14.88 中国知名企业营销失败案例（优秀范文5篇）

第一篇：14.88 中国知名企业营销失败案例

14.88 中国知名企业营销失败案例 “巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，’一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等，无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。纵中国营销市场，可见大有营销失败的企业:(l)价格大战中的牺牲者

从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业，民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等11个领域。在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。像彩电价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自己发动的一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔。如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到2001年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。2001年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案，盲目的价格战不能不说是重要原因。康佳也是价格大战的又一输家。康佳曾是中国彩电排行榜L的亚军，但现在己降至第四名。2001年上半年康佳亏损1.91元，全年亏损则达7亿多无，炸还出现了严重的产品积压。彩电价格大战的结果是全行业亏损，使几大彩电巨头企业都陷入了危机之中。受彩电价格战之累的还不仅是长虹、康佳，科龙也大受其害。科龙曾是中国制冷业销售九连贯冠军。但经过一连串价格大战的洗礼，科龙2000年的业绩是亏损6.78亿，净资产收益率为-16.4%，每股亏损0.68元。在科龙的两个主营产品中，冰箱销售额为24.47亿元，比1999年下跌30%，空调销售额为17.19亿元，比1999年下跌21%。而2001年就更是惨不忍睹，年度亏损高达15.55亿元，以至于科龙不得不向外出售股权以渡难关，格林柯尔入主科龙，成为科龙第一大股东，科龙落得个“改朝换代”的局面。(2)广告大战中的牺牲者

广告大战也是近几年市场中出现的不安全营销现象。从孔府家、孔府宴的中央台黄金广告引发的“标王”大战开始。先有秦池3.2亿元天价夺标，后有爱多1.2亿元荣获新“标王”称号。在“标王”们沉沙折戟之后，又涌现了一批“无冕标王”，如旭日升、汾煌可乐、脑白金、哈药等。秦池3.2亿元天价广告的结果是企业陷入破产的边缘，爱多1.2亿当“标王”的背后是严重的亏损。旭日升斥巨资在中国市场打造“冰茶”饮料，创下了年销30亿元、占茶饮料市场33%的份额的佳绩。与前几年风头十足时相比，现在的旭日升似乎突然从市场上蒸发了。旭日升在茶饮料市场的王者地位已经失去，旭日升不得不大量裁员、换血。正如卢秦宏在其《行销中国》中所言的:“旭日升要重现辉煌面临重重困难”。另一个广告无冕之王是汾煌可乐。1997年汾煌可乐仅在电视广告上的投放量就超过了1.5亿元人民币，占当年饮料广告的23%，超过可口可乐近6个百分点。可是，2001年后在市场上已难觅其声迹。汾煌可乐在一阵广告大战后，就烟消云散了，其中原因不言而喻。至于目前风头正盛的新一代“无冕标王”黄白金，也己露出危机之像，如果不注意危机管也很难说不步他们的后尘。(3)品牌延伸大战中的牺牲者

自五粮液从品牌延伸中尝到甜头之后，中国市场上上演了一浪又一浪的品牌延伸热潮。在白酒行业，茅台、沪州老窖、剑南春、汾酒、种子酒、沱牌等上百个品牌都开始了品牌延伸战略。五粮液延伸出了五粮春、五粮醇、五湖液、浏阳河、金六福等百余个品牌。剑南春延伸出了剑南豪、剑南醇、剑南福、剑南娇子、剑南老窖、剑南御酒、剑南香酒等一大批品牌。种子酒延伸出了金种子，种子玉宴酒、种子宴酒、种子佳酿、种子大帝酒、皇冠金种子等一批品牌。汾酒则延伸出了老白汾酒、白玉汾酒、杏花村酒。沪州老窖延伸出了沪州老窖国窖酒，沪州老窖宝酒。就连茅台也延伸出了一系列子品牌.这一股品牌延伸的热潮正在席卷全国，也正在形成一轮全国性的市场危机。我们可以预计，几年之后，我们的许多企业就将为此付出惨重的代价。目前的实事已经表明，许多企业延伸的品牌己经死亡，或正在死亡，这些死亡品牌的“亡灵”会:拖垮许多著名企业，我们许多企业正在或即将面临严重的品牌延伸危机。品牌延伸问题还远不止白酒领域，许多领域受白酒领域的影响，正在步其后尘，上演一轮又一轮的品牌延伸大战。品牌延伸本是一个优秀营销战略，但盲目滥用，就会引发市场灾难，导致企业营销失败。(4)多元化大战中的牺牲者

