售后服务经营目标管理

第一篇：售后服务经营目标管理

经营目标管理

一、目的

2017年售后业务开展至关重要的一年，充满挑战和机遇。为实现稳步的效益增长，必须通过监控一些关键指标（KPI），掌握公司运行情况，找出公司存在的问题，以便不断改进，更是自身发展壮大的内在需求。

二、操作准则

按公司发展经营目标要求。结合我们德亚的实际情况。

制定阶段性（年度）工作目标并监控。

三、关键指标（KPI）

A，经营生产目标

1.每月产值

1.1 月度总产值

1.2 市场部月度业务产值 1.3 前台月度业务产值 1.4 事故外拓月度业务产值 1.5 月度产值完成率 1.6 单车产值 1.7 维修配件收入 1.8 维修工时费收入 1.9 毛利 1.10 毛利率

2.维修台次

2.1 普通维修台次 2.2 普通保养台次

2.3 事故车台次（钣喷）2.4 返工台次

3.车间维修合格率

3.1 内返率 3.2 外返率

4.配件销售目标

4.1 库存周转率 4.2 配件毛利率

4.3 配件基础库存符合率（建立合理规范的库存计划）4.4 备件质量合格率

4.5 配件外采购率（根据实际情况筛选）

5.车间日常维修

5.1 三不落地合格率

5.2 工具设备维护合格率

5.3技术培训达标率

B,满意度目标

1.客户流失率

1.1老客户回厂台次 1.2故障判断准确率 1.3老客户流失率 1.3配件供货及时率

2.准时交车率

3.1服务顾问估时准确率 3.2服务顾问交车事先告知率 3.3维修技师完工及时率

3.用户满意度

4.1维修估价准确率 4.2一次维修合格率

4.3接车﹨交车时间准时率 4.4结算清单解释 4.5交车车辆的整洁度 4.6客户满意度

4.有责投诉率 5.1客户抱怨率 5.2投诉响应率 5.4一次解决率

第二篇：经营目标管理

目标管理：企业经营的起点

一个企业要成功的运作，第一步要做的就是树立目标。实际上很大管理者都认为自己有目标，如完成企业下达的销售目标，其实这只是在传递数据或任务，根本称不上是目标。目标只有通过目标的管理才能称其为目标。那么什么是目标管理呢？目标管理就是以目标为导向，以提高员工的工作效率中心，以过程为重点，以成果为标准，而使整个组织取得最佳业绩的管理方法。所以真正的目标它不是数据也不是任务它是一种管理的方法。也是管理者要成功经营企业的起点。

很多时候目标管理的第一层次是导向的作用，第二个层次是提高企业整体的运营效率。作为一名出色的管理者要结合五个方面的工作才能真正的把目标管理做好：1.提高企业的销售业绩；2.开发员工的能力；3.建立和谐的工作氛围提高员工的工作热情；4.根据实际情况开发专业的技能，如更好的销售方法，更好的管理方法，管理者要通过这些方法来提高工作的效率；5.团队的建设，通过目标管理来提高员工之间的相互信任，增进相互之间的关系，提高大家的合作互助能力让团队更加的高效。

案例：一个管理学家做过一个试验：组织分三组人，每组有十个人，5个青年人，3个小孩，2个老年人分别步行到20公里以外的三个村子。

第一组的人不知道村庄的名字、对村庄也没有一个概念，也不知道路程走多远，只告诉他们跟着向导走就好了。十个人刚走了两三公里就有人叫苦，尤其是3个孩子，走了一般的时候五个青年人也愤怒了，老年人都不走了，他们都开始抱怨，开始指责导游，问导游何时能到，导游不知道，后来大家都不走了。后来在导游的求下大家走走停停。而且非常痛苦的走到了目的地。

