《品牌管理》案例分析作业

第一篇：《品牌管理》案例分析作业

案例分析（注意要点、分析简要）

一、（新浪财经）每经记者 赵春燕 发自北京

继运动品牌、户外服饰品牌之后，来自国际环保机构绿色和平国际(以下简称绿色和平)最新的一项调查发现，全球20家时尚品牌的服装在生产过程中使用了有毒有害物质。此20家品牌中既包含Armani(阿玛尼)、Victoria’sSecret(维多利亚的秘密)、CalvinKlein等国际大牌，也包含内地的Vancl(凡客诚品[微博])等品牌。所检测出的有毒物质涉及壬基酚聚氧乙烯醚、邻苯二甲酸酯以及偶氮染料释放出的致癌芳香胺。

该项调查表明，有毒有害物质可以在生命周期的任何一个阶段被释放，并最终进入江河湖海，“随着‘快时尚’的兴起，大量的服装被生产和销售，对于环境的影响又被放大了，尤其是源于有毒有害物质的污染。”

绿色和平在该项《全球时尚品牌有毒有害物质残留调查》中呼吁，大品牌服装公司应该做出可信的 “去毒”承诺，承诺的内容包括在2020年1月1日前，在其全球的供应链及所有产品上，淘汰所有的有毒有害物质。

假如你是Armani(阿玛尼)的董事长，那么，在遇到上述突发事件时： 1.你如何面对公众危机（如何恢复公众的信心）？ 答：第一及时道歉承认错误。

第二成立专项调查小组，找到有害物质的来源。第三设计方案，优化生产，防止类似情况发生。第四及时将上述情况通报给大众。

2.你将如何调整贵公司的营销策略（包括产品、价格、分销和促销策略）？ 答：第一步是将检查出的含有毒物质的产品立即召回，防止在市场上流通；

第二步快速设计、生产出不含有毒物质的产品，做好前期的推广和广告； 第三步做一个关于健康方面的活动或行动，倡导健康穿衣，发放本公司的产品，以此打开销路。

3.请列举至少一家中国企业的实例加以详细论述。答：《企业危机公关成功案例--大白兔成功突围甲醛门》

大白兔奶糖在突然遭遇“甲醛门”事件后，冠生园公司积极应对，在4天时间内便成功“突围”，从此次危机事件的处理给了我们四点启示：应对危机公关必须主动、及时、统一、权威。

1.主动：3日内完成沟通、检测、媒体公关 雷厉风行本身就是积极的信号，等到危机事件出现以后，不要拖，不要满不在乎，应该积极响应，这是非常重要的。该公司及时与相关联方进行沟通，了解彼此的信息，给了社会大众积极信号。

2.及时：权威机关及时发声，快速消除疑虑

获知大白兔奶糖被禁售的消息后，上海市质监部门和国家质检总局及时派员在第一时间介入，出具了权威检测报告。

3.统一：媒体报道客观公正，化危机为商机

“甲醛门”事件，尽管海外媒体炒得热火朝天，但国内传媒在对待这一民族品牌上，汲取了以往“见风就是雨”的教训，在报道时不是盲目跟风、夸大其辞，而是遵循新闻游戏则，冷静而又客观地在第一时间传递最新的来自权威管理部门和权威检测机构的消息，其实也为“大白兔”这一国内糖果第一品牌树立了正面的形象。4.权威：侧面突围，“第三方”鉴定功不可没

由第三方权威部门发布的、具有普遍公信力的数据以及对数据的客观解释性分析是应对国际危机事件中非常重要的一步棋。7月18日，新加坡政府的检验机构从冠生园新加坡经销商福南公司仓库中抽样大白兔奶糖进行检验，检测结果：大白兔奶糖不含甲醛，符合世界卫生组织的安全标准；7月19日，国际公认的权威检测机构SGS(通标标准技术服务有限公司上海分公司)对大白兔奶糖检测得出结果：未检出甲醛(福尔马林)；7月20日，文莱卫生部发表声明，宣布经过该部检测表明，中国产的“大白兔奶糖”不含甲醛，完全可以放心食用„„这些“完全一致”的检测结果，让中国产的“大白兔奶糖”含甲醛这一不实说法不攻自破。

这次“大白兔”突围“甲醛门”的成功实践告诉国内企业，永远都要有忧患意识，在平时就要注意培养和学习危机处理的意识和方法，练好基本功。只有这样，才能在关键时刻巧妙地化解危机。

4.（一）新浪网（早报记者 沈靓 邬佳文 张少杰）

二、“酒鬼酒有毒”

昨日上午，21世纪网发布记者李耳的调查报道《致命危机：酒鬼酒塑化剂超标260%》，文章的第一句话再次震惊了中国消费者，也震惊了酒鬼酒公司和股市。

21世纪网是中国著名财经网站之一，李耳在文中写道，“经第三方检测，酒鬼酒中的塑化剂含量竟然超标高达260%”，“塑化剂对人体危害极大，会造成孩子性别错乱，严重的还会导致肝癌”。这一消息让经历过三聚氰胺奶粉、台湾塑化剂食品药品阴影的消费者再次紧张，在A股上市的酒鬼酒紧急临时停牌。