走市场多元化之路，是企业发展壮大的一种良好选择。但多元化是有条件的，不是所有企业都有能力和条件从事多元化经营。但目前企业界的多元化之风越演越烈，许多企业正在陷入盲目多元化的陷阱之中。海尔打入保健品市场，推出了针对所谓“亚健康”的保健品“采力”，结果是自己患上了“亚健康”，不仅不成功，还影响了海尔的成功形象。巨人集团在汉卡领域居于国内领先地位，又转而开发保健品脑黄金，在脑黄金刚取得成功时，又跨入了房地产市场。多条战线同时作战，最终拖垮了巨人集团。春都是中国火腿肠之王，从1987年诞生，到92年已占领中国火腿肠市场70%的市场，销售额突破20亿元。但到2001年时，春都的上百余生产线全线告停，企业亏损高达6.7亿元，并欠下13亿元巨债，春都A股在深交所停牌。春都的悲剧便源于它盲目的多元化。春都火腿肠成功后，春都先后兼并了当地的制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大批企业，开始了多条战线上的作战，其结果是资源分散，不仅未能在各条战线高奏凯歌，甚至连主业都跟着牺牲了。

号称“不落的太阳”的太阳神，在保健品领域成功后，也开始了盲目扩张。业务涉及太阳神食品、太阳神药品、太阳神房地产等众多领域，致使太阳神由盛转衰。现实社会中大量企业的营销失败对营销失败的研究提出了迫切的要求。这些林林总总的营销怪现象告诉我们，中国企业在营销上还没有安全意识，中国企业的营销成功，经常是建立在高风险基础上的，中国企业的营销扩张，经常是建立在盲目行动基础上的。有那么多企业出师未捷身先死，又有那么多企业好不容易取得了成功却又被失误打败，还有那么多企业好不容易还维持着成功的局面却又在不知不觉中为自己挖掘着陷阱。飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。

回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。

从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。

张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。1998年，700家上市公司，仅20％有战略规划部，15％为其它部门代替，55％的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。

战略的重要性不言而喻。那么是否存在一个普遍适用的战略呢？正如管理方法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境而异。无论一个战略制定得多么完善，它未必对所有公司都适用，也不是对某一公司的任一时期都适用。波特说过，每个公司都从不同的起点开始，在不同的背景下经营，并且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。

只有在分析具体企业的环境（包括宏观环境和行业背景）和企业内部资源拥有状况及利用能力基础上，制定出的战略才是切实可行的。另一方面，战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须与众不同，以此区别于其它企业，并为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择一组不同的经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理念和价值观念，形成企业难以被模仿的核心竞争力。没有战略，或者战略和公司经营行为两张皮，轻微的，造成企业平庸的业绩表现，严重的，可能把企业拖向破产的泥沼。

前车之鉴，后事之师。许多企业认识到战略的重要性，纷纷聘请外脑为企业把脉，有的甚至重金聘请国外咨询公司来做战略，但真正的实施效果却差强人意。有人分析认为，这是由于国外公司不了解中国国情，制定出的战略水土不服。我认为这只是部分原因，更主要的原因则是战略实施过程中的问题。一个战略的制定、实施和评估并非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的时间期限，牵涉到的人、事广泛而复杂。因此，战略的成功并非是做好一件事，甚或者几件事，而在于做好链条上的每一件事。

有了好的战略及战略执行，成为企业界天空常驻的恒星，也并非难事。

第二篇：从知名企业的失败案例中总结教训

从知名企业的失败案例中总结教训

cye.com.cn 时间：2012-2-10 9:22:36 来源：CYE中国企业家作者：江川我来说两句

中国企业的悲哀之处，不在于挫折与失败，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。

其一，成功依恋症。那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。UT斯达康的小灵通，开心网的“偷菜”与“买卖好友”，2005年的博客网，2000年TOM在线的无线增值„„但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情，可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。

其二，做大做强综合症。一是疯狂地收购，陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳„„似乎都打了水漂，没了“后续答案”。二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、传媒等，快步踏入，结果拉长了战线，分散了资源和精力，资金链断裂便轰然坍塌。三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高。

其三，主体迷失症。每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo”、“美国的Amazon”、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”„„结果PPG没有成为Lands End，FM365没有成为AOL，港湾没有成为华为，8848没有成为Amazon，盛大盒子没有成为Sony„„在全球竞争时代，学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。

张朝阳说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。”

开心网：开心不起来

Alexa数据显示，自2010年2月开心网推出一款“开心餐厅”的游戏带来了一次流量高峰之后，便一路下滑，一年半时间，开心网的每日用户量跌去约70%。而最近3个月，开心网的页面访问量下跌高达38.74%。曾经盛极一时的互联网黑马，如今慢慢被漂白，并正在被抛弃。

2008年2月，开心网悄然上线，不久即获得北极光500万美元投资，次年又再次吸入包括启明创投、北极光创投和新浪网总投资金额为2000万美元的资金，估值一度达到1亿美元。然而今天，其不但跌落神坛，难以比肩新浪微博、人人网、腾讯朋友等SNS社区网站，而且陨落之快让人惊讶。