第二组的人知道村庄的名字和路程，但路边没有历程碑，他们不知道自己走了多远，还有他们只能凭时间估计行走的时间和距离，在走了一半路的时候大家都感觉走了很远了，信心也有所降低，这个时候大家都很想知道到底走了多远，还有多多远。这个时候一个很有经验的人说。已经走了一半了大家加把劲，于是大家又一起向前行。当走了四分之三后，大家又疲惫不堪，感觉到路似乎还很长，当一个人说：“快到了”，大家又打起精神走到了终点。

第三组的人知道村庄的名字，还有村庄的图片，知道要去的村庄是非常美丽的，有很多新鲜的水果和可口的食物，大家对要去的村庄都非常向往。也知道到村庄的距离，而且在路上每一公里都有一个历程碑，大家为了更快的到达目的地，进行了做合，3个青年人帮助3个小孩，2个青年人帮助两个老人，人们边走边看历程碑，而且走的速度不快也不慢，把体力平均的分配。而且每走一公里大家都进行庆祝，庆祝完成了一个目标。在行走的途中，青年人会把孩子背起来，孩子会唱歌给大家听，老年人也会讲故事来减少路途的劳累。而其大家都知道已经走了多少路程，还剩下多少路程，大家都开心快乐的到达村庄。

在上面的案例中第一个组由于对目标没有一个清晰的概念，路有多远也不清楚，走了多远也不清楚，所以整个小组里边的人都是迷茫的，行走的效率也是最低的，即使到达了目的地整个过程也是痛苦的。我们在企业的管理工作中也是这样的，如在每个人的心目中都有一个清晰的目标，大家就不会迷茫，大家都要知道为什么而工作，不要只为了工作而工作，为了上班而上班，在这样的状态下大家是痛苦，效率也是很低的。

第二个组知道目标是什么，但对目标不够清晰。大家可以根据行走的时间来估计已经走了多少路程，管理者在管理目标的时候也会出现这样的现象，大家把目标当成任务来完成，不是很期待目标的完成，对怎样做也有一些方法，但对能不能达到目标心理也没底。目标能完成有很多运气的成分。这也不是最好的目标管理。

第三个组对目标非常的清晰，对目标也非常的向往，而且把目标分解成20个小目标，对自己完成多少怎么完成都有清晰的认识，并进行合理的分配体力，人员也进行了搭配，为在最短的时间内达成目标做了合理的安排，而且每完成一个目标大家要庆祝来鼓舞大家的士气提高大家的信心。作为一名高效管理者在对目标进行管理的时候也是如此，首先要让目标在大家的脑海里非常的清晰，再让大家对目标非常的向往，来提高员工对完成目标的热情；其次是把目标进行分解，做了多少，还有多少要做，要设立目标完成的里程碑，完成了就进行庆祝来增加大家完成目标的热情与信心，投入到下一个目标的完成当中，如把月销售目标分解成周销售目标完成了就进行庆祝，而且在完成目标的过程中通过管理提高大家的工作效率，让每个员工对目标都要有所贡献。这样才能高效的完成目标，这也是真正的目标管理。

第三篇：经营信誉、售后服务和质量保证

售后服务和质量保证书

售后服务（相关备件供应和售后技术服务支持）

我公司对中标货物除完全响应招标文件合同条款对伴随服务和售后服务的所有要求外，还按照以下条款提供优质和完善的售后服务：

一、售后服务机构：售后服务免费电话：

售后服务工程师移动电话：

提供本地化服务：为了方便用户，提供随叫随到更为快捷到位完善的售后服务

二、交货地点：用户指定地点。

三、安装调试：仪器发运到用户指定地址后，派技术人员和购买方在现场进行清点，安装调试，如发现问题立即更换产品，直到能正常使用为止。

四、验收：派技术人员到用户方与用户共同验收货物，检查相关技术文件、产品零部件是否齐全。查看每个产品的产品序号是否与保修卡、出厂检测报告序号一致，运输中是否有损坏，如发现问题立即解决。

