外资企业人才管理的趋势与启发

第一篇：外资企业人才管理的趋势与启发

外资企业人才管理的趋势与启发

改革开放以来，许多著名外资企业进入中国后都取得了巨大的成功，如正大集团、摩托罗拉、爱立信等。外资企业的成功，一是得益于其雄厚的经济实力；二是得益于先进的管理；三是得益于中国市场的巨大潜力；但更得益于他们的人才战略。正是重视人才的争夺和开发，才保证了他们对中国企业的竞争优势，吸引使用优秀人才是外资企业在华的重点战略之一。

一、外资企业的人才战略

1、本土化战略

外资企业实行人才本士化战略，有其重要意义，大致体现在以下四个方面：首先是有需要，外资企业要在中国站稳脚跟，需要一批精通中国政治、经济、法律事务的人才为他们服务，出谋划策，以保证企业的各种行为符合中国的国情。其次是有资源，中国有丰富的人力资源，拥有一大批优秀的科技人才，中国的高等教育系统每年培养的高级技术人才目前仅次于美国居全球第二。再次是要省钱，外资企业以高薪争夺的高级人才相对他们国内薪筹水平还是很低的，从而节省大笔费用。最后是要认同，招收大量的中国员工将使企业的影响深入人心，加速国人对企业的认同，这无疑将大大提高企业知名度、提高产品竞争力。

2、垄断战略

在高科技行业，人才竞争非常激烈。外企通过垄断本行业的高级人才来保证他们在竞争中立于不败之地，打击潜在竞争对手。比如计算机行业，据调查近三年中关村企业平均每年流出的计算机人才都在千人以上，去向主要是外企及合资企业。美国微软公司在北京建立“微软中国研究院”就建在中国的“硅谷”海淀区中关村，目的就是要把中国的计算机尖端人才网于帐下，以保证它在软件开发方面的绝对优势，这就是人才的垄断策略。市场竞争归根结底是人才的竞争，垄断人才比垄断市场更厉害，它使企业在未来的竞争中占尽优势。

3、培训战略

外资企业非常重视员工培训，通过培训可以把员工的岗位技能大步提高，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的稳定的高素质队伍。摩托罗拉公司先后在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。外企的培训政策对国内职员有很大的吸引力，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。

外资企业在培训上不惜重金，美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国企业对于培训的重要性认识不够，多数企业既不重视职工的培训和投入，也不重视培训效果的跟踪和反馈。

4、高待遇战略

外资企业的待遇高，这是不争的事实。高待遇使得外企得以实现人才本土化和人才垄断战略。外资企业的高待遇不仅仅体现在高工资上，它们也开始重视其他的福利待遇，使员工更有归属感。许多外资企业出台了新的措施。比如给员工提供高额住房补贴，这就使员工能够尽快解决住房问题，从而大大激发员工的工作积极性，增强了职工队伍的稳定性。高待遇战略大大提高了外资企业对人才的吸引力。

二、外资企业人才战略的变化趋势

外资企业人才战略的使用，为国内人才的多元化发展提供了良好的发展空间，随着信息时代的管理需求和管理理念的变化，外资企业人力资源管理又出现了一些新趋势。主要表现在：

1、人才来源：由企业设立之初的攫取到自行培养

外资企业进入中国之初，其人力资源管理的第一个战役是向中国国有企业攫取人才。攫取战略是一种“不思耕耘、只求收获”的行为。由于人才培养的周期长、成长率低，这种做法在当时既是一种不得已的选择，也是一种明智而有效的选择。但以国有企业为目标的人才攫取进行到一定阶段后，就必然会转变为外资企业之间的相互攫取。这种攫取战略的结果，必然是薪资福利成本的不断提高和人力资源稳定性的不断降低。因此，当外资企业在中国本土站稳脚跟后，其人力资源管理便转向了以培养为主的战略。这种培养的内涵是广义的，不仅仅是知识、技能的培养，而且特别重视员工对企业归属感的培养。这种“培养战略”的目标是提高人才对企业的特异适应性和企业人才资源的稳定性。企业文化建设、职业生涯发展设计、内升制、雇用新手、注意员工事业与家庭的平衡、由重能力到重人品，这些做法都成为“培养战略”的有机组成部分。