影响更大的是，李耳在文中称，“其他品牌的白酒，也存在塑化剂超标的情况”。这一消息导致其他白酒上市公司纷纷跳水，带动沪指一度跌穿2000点，酒类指数昨日收盘时下跌4.58%，市值蒸发约327.79亿元。

危机面前，酒鬼酒公司指责为21世纪网提供检测的上海天祥质量技术服务有限公司是商业机构，其检测标准、手段均不具权威性。真相到底如何？网友呼吁国家质量检测部门应立即介入，消除公众疑虑。

请根据你的经历、所见所闻以及对酒鬼酒的了解，简要论述： 1，酒鬼应该如何从营销的角度更好的解决企业面临的突发问题？

答：第一酒鬼酒企业应该积极回应，做好自检和让具有公信力的第三方来进行检查。检查结果及时公布；

第二继续做好市场推广和广告； 第三坚守好渠道及分销商阵地。

2，白酒企业应该如何平衡企业利益和社会影响？

答：白酒行业在我国如此发达，有其特殊的历史和现实原因。作为一个行业来说，获取利润是无可厚非的，但企业作为社会的组成部分，也有其社会责任。一味的追求利润而破坏了社会制度甚至是社会道德，这样的企业不是社会所需要的，也最终会被社会所淘汰。所以作为白酒企业来说，应该获得合理利润，并要积极的回报社会。3，一般而言，如何面对企业面临的“危机事件”？ 答：一：快速反应，查明原因

企业在危机发生时，应该以最快的速度设立危机处理机构，调集训练有素的专业人员，配备必要的危机处理设备或工具，以便迅速调查、分析危机产生的原因及其影响程度，进而通过媒体把危机的真相公诸于众，以确保危机消息来源的统一，消除公众对危机的各种猜测和疑虑。因此，越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。

二：真诚坦率地面对媒体和公众

通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，媒介的作用也会扩大事件的传播。这时危机企业必须认识到只有诚恳的态度才是挽救企业的有效途径，因为，大众媒体和社会公众最不能容忍的事情并非危机本身，而是企业千方百计隐瞒事实真相或故意说谎。企业必须以真诚负责的态度面对公众与媒体，及时与公众和媒体沟通，这样大众对事件的看法会友好得多，更愿意从乐观的角度去看待事件和企业。

三：主动承担责任

1、无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，企业都应该主动承担责任，积极进行处理。即使受害者对于危机的爆发负有一定的责任，也必须明确一点，那就是危急时刻决不是争辩是非曲直的时候，不论责任应该由谁承担，企业也不应急于追究，否则容易加深矛盾，不利于问题的解决。

2、企业要以一种勇于负责的姿态出现在公众面前，毫不犹豫地把社会公众利益放在首位。特别是出现造成人员伤亡或重大财产损失的事件的时候，企业更应表现出以人为本的态度，组织专门的联络小组，及时而诚恳的安慰其亲友。有时还须由企业最高层领导人亲自出面公开道歉和进行抚慰以示诚意，并告知公众企业正在采取的措施，表示企业有承担经济责任和社会责任的决心。

四：言辞一致，统一对外

在危机之中，企业无论是对内，还是对外，都必须统一宣传口径，保持前后言论的一致，言词一致是建立可信度相当重要的因素。危机处理者必须传递基调一致的信息给相关公众，如果不能传递一致的信息内容，会引发更多对企业不利的谣言和不必要的疑惑，而使岌岌可危的企业信誉和形象更加脆弱。

三、茅台自建直营店博弈经销商

2012年04月16日09:40 来源：21世纪经济报道作者： 陶晓晨 阅读(8038)一瓶53度飞天茅台到底该卖多少钱? 4月初，茅台厂家给出了一个答案：1519元。

这是贵州茅台酒股份有限公司(下称茅台股份)给经销商的最新市场供应指导价。“这次公司没有发文，只是口头通知。”4月12日，位于重庆渝中区一国有大型酒水批发商负责人说。

继2011年终端限价969元、1099元之后，茅台股份再一次下发关于飞天茅台的“限价令”。

但这次限价茅台股份将通过全资建设的直营店。“前两次都没有成功。茅台股份拟通过自建终端，来干预茅台酒的市场价格。”万杰千策品牌顾问机构负责人、贵州白酒专家万兴贵说。4月9日，茅台股份董事会公告称，公司一期计划投入8.5亿元，在全国3个省会城市和直辖市布局31个直营店。位于重庆冉家坝的茅台直营店已完成选址，正待装修。