五、质保期：1年。安装、调试合格后一年内如有严重质量问题整机包换，三年免费保修，终身维护。保修期内，仪器配件的更新更换维修完全免费，终身维修。

六、设备保障：设备保证是全新，全部货物均按国家或行业标准进行包装，每一个包装箱内附一份详细的装箱单、质量合格证书、操作手册、中英文使用说明书、维护手册、服务指南和保修卡等。设备到货后，派技术人员和购买方在现场进行清点。清点过程中如果发现因包装或运输不当引起的仪器外观或内部的损坏，我公司负责免费更换；提供货物的全套技术文件资料，包括产品目录、图纸、操作手册、中英文使用说明书、维护手册、服务指南和保修卡等，提供货物组装和维修所需的工具。

七、培训：派技术人员到用户方讲解仪器操作全部过程，指导使用人员独立操作，直到操作人员熟练掌握为止。免费组织技术讲座专题会，讲解产品原理、操作过程、使用注意事项、故障排除、产品维护保养等相关内容，从而确保产品的运转良好。

培训员资质：须是生产厂家授权或指定的相关专业人员。

八、设备维修：派专业维修工程师全程跟踪，提供手机电话，随时提供技术和维

修服务；接到报修电话，专业维修工程师带备用机24小时内到现场，我们将无偿提供周转备用机，保证用户工作能够正常运行。

九、维护和保养: 在设备交货验收合格后半年内专业工程师对设备进行回访，主动询问了

解设备使用情况，对回访中发现的各种问题及时进行解决，认真做好设备的维护和保养工作，并填写回访记录表。

十、备品备件：我公司将提供仪器的终身维修服务及备品备件的常年供应，所提供的备品备

件只收取成本价，保修期满后的维修只收取相应的材料费，不收修理费。

十一、免费升级：随时以优惠价格提供备品备件，及优惠价格提供产品更新、改造服务；如

仪器更新软件，免费提供仪器的升级软件。

投标人授权代表（签字）：____________________

投标人(盖章):有限公司

质量保证

“精益求精，服务用户”是公司的质量方针，反映了本公司的质量宗旨和质量方向，我们承诺本公司销售的所有产品质量精良。为了使用户达到100%的满意，我们严格按照ISO9001质量管理体系的要求并根据本公司的实际情况制定了以下质量控制措施：

一、产品售前质量控制措施：

1、选择制造厂家：在完全满足用户技术要求的基础上，选择优质、先进的品牌产品保证产品质量过硬。针对国产产品：由采购部到制造商处进行实地考察，根据制造商综合实力选择供货方。针对进口产品：首选在国内有代表处或在国内有国外厂方直接授权的制造商，保证进口产品在国内的技术服务及售后服务。

根据制造厂的资质是否齐全尤其是具有权威部门颁发的产品质量资格认证证书、产品的市场占有率、用户反馈情况等选择制造商。

2、产品验收：货到我公司后由采购部质检人员负责产品出售前的质量检查和检验工作，依据《采购产品质量验收标准》对各种型号采购产品的外观、零部件、技术、文件、出厂合格证等是否齐全进行验收，并及时向质检部反馈检查落实情况。保证提供的设备和材料是全新的、完整的、原装的，并在各个方面符合合同规定的质量。

做好每批采购产品的检验工作。

3、出库检查：由公司的库管人员负责产品出库检查、核对和执行工作，在货物出库前做好检验单、发货清单、装箱单、保修单、用户反馈单等相关单据的填写并认真执行出库管理制度。

二、产品售中质量控制措施：

1、产品包装：做好产品包装、运输和发运工作：销售的所有产品均采用相应标准的包装，适于长途运输，并有良好的防潮、防震、防锈和防野蛮装卸等保护措施，以确保货物安全、及时、准确无误地送货至用户指定地点。

