BP漏油揭开风险管理的漏洞（大全5篇）

第一篇：BP漏油揭开风险管理的漏洞

“BP漏油”捅开风险管理漏洞

在过去数年中，BP一直试图将自己从一台缺乏运营纪律的浮华的交易机器，转型为将安全置于首位的公司，但却事与愿违

□中央财经大学文化与传媒学院副院长 李志军

2010年4月20日夜间，位于墨西哥湾的“深水地平线”钻井平台发生爆炸并引发大火，大约36小时后沉入墨西哥湾，11名工作人员死亡。据悉，这一平台属于瑞士越洋钻探公司，由英国石油公司(BP)租赁。钻井平台底部油井自2010年4月24日起便漏油不止。事发整整两个月后，各种补救措施仍未有明显突破，据科学家新近估算，目前每天约有3.5万桶至6万桶原油泄入墨西哥湾。

漏油事件发生以来，BP公司股价已下跌三分之一，市值蒸发700亿美元左右。RaymondJames投资公司分析师莫尔查诺夫估计，包括民事和刑事罚款，BP将支付629亿美元。而作为美国历史上最严重的漏油事件，让人更觉得悲伤的是,无论多少钱可能都无法挽回漏油造成的生态悲剧。

危机来临，除了关注危机处理的相关措施和效果外，我们也习惯于拷问企业的社会责任与良知，但如果将我们思维的触角进一步深入延伸的话，一个提及不多的关键词语就浮现出来，这就是“风险管理”。

危机处理日显局限

作为世界500强始终名列前茅的企业，BP在此次危机面前的表现令人震惊也令人错愕。其CEO海沃德在事故发生后的头几天内一直保持“低调”，似乎一切尽在掌握。他对整个事态总是轻描淡写，而对每次使用堵漏新办法时都非常乐观。然而随着事态的恶化，5月初，海沃德开始走向前台，起先他把所有责任都推给钻井平台的拥有者瑞士越洋钻探公司，然后又承认公司在“初期犯了几个小错误”，包括对受害人的赔偿等问题。中旬他又改称BP对漏油事件“绝对负有责任”。从轻描淡写，再到仓皇迎战，BP的所作所为让所有熟悉它的公众大出所料。

众所周知，在收购阿莫科之后，BP对其品牌进行再定位，放弃了“英国石油”这一公司名称和盾形品牌标识，开始启用太阳花标识，并将公司名称简化为BP，代表着“不仅贡献石油”。可以说，BP这次的品牌重塑非常成功。它跳出了传统石油公司的框框，将其公司价值取向和使命提升到了关注环境和人类可持续发展这一高度，这种责任文化在公众中树立了清晰正面的品牌形象。也许是“希望越大，失望越大”，BP在漏油事件上的反应和措施似乎低于公众的最低预期，在此次事故中并未体现出一个国际企业应有的责任和能力，不管是事前的预防还是事后的应对。因为在所有问题上说谎，漏油事件令BP声誉扫地。而想阻止该公司信誉的下降可能会跟封堵原油泄漏一样困难。“到现在看来,要么它非常愚蠢,要么就是不诚实——但可以肯定的是,不值得信任。”《华盛顿邮报》记者、获得2009年普利策新闻奖的尤金·鲁滨逊在《是时候给BP的CEO一脚》一文中写道。而来自佛罗里达州的民主党参议员比尔·内尔松说：“他们不断犯下一个又一个的错误，给人的印象是他们在掩盖真相。他们没有对公众负责、给公众一个交代的意识，谈到公共关系，他们就跟原始人似的。”

虽然在6月17日和丰田的老总丰田章男一样，海沃德独自在美国会面对上百个议员的质询，并在答辩时说对事件“深感抱歉”，同时表示BP将极力防止漏油事态恶化，并向受害各方赔偿所有损失。但与同样是领先企业，同样遭受严重危机的丰田、惠普相比，海沃德的确在危机公关中略逊一筹。正如即使危机公关到位仍然不能解决实质问题一样，海沃德还大可不必为他拙劣的危机公关行为而懊恼。真正让人不踏实的是来自于他在5月13日的自我爆料，海沃德在5月13日接受少数媒体采访时承认，公司没有阻止石油泄漏的相关技术，事后才明白BP应该对此类紧急事故作更充分的准备。这一表态实在令人吃惊。作为最大的深水石油钻探公司，BP竟然对阻止深水石油泄漏如此黔驴技穷。丰田、惠普可以召回所有有缺陷的产品，而BP唯一让公众息声的就是阻止原油的泄露，但事情的解决似乎有些遥遥无期。海沃德的无奈透露出一个我们必须正视的问题：再高明的危机处理并不能解决所有问题，危机处理的作用日显局限，这显然是个不争的事实。

从来就没有“祸从天降”

对于公众而言，危机的爆发可能是“从天而降”；但对于危机企业而言，绝大多数情况下是明知不可为而为之的必然结果，心存侥幸地相信危机会适度而适时地出现或根本不出现。在对BP进行调查过程中，英美媒体5月29日援引所获联邦文件和企业内部文件报道，BP在将近一年前便知油井套管、防喷阀等关键设备难堪重负，在油井爆炸前一个月以“失去控制”形容作业状况。管理层在选择“深水地平线”油井套管时将范围缩小到两款套管。尽管清楚知晓其中一款风险高于另一款，管理层却最终选定风险较高的那款。

今年4月早些时候、即油井爆炸前几天，多名工程师在一份内部报告中告知BP管理层，在油井套管周围灌注水泥的作业“不太可能成功”，套管安装方案“无法符合矿产资源管理局规章制度”。然而，在这份报告的修正版本中，措词调整为“有可能成功完成水泥作业”、“有可能符合矿产资源管理局规章制度”。资料同时显示，作为漏油最后一道防线的“防喷阀”至少3次泄漏液体。防喷阀制造商曾说，这一现象会阻碍防喷阀正常运行。

“冰冻三尺，非一日之寒”。事实上，在过去数年中，BP首席执行官海沃德一直试图将BP从一台缺乏运营纪律的浮华的交易机器，转型为将安全置于首位的公司。对于海沃德而言，坏消息是此次的深水灾难对他来说无疑是一个巨大的打击，而“好”消息是这已经不是第一次了。