此外，开心网还调整了团购模式，将旗下的团购产品与客户服务将全部移交给团购网站F团，未来只提供第三方平台服务，业界对此不仅难以认同，反而更多了几分唱衰之声。

教训：SNS的精髓是社会关系，互联网的精神是开放，违背了这两点，开心网收获的只有落寞。

九城：懈怠之灾

2009年4月15日，时任九城CEO陈晓（微博）薇的一封内部邮件的曝光，向公众“明示”了九城与《魔兽世界》的分手。

2009年，九城收入为1.11亿美元，这个数字已经不及2008年的一半。2010年，九城的营收仅为1558万美元，只有2008年全年2.5亿美元营收的6%左右。这意味着，在失去《魔兽世界》后，九城失去了94%的营业收入。与此相应的是，九城开始陷入无休止的亏损，截至2011年第二季度，九城已经连续亏损了10个季度。

根据2010年全年以及2011年一、二季度的财报数据推算，九城每个季度主营业务净亏损在1000万-1200万美元左右。同时每个季度会产生1000万美元左右的净现金流出。

如果一定要为九城今天的困境找一个原因，根源其实就是两个字：懈怠。从九城拿下《魔兽世界》代理权开始，整个九城都躺在《魔兽世界》上睡大觉。《魔兽世界》为九城带了巨大的收益和名气，让九城一跃成为最知名的网游公司之一，但在人员构成、组织体系、产品研发运营等，九城并没有借着形势大好的时候进行调整。

教训：成也《魔兽世界》，败也《魔兽世界》，一款产品打下江山，却也成了裹足不前的最大理由。

ZCOM:黎明前的溃败

2006年4月，ZCOM 获得了SIG领衔、凯雷跟投的千万美元投资。ZCOM在2007年最鼎盛时期员工人数达200多人，但在高层出走和屡次裁员之后，所有员工加起来只有不到30人。目前ZCOM仅仅是维护形态，业务仍然是集中在电子杂志上，主要收入来源是品牌广告、效果广告和手机等合作渠道。至于盈利，已经不能恢复到能够正常维系企业发展的程度。

没有刊号的限制，没有纸张和印刷费用，低廉的发行成本，这一切让人们对电子杂志这一新兴媒体寄予了无限的遐想。问题是，在这个并不缺钱的行业，为何连这些龙头企业都难以为继？

高昂的成本是一大原因。由于整个产业链还不成熟，缺乏好的内容提供商，为了从传统的内容供应商处获取内容，由此也就产生了大量的运营费用。

然而，在庞大的投入之后，电子杂志平台的收入却并不乐观。与其他互联网企业和平面媒体的模式一样，电子杂志的收入也是两个来源，要么靠发行向用户收费，要么靠广告向企业收费。但这两种收入模式都不成熟。

教训：成本高昂、盈利困难、管理混乱，解决这些问题，才能将“钱景”变成现金流。

炎黄传媒：“捧杀”致死

炎黄传媒曾经风光无限，创立4年时间，融资达4500万美元，2008年初时号称占领全国医院

液晶广告市场80%的份额；它的崩盘同样令人目瞪口呆，2008年10月，投资方全面冻结炎黄账户，炎黄传媒从高峰期的几千人迅速裁员到只有几十人。它曾经强势崛起，霸气十足，常常出价比对手高几倍，甚至10倍的价格争抢地盘；它的陨落同样精彩至极，一天之内，投资方与创始人上演相互罢免、各拿公章要挟的全武行。

液晶广告市场已经是一块细分市场，而医院的液晶广告又更加细分了，支撑起一家独立的上市公司，风险一定大于机遇。

户外广告的商业模式实际上非常简单，可模仿性非常强，最主要的是对稀缺性资源的抢占。越是简单的模式，对规模和资本的要求越高，在某种意义上，规模和资本几乎是企业防守的唯一护城河。

分众之外，被风投追捧的10多家企业，实际上从起步开始就注定了难以做大的宿命。作为一个创业项目并无不可，但是如果瞄准上市则有些好高骛远了。即使楼宇液晶这块最大的细分领域，也容不下2家上市企业，聚众最后落到被分众收购的下场即是明证。

教训：格局重于市场，快慢取决于储备。这是一个强者恒强的时代，弱者需要的是蛰伏与时机，而非搏命。

分贝网：走上歪门邪道

2003年6月，郑立创建的163888网站开发了K8录歌软件，163888逐渐成了中国首屈一指的网络歌手聚集地。香香、杨臣刚等网络歌手在网站成功推出，《老鼠爱大米》等网络歌曲风靡一时，注册用户达到1200万。号称“华人第一音乐社区”的163888在2004年10月获得IDG200万美元投资。2006年又获得阿尔卡特VC的600万美元投资。2007年6月，网站改名分贝网，但依靠卖空间和收取会员费的盈利模式难以为继，广告成了分贝网主要的收入来源。2009年，郑立涉嫌经营色情视频聊天业务被捕。公司始终处于亏损状态，新的投资却始终没有到位。

教训：两轮融资800万美元打了水漂。第一，有效的盈利模式才是可持续发展的关键；第二，君子爱财，取之有道。

Mysee:浮华之败

2005年2月，高燃创立国内最早进行P2P视频直播研发技术的公司MySee.com，蒋锡培投资了100万元人民币。2006年初，北极光和赛伯乐等机构又投了200万美元。但MySee烧钱的速度太快了，几十个人，每个月要烧掉100多万元人民币，办公室光装修就花去100多万元人民币，还要花大量的资金购买视频内容。8个月时间，200万美元的投资款消耗殆尽。另外，高燃时刻最关注的都是自己的知名度和形象，他到处演讲，宣扬创富成就，但只为自己做市场，不为公司做市场。在投资人看来，高燃拿投资人的钱去包装自己，甚至还有其他的用途，但就是没有用来给公司做企业。