“这一轮限价多大程度上能执行到位，还不好说。”万兴贵坦言，这是茅台直营店和传统经销商基于利益的一场渠道博弈。

限价令出台，是否将引发茅台酒出厂价再上涨?白酒专家铁犁说，茅台酒计划外价格已上调至819元。茅台集团企划科负责人称，提价属于企业核心机密，一切以公告为准。

请根据你的经历、所见所闻以及茅台集团的做法，论述： 1，茅台为何要自建直营店？

答：茅台自建直营店的目的是为了控制终端价格，达到控制经销商，获得利润同时稳定市场的目的。

2，茅台应该如何平衡直营店与经销商的利益关系？

答：茅台应与各地的经销商共同发展直营店，将各方利益捆绑在一起。可以让大的代理商持有一定比例的股份。同时对于零售商，要给予一定的优惠政策。

3，试总结中国高端白酒市场的营销策略？有无普遍存在的问题，应该如何改进？ 答：中国高端白酒市场的营销策略：

高端白酒产品策略：白酒主力目标消费群集中在25—44岁；收入越高的阶层越是善于交际，注重人际关系的和谐，他们饮用白酒的消费者比例就越大。此外，高端白酒送礼市场大于自饮市场，送礼市场主要集中在中高档：消费者购买考虑的因素主要是品牌和价格等，其中品牌越来越受消费者的关注。

高端白酒渠道策略：从市场的角度看，多元化的渠道竞争，扁平化的发展趋势，细分营销渠道。增强针对性，进一步减少分销层级。在调查中，有经销商分析说。很多品牌白酒现有的大型经销商一般更多的是把精力在做分销扩销量上，对终端运作特别是深度分销这样的细节问题没有给予应有的重视。因而，高端白酒操作终端要在渠道上下功夫。目前，很多经销商都较认同茅台提出的要一个城市由一家经销商来经营的渠道运作模式。

存在的问题及改进办法：

二、高端白酒市场存在的问题分析

1、高端白酒市场营销模式同质化现象严重。

2、高端白酒市场消费特征单一。

3、高端白酒市场渠道布局难以开展。

三、高端白酒站稳市场的营销攻略

1、要营建一个高端品牌与消费者的“距离感”

2、在企业定位方面，向品牌运营商转型。

3、在品牌定位方面，力求文化营销转型。

4、品牌传播方面，小众营销是打造高端白酒消费的有效途径

第二篇：品牌管理作业——劲酒定位案例分析

品牌定位策略分析

关于劲酒

劲牌有限公司创立于1953年，历经五十余年稳定发展，已成为一家专业化的健康食品企业。产品从单一的白酒发展到以保健酒为主，以健康白酒、保健饮品为辅的健康产业结构。拥有面积400亩的劲牌工业园和3个原酒制造基地，年生产保健酒的综合能力达6万吨。自1988年以来，公司各项经济指标年均递增30%以上，一直保持了健康、稳定、持续的发展速度。1998年改制为民营企业，2009年销售额达到29.37亿元人民币，上交税金5.1亿元人民币。展望未来，到2012年，劲牌将发展为营业额超过40亿元、主营产品“劲酒”成为中国保健酒第一品牌的国内一流健康食品企业。到2020年，劲牌将确立保健酒业务在中国的领先地位，主营品牌“劲酒”成为中国保健酒第一品牌；到2030年，劲牌将进一步拓展保健品及现代化中药业务，逐步走向专业化健康企业之路，发展成为拥有保健酒业、保健食品及现代化中药三大产业单元的国内一流健康食品企业。

保健品不能像药品那样立竿见影的效果，质量也不能马上感知，其销售力来自消费者头脑中的想象和心理预期，成功主要来源于正确的定位；一种是从功能利益上入手，体现疗效、保健等；一种是从情感角度切入，脑白金打的就是‘礼品’概念。

保健酒企业的成功与保健品有相似之处，成功的企业也是来自于市场的准确定位： 劲酒将其定位于酒而非保健品，渠道首先面向大众中小餐饮渠道，淡化药的概念，以温馨的提示‘可不要贪杯’，先入为主地成为放量型产品。

相比于白酒的应酬功能，保健酒自身的定义就决定了其主流是一款休闲酒。既然是保健，没有谁傻到要依靠天天的过量进补来达到保健目的，如果那样也就失去了保健的根本目的。我们回头看看十年前的劲酒和椰岛，那个时候的保健酒行业刚刚起步，借助市场的不规范和椰岛压倒性的广告投放，以礼品和大瓶酒为主的椰岛成了行业领袖，那个时候的保健酒操作一切向椰岛看齐，椰岛也成了行业的黄埔军校，从椰岛出来的人才成了各个立志进军保健酒企业的抢手货。但市场的发展终归要回到其本来面目，历经保健品市场的回落，向保健品操作看齐的椰岛也逐步回归平静，符合保健酒自身定位的劲酒凭借125ml装的小支酒成了行业新的霸主，而且其发展步伐比之前的椰岛快了不止三、五倍，现在的保健酒行业如果没有劲酒发话，行业的声音很难被视为真理。

