科研院所人员晋升机制

第一篇：科研院所人员晋升机制

科研院所人员晋升机制创新设计

内容摘要：本文在分析目前科研院所晋升机制存在问题的基础上，构建了双阶梯与一岗多级的晋升模式，较好地解决了科研院所管理人员与专业技术人员职业的通道问题。

关键词：科研院所 双阶梯 一岗多级 晋升

人力资源成为推动发展的关键因素，直接影响着企业的效益和长远发展。员工的晋升作为人力资源管理中的重要环节和人才发展核心内容，对促进企业的和谐发展有着重要的作用。我国的科研院所大多属于事业单位，前几年才陆续进行企业化转制，对于人员晋升方式和方法，不太重视，且普遍存在按资排辈的晋升现象。随着市场化运营的进一步深入，越来越多的科研院所认识到研究员工晋升方式的积极作用和迫切性，并在这方面取得了许多值得借鉴的成果和成功经验。

科研院所人员特点

目前，科研院所的人员结构中主要分为：管理人员和技术人员；其中管理人员包括高层、中层、初级管理人员；技术人员主要集中于研究系列和工程技术系列，每一个系列也分为正高级、副高级、中级、初级等4个层次。人员学历层次高，专业性、技术性强，这也就形成了科研院所典型的知识型人力资源结构。

科研院所原有晋升机制及其局限性

（一）科研院所原有晋升机制

我国科研院所的晋升制度是大多数事业单位的晋升制度——职务晋升，即通过对企业员工职务的提升来实现对其良好工作业绩奖励的一种方法，也就是所说的单阶梯晋升制度。科研院所当前的职务晋升机制虽然包括行政职务晋升和专业技术职务晋升两部分，但是行政职务晋升通道的高度优于专业技术职务，而且其速度快于专业技术职务。从而使得技术人员从技术途径或路线达不到理想的待遇，从理论和现实效果上分析，发现这一制度存在着很大的缺陷。

（二）科研院所原有晋升机制的局限性

单一管理阶梯晋升设计，只注重人员的职位提升，忽视专业技能的发挥，根据业务成绩大小来选拔成绩突出者晋升高级职位，“技而优则仕”。由此暴露出了该机制存在的许多局限性。

工作与特长错位，造成人力资源浪费。企业最出色的技术专家从基层管理者升为中层管理者从事沟通工作，最擅长沟通的中层管理者被提升为高层管理者从事决策性工作；其他具备相应管理才能的人因为在与自己能力不匹配的工作中未取得好的工作成绩而被排斥在晋升人选之外。

影响专业技术人员的发展与企业技术水平的发展。在官本位思想的影响下，许多科研院所将专业技术人员转入管理阶梯进行奖励，这就与专业技术人员的职位设计目标和个人期望相冲突，其结果是忽视了专业技术工作本身的价值及专业技术人员的适用性，使专业技术人员脱离专业化发展的道路，影响专业技术水平的发展。

影响员工的积极性，不利于团队精神的建立。原有的晋升制度虽然晋升的依据是工作业绩，但是主要是看重资历，这种资历更多的是一种相对比较。而当员工的努力得不到公平肯定时，将会影响其工作积极性。同时，晋升的等级及名额是有限的，如果大家都蜂拥而至竞争产生，对于互助、合作的团队精神的形成显然不利。

不利于企业的长期发展。传统的晋升机制可能使得现有岗位上能力和业绩突出但不一定胜任高层职务的人被晋升，还可能造成管理者为争夺稀缺的职位，在工作中产生管理行为短期化和本位化的后果，只注重短期成果，而忽视长远发展，只考虑部门内部的利益而忽略了整体效益的现象。

科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式构建

（一）双阶梯的概念及内容

双阶梯晋升机制也叫双重职业路径机制，它为组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会。双阶梯的激励就在于形成两条平行的职业发展路径，一条是管理职业生涯路径，即管理阶梯，一条是技术职业生涯路径，即技术阶梯。在两条路径的平行层级结构中，相同层级的职员具有同样的地位、报酬和奖励。这使得走技术阶梯的人员与管理人员享有平等发展机会和发展层级，同时，这种双阶梯机制允许技术人员自行决定其职业发展方向，可以在技术阶梯和管理阶梯中自由选择。鉴于科研院所专业技术人员密集，人员主体二元结构的特点，引入双阶梯晋升模式比较适合。