此前，BP位于德克萨斯城的炼厂曾在2005年发生爆炸；2006年，其位于阿拉斯加州的普拉德霍湾油田也发生了泄漏事故，泄漏了大约27万加仑石油，迫使美国最大的油井被关闭。而BP员工早在两年前就向伦敦总部发出过阿拉斯加油管腐蚀严重可能出现问题的警报，但公司管理层没有予以足够重视，而这两起事故都属于可以预防的常规性事故。所以，当海沃德执掌BP后，承诺下大力气改变公司自满的通才管理文化。但海沃德的改革之举要见成效尚需时日，如今的事实证明，BP并未做出多少改变。

风险管理永远要“如履薄冰”

事实证明，任何危机的背后必然是风险管理不力。在本案例中，海洋石油钻探是一个高风险产业，需要在每一个环节严格控制风险，而对这起事故的调查可能会找出是疏于防患在作祟。例如，BP在事故发生的前3周内仍未能让运到事故现场的用来阻止原油泄漏的巨型设备正常运转。BP长久的作业历史使其对存在的风险麻痹大意、熟视无睹，加之拥有的先进技术、多年经验助长了其骄傲自满，最终导致了几乎无法掌控的后果。

所以在大多数企业还仅仅把危机管理当作一个不那么得心应手的管理手段时，我们却要将它进一步推进至风险管理。

危机管理并不能替代风险管理。危机管理往往面对的是已然形成的危机事件，它要求管理者必须如“救火队员”一般迅速、及时、有效地给予处理。但这种做法不但耗时、费力，而且代价高昂，不能也不应该成为企业管理者的常态，也就是管理学中经常讲到的过多的例外事件体现了管理处于不正常状态。而全面地建立风险管理系统，把风险管理变成日常管理的一部分，不但能够把忙碌却低效的管理者们解放出来，让他们集中精力去处理重要的事情，还能够减少企业的危机事件。

虽然风险管理实现了对企业健康状况进行实时的、动态的、积极的追踪，有助于降低公司遭遇重大危机的风险，也让企业的整体运营更加健康高效。但危机管理犹如看病求医，企业的迫切感会更加强烈，甚至在理由上更容易说服自己；而风险管理更像是身体保健，其自觉程度乃至需求性就极为有限。这就造成了明知有风险，但仍然不可避免地导致危机的结果。

而风险管理的建构首先要求在理念上有强烈的风险意识，尤其是一把手应具备这一意识。同时如果企业能够促成全体员工长期保持危机感，那么也就形成了一种企业文化——风险管理文化，这是企业风险管理最理想的状态。那么，为了能达到这种状态，我们就要探索构建企业的风险管理文化，借助企业文化将风险意识寓于全体员工，借助企业文化的凝聚力促成企业全体齐心合力抵御风险。

渣打最新报告指出，鉴于目前BP的市场表现，中石油完全有可能获取其原有的利益。但对于中石油而言，与其抱有这种近乎“不太现实”的幻想，不如以此为戒进一步去检讨自己目前存在的诸多不足和市场上存在的风险。2006年6月，国资委出台了《中央企业全面风险管理指引》，虽然针对央企，其实对所有企业都大有裨益。因此不管是创业企业，还是成熟企业，都应把风险管理纳入到企业日常管理之中，唯此才能长治久安，基业长青。

第二篇：体重管理计划BP

体重管理计划BP

第一页：健康行2．0体制管理计划感觉好，生活才会好，肥胖感觉好吗？回答：不好。

请问：那些不好？（比如说„）

第二页：请问，你以前听说过体重管理的概念吗？就象我们的财务需要管理，孩子需要管理。

体重呢，同样需要管理是吧？你认同这个观念吗？体重管理有二个概念，第一是意

识上的（有意识还是无意识），第二是方法上的，你认为你是属于„

第三四页：认清事实„世界卫生组织已经把肥胖定义为“肥胖症”，无论我们有无意识，肥

胖已确疹为慢性病，超重和肥胖的原因；暴饮暴食，缺乏运动，遗传因素，疾病困

扰，从而产生胰岛素抵抗。你认为你与什么有关系？

第五页：如果你要减重，首选原因是„

第六七页：世界卫生组织（WHO）把体质指数（BMI）作为衡量体重的标准，结合肥胖率

第八页：您采用过以下方式减重吗？有效吗？为什么？假如您要减重您理想的减重方法是怎

样的？

第九页：我们的最大特色5点

第10、11页：这套方案已超过30年的历史，美国的医院已采用了10年，是一套促进健康、控制体重的简单方法，强调以天然食物搭配，更关键的是什么肉、什么菜、什么

水果都可吃，大量的成功案例，学习一次，终生受益，全家受益

第12页：与传统减重方法比较，„重点在于改变模式

第13页：烧脂是减重的最终目的第14页：完全的检测系统，验尿，测体重，计步器，每周几围尺度变化。

第15页：体重管理计划分三个阶段，准备期，纤体期（可长可短），新陈代谢期

第16页：三餐一定要餐，加蛋白质小吃三餐或以上，1万步，3节15分钟缓和运动，2500ml

水，每天验尿，测体重。重点：做个好学生。

讲解案例时，强调脂肪率，BMI指数，四降，三减，二改变，一学会。我们提供体重管理套装，营养补充食品，以及全程体重管理教练专业辅导。

第三篇：墨西哥湾漏油事件中的bp公司危机公关 逻辑版

墨西哥湾漏油事件中的bp公司危机公关

引言

墨西哥湾漏油事故中BP公司的危机公关行为体现了全媒体时代危机公关处理的一些特征。我们将结合BP对墨西哥漏油事故的危机公关处理过程，探讨企业主动告知和健全危机公关制度、体系的重要性，以及告知方式的选择和技巧；强调危机公关处理的三个原则，即competent（胜任）、confident（自信）以及compassionate（富有同情心）；同时建议企业重视对新媒体的应用，倾听消费者和网民的声音和诉求，并加强网络舆情的疏导。突发危机中止以后，企业危机公关并没有结束，还需要耐心地进行企业形象恢复和品牌形象重塑。将对此给出具体建议。

