由“销售型”到“管理型”再到“经营型”店长

第一篇：由“销售型”到“管理型”再到“经营型”店长





[内训]

打造金牌店长特训营---由“销售型”到“管理型”再到

“经营型”店长的三级跳

课程简介：

一、直面挑战：

你知道最优秀的店长与普通的店长之间到底有什么不同特质吗？你是否听说过一个门店更换店长后，三个月内业绩就达到原来的三倍。产品一样，价格一样，店员一样，什么都一样，只是换了一个店长而已。为什么？因为他们的思维不一样，管理方法不一样，员工激励模式不一样，其他都一样。我们知道，店长是门店的灵魂，直接影响到店面形象、运作管理、销售业绩、店面氛围、团队士气。拥有一个称职的优秀的店长，是门店产生良好销售业绩的首要条件！本课程根据世界五百强品牌连锁专卖店工作实践经验研发而成，是零售业中高层人员的必修课程。“回去就能用，行动就见效”是本次店长系统成长训练营的最大卖点。来吧！集德能渠道学院研发的《打造金牌店长特训营》两天一晚三阶段课程，将为店长经营管理技能的系统提升提供全面解决方案。

二、培训目标:

1、牢记开店的目的：“盈利才是硬道理”!

2、明确店长的角色定位，服务意识及系统管理能力。

3、掌握高效率门店领导与管理的方法，迅速提升员工效率。

4、树立品牌在门店落地生根信念，学会品牌宣传与塑造的有效方法。

5、掌握门店日常营运管理七大核心“武器”，确保门店业绩的持续成长。

6、学习有效激励与管理员工和新员工辅导的技巧，迅速提升店长领导才能。

7、加强VIP客户管理，用优质服务塑造品牌；赢得忠诚顾客，确保门店持续经营。

8、学会销售数据的管理与分析；了解库存积压对生意的危害；掌握货品在门店快速流转的销售策略。

9、由“销售型店长”到“管理型店长”再到“经营型店长”三级跳。系统掌握门店赢利模式，成为门店经营管理与绩效改善的高手。

三、培训对象：

储备店长、新任店长、正副店长、门店经理、区域督导、营运经理等渴望提升系统门店经营管理水平的人士

四、培训时间：

本训练营集中学习两天一晚16课时

五、培训内容：

第一阶段：金牌店长必修篇---销售型店长（3.5小时）第一单元：“卖手”的心理修炼

一、站位策略 “引君入翁”三步站位法

二、心理素质

“温水煮青蛙”的耐心催眠术 第二单元：3.0时代的FABE策略 

一、连环提问的技巧

二、以FABE法一网打尽高中低各级顾客 第三单元：应对各类复杂顾客的招术

一、快速化解顾客拒绝的“太极五步法”

二、店面大客户谈判的“三步走钢丝策略”: S1：清晰你的两套底线

S2：说出他眼前与未来的顾虑点与需求点 S3：以买断顾虑的方式提出产品整体解决方案

三、应对货比三家、以走为上“屠夫型”顾客的九字秘笈 第二阶段：金牌店长核心篇---管理型店长（9小时）第一单元：“猴子穿衣不算人”

1、新任店长的苦恼

我的苦恼：“猴子穿衣不算人”

2、作为门店领头羊的＂六大＂角色

①夹心饼 ②指挥官 ③兴奋剂 ④调和者 ⑤协助者 ⑥培训者

3、由“超级导购”到“团队教练”的四个角色转换

①好“太太”—做好本职树榜样 ②好“媳妇”—上司职务代理人 ③好“妯娌”—部门协作创绩效 ④好“妈妈”—带人带心还带性

4、明确店面营运的四大目标

①销售目标 ②盈利目标 ③员工满意目标 ④客户满意目标

5、你知道店长每天开门7件事吗？

6、快乐的奶牛产奶多：店长的自我情绪与压力管理 ●你属于哪一幅：《店长的18张通病画像》 第二单元：“带人带心，带心带性”的领导力

一、树立店长权威的123工程 ①一颗公心 ②两手专业 ③三身榜样

2、店长服众由弱到强的五种权力来源

①头衔权 ②利益权 ③人事权 ④专业权 ⑤典范权

二、分派工作与OJT教导法 ①分派工作三原则 ②工作教导四步法、教导四步曲：我说你听-我做你看-你做我看-我检查你

三、有效的领导激励方法 ①以人为本的四性沟通法

②细节夸奖的艺术与先麻醉后开刀的批评方法 ③店面现场人事问题处理的思路与方法 ④激励员工工作积极性的“10台发动机” ⑤十种“刺头”员工的管理艺术

●案例分析：IQ高EQ低的80后店员管理故事 第三单元：打造狼性门店团队的＂136部队＂

一、门店团队认知

明星队与冠军队，你选谁？

二、团队协作的困难分析 ①“三个和尚”扛水过桥启示录 ②门店内十种无效团队成员 ③“漏水木桶”启示录

三、狼性门店团队与凝聚力塑造的“136部队” ①一个观点②三个阶段③六个指标

四、打造狼性门店“136部队”的六项沟通与协作原则 ●团队游戏：《报数》与《明镜高悬》的深刻启示 第四单元：门店有效营运七大＂武器＂ 一、七种武器之一：《激情四射的早会经营表》