（二）一岗多级的概念及内容

一岗多级即一个岗位对应几个工资等级，通过同一岗级内的工资等级划分，认可和实现在同一岗位上不同职工的能力和经验的差异，达到激励的目的。通过“一岗多薪”工资机构，激励和承认他们的才干对职工个人和企业的持续发展都是至关重要的。由于科研院所的组织结构扁平，造成在员工职业发展路径上的层级数量少，因此有必要引入一岗多级的模式。

（三）科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式

从以上分析可看出，改革科研院所晋升机制的缺陷，关键在于为专业技术人员提供一条不同于管理通道的晋升机会，为管理人员和专业技术人员建立一种在同一岗位内提升机会，让管理人员和专业技术人员的个人能力和成绩能在同一岗位的不同等级中得到体现。本文在对科研院所原有晋升机制分析的基础上，借鉴双阶梯激励机制及一岗多级模式，建立了科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式，如表1 所示。

从表1可以看到，双阶梯与一岗多级结合的晋升模式设计了两条平等的晋升阶梯，一条是管理阶梯，另一条是技术阶梯。管理阶梯的岗位设计与企业组织结构设计一致，技术阶梯的岗位设计与技术职称设计一致，其中对每一个管理岗位和技术岗位进行了等级的细分，形成16级的晋升通道。这样的划分确保了每一个技术岗位等级都有与其对应的管理岗位等级，而且不同阶梯中相同级别的人员具有同样的地位、报酬和侍遇。

同时，还可以发现在管理阶梯与技术阶梯之间有一个转换通道，由于技术人员有两种职业定位，即管理定位和技术定位。有很强管理定位的科技人员希望晋升能承担管理责任的职务，并做出很大的组织成绩；具有很强技术定位的技术人员则追求的是拥有的技术知识、技术成就和同行业的认可。而这个通道的作用就是为在职业发展过程中职业定位发生变化的技术人员提供的一条变换途径。

（四）双阶梯与一岗多级结合晋升模式的优点

该晋升制度为企业的各类人才提供了广阔的发展空间。技术人员通过技术阶梯，同样可以获得尊重和各种待遇，同时技术阶梯的设置也使他们更易于成功和实现自我价值，管理型人才也因为减少了技术人员对管理职位的竞争而拥有更多崭露头角的机会。

该晋升制度使员工的积极性和忠诚度提高。每个员工都可以找到适合自身特点的发展轨道，既可以从事自己喜爱的事业又具有充分的发展机会，因而员工的工作热情被充分地调动起来，对企业的忠诚度增强，人才流失现象也得到有效抑制。

多阶梯晋升制度保证了人尽其才，避免了人才浪费。这一制度使企业各类人才能够扬长避短，充分发挥各自的潜力，有效避免了“特长与工作错位”现象的发生，在充分利用企业人力资源的同时，也大大促进了企业绩效的提高。

双阶梯与一岗多级结合晋升模式的设计及原则

在中实行这种制度，总的来说包括定义和评审两项工作。首先要对管理和技术阶梯进行定义，即确定两个阶梯的结构和岗位描述，要研究清楚每种阶梯分为哪些岗位，每个岗位又分为哪几级，以及两个阶梯之间的对等关系。结构确定下来以后，就要对每一个阶梯以及其中的每一个职位进行描述说明；要明确地指出每一个职位的岗位职责、绩效标准和资格要求等，并要确定对应的报酬。在定义工作做好之后，就可以对员工的资格进行评审，以确定每个人的具体位置。第一次评审确定了每个员工的初始等级，以后还需要定期进行评审，就是让那些做出了新的贡献、取得了新的进步的人员在技术或管理阶梯上升迁，以达到激励的作用。在双阶梯与一岗多级结合晋升方式设计的具体操作上应遵循以下指导原则：

