2010年QA、科研等部分外资企业人才1（推荐五篇）

第一篇：2010年QA、科研等部分外资企业人才1

2010年部分质量人才信息 质量是红色 技术是蓝色 研发是黄色

王 旭梅 上海百赛生物技术有限公司 王 耀华 强生（中国）有限公司 李 颖寒 泰科电子（上海）有限公司 胡 艾莉 上海轻工业研究所

褚 庆文 上海市宝山区精神卫生中心

程 文 丰益（上海）生物技术研发中心有限公司荣 海博 公安部第一研究所

王 鹏飞 金河生物科技股份有限公司 白 金峰 地科院物化探所 陆 建军 上海波蜜食品有限公司

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万 宇 安徽省化工产品质量监督检验站 吴 晓明 上海万得化工有限公司

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王 艳丽 方达医药技术（上海）有限公司 吴 小燕 滨海县正红塑料厂

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张 凯 上海出入境检验检疫局

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唐 守萍 山东菏泽玉皇化工公司

冉 文义 艾康生物技术（杭州）有限公司 葛 步刚 碧科生物技术

余 苓 上海烟草（集团）公司 葉 芳雄 頤樺科技股份有限公司 冯 先生 瑞丽民族制药厂

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质量安全部(离职）材料学院 药物分析 销售

华东理工大学分析测试中心 研究院 学生

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王 永平王 茂清 刘 永李 陈 荆棘 孙 秀良 liu yueqing Yoshiki Nakashima 朱 旻 朱 溧 YAN Du 何 元月 陈 则凌 张 晓薇 张 浩 陈 界平姜 宏 顾 卫 朱 江 杨 竹 周 儒领 潘 华伟 杨 苏平顾 江领 张 克军 范 丰 葛 先生 李 明 陈 永恒 徐 法权 董 涵升 谢 金喜 史 济为 李 民强 张 志强 裴 学方 李 芳 孙 学锋 薛 斌

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飞翔化工（张家港）有限公司 浙江大学

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北京欣博盛生物科技有限公司 AstraZeneca 大连美仑生物技术有限公司 北京奥科迪医药技术开发有限公司常州吴越生物科技有限公司 上海计划生育研究所 上海市天工商行 上海市粮食科学研究所 PorexTechnologies 默沙东制药

上海爱普食品工业有限公司 上海烟草（集团）公司 中国医药保健品股份有限公司

管理

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李 曦 张 晓 季 周华 王 伟芳 罗 朝强 李 行诺 揭 新凤 李 慧君 陈 军 琚 正川 郭狄

赵 洪凯 王 艳菊 董 瑞圣 岳 丽娜 王 鉴 陈 旭东 王 宪达 赵 卉 巩 卫东 陈 石磊 王 相 陆 亮 肖 峥 曹 铮 徐 静 林 治卿 郑 海松 曾 祥勇 秦 芳 王 军辉 封 婕 潘 岩 胡 翔 刘 丹 高 翔 王 旸 吴 慧庆 王 非 栗 晖 朱 勇兵 霍 西强 Frederick 山东大学

扬州市励博生物化学工程有限公司 道康宁（上海）有限公司 方达（中国）有限公司

浙江杭州杭美质量技术服务有限公司 浙江工业大学 基因有限公司

可口可乐饮料(上海)有限公司 朗盛（无锡）化工有限公司 杜邦（中国）研发管理有限公司 广东省保化检测中心

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洛阳出入境检验检疫局 第三军医大学 神经科学研究所

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标准研究室&项目战略推进部推进部技术部

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Johnson&johnson

OTCR&D 可口可乐（上海）饮料有限公司 亚太技术中心 麒麟鲲鹏(中国)生物药业有限公司 QC 惠氏制药有限公司 供应链 玛氏食品(中国)有限公司 实验室 德之馨（上海）有限公司 食品部 沙索（中国）化学有限公司 实验室 葛兰素史克（天津）有限公司 QC 康宝莱(中国)保健品有限公司 质量&技术部 北京传雅制药股份有限公司 总经办 上海协和氨基酸 质量管理部 艾利（昆山）有限公司 亚太区研发中心 捷锐企业（上海）有限公司 RD 纽迪希亚制药（无锡）有限公司 质量保证部(QA)精睿生物