2、运输跟踪：在产品运输过程中积极做好与用户的沟通工作，及时告之用户需求产品到货时间及地址，以便用户及时收到相关货物。

3、完好无损：货到后主动与用户联系并了解产品情况，如在运输过程中出现产品破损，我们将及时为用户更换产品。

三、产品售后质量控制措施：

1、验货：派技术人员到用户方与用户共同验收货物，检查相关技术文件、产品零部件是否齐全。查看每个产品的产品序号是否与保修卡、出厂检测报告序号一致，运输中是否有损坏，如发现问题立即解决。

2、培训：

集中培训：我公司与购货单位联系集中培训事宜，确定培训时间，培训人员、培训地点，并派专业技术人员进行技术讲座，讲解产品原理、操作过程、使用注意事项、故障排除、产品维护保养等相关内容，确保产品的运转良好。

现场培训：当仪器发运到使用方后，我公司派技术人员到现场讲解仪器操作全部过程，帮助用户了解新的仪器使用方法并指导使用人员独立操作，直到操作人员熟练掌握为止；提供跟踪技术服务，当使用人员在仪器使用过程中遇到问题时，我公司派技术人员免费到用户方讲解故障排除方法，使仪器能正常使用。

3、换货：产品调试合格后一年内如有严重质量问题整机包换。

4、提供备机：维修期间，我们将提供备用机确保用户的正常使用。

5、终身维护：保修期内，仪器配件的更新更换维修完全免费，终身维修。

6、保修期：3年。

7、回访：专业工程师定期对设备进行回访，主动询问了解设备使用情况，对回访中发现的各种问题及时进行解决，认真做好设备的维护和保养工作，并填写回访记录表；

8、免费升级：长期提供产品软件的免费升级。

9、备品备件：长期以优惠价格提供产品的备品备件，保证产品的正常使用。

10、产品送检：配合用户提供产品送检服务。使用户及时得到由计量部门出具的检测或校准证书。

投标人授权代表签字：____________________

投标人(盖章):

第四篇：公司经营计划目标管理

KL集团公司经营“目标”管理计划

集团公司的“成本管理经营战略计划”是实现其经营目标的重要手段，也是组织和指导公司综合经营（开发、建筑、物业、销售、市场运行等）有序运营的依据。因而作为公司每一级管理者必须加强经营计划管理工作，对集团公司的综合经营目标任务进行统筹安排，使其人、财、物等各种资源都能得到充分的利用。建立资源需求共享规范、信息适度、合理配置及有效地经营计划管理制度体系是加强计划管理的前提和基础。

一、经营方针目标管理制度

（一）总则 第一条 成本目标管理方针是现代管理的一种高效手段。公司为了实现自身经营目标和达到预期的工作效果，每年必须明确制定组织的经营决策、纲领和公司发展的方针计划。方针目标实现的全过程要求自上而下地建立起一套目标体系，制定措施。确定制度，组织实施并严格考核，这有利于动员公司所有部门及全体员工同心协力，共同做好一年的工作；有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

（二）制定方针的依据 第二条

国家的方针政策，国家的政治经济形势。上级部门第三条

第四条

第五条

（三）第六条

第七条

第八条

第九条 下达的产品质量、范围、利润等技术经济指标和其他要求。

本公司的中长期发展规划、现代管理规划、新项目开发规划、质量升级和全面质量管理发展规划、技术改造规划、安保环保综合治理规划以及其他规划等。

国、省内及项目区域市场调查、分析、预测、情报信息资料（包括国内行业先进技术水平、管理水平等）

公司的实际能力和现有水平，上年公司方针目标实施中的遗留问题。

方针目标编制的程序 在每年初，由公司分管主管领导、总工提出公司目标设想，经公司总经理办公会集体讨论，形成决议方针目标指导思想，并由总经理下达指令。

由专人组织，并根据总经理指令，按开发公司、建筑公司、物业公司、市场运营部、监察部等各部门提出下方针目标目标设想，并收集制定制定方针目标的依据资料。

部门分头组织可行性分析论证，形成各部门方针目标计划。

发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。

第十条 经公司办公会讨论审议通过，由专人负责，按系统图执行，在年初第一个月编制公司战略方针目标执行图。

（四）战略方针目标的执行

第十一条

战略方针目标展开一定要坚持以数据为标准的原则，目标值尽可能量化。其内容一般包括产品结构、质量、运行能力、科研技改、职能管理、技术经济指标、安全环保、文明生产、思想交流、薪资福利等。