劲酒广告语为：劲酒虽好，可不要贪杯哦。

关于保健酒行业

中国保健酒拥有非常广阔的发展前景。

第一、中国保健酒的发展具备历史悠久的中医学和养生学理论支持；第二、中国具备资源丰富提供保健酒的原材料的条件；第三、国家政策支持保健酒的发展，即：高度酒向低度酒转移，蒸馏酒向发酵酒转移，粮食酒向果露酒（保健酒）转移，普通酒向优质酒转移；第四、中国拥有人口多消费群体广市场潜力大的优势。

以下从三个方面对保健酒市场的竞争情况进行分析：

土生土长派

代表品牌：劲酒、张裕三鞭酒、椰岛鹿龟酒、古岭神、十全大补酒、无比古方酒等。

之所以将以上保健酒品牌归入土生土长派，主要是由于这些保健酒企业都属于本土企业，经过长期自主成长和壮大，并最终奠定了今天在保健酒行业的影响和地位。其中，张裕三鞭酒与十全大补酒与其他企业又有不同，因为这两个保健酒品牌身后分别站着两个名气更大的品牌：张裕和冠生园。之所没有将此两者归入名酒派或者老字号派，是由于两者的成长历程和轨迹更接近于原生状态，两者分别在山东和浙江建立起了自己的市场优势地位，总体上受到背后张裕和冠生园品牌的影响相对较小，严格意义上讲，它们也都应该是土生土长的保健酒品牌。其他企业都具有典型性了，劲酒自湖北发迹，目前已完成了初级全国化；椰岛诞生自海南，一路北上打拼出一片天地；古岭神产自广西，当前广东市场成为其真正意义上的主场；无比古方酒是广东本土保健酒品牌，是当地保健酒市场的重要力量。

派别优势：

一、这些保健酒企业均是以本土市场为根据地，一步步发展壮大起来的，因此这些保健酒企业在重点区域市场的市场基础比较稳定和成熟，它们更具有群众基础，产品品质已经得到了区域市场消费者的认可，形成了良好的口碑传播。

二、这些保健酒品牌一般都定位为大众消费，大众型产品占主导，产品更容易上量，而且从大众消费入手更易于切入和启动新市场。派别劣势：

一、由于是土生土长，受到基酒生产、地产药材等特有因素影响，这些保健酒品牌和产品多少都带有区域传统和民间文化的味道，而且这些产品特点也与本土居民的消费习惯有直接关系，产品区域特色相对比较鲜明。但也正是这种区域特征比较明显的产品特点，在一定程度上制约了这些传统保健酒品牌走向全国市场。

二、这些保健酒产品在产品形象上一般都比较“守旧”。保健酒消费来自民间，所以不可避免带有民间文化的痕迹，产品形象相对落后，产品形态以大众型小包装产品为主，产品价格平民化。

三、开拓全新消费群体有瓶颈。这些大众保健酒产品迎合了民间大众滋补养生的消费需求，但要想让保健酒走进现代消费人群的生活，从当期的产业现状来说比较困难。

四、这些保健酒品牌名称限制了产品的广泛推广。象“三鞭”、“大补”、“鹿龟”这些概念很容易让人产生不良联想甚至反感。

运作模式：初期选择和培育自己的区域根据地市场，比如劲酒在湖北、安徽、福建，椰岛在湖南、江苏和上海诸如此类，这些市场多为大众养生观念比较强的区域市场，并围绕这些区域重点市场开展市场精耕，进而由片到面实现全国区域市场覆盖。

名酒派

代表品牌：黄金酒、白金酒等

这类保健酒品牌其实非常多，尤其是依托五粮液保健酒公司所衍生出来了众多保健酒品牌，象五粮液兴旺发、藏秘康佑、千寻酒、雄酒等不胜枚举。茅台保健酒品牌具有代表性的有茅台不老酒、古源酒、茅乡酒、台源窖酒等。五粮液的保健酒品牌虽然多如泉涌，但多数保健酒品牌在风光登台之后便慢慢归于沉寂，少有品牌能够真正把市场做起来。由来已久，这似乎成了五粮液保健酒子孙们的宿命。

派别优势：

一、这些保健酒品牌依傍五粮液、茅台这些中国白酒产业大佬，拥有无可比拟的品牌号召力和传播力。

二、以五粮液黄金酒为例，有专业的在中国保健品市场屡创奇迹的营销和推广团队做后盾，黄金酒自然呼声很高。

三、背靠大树好乘凉，依托茅台雄厚的产业和资金实力，茅台白金酒攻城略地再无后顾之忧了。

派别劣势：

一、在笔者看来，保健酒走礼品路线无疑是一条赚快钱的捷径，但实际上保健酒礼品路线已经越走越窄了。当前保健礼品产业和市场细分已经非常庞杂和发达，保健酒作为保健礼品市场的一个分支，其市场空间已经被严重压缩。