2、职位升迁：由外求到内升

企业内部岗位所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求制的优点是能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；缺点是成本相对较高、不利于调动企业内部人员的积极性，不利于人力资源的稳定性。因此当企业有了相对稳定的发展之后，人力资源管理的另一趋势就顺势而生——由外求为主发展到以内升为主。内升制的优点是对员工有激励作用，所提升的人员对企业比较熟悉，管理成本相对较低。而“人才近亲繁殖”的可能缺陷可通过引进新的管理理念、加强培训来弥补。

目前外资企业人力资源管理的常见做法是：当发生职位空缺时，先在内部物色合适的人选，发布职位空缺公告；或实行公开招聘，鼓励企业内部人员与外部人员公平竞争；在同等情况下优先录用内部人员等等。在一些外资企业的公告栏上，还常可见到内部招工信息，告知员工“如有亲朋好友适合所招岗位的工作，请尽快与人力资源部门联系”。这样做的好处是可以增加企业员工的凝聚力和荣誉感。

3、员工招聘：由老手到新手

过去，没有工作经验的应聘者面试时遇到的最大难题是“你过去做过什么工作？”或是“说说你过去的工作经历”。同类岗位的工作经验曾经是应聘者的一种优势。但今天，是否有同类岗位的工作经验已变得不那么重要，一些著名企业的招聘天平已向没有工作经验的新手倾斜。

采用这种做法的原因在于，这类企业通常都已形成了自己良好的企业文化传统。与工作经验相比，员工的工作方式和工作态度对企业来说更为重要。有经验的老手通常都有在多家企业工作的复杂经历，他们的工作技能与经验是企业所需要的，但其工作方式、工作态度与企业文化要求往往不一定和谐。他们带来了企业所需要的技能，但也可能带来了企业所不需要的“文化垃圾”，特别是一些陋习对企业发展的副作用可能是长期而巨大的。

因此只要有足够的时间培训，外资企业宁可招收没有经验的新手。一切从头开始：知识、能力、工作方式与工作态度、对企业文化的认同、对企业的归属感……因为一张白纸，好画最新最美的图画，好写最新最美的文字。爱立信公司就是用这种方法，将一个学中文的人变成了一个熟悉网络通讯的专家。

4、管理领域：由工作到家庭

传统管理观念将管理的时空范围定义在“企业”，而现代企业已开始将管理的范围向企业上班时间以外延伸。家庭与事业的平衡被认为是一种现代企业管理理念。这种观念的转变缘于企业战略的转变和新的企业管理目标的确立。

“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，这是现代企业管理者的共识。传统企业曾以牺牲员工满意来保证顾客满意和“企业满意”，实践证明这样做只有一时之功而无长久

之效。此外，当企业工作场所的管理已臻完善之后，员工的家庭生活便成为企业让员工满意、进而提高员工工作绩效的一个重要管理切入点。韩国的三星公司曾认真研究了“工作狂”的弊端：员工长期超负荷工作→家人不满、抱怨、冲突→员工情绪、健康受影响→员工工作受影响→企业发展受影响。由此公司率先推出了“家庭日”制度，每周四下午规定的时间一到，除必需的当班人员外，员工一律回家陪伴家人。此外，一些公司还规定员工外出度假旅游时可以带家人同行，让家人享有原本是公司员工的福利。有的公司在年终为员工发奖金的同时，也为员工的家人送上一份“红包”。

5、用人观念：由能力到人品

当企业奉行人才攫取战略的时候，看重的是人的能力。但随着企业的发展，特别是外资企业实现“人才本土化”之后，重能力轻人品的弊端逐渐暴露出来。能力越强的人，一旦做起企业不希望做的事情来，其破坏性能量也是巨大的。在这种情况下，外企用人开始由重能力向重人品转变。