研发 通辽梅花生物科技有限公司 研发中心 江苏先声药业有限公司 采购部

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研发处 阿科玛（中国）投资公司常熟分公司

HSEQ

朱 大荣 杭 媛 魏 勤 缪 建忠 程 燕 史 娟玲 顾 政怡 周 望 冉 国侠 李 秋爽 朱 琳 徐 翔 李 亮 陈 建敏 卢 明 张 利飞 丁 春桃 于 文莲 沈 玫 王 益亨 吴 显欣 沈 培明 卢 嘉砾 廖 璐 虞 锐鹏 赵 沁 肖 遥 李 华 施 云海 谈 明光 顾 琛 陈 丽 费 凤琴 施 长根 鲍 协文 何 瑜怀 陈 荣妹 程 东岳 叶 枫 孙 玮琳 邵 旭升 zhai tiffany 胡 岗 上海罗氏制药有限公司 上海先灵葆雅制药有限公司 渗耐防水系统（上海）有限公司 常州化工研究所有限公司 科莱恩化工中国有限公司 上海迪赛诺

拜耳材料科技（中国）有限公司 苏州大学 江南大学

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生命与环境科学学院

吴 坚 浙江大学 宋 明鸣 上海化工研究院

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孟 宪伟 中国科学院理化技术研究所 张 柯 欧司朗 云 昌宏 中国药科大学 门 小明 浙江省农业科学院

包 勤贵 复星医药集团复宏汉霖生物技术有限公司

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陈 俊 上海生命科学研究院

王 坚 上海莱士血液制品股份有限公司 吴 红艳 上海疾控卫生科技股份有限公司 胡 双纲 上海生化细胞所 邢 本鑫 粮油精深加工实验室

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李熔 陈永晖 云青 刘莉莉 贾志强 姜健 毛雨生 李燚 宋金达 刘铁 叶铭 王兰英 沈富强 朱伟胜 徐绪卿 乔坤丽 姜浩明 陈润生 金中希 金广庆 上海花王化学有限公司 诺氏(北京)制药

内蒙古伊利实业股份有限公司 礼来苏州制药有限公司 苏州中联化学制药有限公司 麒麟鲲鹏(中国)生物药业有限公司 和泓生物技术(上海)有限公司 广东星创科教设备有限公司 广州标旗电子科技有限公司 中国电力科学研究院 海南深瑞科技实业有限公司 海南深瑞科技实业有限公司 南宁荣天科学仪器有限公司 深圳朗诚实业有限公司 深圳市恒卿科技发展有限公司 广州市海渝科学仪器设备有限公司 广州市海渝科学仪器设备有限公司 广东省计量院服务中心 广东省计量院服务中心 中山大学分析测试中心

研发中心 研发中心

伊利集团技术中心 QA 质量部

第二篇：外资企业人才本土化

浅析外企人才本土化

摘要：二十一世纪是经济文化全球化的大时代，在这样的前提下，涌现了许许多多的跨国企业。而这些企业现在所面临要迫切解决的问题就是怎样实现跨文化商务管理，人才本土化是其中一个较为有效并且容易实施的方案。目前在全球范围内越来越多的跨国企业在人事管理上实施人才本土化的策略，据研究表明，大约每10家跨国企业中有9家聘请本土的管理人员。这可以表明，在经济全球化迅速发展的情况下，跨国企业实施人才本土化也在其影响下成为一种必然趋势，顺应历史潮流的发展。

关键词：经济全球化文化差异外资企业人才本土化

正文：

我认为人才本土化是企业经营本土化的一部分，人才本土化的含义就是外资企业的子公司招聘当地的人才，其中较为重要的就是管理人才的本土化。在这整篇文章中，我将以中国的外资企业为例，浅析外资企业的人才本土化策略。

外资企业为什么要进行人才的本土化呢？个人认为，人才本土化能够使得公司的经营更加具有当地文化色彩，更加符合当地的市场，能够更加贴近客户。就拿中国的外资企业来说吧，中国的外资企业有八到九成的员工都是中国人。这是为什么呢？因为只有中国人才能更好地理解中国人。在了解市场需求已经营运环境的方面，中国人比外国人更能够迅速地做出正确的反应，可以降低公司营运的风险，同时也更好地开拓中国市场，把握销售时机。在某种程度上，这也是外资企业有效节约生产营运成本的一种方式，因为，中国的人才成本低廉，外资企业能够获得低成本优势。

外资企业要在中国站稳脚跟，需要一批精通中国政治、经济、法律事务的人才为他们服务，出谋划策，以保证公司在中国的平稳运行，使公司的各种行为符合中国的国情。通用电器公司前总裁韦尔奇曾说：“外籍人员是一个支柱，但它却无法为真正的全球机遇提供帮助。”此外，还可节省人力成本，外资企业以高薪争夺人才，相对他们国内工资水平还是较低的，从而节省大笔费用[1]。在经济全球化发展的趋势下，外资企业在东道国本地雇佣当地人才的人才本土化策略也成为了一种必然趋势，在跨国公司之间广泛流行。