二、黄金酒、白金酒的这种营销模式决定了前期必须支付巨额的广告费用，而且这种高强度的投入力度需要保持一定的持续性，虽然五粮液、茅台都是财大气粗，但仍需合理把握和运用这种运作模式。

三、上文已经提及，五粮液至今推出的保健酒品牌已数不胜数，但并未真正诞生过一个明星品牌，至于黄金酒是否仍会是同样的结果现在不得而知，但企业应该认真分析其中的原因。

运作模式：这派保健酒品牌主要定位是礼品路线，运作思路和风格类似脑白金，黄金酒最具代表性。在品牌和产品推广传播上，一方面，嫁接五粮液名酒品牌为黄金酒品牌增添了高附加值，另一方面，高密度的广告投放时刻在制造和引导市场需求，强化购买暗示。同时在渠道推进上，短时间内迅速向渠道和终端铺货，使消费者在广闻其声的同时也随处可见其身。

老字号派 代表品牌：同仁堂系列保健酒、九芝堂国公酒等。

由于老字号药店一般都具有生产保健酒的传统和优势，因此老字号药店旗下一般都有自主的保健酒品牌，但其多数保健酒产品主要通过药品流通和终端渠道进行消化，将保健酒品牌单独拿出来运作全国市场的比较少。同仁堂系列保健酒从去年开始进行全国招商，九芝堂国公酒在各地市场也形成了一定的影响力。两者是老字号保健酒品牌的典型代表。

派别优势：

一、老字号本身就是优质的保健品牌背书，依托老字号的品牌公信力和市场影响力，老字号保健酒品牌拓市将更为轻松。

二、在渠道架构上，老字号保健酒可以充分利用老字号的传统药品渠道进行销售，让渠道价值最大化。

三、有老字号的“金字招牌”坐镇，其保健酒产品无需刻意诉求产品功能性，从而避免由于产品功能性诉求把握不当而向消费者传递产品功能的不良心理暗示，而对品牌形象造成不必要的损伤。“同仁堂”本身就是一个可靠公信的医药保健品牌，诉求“同仁堂”要远比诉求“鹿龟”、“三鞭”、“蚂蚁”、“蛤蚧”之类的产品概念更人文，更人性化。

派别劣势：这些老字号医药企业多数不是传统酒水产销企业，它们不具备运作保健酒的传统渠道和终端资源，虽然自身有医药流通渠道可以利用，但并不能实现完全嫁接，仅凭医药流通渠道来运作市场显然不够。所以它们面临的第一个问题就是渠道搭建和再造。再者，这些老字号企业也不具备传统酒水市场的运作经验，没有运作保健酒产品的专业团队和专业的营销思路，因此引进专业人才或者专业团队和外脑是必要选择。

【要求】基于对以上内容的阅读，分析（1）劲酒成功之处在哪里？（2）劲酒的消费者定位？产品定位？同黄金酒和白金酒的区别是什么？（3）在如此多竞争对手，以及新产品不断出现的竞争环境中，劲酒该如何保持其定位，以寻求长远的发展？

第三篇：工程项目管理案例分析作业

5.3.1 案例场景

某行业省公司(A 单位)信息应用系统工程项目(A 项目)通过招标方式选择承建单位，希赛信息技术有限公司(CSAI 以 1800 万元的标底获得 A 项目工程合同。A 项目包含 1000 万元设备采购安装和800 万元软件开发费用。其中设备采购安装预计有 150 万元利润，CSAI 渴望通过 A 项目的建设能够获得 600 万元纯利润。

为了能够最大限度地获取利润空间，CSAI 在组建项目小组，制定工程费用预算的时候，尽力压缩工程费用预算。CSAI 安排刘工担任 A 项目的项目经理，刘工在对项目进行工作分解的基础上，制订了工程实施资源计划，编制了项目实施预算经费。根据刘工的预算，项目实施经费预算(人员工资、差旅费、会议费、行政管理费等)为 220 万元，其中人员工资占了很大比例，为 150 万元，CSAI领导在审核经费预算的时候，认为人员工资所占份额太大，CSAI 要求刘工将人员工资预算减少为120 万元，．并列入对刘工的绩效考核指标。由于人员工资预算的减少，刘工面临两种选择，要么将招聘软件工程师的能力等级降低，要么减少项目组成员数量。李工在权衡利弊后认为，项目组员工工资高，容易引起公司其他部门的忌妒，工作不好开展，于是，刘工只能采取降低项目组成员工资的方法。为此李工所组建的项目小组有 8人没有达到李工预期的技术资质等级。

A 项目经过 18 个月(延期 3 个月)的建设周期，项目建设完成并交付用户使用。CSAI 也如愿以偿地获得了预期的利润，项目实施经费 190 万元，预提项目维护经费 60 万元(两年免费维护)，商务费用 50 万元，超期 3 月赔偿 A 单位 15 万元，CSAI 认为实现的利润 635 万元，已经达到了计划的目标。