如果说，过去能力是进入外企的充分条件的话，那么今天它只是一种必要条件了。看看一些外资企业的《员工手册》，当过兵的人总会觉得它有点儿像部队的条令。除了对员工的言行举止的一般规范之外，企业对员工品行的要求还体现在一系列的工作规范中。今天的企业一般不会在合同期内解雇员工，但如果员工在品行方面出了问题，企业却会根据合同中的预置条款立即予以除名。一位著名外企的白领员工，仅仅因为将垃圾不小心撒在路上后又不去清扫而被立即解雇。今天的企业招聘，除了从责任心、团队精神、品德方面考核应聘者之外，在正式录用前通常还会向其原工作过的单位了解其表现情况及离职原因。如果发现其品行方面有不良记录，则通常是不会录用的。

三、外企人才管理趋势变化的一些启发

外资企业在人力资源方面加大了投入，采取各种管理措施设法增加产出，上述这些变化趋势使我们多少获得一些启发。

1、科学、系统的培训，以此保证员工的能力得到高度的开发。

今天的企业培训，无论在观念上还是在实效上，都优于传统的学校。企业培训在规模、投入、设备、师资、科学性、实用性、方式的灵活性、多样性、有效性等诸多方面，都有许多值得传统学校学习和反思的地方。

2、精心地设计岗位，使员工的能力得到高度的发挥。

企业岗位设计的标准是“适当偏高”：工作员工所能胜任的，但须尽一定的努力才能完成好。这样设计岗位，即使员工的能力得到超水平的发挥，也使员工因完成了具有一定难度的工作而产生一种成就感。一位由公务员跳槽到企业任经理的学生曾这样描述他的情境：工资翻了一番，工作量翻了两番，责任翻了四番。当问及择业意向，他说还是宁愿要这份“劳累”而拒绝重返以往的“清闲”，因为新的工作“有挑战性”。

3、加强企业文化建设，从根本上保证人力资源的投入有较高的产出。

管理心理学的研究表明，当一个人对组织没有归属感的时候，其所作所为只对自己负责。当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益；当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织做出必要的牺牲。良好的企业文化论强调以企业精神、理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效。从而从根本上保证企业人力资源投入的较高产出。

4、精心设计薪酬福利系统，增加企业对员工流动的“粘滞度”。

员工流失是人力资源管理中的最大失败。员工流失意味着人力资源微观投入的“血本无归”。特别是那些优秀的管理人才，公司如果留不住，就要付出难以想象的昂贵代价。据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150%，而存在于公司知识员工头脑里的知识资本就更没法衡量。为了防止这种情况发生，现代企业都在绞尽脑汁增

加企业对员工流动的“粘滞度”。精心设计企业薪酬福利系统，就是增加这种粘滞度的重要举措。

5、建立公正合理的管理制度，激发员工对未来的追求。

员工会关注薪酬福利，但薪酬福利对人力资源产出的贡献是有限的。如果员工感到自己没有得到公平的待遇、对工作、对公司、对自己的前景失去了兴趣和信心，那么即使还没有跳槽，其工作绩效也会大打折扣O人力资源产出在管理方面的重要保证之一，便是建立公司合理的管理制度，以留心之道留人，以用人之道用人。例如摩托罗拉就特别强调为员工提供“无歧视的工作环境”为员工提供职业生涯发展规划，将员工在公司的发展前途交由其个人把握。

6、严格、科学的考核。

人力资源管理不是慈善事业，人力既然是资源，其开发与使用就要讲求效益。效益=(效果×效率)/成本。通过严格而科学的考核，对人力资源的投入产出情况进行监控，是保证人力资源有效产出的直接举措。

第二篇：外资企业人才本土化

浅析外企人才本土化

摘要：二十一世纪是经济文化全球化的大时代，在这样的前提下，涌现了许许多多的跨国企业。而这些企业现在所面临要迫切解决的问题就是怎样实现跨文化商务管理，人才本土化是其中一个较为有效并且容易实施的方案。目前在全球范围内越来越多的跨国企业在人事管理上实施人才本土化的策略，据研究表明，大约每10家跨国企业中有9家聘请本土的管理人员。这可以表明，在经济全球化迅速发展的情况下，跨国企业实施人才本土化也在其影响下成为一种必然趋势，顺应历史潮流的发展。

关键词：经济全球化文化差异外资企业人才本土化

正文：

我认为人才本土化是企业经营本土化的一部分，人才本土化的含义就是外资企业的子公司招聘当地的人才，其中较为重要的就是管理人才的本土化。在这整篇文章中，我将以中国的外资企业为例，浅析外资企业的人才本土化策略。