教训：北极光和赛伯乐等机构白白投资了200万美元。多做实事，少来虚的。

一茶一坐：上市游戏

2005年，沈南鹏的个人基金SMI以风投身份进驻一茶一坐。当时，一茶一坐制定了“2008年至2010年期间上市”的目标。2005年至2008年3年时间，一茶一坐总共经历了3轮融资，融资额达4700万美元。但是2008年，一茶一坐的十几家加盟商集体将其告上法庭，理由是一茶一坐“诱骗”加盟商投资，强行占有加盟店并成为加盟店的实际控制人。而在加盟店的装修工程、设备采购、原料采购等多方面，一茶一坐利用掌握加盟商公司法人章、公章、财务章的便利，直接将钱划走，甚至出现了“一次采购猪肉35吨”的可笑的后补发票。如此费尽心思地折腾，诚信荡然无存，即便被资本推上市，又如何赢得投资者的信任？

教训：SMI、IDG等机构三轮4700万美元投资前途堪忧。不择手段，一切为了上市，本就是错误的思维。

分众传媒：被热钱冲昏了头脑

2003年，江南春寻找出楼宇视频广告这个新的蓝海，短短2年时间成功登陆纳斯达克股市。之后，分众传媒一举收购了聚众、框架、玺诚等众多竞争对手，在楼宇广告市场一统江湖。其股价最高达66美元，市值超过80亿美元。遗憾的是，IPO后江南春在产业投机和资本博弈的不归路上越走越远。他不仅没有解决分众的中央系统管理问题，更疏于在团队建设上下力气，公司没有做实，却一味想着怎么在资本市场上圈钱，最终在金钱面前迷失了自己。在2008年央视3.15晚会曝光其旗下公司分众无线涉嫌发送垃圾短信后，分众股票一路下跌，直到4.5美元，市值6.3亿美元，蒸发了近80亿美元！

教训：市值从巅峰时的80亿美元跌到6.3亿美元。公司做实，资本才有意义，否则，被热钱牵着鼻子走，就会陷入投机的漩涡。

无锡尚德：身影黯然

2005年12 月，无锡尚德成为第一个在纽约股票交易市场成功上市的中国民营企业。在“全球变暖”的概念恐慌中，无锡尚德受到了资本的热烈追捧，股价一度高达86美元，市值145亿美元，仅次于百度。然而好景不长，2011年10月11日，无锡尚德股价跌至2.47美元，市值

4.5亿美元，蒸发了97%！光伏产业真正有技术含量的切硅片生产牢牢掌握在美国、韩国的企业手里。无锡尚德更像是一个组装高科技零件的加工厂，并不具备核心竞争力。当国内常州天合、中电电气等企业一拥而上时，市场瞬间变为惨烈红海。金融危机后，各国政府减少了对太阳能的补贴。

教训：2011年10月11日，无锡尚德股价跌至2.47美元，市值4.5亿美元，较最高时蒸发140亿美元。核心竞争力、核心资源才是竞争根本。

博客网：巨头挤压

2002年，方兴东创建博客中国，之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位，并于2004年获得了陈天桥和羊东的50万美元天使投资。在2005年9月获得GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、软银赛富和Bessemer Venture Partner1000万美元投资后，“博客中国”更名为“博客网”，还喊出了“1年超新浪，2年上市”的目标。短短半年内，博客网从40多人扩张至400多人，60%—70%的资金都用在人员

工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱。其实，2006年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站，方兴东辛苦摸索出来的道路轻而易举地被复制了。

教训：两轮融资1050万美元，被挥霍殆尽。钱要省着花，即便花也要放在可行的方案上；不要小看巨头们的后发优势。

PPG:死于人祸

2005年10月PPG开创了通过互联网售卖衬衫的全新业务模式。轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的广告，PPG迅速成为市场领导者。从2006年到2007年年底，PPG共获得TDF、集富亚洲、凯鹏华盈和三山投资公司4600多万美元投资。到2008年，行业出现了凡客诚品、优衫网、CARRIS等几十家模仿者，PPG不但丢掉了老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮表面上是做电子商务，但配套的物流、仓储都是他自己的公司或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资人的钱变相进了他自己的腰包。教训：三轮融资4600万美元被变相转移。创业的目的之一是赚钱，但不能仅仅是赚钱，PPG的失败再一次证明，在企业经营中，人是多么重要的因素。

