而缺少双向的沟通和交流机制，导致有些决策是领导拍脑袋决定的，没有真正考虑基层的实际情况；同时，不重视员工的需求，包括物质和精神需求，除了为员工提供薪水外，福利较少，更没有为员工提供一个好的职业发展平台；员工只是打工者的心态，对企业缺少主人翁责任感。而且，高层领导很少与员工沟通，很少主动听取员工的想法和关心员工的生活，平时也很少开展员工培训和文体活动。

三、L公司企业文化危机的管理

针对L公司的企业文化危机，在处理方面，可建立企业文化危机反应机制，有危机预防和处理措施。在危机发生以前，需要预先做好防备工作，建立“以预防为主”的危机管理体系，建立危机处理计划和流程，一旦危机出现，就可迅速采取措施解决。对L公司企业文化危机的管理通过以下六个阶段进行：

1、对企业文化危机的预防

首先，公司领导人应引起重视，牵头管理，加强各层管理人员的企业文化危

机管理意识，企业高层领导应首先统一思想，步调一致，开展企业文化建设工作。同时，发挥领导人的榜样作用，以领导人的行为潜移默化带动和影响员工；通过公司的工作例会向员工灌输企业的价值观。其次，建立企业文化手册，把企业文化管理纳入企业管理体系。对企业文化理念的进行梳理和完善，形成全体员工普遍认同的、可持续的企业文化理念。集中体现为以员工为心中的企业核心价值观念，完善统一的企业文化理念大纲。包括企业价值观、精神、管理理念等。再次，经常进行员工满意度调查，对企业文化建设内容和措施进行相应的改进。

2、对企业文化危机管理的准备

建立企业文化组织管理体系，从组织结构上保证解决危机的能力。设置专门部门和岗位，有组织保障，有专职专人负责，建立企业内部沟通机制，时常检查企业文化的隐患和问题，制定企业文化危机的处理措施和实施流程。同时，对企业各项管理制度进行梳理，建立健全各种规章制度，形成企业制度文本。另外，把企业所推崇的精神和文化理念真正贯彻到员工的行为规范中。根据企业文化理念编制员工行为规范手册。对全体员工进行培训，作为员工言行的指导，形成统一的行为风格和作业标准。

3、对企业文化危机的确认

当企业文化危机出现后，应及时找到危机的根源。以便针对性采取应对措施。发现L公司的企业文化危机为缺少企业价值观，管理制度不健全、缺乏有效激励制度、缺少企业文化建设部门和专职人员、缺乏员工内部交流平台等原因，导致员工对企业的忠诚度较低和流动性较大，企业的凝聚力较低，应及时采取相应的解决措施。

4、对企业文化危机的控制

针对企业内部管理不规范、员工的流动率高、企业的凝聚力低等一系列问题，应采取措施控制企业文化危机给L公司带来的不良影响。首先，应增强员工与企业的沟通，管理者应该注重与员工的双向交流，应重视基层员工的想法，并满足其合理要求。例如，公司的例会可允许各部门的员工代表参加，尊重员工的意见和建设。人力资源部应重视员工关系管理，建议每月组织一次员工绩效沟通，了解工作中的不顺畅和员工的心态，听取员工的意见和建议，以便对制度和工作流程中不合理的地方进行有效改进，提高工作效率。另外，建议定期进行员工满意

度调查，并设立员工意见箱，广泛听取员工的意见和建设，对提出合理化建议被公司采纳的员工进行奖励。其次，在企业内部创造公平的竞争机制，完善各项管理制度，通过公平的晋升机制、绩效考核机制、激励机制和分配机制，为员工提供良好的职业发展平台。再次，重视离职员工谈话，将其提出的意见和建议作为改进管理的参考；同时安抚离职员工，避免其带着不良情绪离开，对企业的形象带来负面影响。

5、对企业文化危机的解决

L公司应根据企业文化存在的危机和员工反映的问题，迅速采取补救措施，提出具体可行的解决方案，并有效的落实。建立适合企业持续发展的企业精神文化、制度文化和物质文化，通过各种途径建设和传播企业文化。首先，建立适合企业发展和员工认可的精神文化，建立公司共同价值认知的平台，通过各种渠道传播企业精神文化，如企业内部报刊、网站、宣传栏、企业文化手册、企业文化标语等一切可体现企业文化的东西。其次，完善企业的各项规章制度，例如，建立科学的员工绩效考核制度、人才培养制度，使其更科学化和人性化，充分调动员工的积极性。树立“以人为本”的管理理念，通过激励机制来巩固企业文化，其激励方式包括目标激励、参与激励、强化激励、领导者言行激励。员工参与民主管理的程度越高，越有利于调动他们的积极性。再次，通过开展企业文化和员工行为规范的相关培训，使全体员工对企业的价值观有一定认识，并用来指导自己的行为，让这些行为成为一种习惯，在企业内部形成统一的行为和风格。

6、从企业文化危机中获利

当L公司的危机过后，企业文化也获得重建或者更新的机遇，通过企业文化危机，让L公司吸引经验和教训，有利于企业经营管理者提高警惕，高度重视企业文化危机的破坏性，加强企业文化建设，对于不适应企业发展的理念、观点乃至制度进行改进或者更换，提升企业的凝聚力，打造有竞争力的企业文化，从而为企业的健康运行和良性发展发展创造有利的企业文化环境，增强企业的综合实力。