外资企业为什么要进行人才的本土化呢？个人认为，人才本土化能够使得公司的经营更加具有当地文化色彩，更加符合当地的市场，能够更加贴近客户。就拿中国的外资企业来说吧，中国的外资企业有八到九成的员工都是中国人。这是为什么呢？因为只有中国人才能更好地理解中国人。在了解市场需求已经营运环境的方面，中国人比外国人更能够迅速地做出正确的反应，可以降低公司营运的风险，同时也更好地开拓中国市场，把握销售时机。在某种程度上，这也是外资企业有效节约生产营运成本的一种方式，因为，中国的人才成本低廉，外资企业能够获得低成本优势。

外资企业要在中国站稳脚跟，需要一批精通中国政治、经济、法律事务的人才为他们服务，出谋划策，以保证公司在中国的平稳运行，使公司的各种行为符合中国的国情。通用电器公司前总裁韦尔奇曾说：“外籍人员是一个支柱，但它却无法为真正的全球机遇提供帮助。”此外，还可节省人力成本，外资企业以高薪争夺人才，相对他们国内工资水平还是较低的，从而节省大笔费用[1]。在经济全球化发展的趋势下，外资企业在东道国本地雇佣当地人才的人才本土化策略也成为了一种必然趋势，在跨国公司之间广泛流行。

外资企业进行人才本土化的最终目标就是实现公司利益的最大化，这也是所有企业公司的最终目的。

中国的外资企业必定与中国的文化之间具有很大程度上的文化差异，这也是外资企业要进行管理人员本土化的一个重要原因。由于本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，也容易同本土的政府和媒体打交道，同时为本土员工的晋升提供了明显的渠道，具有很强的激励作用，这也使得本土管理者进行管理成为许多外资企业的一大明显特征[2]。从文化层面上看，管理人员的本土化不仅能够减少与当地文化的冲突，也能在一定程度上有利于公司的整体发展。但是，管理人才的本土化也有一定的弊端，比如，当地管理人员不能够很好地贯彻总公司的战略方针，不利于对人才的控制，也有可能导致外资企业公司设立的失败。中国人与与外国人对事情的判断还是有很大的差异的，外国人对事情的认知比较理性，会较为公平的看待一件事；而中国人呢？我们喜欢讲“法不外乎人情”，这样就容易导致与总公司的策略不符，与上级领导产生较大的冲突，这也是外资企业人才本土化的一个弊端。另一个较大的问题就是本土人才的薪酬问题，往往总公司的薪酬计划与子公司的薪酬计划是不相同的，这也在一定程度上反应了薪酬存在不公平的现象，大体而言就是本土人才的薪酬水平比非本土人才的薪酬水平低了一个层次左右。

外资企业的人才本土化有利也有弊，而这些弊端正式外资企业现阶段要努力解决的主要问题。

外资企业要更好地实现人才本土化就有必要对本地的员工进行文化配训，使员工了解文化的多样性，消除文化背景方面的差异。通过培训，本地员工可以提高文化敏感性和适应性，获得跨文化沟通及冲突处理能力。外资企业员工文化培训的一个主要途径就是获取国际经验。通过参与国际性的工作轮换或出国培训，本地员工不仅可以学会适应多元文化的新环境，而且可以学到国外同行的先进经验，有助于培养他们的国际眼光和意识[3]。

人才本土化战略是经济全球化日益深入背景下跨国公司在全球范围内配置资源的必然现象,外资企业的人才本土化已逐渐成为全球一个普遍的现象，虽然存在种种问题，但人才本土化的大趋势是不可逆转的。在我国的表现形式主要有:高薪诚聘、独立或合作培养人才及通过并购获取人才、高校掘才、网上招聘等。大多数外资企业都有合作的猎头公司，为气挖掘人才；中国的高等教育系统还在源源不断地输出高层次人才，外资企业可以在中国高校获得足够的高级人才，“高校掘才”成为了人才发掘的一种新模式；而网上招聘就更不用说了，在这个经济技术迅速发展的信息时代，网络已经渗透到生活的每一个角落，包括招聘。