酷6网：路线之争的牺牲品

酷6网曾经与土豆、优酷一起号称视频界的F3,2009年底作价4400万美元卖身盛大，并成为第一家上市的视频商。但1年后，酷6网创始人李善友离职，亏损逐年变大，血腥大裁员，现在又要转型关注于社区化、UGC(用户生成内容)和短视频。陈天桥最初希望酷6的发展方向是“视频资讯新闻”，而李善友则更希望坚持购买正版版权的“大片模式”，最终不欢而散。2011年第二季度净亏损2160万美元，同比扩大39.4%，环比扩大98.2%。预计2011年全年亏损将会超过5000万美元。盛大在酷6身上已经投入了将近2亿美元，却颗粒未收。

教训：烧了2亿美元，落得个尴尬转型。管理方与创始人理念不同，企业就不会有正确的方向和终点。

第三篇：十大国际知名企业成功营销案例

案例一：“万宝路”的市场定位

20世纪20年代的美国，被称为“迷惘的时代”。经过第一次世界大战的冲击，许多青年都自认为受到了战争的创伤，并且认为只有拼命享乐才能将这种创伤冲淡。他们或在爵士乐的包围中尖声大叫，或沉浸在香烟的烟雾缭绕当中。无论男女，他（她）们嘴上都会异常悠闲雅致地衔着一支香烟。妇女们愈加注意起自己的红嘴，她们精心地化妆，与一个男人又一个男人“伤心欲绝”地谈恋爱；她们挑剔衣饰颜色，感慨红颜易老，时光匆匆。妇女是爱美的天使，社会的宠儿，她们抱怨白色的香烟嘴常沾染了她们的唇膏。于是“万宝路” 出世了。“万宝路” 这个名字也是针对当时的社会风气而定的。“MARLBORO”其实是“Man Always Remember Lovely Because Of Romantic Only”的缩写，意为“男人们总是忘不了女人的爱”。其广告口号是“像五月的天气一样温和”。用意在于争当女性烟民的“红颜知己”。

为了表示对女烟民关怀，莫里斯公司把“Marlboro”香烟的烟嘴染成红色，以期广大爱靓女士为这种无微不至的关怀所感动，从而打开销路。然而几个星期过去，几个月过去，几年过去了，莫里斯心中期待的销售热潮始终没有出现。热烈的期待不得不面对现实中尴尬的冷场。

“万宝路”从1924年问世，一直至20世纪50年代，始终默默无闻。它的温柔气质的广告形象似乎也未给广大淑女们留下多少利益的考虑，因为它缺乏以长远的经营、销售目标为引导的带有主动性的广告意识。莫里斯的广告口号“像五月的天气一样温和” 显得过于文雅，而且是对妇女身上原有的脂粉气的附和，致使广大男性烟民对其望而却步。这样的一种广告定位虽然突出了自己的品牌个性，也提出了对某一类消费者（这里是妇女）特殊的偏爱，但却为其未来的发展设置了障碍，导致它的消费者范围难以扩大。女性对烟的嗜好远不及对服装的热情，而且一旦她们变成贤妻良母，她们并不鼓励自己的女儿抽烟！香烟是一种特殊商品，它必须形成坚固的消费群，重复消费的次数越多，消费群给制造商带来的销售收入就越大。而女性往往由于其爱美之心，担心过度抽烟会使牙变黄，面色受到影响，在抽烟时较男性烟民要节制得多。“万宝路” 的命运在上述原因的作用下，也趋黯淡。

在20世纪30年代，“万宝路”同其他消费品一起，度过由于经济危机带来的“大萧条岁月”。这时它的名字鲜为人知。第二次世界大战爆发以后，烟民数量上升，而且随着香烟过滤嘴出现，可以承诺消费者，过滤嘴可以使有害的尼古丁进入不了身体，烟民们可以放心大胆地抽自己喜欢的香烟。菲利普·莫里斯公司也忙着给“万宝路”配上过滤嘴，希望以此获得转机。然而令人失望的是，烟民对“万宝路”的反应始终很冷淡。

抱着心存不甘的心情，菲利普·莫里斯公司开始考虑重塑形象。公司派专人请利奥—伯内特广告公司为“万宝路”作广告策划，以期打出“万宝路”的名气销路。“让我们忘掉那个脂粉香艳的女子香烟，重新创造一个富有男子汉气慨的举世闻名的‘万宝路’香烟！”——利奥—伯内特广告公司的创始人对一筹莫展的求援者说。一个崭新大胆的改造“万宝路”香烟形象的计划产生了。产品品质不变，包装采用当时首创的平开式盒盖技术，并将名称的标准字（MARLBORO）尖角化，使之更富有男性的刚强，并以红色作为外盒主要色彩。

广告的重大变化是：“‘万宝路’的广告不再以妇女为主要对象，而是用硬铮铮的男子汉”。在广告中强调“万宝路”的男子气概，以吸引所有爱好追求这种气概的顾客。菲利普公司开始用马车夫、潜水员、农夫等做具有男子汉气概的广告男主角。但这个理想中的男子汉最后还是集中到美国牛仔这个形象上：一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散发着粗犷、豪气的英雄男子汉，在广告中袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指总是夹着一支冉冉冒烟的“万宝路”香烟。这种洗尽女人脂粉味的广告于1954年问世，它给“万宝路”带来巨大的财富。仅1954—1955年间，“万宝路”销售量提高了3倍，一跃成为全美第10大香烟品牌，1968年其市场占有率上升到全美同行第二位。