1、晨会内容-决定销售目标的关键

2、晨会流程-5分钟晨会推动销售的技巧

3、晨会主持“推土机”：一推士气，二推产品，三推服务 二、七种武器之二：《店面客户满意评价表》操作

1、怎样衡量顾客的满意度？

2、让顾客满意的两个条件 三、七种武器之三：《员工岗位规范检查表》操作 四、七种武器之四：《班前检查表》操作 五、七种武器之五：《工作待办单》操作

1、工作繁忙，怎么办？

2、最有效的时间管理工具：《工作待办单》

3、如何有效运用工作待办单，提升工作效率？ 六、七种武器之六：《销售目标管理表》操作

1、为什么要做目标管理？

2、店铺目标管理方法 ①目标分解落实

②学会用目标激励部属达标

3、门店目标管理中应注意几个问题

4、激励部属达成目标的方法： ①一个窗口： 周哈利窗原理 ②两个公式： Ａ、业绩=意愿×能力 Ｂ、表现=潜能－干扰 ③三种心态: Ａ、老板心态 Ｂ、感恩心态 Ｃ、协作心态

●案例分析：白云国际机场xx皮具专卖店AB两班目标PK，创造销量奇迹。七、七种武器之七：《客户信息包》操作

1、做好VIP客户管理，持续经营有后劲

2、《客户信息包》的三大客户档案内容

3、活用《客户信息包》创造更多业绩 ●情景实战；店面销售管理工具应用 第五单元 树立服务创新的思维理念

一、服务的理念

1、谁是我们的顾客？

2、顾客的分类

二、顾客的价值

1、失去一个顾客的代价

2、不满意的顾客怎么做？

3、满意顾客带来的价值

三、顾客在购买什么？

1、顾客对价格质疑的根本原因在哪里？

2、哪些行为在为品牌加分？哪些行为在为品牌减分？

3、顾客定位-朋友

4、导购定位-顾问

第六单元：优质顾客关系管理

1、VIP顾客关系管理策略

2、店面服务中的四类明星与四大恶人

3、顾客抱怨处理与“五步消气法”演练

●案例分析：××著名咖啡连锁店的顾客关系管理法 第三阶段：金牌店长高阶篇———经营型店长（3.5小时）第一单元：如何提升单店销量？

1、提升单店销量的8个KPI关键指标

2、讨论：如何实现各项指标？

第二单元：为什么要对门店进行数据分析？

1、数字是店铺的温度计-快速诊断店铺问题的关键

2、营业期-货品的生命周期图

3、货品生命周期计算图

4、店铺的基本数字

营业额、库存、订货额、毛利、货品回转周数、坪效率、人效率、、入店率、搭配率、市场占有率、SKU数

第三单元：如何根据门店数据分析，有效进行货品调整，降低库存？

1、总销售额

2、同比

3、分类货品销售额

4、坪效

5、畅销款

6、滞销款

7、连带率：销售件数/交易次数

8、客单价：销售额/交易次数

9、平均单价：销售额/销售件数

10、个人业绩：每人销售额

小组讨论：门店的10个主要表现指标，分析发现病因，如何采取销售行动方案？ 第四单元：如何使用改善门店问题的工具？ 大力推行门店问题改善活动： 工具一：《PDCA圈》应用 工具二：《改善提案书》应用 工具三：《提案专项改善计划》应用

工具四：《销售日／周／月报表系统》的正确使用

第二篇：技术型销售

销售最重要的五项能力 能力之一：开发新顾客

销售最重要的五项能力 能力之二：做好产品介绍

真正的产品介绍，用不着懂很多产品知识。销售是信心的传递，是情绪的转移，在讲产品的时候，你那种热爱产品的兴趣传出去了，就会让别人感受到你的热诚。于是你将产品的价值只要讲出几个优点就把价值给塑造起来了，当你把价值塑造得比价钱还要大的时候，别人就有兴趣向你购买。物超所值的感觉出来的时候，别人就会掏钱跟你买东西了。