外资企业进行人才本土化的最终目标就是实现公司利益的最大化，这也是所有企业公司的最终目的。

中国的外资企业必定与中国的文化之间具有很大程度上的文化差异，这也是外资企业要进行管理人员本土化的一个重要原因。由于本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，也容易同本土的政府和媒体打交道，同时为本土员工的晋升提供了明显的渠道，具有很强的激励作用，这也使得本土管理者进行管理成为许多外资企业的一大明显特征[2]。从文化层面上看，管理人员的本土化不仅能够减少与当地文化的冲突，也能在一定程度上有利于公司的整体发展。但是，管理人才的本土化也有一定的弊端，比如，当地管理人员不能够很好地贯彻总公司的战略方针，不利于对人才的控制，也有可能导致外资企业公司设立的失败。中国人与与外国人对事情的判断还是有很大的差异的，外国人对事情的认知比较理性，会较为公平的看待一件事；而中国人呢？我们喜欢讲“法不外乎人情”，这样就容易导致与总公司的策略不符，与上级领导产生较大的冲突，这也是外资企业人才本土化的一个弊端。另一个较大的问题就是本土人才的薪酬问题，往往总公司的薪酬计划与子公司的薪酬计划是不相同的，这也在一定程度上反应了薪酬存在不公平的现象，大体而言就是本土人才的薪酬水平比非本土人才的薪酬水平低了一个层次左右。

外资企业的人才本土化有利也有弊，而这些弊端正式外资企业现阶段要努力解决的主要问题。

外资企业要更好地实现人才本土化就有必要对本地的员工进行文化配训，使员工了解文化的多样性，消除文化背景方面的差异。通过培训，本地员工可以提高文化敏感性和适应性，获得跨文化沟通及冲突处理能力。外资企业员工文化培训的一个主要途径就是获取国际经验。通过参与国际性的工作轮换或出国培训，本地员工不仅可以学会适应多元文化的新环境，而且可以学到国外同行的先进经验，有助于培养他们的国际眼光和意识[3]。

人才本土化战略是经济全球化日益深入背景下跨国公司在全球范围内配置资源的必然现象,外资企业的人才本土化已逐渐成为全球一个普遍的现象，虽然存在种种问题，但人才本土化的大趋势是不可逆转的。在我国的表现形式主要有:高薪诚聘、独立或合作培养人才及通过并购获取人才、高校掘才、网上招聘等。大多数外资企业都有合作的猎头公司，为气挖掘人才；中国的高等教育系统还在源源不断地输出高层次人才，外资企业可以在中国高校获得足够的高级人才，“高校掘才”成为了人才发掘的一种新模式；而网上招聘就更不用说了，在这个经济技术迅速发展的信息时代，网络已经渗透到生活的每一个角落，包括招聘。

跨国公司人才本土化战略影响有利有弊。

对外资企业本身来说，追求利润最大化是所有外资企业的最终目标，而人才本土化有利于利润的最大化；有利于外资企业把握市场机遇和政策机遇的客观要求，更好地开拓潜在的市场；有利于避免企业与当地文化差异的冲突,避免了因文化差异而造成的经营管理损失，提高了企业的效率，让企业获得更好更快的发展；中国的劳动力价格低廉，而且人才资源丰富，外资企业人才本土化有利于降低生产成本，有利于企业提高经营效率，获得更多的收益；人才的本土化企业有利于企业创造更多的企业价值，以利于增强外资企业的竞争力。而外资企业人才本土化的最大弊端主要是本土人才无法贯彻总公司的战略方针；对总公司的任务总有无法理解透彻也是弊端之一，但是这也是较为容易解决的问题，这已经在文章的前面详细讨论过了。

对我国以及国内企业而言，外资企业的人才本土化既有积极影响，也有消极影响。

积极影响是：外资企业的人才本土化有利于国内企业提升对人力资源管理和开发的认识，让国内企业认识到应该把人力资源管理上升到战略的高度；人才的本土化也加速了国内企业人力资源管理的国际化进程，向国际上先进的企业学习，使得自身逐渐接近世界人才的潮流——国际化人才的开发；外资企业的人才本土化有利于学习外资企业的技术和管理方法，在很大程度上促进了我国企业管理和科研技术水平的提高，是我国管理技术水平走向更高台阶的助力之一；人才本土化有利于培养坏人造就一批高素质人才，也促进了中国人才资源配置的市场化进程，是中国的人力资源市场与国际接轨，走向国际舞台。

消极影响是：外资企业的人才本土化在一定程度上削弱国内企业的竞争力，冲击国内企业与民族企业的利益，导致我国自身的企业在国内发展的进程困难重重；人才的本土化也导致高素质管理人员和技术人员的流失，因为在相比较的程度上，外资企业的工资水平是远远高于国内企业的；外资企业人才本土化有利于学习新的技术和知识，但在能够有新知识的情况下，会很容易把人的惰性激发出来，这就导致自主知识产权开发意识不高，以致于没有更多的人对新技术进行自主研究。