项目验收交付使用后，CSAI 为项目维护配备 2 位工程师，每位工程师工资加管理成本共计 10万元/人年，其他辅助设备购置 10 万元/年。但是，A 项目的运行维护并不像 CSAI 想像的那样好，由于 A 项目定制软件的质量存在很多隐患、缺陷，如软件代码质量差，导致系统运行效率低；技术文件缺乏或文件与实际情况不相符，或技术文件纵向及横向对相应内容的描述不一致；这些问题使得 A 项目的维护工作难以高质量地开展，经常给 A 单位的业务开展带来不良的影响。A 单位要求CSAI 必须得保证系统运行，不能影响 A 单位业务的开展，否则 CSAI 将被追究法律责任。这样，CSAI 的两位维护人员长时间处于救火式工作方式，疲于奔命，仍然维护不好 A 系统，在 A 单位多次严厉追问后，CSAI 不得不增加一位熟练的软件工程师来配合 A 系统的运行维护。这样，CSAI 在两年的系统维护中，因增加一位工程师而多支出了 25 万元维护费用。

CSAI 在维护 A 系统的过程中，曾有一次，由于自己员工的失误，当然，A 应用软件系统中隐藏的缺陷也是导致问题发生的原因之一，使得 A 系统的运行瘫痪了。由于要应急修复 A 应用系统，A 单位付出了约 10 万元应急费用，CSAI 也付出了 8 万元应急费用。而且，由于系统的瘫痪，使 A单位的业务停止了一整天，给 A 单位造成了严重损失和不良影响，A 单位按照合同约定，向 CSAI提出了 50 万元索赔要求。

A 单位认为 CSAI 的软件工程过程能力存在问题，决定在新的工程项目的建设中，不再将 CSAI作为候选合作伙伴。

【问题1】请以 200 字内回答，CSAI 压缩项目的工资支出是否合理？压缩工资支出直接带来什么问题？

【问题2】请以 200 字左右回答，CSAI 所承建的 A 项目由于质量问题将直接或间接引起哪些方面的项目成本损失？

【问题3】请以 300 字内回答，如果你是此项目经理，你将怎样进行项目管理，以减少不良质量所带来的成本损失，你的决策又会遇到什么问题？

第四篇：成本管理案例分析作业

浅析丰田公司成本管理案例

在本案例中，丰田公司在成本管理过程中，极为突出地显示出 “成本领先战略”的企业成本管理思想精髓。丰田公司采用的是典型的低成本战略，使其以高效的生产模式实现了快速发展并在世界汽车制造业占有主导地位。在丰田公司的成本管理过程中始终围绕着目标成本这一永恒的目标，其成本控制的思路可以用“拧干毛巾上的最后一滴水”来高度概括；而事实上也表明，丰田公司靠着这种几乎自虐的成本控制模式，极大影向了相应的生产模式，使其生产模式以降低成本为唯一的决策依据，其有代表性的“总预算控制制度”使用每月数据监控所有部门的预算，连最细微的开支都严格控制；这些成本控制战略的确为丰田公司的发展起到决定性作用，使得丰田公司的业绩一度超过美国三大汽车公司利润总和的非凡业绩表现。由此看出，丰田公司围绕着目标成本最小化在日常生产中持续实现了成本有效降低。

与此同时，我们在案例中看到了问题的另外一面：丰田公司的成本管理控制战略是完全有效而科学的吗？一方面，丰田公司的确通过成本近乎极致的控制手段的确给带来巨大利润，而企业的利润往往会成本企业价值的风向标；但是，另外一方面，丰田公司在质量管理控制、企业文化整合级供应商危机等方面不断暴露出问题，也反映出一味追求成本最低并不是有效而科学的管理模式。以丰田公司2009为例，不断曝光出“刹车们”、“召回门”、“隐瞒门”、“爬坡门”。如此密集的问题产生，涉及世界各个市场，其实对公司形象的塑造、产品品牌的提升、公司未来潜在竞争力及盈利能力都产生致命的负面影响；从公司长远发展战略角度看，极致的、极端的成本控制手段其实与丰田公司长远战略目标是不一致的。真正有效而科学的成本管理应该是对公司长远发展有利的，应该是有助于公司实现长期发展战略的。在成本控制过程中，降低成本固然重要，但是，质量、服务、品牌信誉等方面也是不容忽视的。

针对此，要提升成本管理的有效性和科学性，需要做到以下几点：

1、正确理解“低成本”。与福特推崇“规模经济效应”完全不同，丰田生产方式倡导的是：以“彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式”。由此，可以看到丰田生产方式核心理念的关键词是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。

相比生产的规模效应，丰田更看重从生产者到供应商以及物流配送、零售商，大家都来合理地调整自己，按照下游对产品的需求时间、数量、结构，以及其他的要求组织好均衡生产、供应和流通。在丰田看来，单位成本低只是在生产领域，但对整个供应链来说，这之后所付出的成本可能要远远高于规模经济所节约的成本。