销售最重要的五项能力 能力之三：解除顾客的抗拒点

下面是几个分析竞争对手一定要做到的步骤。如何与竞争对手比较，有以下六个步骤：

第一，了解竞争对手。什么叫了解竞争对手？你要做到三件事情：1.取得他们

所有的资料、文宣、广告手册；2.取得他们的价目表；3.了解他们什么地方比你弱。

第二，绝对不要批评你的竞争对手。也许你的顾客是对手的朋友，也许你的顾客

是你竞争对手的亲戚，所以你在顾客面前批评对手会造成一些风险，别人搞不好更不跟你买，或者是别人觉得你这个人没水平心胸太狭窄。也许他本来跟你的竞争对手做生意做了很多年了，他很欣赏你的竞争对手，只是想来考察考察你的，你因为批评了你的竞争对手，而失去了生意。

第三，表现出你与你竞争对手的差异之处，并且你的优点强过他们。第四，强调你的优点。

第五，提醒顾客竞争对手产品的缺点。是提醒而不是去强调，强调就会变成批评

了，所以是提醒顾客对手产品的缺点。

第六，拿出一封竞争对手的顾客后来转为向你买产品的顾客见证。

第七，解除顾客抗拒点。预先解决顾客抗拒点：你要事先有解答方案拿出来，你

才能够先发制人。

第八，成交。

第九，售后服务。

第十，第十步骤：要求顾客转介绍

技术型销售

在我看来，在中国做销售比较成功的基本上有两类人。一种可以叫做关系型的销售，一种可以叫做技术型的销售。当然这样分比较简单，不过基本上适用于天涯90％以上的XDJM了。如果你卖的是几千万元一套的设备，不在我的讨论范围之列，那种销售如果没有很硬的背景我看是很难做，而背景这种东西不是通过你我的努力可以创造出来的。我只想讨论那些可以被我们改变的事情。如果你卖的东西基本上没有什么需要人员来解释的技术含量，当然没有技术型销售什么事情，这种领域是只能由关系型销售进入的。甚至有时候连关系型销售都派不上什么用场，产品市场份额的大小基本上取决于其性能和价格之比，销售人员个人能够起的作用被大大降低。

如果产品有了一点技术含量，它的用户不是靠着说明书甚或靠着日常经验就能了解不同品牌之间的分别的，因为性能比较复杂所以性价比这个东西不是没有受过专业训练的人就能够轻易辨别的，这时候销售人员的价值就开始体现出来了。优秀的销售人员可以依靠自己的专业知识和沟通能力，在产品和用户之间架起一道桥梁，让用户可以更加容易准确地了解掌

握自己公司的产品，从而得到满意的服务。我们要知道，用户表面上看起来是购买产品，本质上是要购买服务。

所以，一个销售人员应该是两条腿走路，既懂技术，又善于和人交往。但是，在目前的中国，很多工业产品的销售是要靠卡拉OK小姐伺候的，你空有一身技术知识再加上和蔼可亲也不见得能够拿下合同，如果你不能和别人臭味相投的话。所以有些公司成功的销售人员，即使技术上什么也不懂，只要他搞得定客户，一样很成功――只是公司必须为他配备强大的技术支持力量。这样的销售我暂且叫做关系型的销售。而一个不喜欢这一套的人，靠着技术知识和人际沟通能力同样可以做得很出色，对应地我称之为技术型销售。事实上技术型销售也需要很强的人际关系处理能力，两条腿走路才行。

为什么可以有时间和精力一边销售一边学习技术呢？大家不要以为这样学出来是“半瓶子醋”，不如技术人员的知识是十足真金。你看技术人员一天到晚和技术打交道，如果偶尔让他们去和用户做产品介绍，用户还不哈欠连天？^_^ 这里面的关键就在于大多数的技术人员最关心的是自己的技术、自己的产品，并不真正懂得用户关心的是什么。事实上，销售人员正好不需要特别关心技术的核心、产品的实现，他们只需要了解到用户关心的是什么，只要掌握这一部分知识就可以了，并且用用户所最能了解的方式对他们介绍出来。举一个例子，技术人员去做产品介绍，会介绍他的这个产品如何技术领先、这种性能是通过什么尖端技术实现的、目前测试数据是多少、我们将在近期再提高到多少„„他以为是精彩纷呈，而用户是眼皮打架。而一个优秀的销售人员，应该先和用户交谈询问，了解用户在使用类似产品中出现的问题是什么，他们最头疼最希望尽快解决的是哪一类问题，然后欣喜地告诉用户我们的新产品就是为了解决您这个问题而设计的，并且已经在你们所熟悉的同行XX公司那里成功应用了，保证用户立刻双眼圆睁精神百倍。