事件历程

2010年4月20日，美国石油钻井平台起火爆炸，大约36小时后沉入墨西哥湾，致7人重伤11人死亡。这一平台属于瑞士越洋钻探公司，由英国石油公司(BP)租赁。

钻井平台底部油井自2010年4月24日起漏油不止。事发半个月后，各种补救措施仍未有明显突破，沉没的钻井平台每天漏油达到5000桶，并且海上浮油面积在2010年4月30日统计的9900平方公里基础上进一步扩张。

2010年6月23日美国墨西哥湾原油泄漏事故再次恶化：原本用来控制漏油点的水下装置因发生故障而被拆下 修理，滚滚原油在被部分压制了数周后，重新喷涌而出，继续污染墨西哥湾广大海域。

2010年7月15日，在墨西哥湾漏油事件发生近3个月后，英国石油公司15日宣布，新的控油装置已成功罩住水下漏油点，“再无原油流入墨西哥湾”。

重塑品牌形象

事件发生前，BP花了几千万美金进行企业形象推广，成功地塑造了石油行业中为数不多的亲和环保的品牌形象。品牌塑造无非就是公众期待。越是突出良好企业公民的形象，人们对企业的期望就越高。可是，从2005年的得克萨斯炼油厂爆炸到2006的石油管道腐蚀，接连发生这么些事故，还是能看出BP在安全管理等方面存在一些漏洞，并不是像其品牌宣传中的那么好，公众就会有受骗上当的感觉。暴露问题后公众的心理落差更大，而这种落差印象很深也较难弥补和挽救。

事件发生后，BP公司积极开展品牌形象重塑行动。1.道歉广告

公司首席执行官在道歉广告中一脸诚恳地向公众认错。在电视宣传片中，BP公司首席执行官托尼·海沃德站在干净美丽的海边，背景天空有海鸟划过。海沃德面对镜头说：“墨西哥湾漏油事件是一场不该发生的悲剧。我向受此影响的人们和家庭深表歉意。我们将尽一切努力不让悲剧重演。”广告中出现了志愿者手提垃圾袋清理海滩的画面，最后打出BP网址，海沃德向公众承诺：“我们将妥善处理，我们将把事情做对。” BP道歉广告播出后，受到了奥巴马和公众的批评，认为BP应该把这些精力投入到控制漏油中去。

其实客观来说，这种做法无可厚非，但从传播角度来说也会是一把双刃剑。一方面公众希望能看到道歉广告中BP的承诺和努力，另一方面在漏油还没有及时控制的情况下，去花钱做这样的一个道歉广告，会让有些人感觉“华而不实”。可能在漏油没有控制之前，很多人会带有一些情绪性的东西，在这时候发的时机可能不是很对。2.购买搜索关键词

BP公司向谷歌和雅虎等搜索引擎购买了如“漏油”(oil spill)、“漏油索赔”（oil spillclaim）等关键词，声称此举意在“帮助最严重的受害者，帮助他们快速而有效地找到正确的援助形式和援助人员。”

当用户在谷歌或雅虎的搜索引擎上键入“漏油”（oil spill）时，会跳出几百万个搜索结果。但第一个链接将会是一个赞助商广告，点击后便进入BP为此次事件设立的相关专页，用户可以看到原油泄露事件的相关信息与进展。

这样做从BP的角度来说，是把最及时和完整的信息提供给公众；但从公众角度看，会有操纵搜索结果的嫌疑。3.学会利用新媒体 此外，BP公司还组成专业视频纪录团队，发布大约200个视频报告，拥有超过1600万收看者，其中1000万是通过youtube观看的；组成专业图片摄影团队，在6个月里涉足4个州上千英里，发布超过20万张图片。4.持续更新官方网站

从墨西哥湾事故发生至今BP公司页面内容持续更新的情况看，BP早有一套组织机构和制度程序，以及强大的新闻公关能力，这为公司扭转形象提供了重要保障。

现在点击进入BP官方网站，你会很清楚地发现，除了一些常规的公司、产品简介栏目外，现在还多了《公司应对墨西哥湾漏油事件》一栏，而且专门用红色标注，很显眼。这说明，BP已经充分认识到这个事件是公众关注的绝对焦点并相应地采取了应对措施。

点开这个栏目，你会发现里面按照复杂利益相关方都设置了细致分类，无论是股东、普通受众、媒体、环保者等等都可以很快找到自己要的信息，而且每一类人都能找到各自的咨询和宣泄渠道(各自热线电话)，简洁清晰且涵盖面很广，甚至还包含有专门的《生态动物》板块。上面相关新旧媒体的链接也很多，真正打造了一个面向不同群体的最全面、完整的信息发布官方传播平台。这样一个平台一方面可以大量的发布和传播官方信息，保证透明度，另一方面也可以通过各种渠道及时有效地与各方进行沟通，这是非常有效的做法，值得借鉴。

应该说，BP在此次公关危机中的表现还是可圈可点的。然而，包括Facebook和Twitter在内的社会化媒体还是给BP公司的危机应对带来了前所未有的挑战：在危机发生后的数天内，Facebook上抵制BP的群组快速增长，Twitter账户@HPGlobalPR也在短时间内拥有超过11万的粉丝，由此掀起了一波抵制BP的浪潮。

评述和总结

Andy Beal在分析BP危机公关的不足之处时指出，BP网络危机的处理模式包括：Updates（信息更新）、Response（回复）、Statement（声明）、briefing（简报）、Broadcast（通知）、Distribution（发送，新闻稿发布）、Push（推送），但是缺少了如下几个关键词：Listening（倾听、监测和跟踪）、Engaging（互动和融合）、Discussing（参与讨论）、Conversation（参与对话）、Dialog（对话）、Understanding（理解）。BP的决策层和公关还不习惯和网络上的普通消费者打交道。BP的公关建议来自于一个传统的公关公司，这个公司可能没有网络conversation(对话)的经验，或者说他们的“亲民”策略并没有被BP采纳。