外资企业的人才本土化是一把双刃剑，是机遇也是挑战。我国企业应该要积极做好准备，迎接挑战。

我国的应对政策有：从战略的高度切实重视人力资源管理问题、加强对跨国公司实施人才本土化战略的政策引导、创新人才培养、使用、配置、激励机制[4],我过是社会主义国家，在大政方针政策的执行上有异于他国的绝对优势，把人力资源管理放到战略高度是我国人才市场管理的一大进步；加强对外资企业人才本土化的引导有利于在一定程度上减少我国高素质人才的大面积流失；创新培养人才和激励等措施则有利于吸引我国的乃至外国的高素质人才，有利于人才的引进。

我国企业实施健全人才保障机制的措施，有利于创造人才发挥才能的环境平台；完善国内企业的薪酬管理、绩效管理等制度，提高国内企业的外部竞争力；建立完善一套完备的人力资源管理和开发系统。这些措施都有利于国内企业面对外资企业人才本土化所带来的巨大冲击，有利于提高我国国内企业的综合竞争力，让国内企业继续在平稳中迅速发展，取得更好的利润收益。

总而言之，随着经济全球化的到来和知识经济的发展，国际化经营已成为企业获取竞争优势的重要手段，人才也成为企业竞争优势的源泉，因此，外资企业过去的那种向中国派遣外国管理人员的政策已经开始落后了，人才本土化成为国际人力资源管理发展的必然趋势。

外资企业人才本土化有助于中国政府、企业寻求正确有效的应变之策，学习和借鉴跨国公司人才开发和管理的经验，在 “引进来、走出去”过程中更好地维护自己的利益；有助于各类人才深入了解跨国公司的经营特点和管理风格，找准自己的位置，实现自己的价值[3]。

我们应该要在这种飞速发展的社会环境下，努力学习书本以及社会知识，为自己找到对自身有益的发展道路。在面对随时会来临的机遇，我们要懂得把握时机与机会，让自己能够获得更好的发展，为将来的事业道路铺下奠基石，让我们自身能够在未来复杂的经济社会环境下，拥有一条属于自身的具有特点的成功之路。

参考文献：

[1] 贺玉荣外企人才趋本土化人民日报海外版 2002-4-3：2

[2] 张德 人力资源开发与管理—人力资源的跨文化管理北京.清华大学出版社

[3] 王朝晖跨国公司的人才本土化机械工业出版社2007-1-1

[4]肖惠荣跨国公司人才本土化战略与我国的应对市场周刊（理论研究）2008，2：138-139

第三篇：外资企业人才招聘制度

第一条目的

为促进公司人力资源稳定，满足公司业务增长所需人才，同时为公司长远发展储备人才，强化提升人员素质，特制定本办法。

第二条招聘对象

招聘对象为具有专业知识并有工作经验的技术人才和大中专院校应届毕业生。

但应聘人员有以下情形之一者不予聘用：

1.政府规定不得聘用者。

2.经本公司医疗或指定医院实施体格检查不合格者，3.或经发现有恶性传染病者。

4.经人事总务部审查有关证件不实者。

5.依需要作工作性测验或专业知识测验不合格者。

6.用人部门的面试笔试未通过者。

7.主管领导审查、面试未通过者。

第三条工作原则

招聘工作按照公司工作流程pdca来运行,并坚持以下工作原则：

1.公开、公平、公正。

2.以德为首，唯才是举.3.多元兼容，优势互补。

第四条招聘渠道

招聘工作主要通过以下几个渠道：

1.互联网

2.参加人才招聘会

3.大中专院校

4.公司内部选拔聘任。

第五条工作程序

1.用人部门或部门负责人根据本部门实际需要，提前(招干一个月，招工一周)向人事总务部提出申请，并填写《人员需求计划申批表》(具体格式附后)。

2.人事总务部对递交的申请进行认真审核，呈报总经理批准，然后根据用人部门所需人员信息制订招聘计划，对外发布招聘信息。

3.人事总务部对应聘材料进行筛选，并统筹安排筛选后的应聘人员进行初试。初试通过的人员将在一周内进行复试。

4.总经理与人事总务部会同有关部门商议，并决定录用合适人员。由人事总务部向被录取人员发出录用通知及上岗时间。

5.人事总务部检验录用者有关证件原件(身份证、学位证、学历证、毕业证、技能证书、职格证书及荣誉证书等)，并复印归档。被录用人员填写《员工登记表》(具体格式附后)，进行上岗培训。