2、“低成本”只是结果而不是根本。降成本也可以用饮鸩止渴的方式实现，而浪费才是衍生成本的真正源头，因而只有抓住“杜绝浪费”与“合理性生产”紧紧不放，才能真正健康合理地实现“低成本、高品质”。

3、管理理念的效力，首先是基于与之相适应的土壤，也就是催生它的文化。文化不同，对同一种理念表述的理解就会大为不同。这也正是我们古人所说的“南橘北枳”。因此，借鉴任何一种管理理念，都首先应该正确理解酝酿它的文化土壤，进而才能真正准确理解其含义，准确把握其精髓，从而恰当取舍，为我所用，而不是在一知半解的自以为是中东施效颦、误入歧途。

我国企业应从中吸取的教训：

1、正确处理产量与质量的关系。丰田汽车、本田汽车在中国、在世界都是有非常好的产量，但是现在看来，产量上去以后要保质量是比较难的，因为规模大了，所以控制质量、监控质量可能是关键。我们现在（汽车）生产和销售去年也成为世界第一了，在这种情况下，一定要注意产量和质量的关系，要保质量为第一。

2、正确处理成本与质量的关系。丰田和本田由于金融危机，他们想要压低成本，质量也就不关注了。所以在我们生产汽车的过程当中，（控制）成本是一个公司的目标，或者说，成本就是利润，但是最终还是质量。所以我想，成本、利润和质量之间的关系一定要处理好，目标还是要以质量为主。

3、正确处理品牌与质量的关系。如果去大街上看一下，本田、丰田等日系车是非常多的。在人们的心目中，他们就是品牌。但是有一个，品牌并不是质量。质量原来好，未来可能不好，所以我们在创品牌的同时，一定要保质量。我们要创品牌，但是不要迷信于品牌。品牌最后还是要被质量压倒的。

4、危机公关能力必须具备及强化。危机公关是企业面对危机或潜在危机的处理能力，表现为对内对外的态度和措施。在“召回门”事件中，丰田的问题在于过分相信自身能力，危机公关迟缓，反应偏差，力度不足，上下沟通出现障碍。工程部门在发生问题后，不敢向上汇

报，导致问题被忽略，日后无限扩大，直至大爆发才是主要问题，这 就说明在沟通上存在问题。

从丰田公司案例中表明：成本管理是一个系统的管理科学。企业的成本管理基础需要逐步提升，企业选择成本管理工具需要充分考虑自身经营环境特点和管理基础，而并非所有的企业都适应使用最新的成本管理工具；同时，成本管理目标应该是有战略眼光的，应该提高企业综合竞争实力和未来盈利能力；单一追求成本降低的成本管理模式给企业带来的并不是永远都是正面的影响。我国企业在发展过程中，应该吸取经验和教训，从而改善自身的管理思维和手段，有效进行成本管理，使企业获得长远发展。

第五篇：《营销管理》案例分析作业（模版）

营销管理案例分析--海底捞

《营销管理》案例分析作业

海底捞的情感营销分析

执笔人： 学号：

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营销管理案例分析--海底捞

 导读

市场经济推动“熟人社会”向“陌生人社会”过渡，信任危机让人们的情感走向冷漠和封闭。人类的情感催生了情感营销，万宝路和可口可乐等优秀企业做出了有益的尝试。海底捞在国内以真情服务闻名，海底捞情感营销的背后是企业的人性化管理，经营者对员工们情感支付换来了员工对顾客的感情支付，成就了网络笑谈中的“地球人已经无法阻止海底捞”式的优质服务。

一、企业营销及管理模式

（一）企业简介

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客海底捞至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。十六年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。

（二）营销模式:情感营销

海底捞源自一线员工所见、所闻，并发自内心的个性化随机服务，才是真正能够留住人心的、非标准化的“顶级服务”。你在这里你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！这个叫海底捞的火锅企业，颠覆了人们对“服务”的既有认识。这是一个理念先行，项目随后的企业。最让人惊讶的是，你在这里消费时会前所未有地体会到，你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！感动是必然的、正常的、感慨万千的，而达到这种效果，在其他餐饮企业是何其罕见！这个叫海底捞的火锅企业，完全颠覆了人们对“服务”的既有认识。

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营销管理案例分析--海底捞

2006年6月23日，“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半“（中国）区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。

在随后的一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。

重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。

一时间，各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词，转而上升成为一种现象。

按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说，百胜的到访“简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理。作为跨国餐饮巨头，每个百胜区域经理手中都有至少36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一起，还不到20家。在张勇的理念中，海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。

在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。

如果是在饭点，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。

等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历：在大

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家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。

待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻„„

每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物„„如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份。

餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”

“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜，分量还不小；如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走„„