跨国公司人才本土化战略影响有利有弊。

对外资企业本身来说，追求利润最大化是所有外资企业的最终目标，而人才本土化有利于利润的最大化；有利于外资企业把握市场机遇和政策机遇的客观要求，更好地开拓潜在的市场；有利于避免企业与当地文化差异的冲突,避免了因文化差异而造成的经营管理损失，提高了企业的效率，让企业获得更好更快的发展；中国的劳动力价格低廉，而且人才资源丰富，外资企业人才本土化有利于降低生产成本，有利于企业提高经营效率，获得更多的收益；人才的本土化企业有利于企业创造更多的企业价值，以利于增强外资企业的竞争力。而外资企业人才本土化的最大弊端主要是本土人才无法贯彻总公司的战略方针；对总公司的任务总有无法理解透彻也是弊端之一，但是这也是较为容易解决的问题，这已经在文章的前面详细讨论过了。

对我国以及国内企业而言，外资企业的人才本土化既有积极影响，也有消极影响。

积极影响是：外资企业的人才本土化有利于国内企业提升对人力资源管理和开发的认识，让国内企业认识到应该把人力资源管理上升到战略的高度；人才的本土化也加速了国内企业人力资源管理的国际化进程，向国际上先进的企业学习，使得自身逐渐接近世界人才的潮流——国际化人才的开发；外资企业的人才本土化有利于学习外资企业的技术和管理方法，在很大程度上促进了我国企业管理和科研技术水平的提高，是我国管理技术水平走向更高台阶的助力之一；人才本土化有利于培养坏人造就一批高素质人才，也促进了中国人才资源配置的市场化进程，是中国的人力资源市场与国际接轨，走向国际舞台。

消极影响是：外资企业的人才本土化在一定程度上削弱国内企业的竞争力，冲击国内企业与民族企业的利益，导致我国自身的企业在国内发展的进程困难重重；人才的本土化也导致高素质管理人员和技术人员的流失，因为在相比较的程度上，外资企业的工资水平是远远高于国内企业的；外资企业人才本土化有利于学习新的技术和知识，但在能够有新知识的情况下，会很容易把人的惰性激发出来，这就导致自主知识产权开发意识不高，以致于没有更多的人对新技术进行自主研究。

外资企业的人才本土化是一把双刃剑，是机遇也是挑战。我国企业应该要积极做好准备，迎接挑战。

我国的应对政策有：从战略的高度切实重视人力资源管理问题、加强对跨国公司实施人才本土化战略的政策引导、创新人才培养、使用、配置、激励机制[4],我过是社会主义国家，在大政方针政策的执行上有异于他国的绝对优势，把人力资源管理放到战略高度是我国人才市场管理的一大进步；加强对外资企业人才本土化的引导有利于在一定程度上减少我国高素质人才的大面积流失；创新培养人才和激励等措施则有利于吸引我国的乃至外国的高素质人才，有利于人才的引进。

我国企业实施健全人才保障机制的措施，有利于创造人才发挥才能的环境平台；完善国内企业的薪酬管理、绩效管理等制度，提高国内企业的外部竞争力；建立完善一套完备的人力资源管理和开发系统。这些措施都有利于国内企业面对外资企业人才本土化所带来的巨大冲击，有利于提高我国国内企业的综合竞争力，让国内企业继续在平稳中迅速发展，取得更好的利润收益。

总而言之，随着经济全球化的到来和知识经济的发展，国际化经营已成为企业获取竞争优势的重要手段，人才也成为企业竞争优势的源泉，因此，外资企业过去的那种向中国派遣外国管理人员的政策已经开始落后了，人才本土化成为国际人力资源管理发展的必然趋势。

外资企业人才本土化有助于中国政府、企业寻求正确有效的应变之策，学习和借鉴跨国公司人才开发和管理的经验，在 “引进来、走出去”过程中更好地维护自己的利益；有助于各类人才深入了解跨国公司的经营特点和管理风格，找准自己的位置，实现自己的价值[3]。