6.被录用人员上岗培训后即进入试用期(三个月)，期满后被录用人员要提交工作总结，填写〈员工试用考核表〉(具体格式附后)。由人事总务部办理劳动合同事宜。

第六条组织规定

1.一流的企业必须有一流的人才，一流的人才来自于一流的人才开发战略。人才招聘是人力资员开发的一项任务。本着务实求严、先急后缓、规范程序、理顺关系、灵活高效的思路，以公司文化理念为中心，以提升员工素质为目标，招聘一批认同公司文化理念、勇于创新实践、具有务实求严文明高效精神的优秀人才，牢固“树立人才是第一资源”的观念。

2.各部门要密切配合，切实做好公司中长期发展目标所需人才的招聘工作，为人才招聘开通绿色通道，大力营造引得进、留得住、用得好的良好环境和氛围。

3.人事总务部全权负责招聘工作的组织实施，在聘用技术人员过程中

由有关专业部门负责，人事总务部负责统筹计划工作。

4.人事总务部负责制订公司简介，招聘登记表，收集人才信息，建立人才档案库。

5.对被录用人员进行上岗培训的内容包括公司经营理念，企业文化，规章制度等。

6.被录用人员薪酬福利待遇另文规定

第四篇：X外资企业人才招聘制度

X外资企业人才招聘制度第一条目的为促进公司人力资源稳定，满足公司业务增长所需人才，同时为公司长远发展储备人才，强化提升人员素质，特制定本办法。第二条招聘对象招聘对象为具有专业知识并有工作经验的技术人才和大中专院校应届毕业生。但应聘人员有以下情形之一者不予聘用：1.政府规定不得聘用者。2.经本公司医疗或指定医院实施体格检查不合格者，3.或经发现有恶性传染病者。4.经人事总务部审查有关证件不实者。5.依需要作工作性测验或专业知识测验不合格者。6.用人部门的面试笔试未通过者。7.主管领导审查、面试未通过者。第三条工作原则招聘工作按照公司工作流程 pDCA 来运行 , 并坚持以下工作原则：1.公开、公平、公正。2.以德为首，唯才是举.3.多元兼容，优势互补。第四条招聘渠道招聘工作主要通过以下几个渠道：1.互联网2.参加人才招聘会3.大中专院校4.公司内部选拔聘任。第五条工作程序1.用人部门或部门负责人根据本部门实际需要，提前（招干一个月，招工一周）向人事总务部提出申请，并填写《人员需求计划申批表》（具体格式附后）。2.人事总务部对递交的申请进行认真审核，呈报总经理批准，然后根据用人部门所需人员信息制订招聘计划，对外发布招聘信息。3.人事总务部对应聘材料进行筛选，并统筹安排筛选后的应聘人员进行初试。初试通过的人员将在一周内进行复试。4.总经理与人事总务部会同有关部门商议，并决定录用合适人员。由人事总务部向被录取人员发出录用通知及上岗时间。5.人事总务部检验录用者有关证件原件（身份证、学位证、学历证、毕业证、技能证书、职格证书及荣誉证书等），并复印归档。被录用人员填写《员工登记表》（具体格式附后），进行上岗培训。6.被录用人员上岗培训后即进入试用期（三个月），期满后被录用人员要提交工作总结，填写〈员工试用考核表〉（具体格式附后）。由人事总务部办理劳动合同事宜。第六条组织规定1.一流的企业必须有一流的人才，一流的人才来自于一流的人才开发战略。人才招聘是人力资员开发的一项任务。本着务实求严、先急后缓、规范程序、理顺关系、灵活高效的思路，以公司文化理念为中心，以提升员工素质为目标，招聘一批认同公司文化理念、勇于创新实践、具有务实求严文明高效精神的优秀人才，牢固“树立人才是第一资源”的观念。2.各部门要密切配合，切实做好公司中长期发展目标所需人才的招聘工作，为人才招聘开通绿色通道，大力营造引得进、留得住、用得好的良好环境和氛围。3.人事总务部全权负责招聘工作的组织实施，在聘用技术人员过程中由有关专业部门负责，人事总务部负责统筹计划工作。4.人事总务部负责制订公司简介，招聘登记表，收集人才信息，建立人才档案库。5.对被录用人员进行

第五篇：QA,QC,IPQC等职位简介

Q A QA即英文QUALITY ASSURANCE 的简称，中文意思是品质保证，其在ISO8402：1994中的定义是“为了提供足够的信任表明实体能够满足品质要求，而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动”。有些推行ISO9000的组织会设置这样的部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关品质保证的职能，担任这类工作的人员就叫做QA人员

基本简介

无论是ISO9000还是CMMI，都是以过程为中心。也就是说，通过过程的持续改进来提高产品质量。而过程质量与产品质量如何正向关联呢？就需要质量保证（QA）

。这也是ISO9000和CMMI都很推崇的方法。但从国内软件企业的现状来看，很多企业的过程体系都相差无几，而开发出来的产品质量却千差万别。导致这种差别的原因有很多，过程及其执行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。