在一个社会化媒体日益强势、网络舆论非理性和碎片化的情况下，给我们的一个启示是：企业应该重视对新媒体的应用，同时放下身段，花更多的时间去倾听消费者和网民的声音和诉求，采取合作而非对抗的方式，更加重视网络舆情的疏导。在危机公关策略的选择上，一是要注重细节，加强监控，注重初始化的萌芽状态，并及时做出回应，及时发布真实的、前后一致的信息（包括事件信息、意见信息和情感信息），避免信息真空和信息变异。二是增强危机意识，改变危机处理观念，要在瞬息万变的信息风暴中掌握舆论引导的主导权，避免被动应对，尤其是要注重协同利益相关者，追求第三方联盟。在适当的时候，也可以考虑建立公司官方微博，以增加企业的亲和力，也便于建立危机预警，对社会公众的信息进行收集和监控，制定相应的对策，维护企业自身核心利益。

一般石油石化行业特别是海洋石油开发一发生都是较大的安全事故，而且事故发生后的可控性较差，而公众的关注度也较高。如何才能尽快把安全事故的破坏影响降到最低，同时让品牌形象尽量不受影响甚至有所提升，结合我们以前力拓矿业等能源行业经验，主要提几点建议。

一是根据影响大、可控性较差等行业特点，仔细分析可能会发生的安全事故的各种可能状况，根据分析建立相应的安全事故危机管理预案，并在平时进行相应演练不断调整改进预案，从而使得预案最接近事实的状态，在事故发生后也能及时有效应对。形成较好的危机应对预案后，应该把它形成文本并发给公司所有管理人员及时学习。比如我们以前在做爱立信千年虫危机管理预案时就相应演练，证明效果很好。

二是还是要约请危机管理方面的专家并保持长期联系。我们知道，在石油安全事故发生后，有两方面是最关键的。一方面是危机的控制和流程管理。这需要专门的危机管理专家，借助他们丰富经验和咨询，及时建立危机应急指挥系统，迅速行动起来，把危机尽快地控制，把事故危害降到最低。另一方面，在危机公关传播方面，约请专门的危机公关机构来进行有效危机公关管理，有效启动信息发布平台，把危机中声誉成本降到最低甚至有所提升。

三是石油安全事故的解决往往不是靠某一个企业能够做到的，必须建立各方协调合作甚至国际合作的机制共同解决。尤其是当危机发生后，危机管理的结果依赖于相关政府和公众所采取的合作态度，同时能互相通报信息，分享经验。四是要妥善处理安全事故后的各种善后工作。石油安全事故平息后，并不代表危机管理过程的终结，因为危机过后的各种负面影响依然存在，甚至由此可能导致次生危机的爆发。石油安全事故后，对生态的影响可能是长期的，而且影响到渔民等一系列相关人员的生活。细致踏实做好相关善后工作很必要，也会是对企业的最好宣传。同时在经过危机事件后，企业管理者需要致力于组织的恢复工作，尽力将组织由危机状态恢复到正常状态。同时，在认真调查事件的真相后，对于在整个危机事件过程中各种突发情况和不同人群的表现，总结经验教训，并应该实施相应的奖惩方式。

告知的艺术：真相、态度与行动

伴随着媒体的日益发达，特别是基于手机、互联网的新媒体以及以微博等社会化媒体在公众生活中的普及，当今社会已经进入“全媒体时代”，企业危机的传播方式已经不再像过去一样容易预测与控制，反而是以非线性的、不可预测的“核裂变”的方式扩展，这对企业的危机公关能力提出了严峻的挑战。

企业不仅要有健全的危机公关制度和体系，例如建立“新闻发言人制度”、“媒体沟通制度”、“重大事件危机公关条例”等，理顺新闻发言口径，形成危机管理人人有责的“全员管理”模式，而且要在公关手段和时机的选择上慎重考虑，仔细斟酌。1.及时性

一般来说，在危机事件尤其是涉及公众利益的危机事件发生后，企业不要试图隐瞒或者保持沉默甚至撒谎，而是应该首先对危机作出正确评估，采取“三不主义”态度，即对危机不回避，对危机造成的后果不避重就轻，对自己应该承担的责任不推卸，实事求是地解决危机问题；应该“主动告知”，积极发布危机事态信息，以抢占事件话语权和解释“框架”。北京大学教授艾学蛟提出的所谓“2小时黄金法则”，认为如今随着互联网和微博的普及，应该在事故发生后2到4小时内向公众发布信息，错过这个时机就会陷入被动。

这次漏油事故发生后，BP公司开始没有给予足够重视，CEO没有及时出来说话，相应的应对措施也稍显被动。到了后来才逐渐改观，但已经错过最佳的应对时间，因此饱受诟病。2.真实性

BP刚开始时的被动和低调处理，可能有几方面原因。首先是考虑到股东和相关利益方的利益。也可能是对漏油事故的预判不足，存在侥幸心理，想把大事化小小事化了，消除消极影响。但现在的世界是平的，传播方式和渠道都非常多样化，如果说以前在传统媒体时代，还可以有控制性、管理型的信息传播和沟通存在，现在这种方式已经没有市场，企业也更多的只能是作为平等的对话参与的一方，而且是建立在透明、信任基础上的沟通。想把事件控制在自己的掌控范围，往往事与愿违，每分钟都可能会被揭露，坏消息反而会传播得越快，造成的负面影响更大。西方的墨菲定律和中国的“屋漏偏逢连夜雨”说的就是这个意思。所以在这个时代，真实性是危机应对和管理最根本的原则。

同时，发生事故后，事故责任三方的相互责任推诿，使得公众形成了BP公司不真诚的印象。

后来，BP意识到了这一点，于5月12日向公众公布了水下30秒的石油泄漏录像，之后又在网上直播石油泄漏事件。危机大师克里斯·里涵（Chris Lehane）对此表示赞赏，并指出：“危机公关的一个法则是你永远不能把魔鬼关在一个瓶子里，这个魔鬼就是真实情况。实际上，在这种情况下，公众期望看到的是公司尽全力公布信息。”（此处可插播30秒视频）3.危机公关处理三大原则