平行平等原则。技术梯阶应为技术人员提供与管理梯阶平行平等的非管理型的晋升通道，处在同一层级的人员应享有同样的地位、报酬和奖励。并且，技术人员可以在两个梯阶的同层级之间横向移动，但不应鼓励在梯阶的最高层出现横移。这是正确设计和运作该晋升机制的基础。

明确细分原则。管理梯阶的岗位设置与组织结构基本一致，技术阶梯的岗位设计与技术职称一致，这点是比较明确的。但管理与技术梯阶的岗位细分是该晋升机制设计的重点和难点。必须明确辨识组织各项管理活动和技术工作，为每一种管理和技术活动设计对应的阶梯等级，形成合理、丰富的层级结构。

维护权威原则。要在组织中倡导和形成一种尊重人才、重用人才的组织文化和价值观。必须维护和确保该制度的可信度和权威性。这是组织在机制运作时面临的最大挑战之一。如果该制度被滥用，则其价值和激励作用就无从体现。

组织保障原则。管理层应大力支持，建立监督、考核、反馈、评价等相关配套的制度和机制，设立多种形式的非物质报酬和奖励，鼓励员工参与组织决策，提供职业性向测评和职业发展咨询。从制度上、组织上予以保证这一机制的有效运行。

公开公正原则。在机制的设计和运作过程中，特别是在梯阶晋升考核评审中，应向组织成员充分公开，秉公办事，不搞暗箱操作，切实体现程序公正和事实公正。

柔性应变原则。组织应根据自身特点，设计出满足组织需要的具有特色的梯阶机制，而不能照搬其它企业、组织的做法。在实施过程中应合理运用专业激励和组织激励。同时，随着组织的发展，这一机制应有较强的自适应性和足够的灵活性，能不断完善和发展。

综上所述，晋升作为一种重要的弹性激励因素，必须保证通道畅通，才能发挥其持久的激励作用。双阶梯与一岗多级结合晋升模式使科研院所能够人尽其才，避免人才的浪费，为科研院所各类人才提供了广阔的发展空间，能够有效地提高专业技术人员和管理人员的积极性和归属感。该晋升模式的有效与否关键还在于执行，需从制度上给予更多的保障。

第二篇：业务员晋升机制

华润漆业务员晋升机制

1、试用期8-15天，变成正式员工！

2、第一个月没有考核，不要业绩，要求用一个月时间把专业知识搞熟！（底薪1200）

3、第二个月完成10000业绩，就可以拿到1600底薪（1000固定底薪+600浮动）+提成！如果完成5000就是1000+300的底薪+提成！

4、连续2个月业绩都达到10000元以上就可以升为高级业务员！底薪（1000固定底薪+600浮动）+提成

5、高级业务员可以带徒弟，带出两个高级业务员就可以晋升储备经理

6、储备经理：1000+浮动底薪600，带出人才后，业绩挂零也能拿到1000

7、储备经理带出4个徒弟都优秀就可晋升经理

8、经理能培养出1个储备经理就可以升为代理总监，培养出2个储备经理就可晋升为总监，总监可以拿到团队的3%，如果一个月做到30万，就能拿到9000提成！

9、总监培养出一个总监就升为公司的副总，副总培养出2个总监就可以升级为公司总经理，总监理可持有公司30%股份！

伯乐机制

1.介绍人到公司，介绍了他在公司一个月，给500奖励，那个人成为经理在奖500元，那个人成总监再奖励1000元

2.介绍过来的人还可以成为你的团队，他的业绩跟你挂钩，他赚得越多你的提成就越多！

招聘岗位说明书

1.任何岗位所做的事情要有30-50条

2.先岗后人，比如管销售的总监需要做15件事，具备18项能力，针对10项能力去尝试一下！

3.告诉他们做什么？要求有什么样的能力？做事的标准 4.招聘的标准

一．态度好，能力好（成品）二．态度好，能力差（半成品）三．态度差，能力差（不能用）

一个集团公司A要占70%、不要再30%，不要怕人离去，对员工最大的负责，严格珍爱，优胜略汰，把时间花在核心圈上，花在优秀的人身上。把时间花在重要的不紧急的事情上，做明天的事！

A.每天晚上睡觉前把明天要做的六件事情安排好，先处理最重要的事，每天都把6件事做完！B.销售高手先成为花钱高手 1.观察赚到钱的人他们在干嘛 2.分析他们是怎么做 3.总结他们如何实现