同理，如果你是销售软件的，我想比这个软件技术细节更值得你关心的，应该是你明天所要去拜访的那家公司是一个什么详细性质的公司、它的盈利模式是怎样的、它目前发展的阻碍是什么、它为什么会对这类产品感兴趣、你的产品能够如何在它的盈利模式中帮助它提升竞争力。而这些问题，是你在公司的技术部门学不到的，只能到用户那里去学习。

不断地拜访客户，就是一个不断学习的过程。在这个过程中，永远不会和技术脱节，反而会越来越懂得用户所真正关心的技术细节。

现在我发现一个有趣的现象，就是销售人员很难招。小私营企业底薪1k的销售找不到人，大点儿公司底薪3k的也找不到人，外企底薪5、6k的同样半年招不到一个需要的人。另一方面呢，大量的XDJM找不到公司，或者找到了工作待不住。我觉得这里面有企业体制的问题，有沟通的问题，也有求职者心态的问题。有些哥们觉得自己满腹经纶，又化了这么多机会成本读了N年书，出来做个小小销售还不是手到擒来？虽然目前还没有什么订单，老板你也不应该狗眼看人低给这点薪水啊，这点薪水在北京上海广州让我这么活啊？于是觉得自己怀才不遇，何必拼死拼活卖命？ 兄弟啊，你们也不来个换位思考想想，人家老板容易吗？出资开办公司风险都自己担着，赔钱了你会一起担吗？你不要以为自己就算干不好公司也没什么损失，你知道分一块老客户给你，要是你把公司牌子做砸了有形无形的损失多大吗？你如果做了几个小订单几十万生意尾巴翘上天的时候，你想过为了这些销售收入一个公司所要负担的成本吗？如果是一个贸易型的公司，大概你只知道进货成本，你算过各种税收、办公室租金、差旅费、印刷水电以及市场部、合同部、商务部、财务部甚至行政部、人事部摊在里面的成本吗？你以为如果你一年做个几十万上百万的生意还能为公司带来多少净利润吗？ 所以我规劝刚刚踏入职场做销售的XDJM们，不要看重最初的工资的多少，没有几个私企老板愿意在不明白你有几斤几两的时候给出很高的底薪的。而待遇较好的外企，一般愿意招应届生做任何其他岗位的人才储备，却很少会让你们拿销售这样决定公司生死存亡的岗位来试手。

销售必备绝技之一：“永远的换位思考”

作为销售，你的交往对象是形形色色的客户，你面临的最大困难也总是来自客户。初入行的你，常会惊奇地发现，无论你的产品多么先进、公司多么著名、价格多么优惠（你已经费尽口水向老板要来这个折扣了）――你觉得要是你自己来购买都会选择本人正在销售的这个品牌了，可是用户居然选择了你竞争对手的！WHY？沮丧吧？郁闷吧？想不通吧？^_^我们常常不自觉地忘记，无论是“先进的产品、著名的公司、优惠的价格”，这些优势都是从我们自己的角度去考虑的。如果我们在用户那里的时间都是用来渲染和强化这一类的优势，我们的失败是注定的。

我们应该对用户宣传什么呢？宣传那些用户真正关心的问题。想过用户真正关心的问题是什么吗？呵呵，事实上每个具体不同的职位上的用户，关心 的问题是大大不同的！如果你到用户那里，去和几个不同职位的人介绍产品时说的话有80％是相同的，那你就太浪费宝贵的见面时间了。依我个人的经验，最多40％有共同的内容，其余的60％一定要依据每位具体客户关心的方面来阐述和交流。不到这个比例的XDJM，说明你们没有真正思考过你的客户。

那我怎么知道每位用户究竟在关心些什么呢？让我们来感谢一点――人类的感情是共通的。只要我们永远地先站在他的地位上想一想，你就知道他会关心些什么了。比如当我们去拜访一个企业用户时，咱们先抛开对采购部门你要强调你们公司的商业信誉而用不着讲什么产品因为他们不懂，仅仅是介绍产品，对待老总、车间主任和运行使用人员也该是大不一样的内容吧？对运行使用人员，我们应强调它使用的方便性，首先和他们从前所习惯的产品是很象的，其次新增加的功能为什么可以大大降低他们的劳动强度，这样他们不用费力就能掌握这个新宝贝。对车间主任，我们应强调产品为什么可靠性如此增强，可以帮助他显著延长设备的无故障运行时间，减少意外的出现也是减少被老板痛骂的机会。而对企业老总，让我们集中火力来帮他计算使用这种新产品所减少的设备故障能为他节约多少运行成本，最好再举同行企业采用后的统计数据，并提出陪同他去附件已经成功运行的企业参观。当然，这是比较典型的，让大家一看就明白。具体的工作中还有好多细节需要注意。总之，运用之妙，存乎一心就是了。这其中比较困难的一点是，用户往往不会主动提出他关心的问题，要靠我们自己去分析出来，然后向着这个目标前进。