Allan Bisset在《BP – Beyond Pollution or Just Bad Crisis PR ?》一文中表述了危机公关处理原则——competent（胜任）、confident（自信）以及compassionate（富有同情心）。在BP漏油事件中，BP公司竭力向公众展示“BP有能力”，“BP负责任”，“BP有同情心”的形象。

胜任——即企业在面对危机之时应表现出控制局面的能力和自信。BP公司在漏油一周年之际，通过官网播放视频《BP：A Year of Change》，反复交代BP的决心，BP投入的人力物力和措施，包括美国政府和海岸警卫队的支持等，同时还指出技术难度。

责任心 同情心——体现在BP组织政府和社会权威机构对修复工作进行评价并提交总结报告，对海洋生物的关爱，以及设立高达数百亿美元的赔偿金等等。

参考文献

【1】 林益楷，从BP危机处理看“全媒体时代”的企业危机公关，《国际石油经济》2011年08期

【2】 吴清，BP公关补“漏”术——访美国霍夫曼公关公司亚太区总裁汤蕾，《中国石油石化》2010年14期

第四篇：资金管理六大内控漏洞

资金管理六大内控漏洞之一

货币资金是企业资产的重要组成部分，在企业的各项经济活动中起到了非常重要的作用，持有足够的货币资金是企业运行的基本条件。

对资金营运管控来说，面临的主要风险包括：资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈；资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。

营运资金管控整体目标可归纳为以下四点：

1、货币资金的安全性。通过良好的内部控制，确保企业资金安全，预防被盗窃、诈骗和挪用。

2、货币资金的完整性。确保企业收到的货币全部入账，预防私设“小金库”等侵占企业收入的违法行为。

3、货币资金的合法性。货币资金取得、使用符合国家财经法规要求，手续齐备。

4、货币资金的效益性。通过合理调度货币资金，在满足企业营运需求基础上，发挥资金的最大效益。

在建立和实施货币资金内部控制制度中，至少应当强化以下方面的关键控制措施：

1、职责分工、权限范围和审批程序应当明确，机构设置和人员配备应当科学合理；

2、现金、银行存款的管理应当符合法律要求，银行账户的开立、审批、核对、清理应当严格有效，现金盘点和银行对账单的核对应当按规定严格执行；

3、与货币资金有关的票据的购买、保管、使用、销毁等应当有完整的记录，银行预留印鉴和有关印章的管理应当严格有效。

货币资金是流动性最强、控制风险最高的资产，企事业单位的货币资金遭挪用、贪污和诈骗等案例可以说屡见报端，而这些案例的发生往往与单位货币资金存在内控漏洞直接相关。

典型漏洞一：资金管理职责分配违背不相容职责分离要求

资金管理涉及到资金收入、支出、审批、保管、记录、对账、盘点等诸多职责，稍不注意，可能会导致同一人兼任不相容职责，给资金安全带来隐患。

资金管理职责分配的内控漏洞通常有：出纳领取银行对账单、出纳负责银行对账、同一人保管所有支付印鉴、印鉴和票据由同一人保管、多个网银U盾由同一人保管、网上银行业务交易的执行与审核授权由同一人操作、负责收款的人兼任会计记录、负责收款的人同时负责核对收款、出纳兼任收付款凭证制单、缺乏独立于保管职责（如现金、票据、印鉴）的人员对资金保管情况进行监督等。

资金管理这方面内控漏洞往往会直接影响到资金安全或资金数据准确性，导致资金挪用、贪污或设立账外“小金库”等行为。特别要提醒注意的是，就是出纳人员领取银行对账单这个问题，从媒体曝光的大量出纳人员挪用资金案例中，都可以看到出纳利用领取银行对账单机会，伪造银行对账单，掩盖资金舞弊。

究其原因，企业主要从工作方便角度出发，由于出纳经常跑银行，办理各种收付款，于是便“顺理成章”地领取银行对账单、编制银行余额调节表。殊不知这种习惯做法存在巨大风险隐患，其实要防范这种风险并不难，只要改由出纳以外的人来负责银行对账单领取和账面银行存款余额核实工作即可，关键是要从思想意识上重视起来。目前不少银行定期寄送对账单给企业会计主管，并要求企业签字盖章返回对账回执，但如果这项工作仍交给出纳来做，那可能导致风险未得到防范。此外，对于伪造银行对账单舞弊，企业可考虑纸质对账单以外，通过网上银行核实银行存款余额。

【案例】国家自然科学基金委会计人员卞中，在1995年到2003年的八年期间里，利用掌管国家基础科学研究的专项资金下拨权，采用谎称支票作废、偷盖印鉴、削减拨款金额、伪造银行进账单和信汇凭证、编造银行对账单等手段贪污、挪用公款人民币两亿余元。卞中担负着资金收付的出纳职能，同时所有的银行单据和银行对账单也都由他一手经办，使得他得以作案长达八年都没有引起过怀疑。2003年春节刚过，基金委财务局经费管理处刚来的一名大学生上班伊始便到定点银行拿对账单，以往这一工作由会计卞中负责。一笔金额为2090万的支出引起了这名大学生注意，在其印象里他没有听说此项开支。这个初入社会的大学生找到卞中刨根问底，这桩涉案金额超过2亿元的大案也因此浮出水面。

据办案人员介绍：“作为入账凭证，每一笔资金的流向都体现在银行的对账单上，而在基金委，卞某既管记账又管拨款，身份是会计却又掌握出纳的职能，这样就给他实施贪污挪用提供了职务上的便利。比如说他挪出去3000万或者1980万，他把真对账单拿下来自己留下以后，在假对账单里，这笔钱他自己做得根本不体现出来。” “咱们银行对账单，都是从电脑打出来的，既然是电脑做的，卞某也有电脑，他也可以按照那种纸张和程序往下打。”打印出对账单后还必须要加盖银行印章，卞某长期和银行打交道，与银行工作人员之间非常熟悉，有时候银行直接就把印章给他，让他自己盖，这时候卞某就可以一次盖很多。