模仿别人看广告，那个投资广告多，广告有说服力，把广告抄过来卖我们的产品！

客户需要什么我们就做满足客户的事

目标客户定位

有需要、有权力做购买决定的，有钱的！

客户大小决定成功的速度，客户的人越多，赚的钱越多，了解客户的困惑，并帮他解决困惑，深入陪伴客户一起成长。客户的数据库就是我们的金库，取之不尽，用之不竭！客户说好才有用，借力，借信任，想尽一切办法让客户建立信任！

爱的公式：勾引他，吸引他的注意力，让他产生兴趣。先把意向客户，潜在客户收集起来，要到对方的联系方式！抓潜，培育、沟通成交、服务、沟通、追销！

第三篇：员工晋升机制

员工开展晋升机制

尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展使本公司恪守的信条。我们了解员工的满足感不仅仅来自职级的上升和工资的上调，还来自于技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高等多个方面。为此公司为员工涉及了纵向、横向发展多重职业发展规划，并设置了相应的储备干部选拔、培养及晋升机制。

9.1 员工职业发展通道

9.1.1 纵向发展

9.1.1.1 各专业模块职位管理晋升通道

服务员→组长→实习领班→领班→实习主管→主管→经理→总经理助理→分店总经理/公司职务

迎宾→前台接待→领班→主管→经理→总经理助理→分店总经理/公司职务 打杂→砧板→厨师→厨师长→总厨助理→总厨→分店总经理/公司职务 其他职能部门普通职员→领班→主管→副经理→经理→分店总经理/公司职务

9.1.1.2 各专业模块职位非管理发展通道：有的员工希望专业深度发展，公司会根据其实际情况及个人意愿设置非管理类的发展通道，如资深岗位或导师岗位。

9.1.2 横向发展

有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择从原有的职业发展通道转到其它的发展通道。

9.2 晋升机制

为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。

9.2.1晋升的目的9.2.1.1规范酒店管理人才的培养、选拔和任用制度，推动酒店管理人才水平不断提高；

9.2.1.2建立酒店管理人员晋升通道，激励酒店员工不断提高业务水平，以卓越的现场管理推动企业的发展；

9.2.1.3树立酒店员工学习的标杆，不断牵引广大员工终生学习，不断改进，保持公司的持续发展。

9.2.2晋升的原则

9.2.2.1各部门必须本着“开发人才、储备人才”的观念去培养和开发员工；

9.2.2.2晋升必须坚持公平、公正、公开的原则；

9.2.2.3晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈。

9.2.3晋升的渠道

9.2.3.1各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和技术指导，对管理水平提高较快，工作业绩较为突出的员工，应积极提供合适的晋升岗位；