所以，永远不要指望一篇背熟的讲演能够对付所有的客户。在和你的每一位客户交谈之前，永远先站在他这个具体之人的角度上想一想，他会关心什么。不要指望他主动提起，你要技巧地把话题引导到他潜意识里关心的问题。

公司存在的目的是什么？赢取最大的利润啊。利润是怎么来的？销售收入减去所有成本啊。没有销售收入，哪来的利润？没有销售人员，哪来的销售收入？

售必备绝技之二：“永远的多赢”

说到“双赢”、“多赢”，恐怕XDJM们要觉得这是老生常谈了，见到客户谁不会讲一句“希望通过这个项目实现我们的双赢”啊，呵呵。但是据我的观察，只有很少的销售人员能够把“多赢”这个观念真正溶入他的血液之中。怎么讲呢？在你出门去拜访一个企业客户之前，你当然知道如果做成了这个合同，你的公司将扩大市场份额，而你自己将增加销售业绩，这些都是你们所赢得的东西。但你是否在脑海中已经有了一个清晰的思路来告诉你今天将见到的客户中具体每一个人――如果你赢得了这个合同，他将在这个合同中赢得什么呢？

如果在一个合同之后，如果客户企业中每一个具体的人不能从中发现他的所赢，就很有可能出现象寂寞指痕所说的那样“接了一单，没下一单”，或者象Montagut所说的那样客户对你只是“泛泛而谈”，没有进一步深入交换意见的兴趣。我将要说的“所赢”，绝不是回扣之类的东西。

下面我举一个自己工作中的例子，相信XDJM们可以举一反三。我打算去一个工业企业

介绍一种先进的仪器管理软件系统，它可以。那么当我见到负责设备运行的人员的时候，我告诉他这些信息：“这种软件对你而言最大的方便之处就是可以不用象你以前所使用的仪表那样一定要到现场去编程操作，而只要在中控室的电脑上就可以进行操控了。象现在天气这么热，你们没事跑到骄阳似火的现场下面汗流浃背的多辛苦啊，如果装了这套软件，今后你们可以在中控室的空调中用5分钟完成平时需要20分钟才能完成的工作。不用再经常上高台、下深井、去有危险气体的现场，你老婆也会放心多啦。（压低声音）你们单位的运行人员中间你是学历最高的吧？象以前那种仪器的使用完全是力气活辛苦活，你的知识优势根本体现不出来。如果用了这套复杂一点的系统，我估计掌握地最快最好的肯定是你，到时候你们领导看见别人干半小时累死累活的工作你用几分钟轻松搞定，他就知道你的价值啦，呵呵。”当我见到车间主任的时候，我告诉他这些信息：“这种软件对你而言最大的方便之处就是可以轻松地制作各种报表。你们以前的系统得出的各种数据都是比较粗糙的，要拿出一目了然的管理数据还需要你自己做很多统计和分析。如果装了这套软件，你需要什么样的统计数据、历史记录、趋势分析之类的图表，只要1分钟就可以打印出漂亮的报表。在你们全厂开技术会议的时候，别的车间主任都是念笔记簿上的数据来汇报，而你可以用便携式电脑把清晰的图表投影到屏幕上，做起汇报来井井有条。你们领导肯定对你刮目相看是不用说的啦，说不定你的各种报表还能直接提供给他，帮助他在大老板面前出出风头呢。到时候，他肯定觉得你购买这套软件的建议是何等有预见性啦，呵呵。”当我见到项目负责人的时候，我告诉他这些信息：“这种软件对您而言最有价值的地方就是它的管理功能是目前同类产品中最出色的，几乎您可能需要的所有方面的数据汇总和图表都可以自动快速完成，并且您可以通过工厂局域网直接在您的办公室里观察到每一台仪表的工作状况，没有任何一个细节能够被隐瞒过您的眼睛。您可以放心的是在国外的同类企业中它已经被大量使用了，比如您所熟悉的行业领头羊XX公司和XX公司，所以可靠性您完全可以不用担心。这样就算万一在运行中出现短时间的意外，我们也有很多类似经验可以用来处理；并且不会有人认为您冒失地吃了螃蟹成为新技术的试验田。另一方面，在国内还没有企业掌握这个系统，所以如果您在这里使它成功运行的话，将会很快形成业内最高控制水平的口碑，会有很多兄弟企业来慕名参观，对树立你们的企业形象很有好处，大老板也会觉得很有面子。将来不论您到哪里上新的类似项目，这个系统都将成为您叫得响的业绩。”领导不禁微微颔首~~~