我们应该要在这种飞速发展的社会环境下，努力学习书本以及社会知识，为自己找到对自身有益的发展道路。在面对随时会来临的机遇，我们要懂得把握时机与机会，让自己能够获得更好的发展，为将来的事业道路铺下奠基石，让我们自身能够在未来复杂的经济社会环境下，拥有一条属于自身的具有特点的成功之路。

参考文献：

[1] 贺玉荣外企人才趋本土化人民日报海外版 2002-4-3：2

[2] 张德 人力资源开发与管理—人力资源的跨文化管理北京.清华大学出版社

[3] 王朝晖跨国公司的人才本土化机械工业出版社2007-1-1

[4]肖惠荣跨国公司人才本土化战略与我国的应对市场周刊（理论研究）2008，2：138-139

第三篇：2011年医药行业人才与薪酬趋势

2011年医药行业人才与薪酬趋势

在金融危机中薪酬增长表现不俗的医药行业，2011年的人才流动和薪酬趋势又有哪些特点呢？根据德翰咨询出版的《2011年医药行业薪酬福利调研报告》，我们可以得到以下结论：

1、外资医药企业——加入人才抢滩战？

2009年以来，受金融危机、新医改方案及医药企业逐渐规范等多重因素影响，外资医药企业不断进入中国寻求并购机会，今年，瑞士诺华收购浙江天元生物药业85%的股权，间接进入中国甲流疫苗市场；美国NeoStem公司获得中国生物药业控股权等行动使得医药人才争夺战更加激烈。

外资医药公司对中国市场的看好不无道理，有关数据显示，过去四年来中国医药市场（不含OTC和中成药）每年以20%左右的速度增长，2010年中国已是世界第五大医药市场，预计到2013年市场规模将达到 3900亿元，成为全球第三大市场。由于医药产品和服务的需求价格弹性相对较小，加上中国社会老龄化趋势加剧及人们保健意识普遍增强等因素影响，另外新医改方案提出要投资8500亿用于医疗卫生体制改革的有利条件下，外资医药公司纷纷加入了投资中国医药市场的队伍中。通过收购股权的方式扩大生产，加大对科研机构的投入，在不断扩大的药品市场分一杯羹，都需要对人才的网罗力度，有些公司甚至要在几年内扩张一倍的人才，这样的需求力度使得原本紧俏的医药人才更加难觅。

不可忽视的一点是，外资医药企业提供的薪酬福利是其吸引和激励人才的一道杀手锏，不但在中层等级及以上的人员薪酬方面具有较高的竞争力，优厚的福利也是吸引人才加盟的重要手段。不少外资医药公司为了体现公司人性化的管理方式，公司特在员工新婚、过节、过生日的时候为员工提供新婚贺礼、节日贺礼、生日贺礼、班车、工作餐、点心、饮料、部门活动经费、免费体检等等，让员工有舒心的工作环境，而这也是越来越多的新晋职场人看重的一个隐形砝码。

2、医药代表——最难招？最难留？

跨过了金融危机之年，医药行业对核心人才——医药代表的需求有增无减。既有医药基础又懂销售市场的医药人才仍然是各药企争夺的焦点。这类人才在市场上的薪酬也水涨船高，以北京地区医药行业为例，2010年医药代表的总现金收入平均值53563，比上一增长了12%，而高级医药代表的平均值更是达到了75599，比上增长了24%，这样的增幅在各行业中也属于高位水平。

另外，医药行业现有人才储备难以满足行业的高速发展，营销人才、质量管理、中医科医生、护士／护理人员、生物制药类人才成为上半年医药行业的前5大热门职业需求。就质量管理类人才中的质量经理和质量主管两个职位来看，2011年的北京地区质量管理类岗位薪酬也有明显的增长，质量主管和质量经理的总现金收入分别增长了12%和19%。

可见，随着生产的扩张，医药行业生产类的职位薪酬也有水涨船高之势。不过，据多家药企人力资源经理反映，医药市场的开拓十分依赖具有扎实医药知识和出色沟通技巧的医药代表，也造成这类人才流动率颇高。

3、人才争夺战下，人才流动性加大。

即使是在经济危机的年份，在各行业主动离职率普遍下降时，医药行业却保持着高位的离职率。造成这种情况的主要原因是供需两方面决定的，从企业角度来讲，高技能的核心人才一直处于急缺状态，各企业不断提高市场价位，提供有相当竞争力和发展前景的平台来吸引人才，从2007年至2009年，医药行业各层级均保持着较高的主动离职率，其中以销售代表、医药研发等专业人员离职率最高。