9.2.3.2对于优秀员工在本部门无法满足其晋升要求时，部门主管应积极将员工的情况报至人事部建立储备人才档案，同时也可以向有关部门积极推荐。

9.2.4晋升的资格

无论何种晋升通道，员工必须具备以下条件才具有晋升的资格：

9.2.4.1由员工晋升为领班，必须在公司工作半年以上，工作积极主动、表现优异、有较强的组织管理能力；由领班晋升为主管，必须在公司领班岗位上工作满半年以上；

9.2.4.2晋升为领班的人员在最近半年内的考核中不得出现D级以下的等级；晋升为主管的人员在最近半年内的考核中至少有50%以上是良好，且不得出现D级以下的等级；

9.2.4.3必须要有良好的工作态度和作风，符合领班、主管的岗位要求，经总经理批准后方可生效。新入职员工原则上半年内不做部门外调动。

9.2.5晋升的流程

9.2.5.1部门内晋升按以下流程操作：

拟晋升员工提交《酒店员工晋升申请表》；经部门经理批准，人事部审核，主管经理审批后，人事部发布公告，进入岗位实习阶段。

9.2.5.2部门外晋升按以下流程操作：

各部门根据本部门岗位编制空缺的情况，填写《员工增补申请表》，提交至人事部。由人事部将空缺信息（包括空缺岗位职务说明书）在全公司范围内发布；

9.2.5.3公司员工根据自己的实际情况（或经历）到人事部报名，也可由主管领导推荐参加；

9.2.5.4报名人员填写《内部应聘登记表》，由人事部根据任职条件对所有报名人员的资料进行初核，确认满足任职条件的人选；

9.2.5.5人事部组织初选合格人员参加理论和实践考核（业务部门提前准备好题库）；

9.2.5.6岗位需求部门根据空缺岗位的性质及任职要求，结合笔试成绩，确定面试人员进行面试。由人事部协同相关部门确定“晋升评审组”成员；

9.2.5.7晋升领班评审组由相应系列的各部门主管和领班代表（必须有员工现岗位主管和拟晋升岗位领班）组成，评审组人员由主管推荐，经所在部门经理同意后成立；

9.2.5.8晋升主管按公司员工晋升制度中相关条款执行；

9.2.5.9晋升评审组对参选人员进行评审；

9.2.5.10参选人进行“晋升演说”，演说内容包括其以往工作业绩或贡献，如何在拟晋升岗位开展工作等；

9.2.5.11评审组人员进行提问，评分；

9.2.5.12根据评分结果（总成绩＝笔试*40％+面试*60％）从参选人员择优录用；员工拟晋升岗位上级领导对该员工晋升有一票否决权；

9.2.5.13竞聘成功者向人事部提交《酒店员工晋升申请表》；晋升结果报总经理签批，人事部发布公告，录用者进入岗位见习阶段。

9.2.6任用原则：

9.2.6.1原则上员工初次晋升为领班岗位均为实习领班；主管岗位均为实习主管；（以下称实习员工）

9.2.6.2实习员工的任期（见习期）一般为一个月，任期满后，由其上级领导根据其任期期间的工作业绩等，进行考核，考核合格者，填写《酒店员工转正申请表》，报总经理审批，批准后，报人事部核准发文，据此调整薪资；

9.2.6.3对于考察期间不能按时达到既定目标，岗位工作没有任何起色的，工

作表现欠佳的临时负责人，免去其临时负责人的职务。

9.2.7岗位晋升标准：

9.2.7.1酒店为每个员工设计职业生涯，培养自己的基层、中层领导干部，晋升周期半年。

9.2.7.2新进员工经过岗前培训后，按比例分配给业务技能熟练的优秀服务员，在本岗位从基础的业务技能开始进行服务流程的实际操作，熟练后方可上岗。

9.2.7.3经该服务员培养的新员工达到5人或5人以上的，自动提升为副组长，协助组长工作，30天后晋升为组长。

9.2.7.4组长所负责区域内连续半年员工流失率为0，并且能连续半年完成任务甚至是超额完成给区域内下发的任务，并保证“0”客诉，当区客人满意率达到95%以上，半年内累计当区服务员得到客人书面表扬次数达10次以上，自动晋升为见习领班，且允许进入管理层培训班进行管理知识培训，协助领班或主管的工作，45天后予以提升为正式领班。

9.2.7.5领班所负责的区域能保持半年超额完成任务，连续半年员工流失率为0，并保证“0”客诉，半年内累计当区服务员得到客人书面表扬次数达10次以上，并且保证客人满意率在90%以上，可申请进行晋升考核。经考核合格后送进高层管理人员培训班进行强化学习，晋升为见习主管，协助主管的日常工作，45天后予以晋升为正式主管。

9.2.7.6主管所负责的区域能保持半年超额完成任务，连续半年员工流失率为0，并保证“0”客诉，半年内累计当区服务员得到客人书面表扬次数达10次以上，并且保证客人满意率在90%以上，可申请进行晋升考核。经考核合格后晋升为楼层经理，协助店长的日常工作，45天后予以晋升为正式经理。