产品在销售成功后，有70％以上是通过代理商来签订合同的，代理商对我们是先付款后收货的，然后对于用户是先发货再收款，承担货款周转的成本和风险，赚取合理的差价；而我们公司则放弃一部分利润来规避了货款风险。对于那30％直接签订的合同，只有面对和我们公司签有长期采购协议的信誉良好的长期客户（通常是和我们签有全球采购协议的跨国企业），我们才接受货后收款；

第三篇：“老好人型店长”该如何浴火重生

“老好人型店长”该如何浴火重生？

门店店长，如果是“老好人型”、“好好先生型”，想不得罪人就把整个门店管理好，几乎不可能，应走出思想误区，人性化不等于无原则，要大胆地打击邪气，赢得员工的信赖，树立威望。另外，管理应以制度为主，坚持用制度管人，减少不必要的纠纷，适当的宽严相济，温和而不失原则。

【案例】

前段时间，我被总部派到一家门店当店长。来到药店后，我对员工客客气气，很少对员工发火，即使员工犯了错，也只是轻微批评几句，以“下不为例”结束。我以为这样给员工面子，他们会拥护我。没料到，此举反而助长了员工的恶习，大家越来越不怕我，店内纪律越发涣散，员工甚至敢与我顶撞。我就快被气疯了，可又无可奈何„„

专家点拨：

此类店长，可称之为“老好人型”、“好好先生型”店长。他们或是性格温和，脾气好，不愿意发火，不习惯管人；或是圆滑，过于精通人情世故，遇事不讲原则，不讲制度，只讲人情，对上对下，保持一团和气，从不树敌，以求得在团体中的人缘。“好好店长”认为，只要团队成员喜欢他，把他当作自己人，就不会有什么问题了，因此，把“少得罪人”作为工作的重点，以求得工作顺利。然而，事实上，管理者和被管理者永远是一对矛盾，任何时候都无法改变这种本质，那些不愿意得罪人的“好好店长”，可能永远无法做一个合格的管理者。管理不是要做个好人，相反，管理常是一件敢于、勇于得罪人的差事。人性化管理固然没错，但当正常工作受到不正常的人性化影响时，则会出现手下员工有恃无恐、肆无忌惮的现象。

如何才能避免做管理中的“好好店长”呢？

1、走出思想误区：

管理者面对不同性格的下属，想通过不得罪人来达到有效管理的目的，几乎是不可能的。因此，要大胆管理，走出“不得罪人”的思想误区。比如不敢对违纪员工进行批评，以为这样不会得罪人，但实际上等于向违纪者妥协，让大部分员工感到失望，其实是得罪了更多员工。店长只有大胆地打击邪气，才能赢得员工的信赖，树立威望。

当然，大胆管理并不是说要“好好先生”走向另一个极端。管理者要做到宽严相济，在严格落实各项制度的基础上，实行人性化管理，才能达到管理的更高境界。

2、用制度管人

“好好店长”之所以搞不好管理，就在于忽视了制度这一有力的工具。用制度管人的优势在于，制度对事不对人，制度面前人人平等。对触犯了制度的任何人，制度都是无情的。坚持制度管人，可减少许多纠纷和麻烦。

“好好店长”要想成为一个合格的店长，必然要经历一番磨练，这个过程是痛苦的，因为其中包括了思想观念的转变，浴火重生后的店长，应该是温和而不失原则，威严而不失人性化。

第四篇：销售型分公司管理制度

四川国豪种业有限公司

销售型分公司管理制度(草案)第一章

总则

第一条

为确保本公司的产品销售，稳定销售队伍，规范本公司的销售分公司的行为，建立长期互惠的营销关系，维护本公司的利益，促进本公司及其销售型分公司的发展壮大，特制定本制度。第二条

本制度只适用于本公司所设立的销售型分公司和营业部。

第三条

营业部是特指本公司所设的享有销售型分公司同等权利和义务的销售网络，不包括分公司下设机构。第二章

销售型分公司的设立及区域规定 第四条

分公司负责人的选择：

1、有从事本公司产品销售的经验，销售业绩突出。

2、有较强的组织、协调和市场开拓、社会交往的能力。

3、遵纪守法，诚实守信，无不良嗜好。

4、具有成立分公司相应的经济实力。

5、总公司规定的其他方面的要求。

第五条

分公司的设立须由拟定分公司负责人申请，经总公司董事会同意通过，并同总公司签订成立分公司的协议。

第六条

总公司对拟定成立的分公司不投入“人、财、物”，分公司的经营自负盈亏。

第七条

拟成立的分公司，总公司负责工商所需的证据办理。第八条

分公司的销售区域由总公司根据拟定分公司所处的地理位置和销售能力，确定其销售区域，以总公司文件发至各分公司。

第九条

分公司的销售区域实行动态管理，总公司对分公司定期进行销售业绩的考核，销售业绩太差或有增长但增长缓慢的，总公司视其具体情况逐步缩小其销售区域，直至取消分公司资格。第三章