第十二条

公司方针要按系统图执行，切实贯彻纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保的原则。

第十三条

分管主管、总工方针目标的展开，要根据公司方针目标展开的内容和自己分管工作的重点，列出目标值和执行措施。执行方法与部门方法相同，分管主管编制完成，经核审校对，总经理批准。

第十四条

各部门、科室方针目标执行一般有分管责任人、部门方针目标项目、现状、目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等项。

第十五条

各部门要紧紧围绕公司方针目标及分管主管领导方针目标，结合本部门的实际，发动员工认真制定本部门的方针目标，保证公司每个目标值都能落实到部门和个人，确保公司目标的实现。各部门要在一月底前完成方针目标展开图。第十六条

班组方针目标由班长主持编制，要根据主管部门 方针目标和本班组分保管工作的重点，列出项目进度、质量、安全生产、文明施工、班组管理、思想工作、目标值、采取措施、责任人、检查评比、总结等项执行标准。班组方针执行图要在XX时间完成。

第十七条

各部门方针目标由各部门主要负责人主持编制，技术形态由负责人分管审核，运行行政系统由负责分管专人审核，分管主管领导批准。

（五）方针目标的实施

第十八条

为确保公司方针目标的实现，公司每年将组织两次“分阶段PDCA循环”，“分阶段PDCA循环计划”由“三办”会同有关部门根据公司方针目标安排的进度和总经理指令定制。

第十九条

各部门要围绕公司方针目标和本部门方针目标，认真组织月度“PDCA循环”。每月25号前制订下月份计划，总结本月计划的实施情况，并由主管领导检查批示。

第二十条

在方针目标的实施中，要充分发动员工，调动其积极性，广泛的开展大众性的质量管理活动、项目进度竞赛活动，确保各级目标值的实现和完成。

第二十一条

要建立方针目标管理卡，建立方针目标实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。(六)

方针目标的检查诊断与考核 第二十二条

设立一个有关方针目标管理（考核验收）综合部门（CＩ执行办），分设一至三个主要归口部门，归口部门必须认真做好公司方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。

第二十三条

总经理组织方针诊断是确保公司方针目标实施的主要手段，在公司办公会主持下，归口部门应当组织有关人员对公司方针目标实施情况每季度进行一次诊断，并及时解决实施中出现（存在）的问题。

第二十四条

总经理组织方针目标诊断，应在诊断前一周，向各分管领导及部门发出书面通知（由审监中心制定、总经理批准），由各部门自行检查对照，各分管领导和部门主管广泛调查取证、收集情报，形成书面信息调研记录，做好诊断前的准备工作。

第二十五条

总经理方针目标诊断由总经理、分管主管、归口部门负责人、有关职能科室的负责人或总经理指定的人员参加。诊断根据方针目标执行图逐项、逐条检查进度和效果。先由分管领导汇报，后由负责部门补充，并解答总经理及其他人员提出的问题，对于存在的薄弱环节，集体分析原因，研究对策措施，综合部门制定整改措施计划，由总经理责令有关部门组织整改。

第二十六条

根据目标值实际情况，对每条目标值给予评价并考核明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级（或按1、2、3级）。

甲级：按目标进度要求实施，且效果较好、成绩显著； 乙级：基本按目标进度要求实施，效果一般；

丙级：没有达到目标进度要求，效果较差且主要由于主管努力不够所致。

第二十七条

对方针目标进行诊断评价，对甲级目标视其难易、效果好坏给予表彰（或奖励，标准另定；），列入年终评选的重要条件；对只达丙级目标的要追究其责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。