9.2.7.7店长对营业额及毛利率负责，其工资的提成部分与营业任务和厨房毛利率直接挂钩.9.2.8考核机制：

9.2.8.1达到以下条件的老服务员方可培养指导新入职员工：

9.2.8.1.1入职三个月以上的。

9.2.8.1.2在本区域内业绩排行前三名的。

9.2.8.1.3得到客人表扬两次以上的。

同时达到条件的人员中择优选择，带出来之后可随企业需要调动到有空缺的组和区域；

9.2.8.2组长考核：

9.2.8.2.1连续两个月本组员工流失率达到30%以上。

9.2.8.2.2连续两个月本组业绩排在后两名的。

9.2.8.2.3连续两个月本组客诉达3起以上的。

9.2.8.2.4两个月内本组人员违规违纪现象达3起以上的。

以上考核，有两项或两项以上不达标的，组长将给予降级、降薪处理。

9.2.8.3领班考核：

9.2.8.3.1连续三个月员工流失率达到30%以上的。

9.2.8.3.2连续三个月本区域任务不达标的。

9.2.8.3.3三个月内本区域客诉达五起以上的。

9.2.8.3.4三个月内本区违规违纪现象达五起以上的。

以上考核，有两项或两项以上不达标的，领班将给予降级、降薪处理。

9.2.8.4评审原则：

9.2.8.4.1评审组成员在评审前一天指定，由HR在评审前一天通知评审组成员；

9.2.8.4.2评审组成员的指定将实行回避制度，参选人员的亲属不得担当评审；

9.2.8.4.3评审组本着公平、公正、公开的原则对参选人投票；

9.2.8.4.4汇总参选人的得票数，按得票多少排名，将前三名提交评审组成员合议选定。

9.2.8.5生效：

9.2.8.5.1本制度自发布之日起施行。

9.2.8.5.2本制度由人事部负责解释。

9.2.8.5.3其他未尽事宜，由人事部修订并呈总经理办公室核准后发布。

第四篇：幼儿园晋升机制

幼儿园晋升机制

一、晋升原则

1、德才兼备，德能和业绩并重的原则；

2、机会均等；

3、公开招聘，公平竞争；

4、“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。

二、申请晋升条件：

1、工龄

2、工作表现：员工能力、工作业绩、工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁

3、投入程度：该员工能约法守时，服饰讲究，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行的井井有条，非常出色。

① 从不主动协助其他员工或部门；

② 很少主动协助其他员工或部门；

③ 有时主动协助其他员工或部门；

④ 经常主动协助其他员工或部门。

4、根据平时考核：

5、按年资晋升：按照资历和能力相结合，在获得可晋升的资历后，依据平时工作的考核，决定是否能晋升。

三、晋升流程：

1.部门主管向人事部报部门主管向人事部递交《人员需求申请表》；

2.人事部进行评审并汇报园长；

3.评审通过后，人事部发布竞聘通知，并组织竞岗各项准备工作；

4.员工根据自己的实际情况（或经历）到人事部报名，部门主管也可以推荐；对于不符合职务晋升的基本条件，但在业绩、能力等方面却有突出表现的员工，可以破格参加竞选活动。

5.人事部策划××职位竞选方案：

① 能力分析

××职位的主要职责为：

××职位应具备的素质有：

② 能力评价措施：

A.书面考核；

你心目中的××职位是怎样的一种工作？

B.实战考核（列出题目，口答）

C.量表测试：包括职业个性、自信心、领导能力等

D.民主意见采集。

③ 考核结果处理办法

④ 确定最后人选

6.报总经理（副园长以下职位报园长）审批××职位的临时任命书，并公布竞聘结果；

7.试用，原则上员工初次晋升均为临时负责人，其试用期一般为两个月。任期满后，由其直接上级根据其任职期间的工作业绩进行考核，考核不合格者，免去其临时负责人的职务，重新进入竞选流程；考核合格者，填写《××职位转正申请表》，再报总经理审批，最后报人力资源部发文。备注：对于通过公司内部的选拔、调整仍无法满足要求的部门负责人及以上管理岗位，由人力资源部负责在公司外进行招聘，新进人员在试用期满后，也需进入竞选流程，竞争上岗。