要货、发货，货款回收管理办法

第十条

分公司在每年的三月底前和八月底前分别制定当的要货计划，计划尽量做到准确。

第十一条

对于本地销售确需，总公司又不能提供的产品，分公司可以书面申请请示总公司，得到总公司的书面批复后，方能从外单位调进。

第十二条

申请购进产品的请示须明确所购产品的数量，质量和供应商，是散装种还是小包装种等内容。

第十三条

分公司未经总公司许可，从外调进产品的，情节严重的，取消分公司资格。

第十四条

总公司有的产品，分公司只能从总公司调进，不能从外单位购进与总公司类同的产品。

第十五条

分公司的要货，须遵循总公司的统一安排，不得只调当年的畅销产品，少要甚至不要滞销产品。

第十六条

分公司发货须提前将其要货计划传真至总公司，总公司根据实际情况回复分公司，分公司根据总公司的回复派车，派人到总公司发货，或由总公司代办铁路运输发货至分公司。分公司发货原则上由分公司自行确定运输方式，承担相应的运输费用。

第十七条

分公司的发货，须分批分次地渐进供货，不得大批购进，囤积销售。

第十八条

分公司要货时须按所要货的货款的80%付至总公司，产品价格按总公司的规定。第四章

退货管理

第十九条

当年的畅销产品不允许退货。

第二十条

因总公司产品质量问题或总公司过错造成产品不能销售的可以退货。

第二十一条

公司的滞销产品可以按最后一批调货量的3-5%退货。公司的专控产品的退货比例可适当大点，但最多不得超过总调的%。

第二十二条

分公司因不可抗拒的特殊的市场变化造成产品大量积压库存，总公司可以根据具体情况考虑其退货。

第二十三条

不符合退货条件，又是总公司的产品的库存，条件允许可由总公司代为保管，条件不允许的则由各分公司保管，并承担产生的费用。下一销售季节总公司根据质检结果，对于合格的免费更换包装。

第二十四条

分公司根据总公司的通知向外调运总公司产品，产生的费用由总公司承担。第二十五条

分公司库存或因市场变化造成的库存，产生的费用由分公司承担，总公司只对库存合格种子免费提供包装。因总公司产品质量或总公司过错造成的积压产生的费用由总公司承担。第五章

试验、示范管理办法

第二十六条

分公司须承担总公司安排的后续科研组合在当地的试验、示范工作，其费用在当年销售产品提取的2%中列支。第二十七条

分公司的试验、示范力求规范，结果真实可靠，反对弄虚作假，试验、示范结束要有正规的试验总结及时报总公司，随时接受总公司对分公司试验、示范的检查。

第二十八条

总公司的产品推荐到分公司所在地审（认）定工作由分公司负责，总公司协助，产生的直接费用由绵阳市农科所承担。

第二十九条

分公司推荐总公司的组合到所在地的区试费用由科研部门承担。

第六章

监督、管理和培训制度

第三十条

总公司在销售季节派总公司的片区负责人到各分公司促销，回收货款，监督分公司执行总公司统一价格政策，是否按所定区域发展销售网络，销售网络的档案的管理是否规范等。第三十一条

派驻分公司的人员的外勤补助由分公司承担，总公司只承担联络人员在总公司同分公司间往返的差旅费用。

第三十二条

分公司收集当地的市场信息，为总公司扩大销售，拓展市场，竞争制胜提供建议。

第三十三条

总公司有步骤地对重要的、有发展潜力的分公司投资入股，加强分公司同总公司的合作紧密，建立产权关系。第三十四条

总公司对分公司的销售结算的情况，分公司不得向外传播。

第三十五条

总公司定期召开大小春产品销售总结会，交流营销经验和体会，表彰和奖励优秀分公司，以及对分公司的负责人进行培训。

第三十六条

分公司召开的网络经销商培训会，总公司原则上派人参加，并进行指导。

第三十七条

分公司对外签订协议合同等须先上报总公司批准。

第五篇：如何提高技术型销售潜力

浅议如何提高技术型销售的优势

技术型营销是以精通产品使用技术为核心的销售人员，实施技术前移，形成技术和销售一体化，其功能是站在客户的立场上，为客户设计和提供各种解决问题的方案，成为客户的技术咨询顾问，辅助客户进行采纳。