尽管医药行业整体加薪幅度表现不俗，但是各层级之间有较大的差别。医药企业中部门经理及以上级别的员工薪酬增长的幅度普遍高于低层员工，这普遍反映出医药行业职位级别对薪酬有很大的影响。中高层的薪酬增长率增长15%,而执行层只有7%。

薪酬增长级别上的差距对员工的工作积极性的提高可能有负面作用，一些员工发现自己所在层级薪酬增长机会有限，而面对外部市场的更好的职位发展机会和医药行业人才竞争激励的环境下，许多职场人纷纷选择了寻求在其他企业的发展机会。

4、吸引人才，主要靠薪酬？

通过对离职原因的统计，其中排名前三位的是：有限的增长机会、薪酬的外部竞争、业绩评估。由此可以看出，目前的薪酬结构、水平并不能充分地激励高绩效核心人才，成为人才流失的一个重要因素。

调查显示，近90%的医药行业从业者对自己的薪酬不满意，四成左右的人选择跳槽的方式带来薪酬增长，薪酬、晋升、培训仍为企业吸引保留人才的前三种方式。其中医药行业吸引保留关键人才的力度最大，95%的制药企业希望通过有竞争力的薪酬以吸引保留关键人才，企业针对中高级管理人才及核心技术人才积极推出包含有吸引力的固定薪酬、中长期激励及有针对性的福利组合。本的调研中，企业平均薪酬增长率为8%，明年企业平均预期增长为15、6%，进一步说明企业在激励和保留员工方面加大了对薪酬的增长投入。

总之，2012年医药行业前景依然被看好，企业争夺人才的趋势会日益加强，薪酬方面也会继续呈上升态势，致使医药企业的人才流动率将会保持高位。对于企业来讲，提升薪酬固然是吸引和激励人才的最直接可见的方式，但建立公平合理的绩效考评体系，多为员工今后的职业发展着想，也是不可忽略的关键因素。

第四篇：外资企业人才招聘制度

第一条目的

为促进公司人力资源稳定，满足公司业务增长所需人才，同时为公司长远发展储备人才，强化提升人员素质，特制定本办法。

第二条招聘对象

招聘对象为具有专业知识并有工作经验的技术人才和大中专院校应届毕业生。

但应聘人员有以下情形之一者不予聘用：

1.政府规定不得聘用者。

2.经本公司医疗或指定医院实施体格检查不合格者，3.或经发现有恶性传染病者。

4.经人事总务部审查有关证件不实者。

5.依需要作工作性测验或专业知识测验不合格者。

6.用人部门的面试笔试未通过者。

7.主管领导审查、面试未通过者。

第三条工作原则

招聘工作按照公司工作流程pdca来运行,并坚持以下工作原则：

1.公开、公平、公正。

2.以德为首，唯才是举.3.多元兼容，优势互补。

第四条招聘渠道

招聘工作主要通过以下几个渠道：

1.互联网

2.参加人才招聘会

3.大中专院校

4.公司内部选拔聘任。

第五条工作程序

1.用人部门或部门负责人根据本部门实际需要，提前(招干一个月，招工一周)向人事总务部提出申请，并填写《人员需求计划申批表》(具体格式附后)。

2.人事总务部对递交的申请进行认真审核，呈报总经理批准，然后根据用人部门所需人员信息制订招聘计划，对外发布招聘信息。

3.人事总务部对应聘材料进行筛选，并统筹安排筛选后的应聘人员进行初试。初试通过的人员将在一周内进行复试。

4.总经理与人事总务部会同有关部门商议，并决定录用合适人员。由人事总务部向被录取人员发出录用通知及上岗时间。

5.人事总务部检验录用者有关证件原件(身份证、学位证、学历证、毕业证、技能证书、职格证书及荣誉证书等)，并复印归档。被录用人员填写《员工登记表》(具体格式附后)，进行上岗培训。