在建立QA组织的时候，多数企业也这样实行“拿来主义”。就像看着别人穿着一双非常漂亮的鞋，就想拿过来自己穿，一般都不会适合自己。其结果要么是打肿脚穿大鞋，要么是削足适履，效果可想而知。我们应该做的是“量脚买鞋”、“量体裁衣”。QA组织的建立也一样，应先了解企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等，再据此选择适宜的QA组织。下面我们就从一个动态的视角来探讨QA组织的建立。

建立组织结构

建立一个组织，首先需要考虑的是它的组织结构。组织结构不仅在很大程度上决定了岗位的职责，而且还决定了资源如何配置。按照国内多数企业的做法，QA组织结构可划分为三类：职能结构、矩阵结构以及两者结合而成的柔性结构。

在职能结构中，各个职能部门设立自己的QA岗位，位于高级经理之下，独立于项目组。QA直接对高级经理负责，但业务上需要向项目经理汇报，属于项目成员。如图1所示。这种组织结构的优点是QA容易融入项目组，易于发现实质性的问题，解决问题也很快捷。缺点是各职能部门相对独立，部门之间的经验缺乏交流和共享，还可能出现对过程、方法和工具研究的重复性投资。在这种组织结构下，由于高级经理专注于业务的发展，QA的职业发展容易受到忽视，难于接受到应有的培训和提升。

在矩阵结构中，设立了专门的QA部门，与各业务职能部门平级。QA隶属于QA部，行政上向QA经理负责，业务上向业务部门的高级经理和项目经理汇报。如图2所示。在这种组织结构中，由QA部经理对QA考评和授权，有利于保证QA的独立性和评价的客观性，也有利于确保组织的长期利益与项目（或个人）的短期利益之间的平衡。QA资源为所有项目所共享，可按照项目优先级动态调配，资源利用更充分，但也可能出现资源竞争冲突。此外，QA部门对QA流程的改进、QA知识的管理、QA人员的发展负责，并可集中资源进行QA平台的建设，以防止重复性的投资。但另一方面，在矩阵结构中，QA难于融入项目组，发现的问题也很少能得到及时有效的解决。

柔性结构是职能结构和矩阵结构的混合形态，在职能结构的基础上建立了QA组。

QA组是一个专业组，不是一个行政机构。QAG Leader可由质量管理部委派人员担任或由某业务部门的QA兼任。与职能机构一样，QA直接对高层经理负责，但在业务上向项目经理和QAG Leader汇报。柔性结构吸收了职能结构和矩阵结构的许多优点，既便于QA融入项目组，又便于部门之间经验的分享，还利于QA能力的提高。QAG Leader可以从各部门QA汇报中提取出各项目的共性问题，用于组织级过程的改进。企业还可以通过授予QAG Leader不同的权利，比如按照20/80原则与高级经理分配QA的管理，来促进QA专业研究与应用的结合。

确定岗位职责

在CMMI中，QA的主要工作是过程评审和产品审计。从实践经验来看，QA只完成这两项工作很难体现出QA的价值。为了让QA组织的产出大于组织的投入，实现增值，就应该根据企业需要适当增加QA的职责，比如过程指导、过程度量和过程改进等。过程指导主要是项目前期辅助项目经理制定项目计划（包括辅助定义或修改项目过程和过程模型、协助项目估计、建立项目验收准则、设置质量目标等），对项目成员进行过程和规范的培训以及在过程中进行指导等。过程度量（包括产品度量）在CMMI中已经成为CMMI ML2级中一个单独的过程域，但却是对所有过程的一个共性要求。特别是成熟度越高，对度量的要求也越高，难度也越大。这就要求有专业的人员来负责，QA就是一个很好的选择。主要职责包括收集、统计、分析度量数据，以支持管理信息需求。过程改进在CMMI中主要是EPG的职责。但事实上，QA更接近于过程实施的环境，更了解过程运行的情况，也就更容易发现“木桶中最短的那块”。同时，QA也是改进过程试施的重要推动力量。

在了解了QA的这些工作以后，是否认为每个企业的QA职责应该都一样或者差不多呢？目前国内不少企业的现状确实是这样，这也是QA整体效果低下的一个很重要的因素。我们在确定QA职责的时候应该考虑自身的需要和环境，主要包括业务需求、过程成熟度水平和企业文化。