现在，“万宝路”每年在世界上销售香烟3000亿支，用5000架波音707飞机才能装完。世界上每抽掉4支烟，其中就有一支是“万宝路”。是什么使名不见经传的“万宝路”变得如此令人青睐了呢？美国金融权威杂志《富比世》专栏作家布洛尼克1987年与助手们调查了1546个“万宝路”爱好者。调查表明：许多被调查者明白无误地说他喜欢这个牌子是因为它的味道好，烟味浓烈，使他们感到身心非常愉快。可是布洛尼克却怀疑真正的使人着迷的不是“万宝路”与其它香烟之间微乎其微的味道上的差异，而是“万宝路”广告给香烟所带来的感觉上的优越感。布洛尼克做了个试验，他向每个自称热爱“万宝路”味道品质的“万宝路”瘾君子以半价提供“万宝路”香烟，这些香烟虽然外表看不出牌号，但厂方可以证明这些香烟确为真货，并保证质量同商店出售的“万宝路”香烟一样，结果只有21%的人愿意购买。布洛尼克解释这种现象说：“烟民们真正需要的是‘万宝路’包装带给他们的满足感，简装的‘万宝路’口味质量同正规包装的‘万宝路’一样，但不能给烟民带来这种满足感”。调查中，布洛尼克还注意到这些“万宝路”爱好者每天要将所抽的“万宝路”烟拿出口袋20—25次。“万宝路”的包装广告所赋予“万宝路”的形象已经像服装、首饰等各种装饰物一样成为人际交往的一个相关标志。而“万宝路”的真正口味在很大程度上是依附于这种产品所创造的美国牛仔形象之上的一种附加因素。这正是人们真正购买“万宝路”的动机。

从“万宝路”两种风格的广告戏剧性的效果转变中，我们可以看到广告的魔力。正是广告塑造产品形象，增添了产品的价值。采用“集中”的策略，定位目标市场，使“万宝路”成长为当今世界第一品牌。

——资料来源：王维、龚福麒《市场营销学》经济出版社2002年版

案例二：“中华”——长盛不衰的“国烟”

“弹指一挥间，‘中华’五十年”。“中华”牌香烟自1951年诞生以来，便在品牌林立的中国烟草王国里一直保持着“国烟”的地位

“中华”牌香烟的诞生

解放前，上海的卷烟市场大部份被英美烟草占领，高级卷烟就是“白锡包”。新中国成立后，生产自己最好的卷烟品牌提到了卷烟工业发展的议事日程上。这个任务，被国家领导人郑重地交给了由上海市军管会接管的中华烟草公司。面对这厚重的信任，中华烟草公司人员上下一心，只用了一年半时间就生产出了优质的“中华”牌香烟的样品。当这个精心设计、精心制作的卷烟样品专程送到北京，毛泽东等中央领导人品吸后，得到了一致的高度评价。于是。中华烟草公司就为这个“最好的卷烟品牌”起了一个响亮而又自豪的名字——“中华”。

“中华”烟1951年第一次正式与消费者见面便一炮打响，一举击败了长期占主导市场地位的“白锡包”。在那个辞旧迎新、民族意识格外高涨的年代，“中华”这个中国人自己研制生产出来的第一个高档卷烟品牌的市场定位，很容易激发起人们的民族自豪感。因此，借助了当时消费者的心理的“中华”烟，能够轻而易举地打败外烟。

“中华”烟自诞生起就给消费者“第一”的深刻印象。它是中国第一个高档卷烟；它是中国唯一获质量金质奖的卷烟品牌；它还是中国最神秘的一种卷烟品牌。“中华”从一开始，就被赋予了特殊的品牌文化，它代表了中华民族的形象。特别是那些海外的华人，他们一看到“中华”烟就想到了中国。因此，它被消费者亲切地称为“国烟”。

与民同乐

“中华”从50年代到80年代一直作为特供烟。主要供应对象是外国使领馆和来华外宾。产量一直很低，无法上市销售。直到1984年上海烟草公司成立时，消费者仍不能在市场上买到这个产品。十一届三中全会以后，上海卷烟厂“中华”烟的产量迅速上升。1989年比1984年的“中华”烟产量增长了3.6倍。1988年全国13种名烟放开价格后，“中华”烟才终于和普通消费者见了面。虽然长期没有与普通消费者见面，但中华烟并未“养在深闺人未知”，在普通消费者的心目中，对它有一种“隔雾看花花更美”的神秘感。当1988年上市的第一天，一条“中华”烟从40元涨到65元，很快就被抢购一空。不久，其价格超过了“万宝路”和“健”牌。这说明，走出“深宅高墙”的“中华”烟与民间有着不解之缘，在国民中有着极强的亲和力，并没有给人高高在上的感觉。