第二十八条

各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实。

第二十九条

各部门的方针应按要求进行定期的检查诊断，对存在的问题及时进行协调、整改。

二、目标经营计划管理制度

（一）总 则

第一条 计划管理工作的任务：

1、在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过近期计划组织实施。

2、根据市场需求和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的、季度、月底计划，使公司各项经营活动和工作在企业统一的计划下协调进行；

3、充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。第二条 公司各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

第三条 公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，第四条 第五条 第六条 第七条 全公司分：总经理办公会、审监中心、各分公司及部门主管进行管理。审监中心是集团公司计划工作的综合管理部门，各个职能部门，都分别是各个专业计划的归口部门。

为保证公司计划目标工作的正常开展，应加强综合计划，提高它在公司中应有的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（兼职）的计划人员。

公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。

公司的各项计划是市场经济计划的组成部分，是公司产生经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动员工，采取切实有效的措施，保证计划的实施。

统计工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

（二）长远规划 第一条

第二条

第三条 长远规划是确保公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：

1、公司产品规划的发展方向；

2、公司经营战略发展规模；

3、公司技术发展水平，技术改造方向；

4、公司技术经济指标将要达到的水平；

5、公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产经

营条件的改善；

6、员工教育培训及文化设施建设；

7、员工生活福利设施的改造。

编制公司长远规划的依据：

1、经济发展的需要；

2、市场需求；

3、公司的信息、技术条件；

4、宏观调控政策的发展趋势；

5、技术改进、引进和改善管理、提高员工自身综合素质及技术水平以后所能提供的潜力。

长远规划的编制工作由分管公司计划、方针目标的主管领导主持。监察管理部门负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划（草案）。

（三）综合计划

第一条 综合计划是公司全体员工在计划内的行动第二条

第三条 纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

综合计划的制定采取统一领导、分工方针、综合平衡的方法进行编制，即由分管目标计划工作的主管领导负责，各业务归口部门“按管什么业务，就编制什么计划”的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划，计划执行监管部门负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报和下达工作。

综合计划编制的主要依据

1、上级部门下达的指令及指导性计划；

2、总经理提出的方针目标；

3、市场销售合同（及预定合约）和市场预测信息

资料；

4、长远发展规划；

5、前期预计完成数字及本公司历史统计资料；

6、经审定过的各项目技术参数比例及经济定额

（成本管控）第四条 编制目标计划所需资料由各部门、项目部等相互提供，任何部门和个人都不得拒绝。

第五条 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管主管领导和有关部门的意见，并按规定的时间上报监督执行部门。报送计划的计划必须附文字说明，经部门主管和编制人签章后方才有效。

（四）指标管理

第一条 综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计划期内在开发经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映集团公司的技术技术经营活动，必须适当设置各种“阶段性”指标，建立健全集团公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。

第二条 计划指标应按平均先进水平来决定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。

第三条 计划指标实行分级归口管理。集团公司指标（总指标）由审监中心负责汇总、平衡、上报和下达，各个分公司及部门（分指标）负责归口管理。以各单位主管为首，组织有关职能人员负责管理。项目班组指标以班组长为首组织工作人员管控。

第四条 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线（程序）进行反馈。

第五条 集团公司指标的设置，由集团公司“目标战略经营”根据董事长（总经理）的“战略运营体系”要求和集团公司内部管理工作的需要，同指标归口部门商定。

第六条 必须在当年12月份正式下达次年集团公司“经营目标系计划”。

（五）计划指标的调整

第一条 为维护计划目标的严肃性，集团公司经营计划一经董事长（总经理）办公会决议通过并下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须办理审批手续。经决议通过方可实施。