业务需求主要是确定了QA需要完成哪些方面的工作，比如执行同行评审过程中，QA可以协助评审和组织会议；在存在外包的情况下，可能需要QA在监控外包方方面发挥作用。

过程成熟度是影响QA职责分配很重要的因素，不同的成熟度等级所要求的QA工作分布是不同的，如图4所示。在低成熟度等级下，需要抽取各项目最佳实践来定义过程，并指导过程的试施，QA在这方面的工作最多。随着过程的完善、制度化和实施，QA的工作重点逐渐转向了过程评审和产品审计。当企业的过程成熟度达到4级或5级以后，对过程的遵守已经成为员工的一种习惯，过程和产品的审查需求减少，而度量和过程能力的优化又成为QA的工作重点。

企业文化对QA来说就像空气一样，看不见它，但却深深地被它影响。比如说，在一个氛围活跃、高技术、创新能力强的企业，QA应该倾向于服务职责；而在一个强纪律、低技术、规章制度成熟的企业，QA就应该倾向于监督职责。

配置岗位人员

在建立组织结构过程中设立了QA工作岗位，现在就需要为岗位配备足够的资源，特别是分派岗位人员。从大体上说，QA人员的配备可根据企业特点分为两类：全职和兼职。

全职就是设置专门的QA人员，QA的主要职责就是质量保证工作。在设置这类人员时，最重要的是考虑他的知识、技能和素质是否符合组织和岗位的规定和要求。这些要求是依据企业文化和成熟度的不同而有所侧重。比如说，对于一个协作意识较弱、官僚主义较浓的企业，沟通对QA来说可能是一个重要的素质要求；对于成熟度较低，还没有制度化标准过程的企业，对业务的了解和QA专业知识的精通可能是选择QA最重要的标准。

兼职就是将工程师分派到其它职能部门或项目中去兼任QA工作，每一位工程师都作为一名潜在的QA。这也是QA人员配置的一个可选方案，一般适宜于开放的、以质量为向导的文化，反过来也能对质量文化的建设起到很大的促进作用。但这种方案应小心地与组织制度结合，比如奖惩制度、成本制度等，否则容易引起利益冲突。

由于QA的概念引入国内不久，QA人才相当缺乏。为了获得足够的资源来完成QA工作，也可以采取岗位轮换的方式。比如，允许项目经理在项目管理岗位和QA岗位上轮换，把一定的QA工作经历作为项目经理上岗的必备条件。采取岗位轮换的方式，一方面解决了QA资源的不足，另一方面还促进了轮岗人员把QA的思想和方法融会到开发和项目管理工作中，更大程度上提高产品质量。

从以上的分析我们可以知道，建立QA组织需要动态地考虑企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等因素，做到“因地制宜”，而不是生搬硬套。首先要建立一个适宜的组织结构，组织结构中确立了QA岗位和汇报渠道。接下来就是确定岗位职责，并根据岗位职责的要求配置合适的QA人员。只有在组织结构、岗位职责、岗位人员都设置和整合好以后，才能充分发挥QA的价值，确保通过过程的持续改进来带动产品质量的不断提高。

PQA: Product Quality Assurance, 产品质量保证 SQA: Supplier Quality Assurance，供应商质量保证 IQC: Incoming Quality Control，进货质量控制 DA: Damage during Arrival，到货时已损坏 DQA: Design Quality Assurance，设计质量保证 TQA: Total Quality Assurance，全面质量保证 OQC: Outgoing Quality Control，出厂质量控制 FQC: Final Quality Control，最终质量控制 QA: Quality Assurance，质量保证

IPQC: In Process Quality Control.在制过程质量控制

以上的职责都是要遵循 质量控制系统设计的，在进行质量控制时，需要对需要控制的过程、质量检测点、检测人员、测量类型和数量等几个方面进行决策，这些决策完成后就构成了一个完整的质量控制系统。

1．过程分析

一切质量管理工作都必须从过程本身开始。在进行质量控制前，必须分析生产某种产品或服务的相关过程。一个大的过程可能包括许多小的过程，通过采用流程图分析方法对这些过程进行描述和分解，以确定影响产品或服务质量的关键环节。

2．质量检测点确定 在确定需要控制的每一个过程后，就要找到每一个过程中需要测量或测试的关键点。一个过程的检测点可能很多，但每一项检测都会增加产品或服务的成本，所以要在最容易出现质量问题的地方进行检验。典型的检测点包括：

（1）生产前的外购原材料或服务检验。为了保证生产过程的顺利进行，首先要通过检验保证原材料或服务的质量。当然，如果供应商具有质量认证证书，此检验可以免除。另外，在JIT（准时化生产）中，不提倡对外购件进行检验，认为这个过程不增加价值，是“浪费”。

（2）生产过程中产品检验：典型的生产中检验是在不可逆的操作过程之前或高附加值操作之前。因为这些操作一旦进行，将严重影响质量并造成较大的损失。例如在陶瓷烧结前，需要检验。因为一旦被烧结，不合格品只能废弃或作为残次品处理。再如产品在电镀或油漆前也需要检验，以避免缺陷被掩盖。这些操作的检验可由操作者本人对产品进行检验。生产中的检验还能判断过程是否处于受控状态，若检验结果表明质量波动较大，就需要及时采取措施纠正。