细心的消费者会发现，“中华”烟做广告很少。这是因为它在消费者中有坚实的口碑与信誉，无需再花费巨资专门为品牌造势。它做的更多的是回报社会的工作：1995年以来，上海烟草（集团）公司向市慈善基金会先后捐款4300万元，通过设立“中华”慈善助学基金，先后累计向4000多名特困学子颁发了助学基金。使他们渡过了生活难关。拍摄公益广告，以“爱我中华”、“上海——新的飞跃”为题，向人们传播热爱祖国、热爱上海的文化。

“润物细无声。”“中华”烟这种默默回报社会的举动，使它在消费者中传递了自己深沉的社会责任感，在消费者中建立了自己的公共信誉，从而淡化了香烟产品在“禁烟运动”中的负面影响。“国烟”亦民烟

中国走向市场经济后，产品的政治文化属性日益淡化。特别是对于那些新生代消费群来说，那些曾经让父辈们痴迷的“政治性”的商标，对他们来讲意义更不大。“中华”烟看到了在新的时代必须迎合新的消费群体的品味，它努力去寻找和引导消费的闪光点。

在中国，“国”字头的产品都曾经面临这样的问题：像国酒“茅台”、国车“红旗”，在市场变化阶段都遇到过重新寻找文化定位与市场定位的问题。在中国卷烟消费者中，能抽到价格昂贵的“中华”烟是一个人的身份象征。曾几何时一般老百姓是抽不起“中华”烟的。然而随着百姓消费水平的提高，“中华”烟在一些经济发达地区的人群中已不再是高不可攀的消费品。如人口720万的温州市，每年消费“中华”烟125万条。中国的人口基数大，抽高档烟的高消费的人群也相对庞大。“中华”烟已从昔日的王侯将相家飞入寻常百姓家。

“中华”是命根子

上海烟草员工把“中华”烟称为“老一辈传下来的宝”对于这个宝贝，公司上下都把它视为命根子。他们在企业内部确立了这样一个观念：以“中华”牌为中心，提高整个企业的卷烟质量。

在上海烟草（集团）公司，我们能够随处看到“和搏一流”四个大字，它是上海烟草（集团）公司的企业精神。凭着这种精神，上海烟草人在半个世纪里创造了“中华”品牌的辉煌。

和许多企业相比，上海烟草企业在原料上没有任何优势。在20世纪50年代，为了确保“中华”烟能够生产，政府给予了“全国保上海”的扶植政策，原料供应是全国最好的。这让“中华”烟在配方质量上有了保障。进入80年代以后，烟草行业广泛进行引进设备的技术改造后，各厂家都想在卷烟市场上寻求高档烟的一席之地，故而对上等烟叶的抢购一时白热化。国家也取消了对“中华”烟的原料供应优惠。这成为当时“中华”烟保质保量生产的最大难题。不畏困难的上海烟草人加快了烟叶基地的建设速度。90年代初，把烟叶基地由原来的河南、云南、贵州、山东四省又扩展到四川、福建、湖南、东北，确保了扩大“中华”牌香烟生产的原料供给，也同时拓展了各种牌号卷烟产品的原料渠道。

“中华”烟不断进行工艺配方上的改进与创新。在上海烟草（集团）公司专门负责技术开发的部门里，特设品牌工程师。“中华”烟的品牌改造由专人负责。企业对“中华”烟配方的调整是非常慎重的，总是先在其它牌号产品上反复试验，证明成功后，才在“中华”上使用。“中华”烟的配方经过多次调整，在坚持“降焦”和“吸味”的一致性上取得了满意的成效。

“中华”烟的包装装潢也在不断创新，逐步形成了包括“中华”大礼盒、各种抽拉式小包装盒等近10个品种规格，使消费者购买时有了更多的选择。

无论何时，上海烟草企业都在给自己的管理上紧发条。上海烟草企业在推行现代管理方面一直走在全行业的前列。1994年上海烟草（集团）公司成为全国烟草行业第一家通过ISO9000质量保证体系认证的企业。2001年他们又提出在全公司“全面推行ISO4001标准，提高环保水平”的目标，又一次成为全行业第一家推行ISO4001环境管理体系贯标的企业。2002年上海卷烟厂开始实施“生产过程控制”制度，着重在制丝、膨胀工艺流程的优化、技术改进、质量攻关等几个方面下功夫。

对“中华”烟的质量管理更是到了苛刻的地步：“中华”烟所有的工序都要求做到尽善尽美。选料是人工选叶；机台操作持上岗证书；生产上出现问题哪怕是技术疑问都必须停工。有一次，一位质检员在一叠厚厚的商标纸里发现了几张质量稍差的纸，便去把库存所有的商标纸都彻底查了一遍。“不制造不合格，不接受不合格，不传递不合格。”是所有员工对质量保证的承诺。

运营良好的管理机制，令上海烟草（集团）公司的员工有着强烈的归宿感。“我们爱护产品就像爱护自己的父母一样”，一位生产车间的负责人这样告诉记者。每年每月每周，都有许多员工积极参与到专门的技改小组里活动。职工们还利用业余时间自发地到市场了解产品的销售情况。每年，烟厂都会评选出“金点子奖”，以鼓励员工为企业发展出谋献策。