1、各分公司及部门经营计划指标的调整，由本部门

主管领导提出书面申请，送归口部门（审监中心）签署意见后，经决议审核后报总经理审批；属集团公司下达的硬性计划指标，还要报董事长审批，在未批准前仍按原计划执行。

2、调整计划指标应提前一个季度申请，调整季

度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。

3、调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有

关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。

4、调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面

批复以前，一律按原计划考核。

（六）计划的检查和考核

第一条 各级主管领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划指标的顺利完成。

第二条 检查计划指标的执行情况，应充分利用统计报表、会计报表、信息业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数据为依据。

第三条 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。

(KL)wuyuncang

2013.2.16

第五篇：分公司2012经营目标管理责任书

*********分公司

2012经营目标管理责任书

为充分调动公司管理人员积极性，确保公司下达经营目标的实现，按照责、权、利对等的原则，公司（甲方）与 ******（乙方）签订2012经营目标管理责任书，以明确双方的责任、权利和义务。

一、目标经营期限：

自2012年1月1日起至2012年12月31日止。

二、考核方法：

实行百分制；其中：经济指标占80%、目标期基础管理占10%、目标期党建、精神文明占10%。

三、乙方目标期内主要经济指标（80分）

1、粮油收购任务万公斤。其中：小麦收购任务万公斤、玉米收购任务万公斤、其他粮油收购任务万公斤。

2、签订订单小麦万亩；履约率90%以上。

3、当年预购定金回收率100%。

4、本核定的费用指标万元，严格控制，不得突破。

四、乙方目标期内主要工作任务（10分）

1、认真学习、贯彻执行国家粮油购销政策，文明经商，诚实守

信，严格执行甲方各项管理制度、规定和决议，确保乙方生产经营和各项管理工作有序开展。

2、严格按照（安全生产目标管理责任书）规定的要求，做到安全生产管理工作有制度，至少每季度组织一次安全学习教育和安全工作检查，并有记录和整改措施。确保目标期内不得发生火、汛、盗、电等违规操作（包括药品和储粮）等安全事故。杜绝造成重大损失或人身伤亡事故，对安全生产实行“一票否决制”。

3、认真按照“储量技术规范”和有关仓储管理制度、规定的要求，积极开展仓储“规范化管理”建设工作，做到工作规范化、日常化、程序化，并有工作计划，有定期自查记录，有整改措施。努力降低保管费用，确保储粮安全。

4、订单工作：做到政策宣传到位、订单到户，订单面积占区域播种面积95%以上，履约率90以上。

5、制定年、季度学习计划并认真组织实施，重点加强对全员粮油形势与政策、职业道德、职业素质、职业技能和规章制度等培训、学习和教育，强化员工队伍建设，以党建、精神文明创建活动为载体，积极培育企业文化，全年无违法乱纪案件。

三、党建、工会工作（10分），按与集团公司签订的责任书和本地党组织相应的考核细则考核

1、按照年初确定的经济指标和工作任务，由甲方组织绩效考核领导小组对乙方进行全面考核。

2、甲方对乙方考核与考核期内不定期考核、综合评价相结

合的方式进行。

3、本《经营目标管理责任书》年终经营管理综合考核、分量化考核分在80%以下（不含80分）、或完成经营目标未达到70%、或粮油仓储规范化管理得分在90分以下（不含90分）、或严重违反财经纪律的，乙方负责人自动辞职。

4、乙方完成确定的目标任务，甲方奖励乙方经营者基础奖金额为万元，对超出部分或未完成部分按2%予以奖罚。（以5000吨为基准数，奖金25000元；5000吨至10000吨，每吨奖励1元；10000吨以上每吨奖励2元），实现目标任务未达到60%的不予兑现奖金。

5、本目标管理责任书由于政策变动、不可抗力的原因致使无法履行时，允许变更和解除。

6、本目标责任书实施办法，最终以集团公司年终考核结果为准。

甲方：*********分公司

负责人：

乙方：*********分公司

负责人：

签订日期：年月日