（3）生产后的产成品检验。为了在交付顾客前修正产品的缺陷，需要在产品入库或发送前进行检验。3．

检验方法 接下来，要确定在每一个质量控制点应采用什么类型的检验方法。检验方法分为：计数检验和计量检验。计数检验是对缺陷数、不合格率等离散变量进行检验；计量检验是对长度、高度、重量、强度等连续变量的计量。在生产过程中的质量控制还要考虑使用何种类型控制图问题：离散变量用计数控制图，连续变量采用计量控制图。4．

检验样本大小

确定检验数量有两种方式：全检和抽样检验。确定检验数量的指导原则是比较不合格频造成的损失和检验成本相比较。假设有一批500个单位产品，产品不合格率为2%，每个不合格品造成的维修费、赔偿费等成本为100元，则如果不对这批产品进行检验的话，总损失为100*10=1000元。若这批产品的检验费低于1000元，可应该对其进行全检。当然，除了成本因素，还要考虑其他因素。如涉及人身安全的产品，就需要进行100%检验。而对破坏性检验则采用抽样检验。5．

检验人员

检验人员的确定可采用操作工人和专职检验人员相结合的原则。在6Sigma管理中，通常由操作工人完成大部分检验任务。

QA、QC、QM、内审员、外审员分别是什么样的职位呢？

QA即英文Quality assurance的简称，中文意思是质量保证，其在ISO9000：2000中的定义是：“质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。”凡是推行ISO9000的组织一般都设置了这样一个专门的部门，负责ISO9000国际标准所要求的有关质量保证的职能，在这个部门的工作人员，就叫做QA人员，有些公司称其为质量工程师，至少必须具备质量内审员的资格。

QC即英文Quality control的简称，中文意思是质量控制，其在ISO9000：2000中的定义是：“质量管理的一部分，致力于满足质量要求。” 凡是推行ISO9000的组织一般都设置了这样一个专门的部门，负责ISO9000国际标准所要求的有关质量控制的职能，在这个部门的工作人员，就叫做QC人员，有些公司称其为质量检查员，至少必须具备质量内审员的资格。

QM即英文Quality management的简称，中文意思是质量管理，其在ISO9000：2000中的定义是：“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。注：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，通常包括制定质量方针和质量目标，以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。”显然，QM包括QA和QC，有的推行ISO9000的组织就把QA和QC合并为一个QM部门，由这个部门的经理具体负责ISO9000国际标准所要求的有关质量管理方面的职能。而QM部门经理的人选更是至少必须具备质量内审员的资格，最好具备质量外审员的资格。

ISO9000：2000对“质量审核员”的定义是“有能力实施审核的人员。”对“审核”的定义是：“为获得审核证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则（ISO9000国际标准）的程度所进行的系统的独立的并形成文件的过程。”所以，审核是一种专业，审核员就是一类专业技术人员。质量审核员包括质量内审员和质量外审员，都必须经过国家注册。

质量内审员即内部质量管理体系审核员，是组织内部有能力和有资格实施内部质量管理体系审核的专业技术人员。按照ISO9000国际标准的要求，组织每年都要进行一定频次的内部质量管理体系的审核，每年的内部质量管理体系的审核应至少覆盖全公司质量管理体系一次以上，并必须由经过培训的熟谙ISO9000国际标准的内审员来执行。所以，凡是推行ISO9000国际标准的组织，一般都需自己培养或委托外部培养一批内审员，或者聘请一批经过培训的国家注册内审员，兼职或全职担任内部审核工作。

质量外审员是有能力和有资格实施外部质量管理体系审核的专业技术人员。当组织向质量管理体系的认证机构申请认证之后，认证机构就要派出质量外审员组成审核组对申请认证的组织进行质量外部审核，这种审核叫做初审。初审合格，由认证机构发给认证证书。以后，认证机构每年都要派出审核组对获证组织进行监督审核，这种审核称为年审。三年之后，还要进行复审。以前，只有质量管理体系的认证机构必须聘请质量外审员，现在，国家要求质量认证咨询机构的咨询师也应具备国家注册质量外审员的资格。

IPQC是in process QC,我们这里叫做产线巡检

FQC是 final QC,是最终检查，是属于出货抽检前的一项检查，SQC是statistics QC，是统计质量控制，一般指使用数据进行SPC控制 OQC就不用说，是出货抽检。

关于QC和QA虽然在说法上不同，品质控制和品质保证，我觉得没有太大的区别，只是品质管理的职能而已，具体工作都分在其他几项中了。控制的重点在于生产过程

保证的重点应该在于产品出货的保证。