这就是海底捞的粉丝们所享受的，“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，经常会让人流连忘返，一次又一次不自觉地走向这家餐厅。

（三）管理模式：家庭化、人性化

在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200～2000元不等的奖励。

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员工们的自觉与热情，来自于张勇一个最朴素的思想：员工才是企业的核心竞争力，他们的重要性远超于利润，甚至超过了顾客！

在海底捞，每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括：员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；有专人负责保洁、以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间„„光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。

海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时，海底捞4年只开出了近40家店，这与其单店上千万的年营业额，每晚3～5台的翻台率是极不匹配的。

为了保证服务质量的连续性和一致性，海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上，张勇非常清醒：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”

二、讨论的问题及启示

讨论问题：

1．情感营销为什么能成功? 2．在管理方面，如何使员工做到情感营销?

1.情感营销为什么能成功，其中最重要的是什么?（1）当代社会的情感需要

人不是冰冷的机器，每个人都渴望得到爱和尊重，所以生活中需要情感交流，缺少感情滋润的心灵会逐渐干涸。情感是通过不断支付和接受而建立起来的，因此恰当地支付和接受感情，才可以实现自己的感情需要。

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营销管理案例分析--海底捞

以前的中国绝大多数时期属于一种相对稳定的乡村社会，世代居住的村庄，血缘关系密切，乡情观念浓厚，是一个典型的“熟人社会”，比较容易产生信任和情感交流。而当代中国市场经济大潮不可阻挡，人员流动频繁，绝大多数的社会交往行为发生于彼此互不相识、素昧平生的陌生人之间，即使是熟人之间，交往活动的功利性越来越浓。从“熟人社会”转向“陌生人社会”的过程中，加之生活节奏加快，工作压力加大，就会不可避免地出现信任危机，如果贸然付出情感，就会轻易受到欺骗和伤害。出于适应环境的自我保护，人们会减少以前那种淳朴而真挚的情感交流，逐渐变得冷漠和封闭。也许现代社会人们的物质生活丰富了，但在精神方面却日益感到孤独和焦虑。（2）情感营销应运而生

好在是市场经济，有需求就会有供给。情感营销针对消费者的情感需要，通过对产品或服务各要素及营销过程注入情感，赋予其感性色彩，唤起和激发消费者的情感需求，诱导消费者心灵上的共鸣，寓情感于营销之中，让有情的营销战胜无情的竞争。情感营销可以通过精心设计、用心制造、贴心服务或者巧妙传播，为营销过程注入人情味，使消费者在感情上引起共鸣。

亚伯拉罕·林肯有言在先：“你可欺骗所有人于一时;或欺骗部分人于永远;但你不可能永远欺骗所有的人”。情感营销应该有真情实感，而不是企业一厢情愿的矫情或作秀。这就要求企业设身处地的为用户着想，多渠道加强与顾客之间的沟通，以消费者接受不接受、喜欢不喜欢、满意不满意作为产品设计和开发的准绳，努力去理解他们，尊重他们，宽容他们。始终以顾客利益为中心，让顾客在收集信息、评估选择和购买决定过程中得到专业性的建议，然后尊重顾客的意见和建议，以超越竞争对手的方式去满足。在企业和顾客之间建立双赢关系，只有付出了真情，才能收获顾客的感情和忠诚。

2.通过海底捞案例，如何使员工做到情感营销? 要让顾客感受到某种情感，并被强烈打动，企业家及其团队不可能无中生有，必须要真真切切地具备真诚服务的热情。海底捞管理层认为：要想顾客满意必须先让员工满意，让员工首先感到幸福和自由，再通过员工让顾客感到幸福。客人的需求五花八门，仅仅用流程和制度培训出来的服务员最多只能算及格。海底捞的每位员工是真心实意地为顾客服务，而这份真诚，则是源于张勇将员工当做家

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人般对待。海底捞董事长张勇认为：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”

因此提升服务水准的关键不是培训，而是创造让员工愿意留下来的工作环境。在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上，但隐性福利比较多。员工住的都是正式小区或公寓，而不是地下室，空调、洗浴、电视、电脑一应俱全，可以免费上网，步行20分钟内到工作地点。工作服是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李宁。不仅如此，还专门雇保洁员给员工打扫宿舍卫生，员工的工作服、被罩等也全部外包给干洗店。公司在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决头疼的子女教育问题。还将资深员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给家乡的父母。

要让员工主动服务，还必须信任他们、给他们放权。海底捞的普通服务员都有免单权，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用，当然这种信任，一旦发现被滥用，就不会再有第二次机会。

【后记】

1994年3月，首次在《哈佛商业评论》上发表的《让“服务－利润链”高效运转》，后来成为管理史上的经典著作之一。这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于：由顾客持续不断地满意度而带来的忠诚度。例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。

海底捞的案例再一次向人们证明了这一点：我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简，这一条朴素却极难真正贯彻的真理，正是海底捞的成功秘

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