漏洞识别：梳理资金管理尤其是财务部门职责分配情况，检查职责分配存在不相容职务未分离现象。同时，关注和检查岗位人员休假、出差或离开情况下，职务如何交接，在岗位人员发生临时变动情况下，是否符合不相容职务分离原则

典型漏洞二：银行账户管理存在缺失

银行账户管理方面的内控漏洞通常有：银行账户的开立和撤销缺乏必要的授权批准程序；私自设立、变更或撤销银行账户；违反公司规定出租出借银行账户；公司以个人名义开户，公款私存；银行账户设立及使用不符合法规规定；银行账户开立数量过多；长期不用或失效的银行账户未及时办理销户；未建立银行账户统一台账。

银行账户管理缺失，可能威胁资金安全、降低资金效率或违规遭到外部处罚，企业可从几方面加强控制：

1、严格银行账户开立程序。所有银行账户的开设应符合经营发展需要，不得随意开设，不得违反规定开立和使用银行账户。企业应明确规定银行账户开户条件、开户申请审批及办理程序，所有银行账户开立应由财务部门办理，填写银行开户申请，并经过公司高层审批（一般应由董事长或总经理审批），审批程序应留下书面痕迹并存档，对集团公司来说，应当严格限制下属子公司新开银行账户，下属公司开户应报集团审批或报集团公司备案。

2、财务部门应对于已开设未使用或长期不使用的账户及时做出销户处理。银行账户销户按规定操作，经过适当授权并正确反映在会计记录中。销户的银行存款应转入正在使用的银行账户中，并对存、销户凭证及时编制会计记录入账。对已销户的银行账户，应在办理销户后一个月再由经办人员以外的财务人员向银行核实销户情况，确保销户已得到执行。

3、做好银行账户开户/销户情况记录。企业建立银行账户台账，记录银行账户开户/销户情况，并定期与银行核对，确保所记录的银行账户与实际相符。

【案例】私开单位银行账户，财务科长贪挪上千万。2011年10月25日上午，京煤集团地质勘探队计财科原科长刘国斌和副科长周和生，因涉嫌贪污、挪用公款在市一中院出庭受审，涉案金额超过千万。起诉书显示，1998年3、4月，两人擅自将公司账户中的300万公款转出，用于购买国债。随后，又将这笔资金转入两人私设的账户内，并将资金平账后非法占有；1998年11、12月，两人又直接将公司的170万公款和60万公款转入私设账户并平账。此外，两人还于2000年12月，将公司的300万元公款转至某证券营业部，用于购买

债券。后二人将该笔资金转至私设账户内，并平账后非法占有。

此外，检察机关还单独指控刘国斌于1998年5月，将300万元公款转至朋友股票账户内，供其个人使用。后刘国斌将该笔资金平账，非法占有。指控刘国斌、周和生涉嫌挪用公款200万元。两人于1998年3月至9月，将200万元公款转至私设的十个账户内，存入三个月定期，并获取利息1.4万余元，随后两人将钱款归还。

在法庭上，刘国斌认可了全部指控，但他表示，这样做是为单位更好地发展。“1998年国家开始缩减事业单位的拨款”，刘国斌说，为了给单位存一笔钱，以备日后不时之需，才与周和生瞒着单位，私下在银行开设“小金库”。他说，公款并没有落到自己腰包，只是以单位的名义开设了账户，在平账之后将公款隐藏了起来。

刘国斌的律师说，刘国斌以单位名义开设账户，需要包括公司法定代表人身份证、财务章、单位开户证明等7项手续，刘国斌除了掌握其中的财务章外，其他都需要经过单位相关部门及领导，所以他不可能在单位毫不知情的情况下开设账户，转移大量资金并自行掌控资金出入。周和生对账户的开立、转账等问题的回答，与刘国斌描述相差无几，唯独一点与刘国斌不同的是，他一直称：“公司的钱太多了，有人让我们把钱藏起来。

检方告诉记者，证据显示单位不知道刘国斌和周和生私设账户，两人将钱款拆借给其他公司并从中获利，至于获利多少，由于时间过于久远，目前已经难以调查，但是这些都不影响对两人贪污罪的定性。此案之所以多年没有案发，是因为刘、周一直掌控着账户，年底单位查账时，账目是平的，所以一直没有被发现。此后，两人已经不在计财科任职。在年底对账时，由于单位无人知道这些账户，所以没有相关人员到银行对账，银行打来询问电话，此事才暴露。

漏洞识别：检查公司银行开户和销户资料，是否齐全和经过适当授权批准；检查公司银行账户台账建立情况，台账信息是否完整，并核对公司银行账户台账与公司账务记录的银行存款明细科目进行核对，检查银行账户使用情况是否符合规定等。

货币资金六大内控漏洞之二

引言：货币资金是流动性最强、控制风险最高的资产，企事业单位的货币资金遭挪用、贪污和诈骗等案例可以说屡见报端，而这些案例的发生往往与单位货币资金存在内控漏洞直接相关。

典型漏洞三：货币资金相关票据、印鉴保管不善，使用情况缺乏必要记录和检查。

企业对于有价票据及空白单证如果疏于管理，就会被“有心之人”加以利用。票据印鉴保管常见漏洞：票据/印鉴使用未经恰当授权；使用情况缺乏登记留底；在空白纸张或单证上加盖印鉴；作废票据/印鉴未妥善处理；网银U盾及密码支付器保管不当。

针对上述漏洞，企业应严格票据日常保管，票据的使用和流转应留下书面记录，譬如建立支票使用登记簿，登记支票号码、开具时间、收款人、金额、领用人等信息。收到外单位交付的票据应留下交接记录，对作废票据应予以妥善处置，加盖作废印章。禁止在空白纸张或单证上加盖印鉴。票据/印鉴的交接要留下书面交接记录。

【案例】上市公司出纳挪用公款炒股案。湖南九芝堂公司出纳梁某，采取偷盖公司银行印鉴和法人章，使用作废的、没有登记的现金支票等方法，在近五年期间先后挪用3000多万元用于炒股。给单位造成损失1137.8万余元。长沙市中级法院以挪用公款罪和挪用资金罪，判处梁某17年徒刑。