四、行政岗任职要求：

执行园长：五年工作经验，学前教育专业

教学主任：三年工作经验，学前教育专业

保育主任：两年工作经验，专业不限

园长助理：一年工作经验，专业不限

教研组长：两年工作经验，学前教育专业

行政岗晋升路线：

保育员——副班——主班——教研组长——教学主任——执行园长（学前教育专业）

保育员——副班——主班——园长助理——教学主任——执行园长（学前教育专业）

保育员——副班——主班——园长助理——保育主任（非学前教育专业）

考核内容：

1、生活态度

2、工作态度

3、专项技能

4、人际交往

五、专业教师晋升路线

保育员三级二级 100一级200

副班三级二级100一级200

主班三级二级400一级700

考核内容：

1、专项技能

2、家长工作

3、团队意识

六、补充说明：

每位教师都要做好个人职业生涯的规划。当你符合某条件后，只要主观上愿意，可按晋升路线随时递交上一级考核申请。

行政岗在见习期或实习期内，会存在不能胜任该岗位而取消见习或实习；专业教师考核会存在未通过而停留在原级或降岗。所以每个人都要有一个健康的心理，并坚信心想事成，机会永远是留给有准备的人。

第五篇：美容院晋升机制

美容院晋升机制

销售部：

学员——美容师（见习）——美疗师800——美容导师（见习）900——美容导师（A级美容师）1000——美容副部长（见习组长）1100——美容部长（组长）1200——

1、分公司技术督导（见习）1100——分公司技术督导1200——分公司技术总监（见习）1300——分公司技术总监1500

2、分公司美疗专家初级（见习顾问）1500——分公司美疗专家中级（顾问）2000——分公司美疗专家高级（顾问）2500——分公司运营总监（见习）3000——分公司运营总监（店主管）5000 ——副总经理助理（见习销售经理）5000——副总经理（销售经理）6000：拿负责店基本任务以上的提成——

总经理助理（见习副总）——总经理（副总）——副董事长（见习）——副董事长（运营总监）——董事长（总经理）

收银：

收银员（见习）1000——出纳助理（员工）1200——出纳1400——前台部长（见习）1500——前台部长1600——会计助理2200（负责三家分公司）

前台：

预约员（见习）1000——预约老师（员工）1200——预约顾问1400——前台部长（见习）1500——前台部长1600——客服部助理2000（负责三家店）

调配：

调配员（1500见习）——调配师（1600员工）——调配主管（1700）——公司总库库管（1800）——公司总库主管（1900）——后勤副总经理2000---后勤总经理2500——董事会成员

1个月休息1天、包住，不包吃、日常用煤气水电均摊。4月份从精油量考核。绩效奖金100元。保洁：

保洁1500——清洁部长1600——清洁主管1700——后勤副总经理——后勤总经理 客服：

客服助理2000——客服副经理3000——客服经理5000——客服副总5500——客服总经理6000 会计：

会计助理2200——会计3000——主管会计5000---财务经理8000——财务总监10000 晋升条件：

个人业绩在部门团队内连续三个月第一名并无内外部投诉晋升一级（美容部长以下级别的人）。

个人业绩在分公司连续三个月第一名并无内外部投诉直接晋升为美容部长（美容部长以下级别的人）。

个人业绩在总公司连续三个月第一名并无内外部投诉直接晋升为店运营副经理（美容部长以下级别的人）。

美容部长带队，拿团队业绩任务完成以上部分的百分比提成 美容导师带人有新人培育奖

连续三个月完不成目标或每月超两次投诉降一级。

被聘人员无论有多麽优秀都要从被聘职务下一级做起，考试1-3个月优秀可正式聘用。美容导师—销售经理人员每月发给父母养育金100元。美容部长进入董事长视线连续干满2年可申请入股。

运营经理以上可独当一面能总结经验协调各层关系，不是股东的可申请入股，已经是股东的，如果和公司一条心会再次升级，变成分公司法人股，如果在考试合格可以送到其他地区开创事业并配上法人股。副总经理助理以上，为公司服务一年以上，全体成员考核优秀者可申请其服务的各分公司股份，表现优异者，可进入为其服务的分公司法人股。

总经理以上者为公司服务一年以上，做出贡献者，全体成员考核后申请为其服务的分公司股份。

与公司荣辱与共，服从分配可申请总公司股份，再次考试优秀者可直接进入总公司法人股。

董事会成员：总经理以上成员。

拓荒者：运营副总监以上公司董事会同意，可派新店主持开荒，派法人股。