6.被录用人员上岗培训后即进入试用期(三个月)，期满后被录用人员要提交工作总结，填写〈员工试用考核表〉(具体格式附后)。由人事总务部办理劳动合同事宜。

第六条组织规定

1.一流的企业必须有一流的人才，一流的人才来自于一流的人才开发战略。人才招聘是人力资员开发的一项任务。本着务实求严、先急后缓、规范程序、理顺关系、灵活高效的思路，以公司文化理念为中心，以提升员工素质为目标，招聘一批认同公司文化理念、勇于创新实践、具有务实求严文明高效精神的优秀人才，牢固“树立人才是第一资源”的观念。

2.各部门要密切配合，切实做好公司中长期发展目标所需人才的招聘工作，为人才招聘开通绿色通道，大力营造引得进、留得住、用得好的良好环境和氛围。

3.人事总务部全权负责招聘工作的组织实施，在聘用技术人员过程中

由有关专业部门负责，人事总务部负责统筹计划工作。

4.人事总务部负责制订公司简介，招聘登记表，收集人才信息，建立人才档案库。

5.对被录用人员进行上岗培训的内容包括公司经营理念，企业文化，规章制度等。

6.被录用人员薪酬福利待遇另文规定

第五篇：X外资企业人才招聘制度

X外资企业人才招聘制度第一条目的为促进公司人力资源稳定，满足公司业务增长所需人才，同时为公司长远发展储备人才，强化提升人员素质，特制定本办法。第二条招聘对象招聘对象为具有专业知识并有工作经验的技术人才和大中专院校应届毕业生。但应聘人员有以下情形之一者不予聘用：1.政府规定不得聘用者。2.经本公司医疗或指定医院实施体格检查不合格者，3.或经发现有恶性传染病者。4.经人事总务部审查有关证件不实者。5.依需要作工作性测验或专业知识测验不合格者。6.用人部门的面试笔试未通过者。7.主管领导审查、面试未通过者。第三条工作原则招聘工作按照公司工作流程 pDCA 来运行 , 并坚持以下工作原则：1.公开、公平、公正。2.以德为首，唯才是举.3.多元兼容，优势互补。第四条招聘渠道招聘工作主要通过以下几个渠道：1.互联网2.参加人才招聘会3.大中专院校4.公司内部选拔聘任。第五条工作程序1.用人部门或部门负责人根据本部门实际需要，提前（招干一个月，招工一周）向人事总务部提出申请，并填写《人员需求计划申批表》（具体格式附后）。2.人事总务部对递交的申请进行认真审核，呈报总经理批准，然后根据用人部门所需人员信息制订招聘计划，对外发布招聘信息。3.人事总务部对应聘材料进行筛选，并统筹安排筛选后的应聘人员进行初试。初试通过的人员将在一周内进行复试。4.总经理与人事总务部会同有关部门商议，并决定录用合适人员。由人事总务部向被录取人员发出录用通知及上岗时间。5.人事总务部检验录用者有关证件原件（身份证、学位证、学历证、毕业证、技能证书、职格证书及荣誉证书等），并复印归档。被录用人员填写《员工登记表》（具体格式附后），进行上岗培训。6.被录用人员上岗培训后即进入试用期（三个月），期满后被录用人员要提交工作总结，填写〈员工试用考核表〉（具体格式附后）。由人事总务部办理劳动合同事宜。第六条组织规定1.一流的企业必须有一流的人才，一流的人才来自于一流的人才开发战略。人才招聘是人力资员开发的一项任务。本着务实求严、先急后缓、规范程序、理顺关系、灵活高效的思路，以公司文化理念为中心，以提升员工素质为目标，招聘一批认同公司文化理念、勇于创新实践、具有务实求严文明高效精神的优秀人才，牢固“树立人才是第一资源”的观念。2.各部门要密切配合，切实做好公司中长期发展目标所需人才的招聘工作，为人才招聘开通绿色通道，大力营造引得进、留得住、用得好的良好环境和氛围。3.人事总务部全权负责招聘工作的组织实施，在聘用技术人员过程中由有关专业部门负责，人事总务部负责统筹计划工作。4.人事总务部负责制订公司简介，招聘登记表，收集人才信息，建立人才档案库。5.对被录用人员进行