漏洞识别：检查企业票据、印鉴是否存放保险柜，是否建立票据登记簿，检查票据登记簿登记内容是否齐全，检查作废票据保管情况，是否存在随意丢弃作废票据现象等。

典型漏洞四：货币资金支付审批程序不够合理。

企业货币资金支付的授权审批权限不合理或程序不清，也是很多企业常犯的毛病，资金支付审批漏洞有：未清晰设置支付权限；缺乏临时授权，导致岗位人员离岗时无法正常办理支付；资金支付相关审核/审批环节欠缺；资金支付审核审批先后顺序不合理；未建立签字人员样本表用于核对签字。

企业资金支付通常要包括以下环节：

1、支付申请。公司有关部门或个人用款时，应当提前向审批人提交货币资金

2、支付申请，注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，并附有效经济合同或相关证明。

3、支付审批。审批人根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。对不符合规定的货币资金支付申请，审批人应当拒绝批准。

4、支付复核。复核人应当对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付单位是否妥当等。复核无误后，交由出纳人员办理支付手续。

5、办理支付。出纳人员应当根据复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，及时登记现金和银行存款日记账。

但有些企业在办理资金支付前缺乏出纳以外的会计人员复核或记账，或是先办理支付然后会计进行复核或记账，这会导致对付款无法有效监督，因为此时出纳虽然不记账，但原始单据先到出纳手里付款，再由出纳传递给制单会计，出纳可能会通过压单、变造单据等手段来挪用或侵占货币资金，不能对出纳进行有效的监督；账务处理不及时，现金账实差异巨大；另外会计制单时款项已付出，经办人也已离开财务部，制单时发现问题难以更正或与经办人及时沟通，因此，在设计付款流程时应尽量避免这种先付款后复核或制单的现象

企业应明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求；审批人应当根据货币资金授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限；经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理货币资金业务；对于审批人超越授权范围审批的货币资金业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。

【案例】某企业规定：为对货币资金开支实行严格的控制，在预算内的资金预算，5万元以下的开支由财务处长审批；5万元至20万元的开支由总会计师审批；20万元至50万元的开支由总会计师签署意见，总经理审批；50万元以上开支由董事会商讨决定。

某日，公司采购部门送来付款申请及相关凭证，要求按照采购合同约定用转账支票支付上月采购某种货物的货款6万元。

碰巧当日总会计师在外出差，负责预算内资金支付的出纳小李也因病请假，小李的个人名章和票据经财务处长同意由小王保管，但小王平时只负责日常零星开支和与银行对账，不经手支票开具事务。

因此财务处长答复采购处，暂时无法支付货款。但是采购部说按照采购合同，当日若无法付款，将支付供货方一定的违约金，而且会影响到正常供货，对生产和销售也将带来不利影响，要求财务务必解决付款问题，财务对此一筹莫展。

该案例是企业经常碰到的一个情形，出现该问题的症结是公司制度对临时授权和离岗人员工作交接缺乏明确规定，如果公司都对有明确规定，可由总会计师临时授权，同意先由财务处长代签，出差回来后再办理补签手续，小李职权暂由小王行使权，则可保证资金正常支

付。

漏洞识别：了解企业资金支付流程和审批权限，查看流程设计是否有效，权限设置是否清晰合理；抽查若干资金支付凭证，是否按照要求执行，支付涉及的各项表单要素填写是否齐全和合规；了解企业在人员离岗时如何处理支付要求。

货币资金六大内控漏洞之二

典型漏洞五：货币资金及票据核对、盘点机制缺失。

账账核对、账实核对是防范及发现货币资金舞弊的重要控制手段，企业应由负责账物保管和记录以外的人员进行定期和不定期的检查、核对。对有形实物资产（例如现金、票据等）要定期和不定期盘点程序来核实资产的存在性和完整性；对不具实物形态的资产（如活期银行存款、定期存单等）和负债（如贷款）则定期通过询问、函证和对账等方式验证查实。以银行函证为例，只要发生过业务的银行，都应进行函证，即使账面存款余额已为零，函证时不仅要询问存款余额，还要核实有无未入账贷款、有无为他人提供担保等现象。

资金核对及盘点方面漏洞有：未定期和银行对账或对账程序不完善；未对票据及库存现金进行定期盘点和不定期突击盘点；对账或盘点未留下书面记录；银行余额调节表存在超过一个月未达账项而不及时处理；执行银行对账或盘点职责与资金保管职责未有效分离等。

为此，企业应完善各类涉及资金的银行存款、现金、票据、有价单证、空白单证的对账或盘点，防范潜在风险，例如下面介绍的应收票据挪用案例就是因为企业一直未真正去进行应收票据账实核对，导致票据挪用长达六年之久而未被发现。

【案例】某大型企业每年资金往来达数十亿元，客户付款有不少采用银行承兑汇票方式。公司销售会计收取货款和审核销货提单，如客户支付承兑汇票，销售会计负责收取票据并在ERP系统里登记，更新客户往来账。同时，为票据安全考虑，公司承兑票据实物存放于主办银行的保管箱，会计每天将收到的银行承兑汇票放入信封，并在信封上写明票据详细情况，将信封加盖印鉴封装起来。银行工作人员每天上门收取封存的信封并登记签收。公司在使用收到的承兑汇票对外付款时，则从银行保管箱取回承兑汇票，加盖印鉴背书转让给其他单位或委托银行收款。

公司销售会计，在这一岗位工作时间久了，他从中窥探到了一些漏洞，便挪用承兑汇票，挪用手法具体可分两种：

第一种手法是滚动挪用公司的银行承兑汇票，通过皮包公司办理质押贷款，汇票快到期时则挪用新的汇票将其替换出来。由于开户银行是提供保管箱业务，每次将银行承兑汇票放在信封交给银行，银行工作人员并不核对信封里的汇票数量和金额，而是只以会计在密封后的信封上填写数字为准，钟某利用这一漏洞，将有的承兑汇票暗地里截留下来，但在交给银行的信封上却记录了该笔汇票，银行毫不知情，以为汇票如数装在信封里。截留下来的汇票钟某拿出来通过皮包公司办理质押贷款，由于公司资金周转量很大，账上始终有一大笔存量的银行承兑汇票，销售会计得以持续地占用公司的银行承兑汇票而不被发现。而公司无论是对账还是审计，都只是将公司账面数与银行提供的代保管汇票数核对，挪用公司汇票的行为就一直没有被发现。