做好销售很难，做好技术型销售更是充满挑战，但是销售工作并非没有规律所循，虽然销售充满了不可控制因素，但是优秀的技术性销售将销售过程做成解决方案式销售。传统营销向技术型销售转变是时代发展的必然，因为有以下几个方面。

1.产品的技术含量发生了深刻的变化

从产品的内涵来看，新技术，新产品，新概念不断的涌现。产品的技术含量不断提高，很多消费者对琳琅满目的商品，极具诱惑力的宣传常无所适从。销售人员能够清晰的帮助客户分析，介绍，不仅能促成一批交易，还提高了客户的需求满足程度。为适应产品的高技术含量，营销人员必须充分掌握专业知识。

2.客户的需求和消费行为趋于理性化和个性化

网络的发展及客户受教育的程度不断提高，使客户的需求和消费行为趋于理性化及个性化。借助发达的信息网络，客户可以全面，迅速的搜集和购买决策有关的信息。拟定与评估不同的购买方案，从中选择最佳的购买决策。客户需求和消费行为的变化，要求企业转向实行个性化和专业化的营销方式。

3．复杂的项目销售要求更高的技术

一些复杂项目的销售，如项目投标、编制投标书等一系列工作。要求投标人员有概算方面的知识，还要掌握大量的技术、经济、信息，更重要的具备更专业的技术知识。技术型营销的核心就是建立在产品技术核心特征分析之上的营销活动。一支由专业技术型人才组成的营销队伍由推销产品转变为客户咨询顾问，成为客户协调的购买者。与传统的营销队伍相比必将成为企业带来更理想的效益。

在技术型销售时代大环境背景下，如何提高技术型营销的优势？有以下三个方面。

（1）顾问营销是提高技术型营销的价值的重要法宝

营销这个职位是每个企业不可缺少的重要组成部分，营销队伍就像人类的血管支撑着企业的生命。销售对象决定了销售人员的自身素质，顾问型营销有效的提高了销售人员本身的技术含量，顾问式营销最能体现一个销售人员技术含量的方法。

在个人素质方面，营销人员必须对其提供的产品或服务有足够的专业知识，要有较强的专业分析策划能力，要能掌握必要的沟通技巧，要具有用发展的观点思考问题的思维习惯，要有经验积累和借鉴能力，要掌握必要的信息及技能和主动出击的心理准备。

在立场上，营销人员将客户的潜在使用产品或享用服务的利益与产品或服务的销售有机结合。要具有一定程度独立客观性，突破产品或服务的本身的定义，让客户能得到超值感受。

（2）打造专家型的营销

市场的变化决定的营销模式的变化，我国的经济经历了传统经济和市场经济的阶段，销售模式发生了很大的变化。因为客户的需求和要求是不断提升的，这给销售人员提出了更大的挑战。如何能够更好的满足客户不但在技术上创新，而且在销售模式上也要创新.技术型产品的销售其实就是解决方案的销售。要求从业者具有较高的专业素质，尤其是和市场接触的一线销售人员对自身的知识结构，专业素养，经营能力都有较高的要求。怎样做到专家型的销售，这是销售行业对销售人员的发展趋势。对于高科技产品行业，以往的传统推销模式即将被市场所抛弃，更多的客户要求他们具有更高的专业素质和专业知识，这是我们传统销售向技术型销售转型，通过顾问式营销做好对客户的附加值服务。销售人员要尽可能成为行业专家，要想成为一位专家型销售，必须通过积累一定市场经验，还要不断提高个人的专业知识及个人素养。

（3）销售过程就是服务过程

销售过程其实就是服务过程。我们销售产品的过程其实就是为用户提供服务的过程。很多时候站在用户的角度考虑问题，你热情的向用户

介绍产品时，要让用户感觉你在帮他，用你的热情和真诚打动他。销售员不但掌握产品本身的技术，也要了解现场的环境及周边设施，这样才知道哪一种解决方案更好的帮助用户解决问题，这样更容易让用户接受。销售是个团队行为，市场也是一个社会的竞争场。不管是看资金比价格，还要拼技术，与用户的沟通，公共关系的协调等等。根据行业经验，大型销售合同没有哪个是靠个人努力来完成的，每签订一个订单都要有技术、商务、服务等各环节的配合，还要面对同行厂家的竞争。但是销售人员在这个过程中跟用户接触是最直接的人，工厂的决策大部分是从销售人员这里反馈，这就需要销售人员对用户的情况需要了解，对同行厂家需要了解，这样才能做到知己知彼，百战不殆。

从以上三个方面提高技术型销售的优势，这样就能满足客户的需求，销售人员也能达到销售的目的，也更好的适应市场经济的需要。