第二种手法是将直接盗用银行承兑汇票，将被背书人空白的银行承兑汇票据占为己有。由于很多银行承兑汇票是由客户背书转让给XY化纤公司，但客户在背书时经常都并不填写被背书人名称，销售会计便将这类汇票拿到自己在外与人合伙开设的皮包公司入账，与此同

时，他在公司财务账上则做退票处理，在ERP系统入账后进行冲销。会计主管领导曾经发现ERP系统有大量汇票退回现象，并向销售会计询问原因，销售会计解释说是客户汇票不符合要求，所以退回去了。遗憾的是，领导轻信了他的解释，对这种异常退票现象没有深究下去，未能及早发现其舞弊行为。

按理说，如果公司能严格对账的话，销售会计冲减客户往来账的行为应该是能被发现的，但公司与客户对账时，对期末账面余额为借方的应收账款会主动核对，而对期末余额为贷方的预收账款，认为反正客户不欠自己的钱，并不去与客户核对往来账。公司账面一直有大量的预收账款，销售会计便利用公司制度的不完善，从中混水摸鱼，并得以长期掩盖自己舞弊行为而不被发现。

该销售会计在六年多时间，挪用票据5000多万元都未被发现，直到公司要将其调离该岗位，要求其进行工作交接，挪用票据行为才得以暴露，但已给企业造成无可挽回的损失了。

漏洞识别：检查企业银行余额调节表编制情况，是否所有银行账户都编制调节表，查看编制人、复核人是否签名，查看编制日期判断编制是否及时。查看库存现金、票据及空白单证等盘点记录，了解盘点周期和盘点方式，判断是否存在内控漏洞。

典型漏洞六：集团母公司未实现资金集中管控或下属分子公司资金管理失控。

对集团公司来说，资金管理除了本部公司资金管理，还涉及到如何对分子机构资金管控，对下属分子机构资金管理漏洞主要有：未能实现资金集中管理；未制定统一的资金政策；未编制集团资金计划或资金计划不合理；对分子机构资金情况缺乏有效监督。

无论是资金安全还是提高资金效益角度出发，集团应制定统一的资金管理政策，有条件的情形采用现金池、内部银行或其他方式实行资金集中管理，并加强分支机构资金计划管理，加强针对分支机构资金活动的事中监督及事后评价，加强针对分支机构资金管理的内部审计。关于集团资金集中管理，目前已有大量成功案例，这里就不详细介绍了。

漏洞识别：了解集团下属分支机构情况，对下属分支机构资金管理采取何种管理模式，集团是否制定了统一资金管理政策，对下属分支机构银行账户的开立及日常资金活动是否监控，是否编制资金计划和相关资金报表，检查资金计划执行情况。

第五篇：民营企业薪酬管理的五大漏洞

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从目前的情况来看，华尔街面临着削减成本并着手应对高额薪资水平的压力，为了更好的应对盈利水平不断下滑的窘境，该公司不得不通过裁员以及下调薪资水平的方式来处理。从过去的传统来看，营业收入实现增长时，华尔街为了确保薪资和营业收入的水平不变会上调薪酬管理水平。

一、没有形成合理的薪酬制度

在中国，大多数民营企业都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影响人力资源各个制度有机结合，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企业人力资源管理效果。甚至有些企业老板仅凭谈判情况与以往经验定夺员工的薪资标准，缺少科学性，致使企业员工薪酬标准不统一，在进行薪酬决策时，主观因素作用大，没有科学依据。究其根源主要有两方面：第一，民营企业尚没有认识到要建立薪酬制度的必要性。第二，企业缺乏专门从事人力资源管理的专业人员。对人力资源的管理大部分是由非专业人员进行，其结果是力不从心。

二、薪酬要素比例失衡

企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。在一些民营企业中，往往对福利这一薪酬要素缺乏足够的重视。企业员工在薪酬方面会有不同需求，薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性，无法形成对员工的短、中、长期激励效果。甚至在很多中小民营企业，没有进行自助福利的设计，致使激励效果很差。有些企业绩效工资比例过低，而固定工资比例过高，影响了薪酬激励作用的有效发挥。

三、薪酬分配政策不合理

由于缺乏竞争的环境，同时受企业规模的限制，中小民营企业员工薪酬水平从整体上低于市场平均水平，再加上企业为了降低成本，往往对薪酬加以控制，致使多数中小民营企业的薪酬政策不合理，在进行薪酬分配时，企业不依据员工对企业贡献程度，而仅仅以员工所处级别及工作内容作为分配标准，致使中小民营企业薪酬管理缺乏竞争力，很难招收或留住优秀人才。

四、缺乏有效的薪酬管理激励机制

虽然绩效工资制是中小民营企业普遍采用的形式，但实际上员工的工资没有真正同员工的绩效结合。由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡量，薪酬与绩效不相匹配导致员工工作效率下降，大大减弱薪酬的激励功能。另外，中小民营企业薪酬制度缺乏长期员工激励机制，一些中小民营企业管理层往往难以摒弃“重物质，轻人力”的观念，认为员工的高付出劳动都能通过即时高薪酬补偿，认识不到人力资本的增值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。

五、薪酬分配缺乏公平性

由于种种原因，多数民营企业尚未建立全面、完善的薪酬管理制度，企业老板在员工应聘时或与之谈判后，凭经验及个人喜好决定员工的薪酬，主观随意性较大，致使企业内部员工工资标准不规范。民营企业内部薪酬管理体系的不规范现象，造成企业内部同工不同酬或者同酬不同工的问题，这使职工心里感到不公平，使员工没有认同感与归属感，影响了工作积极性。