上海烟草员工辛勤的耕耘，换来了“中华”烟的累累硕果。据国家统计局中国企业信息发布中心发布的2001年消费品市场调查报告显示，“中华”烟位居品牌市场销售额第一位。此外，2001年“中华”烟的条盒硬盒与条盒软盒烟名列当卷烟感观质量第一与第二位。经国家统计局贸易外经司对2000年全国800家大型商场（零售店）、专卖店和中华全国商业信息中心对300家重点商业企业的多种日用消费品的销售调查统计表明，“中华”牌卷烟以16.04%的市场综合占有率列全国烟草行业第一名。

吃八分饱

上海烟草（集团）公司由于产销基本一体，使得“中华”烟的生产能够与市场紧密挂钩。它对市场的敏感度强于许多地区的品牌。

此外，上海的卷烟销售网络也在全国树立了新的典范。它从区县乡镇到村落，已形成规模，目前已有2万多个网点。在市外销售方面，上海烟草（集团）公司围绕“稳价稳销”这一工作重点，实行各销区限价到位率、货源流向跟踪等多项考核。2001年全国沪产烟价格指数稳定在100-110点之间，“中华”烟在全国各销区出现供不应求状况。在营销手段上，他们还利用微机分析技术，对MIS业务系统、SAS分析系统进行优化，将整个营销活动置于全面监控之下，促进营销目标得以准确全面实现。科学管理、规范运作，加之打击假烟措施有力，确保了“中华”烟的良好声誉。

多年来，“中华”烟一直保持着略低于市场需求量的生产量进行生产和销售。“让市场吃八分饱”使“中华”烟在市场上始终处于不饱和状态，保证了价格的平稳上升。二十年来，“中华”烟的价格翻了10倍，成功地实现了在成本增加的情况下持续保持高利润。

“中华”烟注重向海外市场发展。企业对“中华”烟进行统一的海外市场广告策划，在海外报刊等多种媒体上加大对“中华”牌的宣传。亚洲金融危机后，“中华”烟在国际市场上的销售曾受到影响，价格一度下降。针对这一情况，上海烟草（集团）公司及时调整经营思路和经营策略，进一步确立了“海外市场是我们自己的市场”的经营理念，从最初与客户之间的“单买单卖”关系转变为真正建立起良好的合作伙伴关系，努力将客户和市场的管理延伸到海外销售网点。在海外无机构情况下，利用当地的销售网络建立包括销售区域、品牌总经销制和控制最低价在内的各种营销方法，培育客户对品牌的忠诚度，使“中华”烟继续处于强势销售状态。

最近，当问及“中华”烟能否成为一个百年长存的品牌时，上海烟草专卖局局长董浩林自信地说：“只要保证‘中华’烟内在品质，提高‘中华’烟的技术含量，加大品牌信誉的维护和市场营销力度，‘中华’牌卷烟就能不断创新，长盛不衰。”我们相信掌握“中华”烟未来命运的上海烟草职工，一定能够在自己的手上创造出更加辉煌的业绩。

——资料来源：董文鑫、刘娜《东方烟草报》2002年6月17日

案例三： “大红鹰”品牌战略透析

“大红鹰”品牌近年来旋风般在全国形成强大冲击力，它直接将宁波卷烟厂——一个计划经济体制下运转多年且每况日下的企业，顺畅地过渡到市场经济轨道上。如果说十年前知道“大红鹰”的人恐怕只是凤毛麟角，那么，今天不知道“大红鹰”的人也可谓凤毛麟角。

“大红鹰”品牌在行业内有相当强的竞争力。自重新开发成功以来，7年间，“大红鹰”卷烟销售年增幅达99%，连续7年居同类产品增幅之首。历年的中国烤烟评吸会上，“大红鹰”卷烟以其出色的香气数次荣得最高分，并被烤烟评吸师们定为“标样烟”。2001年，据国家统计局中国企业信息调查中心市场调查显示：中国单品牌销售卷烟中，“大红鹰”销量居第8位，销售额居第2位。又据茂中营销公司市场调查显示：中国卷烟品牌相对于消费者“第一次提及率”，“大红鹰”位居前3名。“大红鹰是名牌”的观念已深入人心，它毫无争议地成为中国卷烟的强势品牌。

宁烟人励精图治，不断创新，仅用了7年时间，就使“大红鹰”从默默无闻到家喻户晓，直至荣膺“中国驰名商标”，跻身“中国名牌”行列。那么，“大红鹰”是如何“飞”起来的呢？

一、发展历程

纵观“大红鹰”从展翅到腾飞的发展轨迹，可以说所经历的是一种“高起点、快速度、大跨越”式的发展历程。

1、市场导入期

品牌意识的觉醒及实践是“大红鹰”腾飞的大前提。1994年6月18日，老牌翻新“大红鹰”卷烟正式面世。一方面，产品质量实现了精致外观及卓越品质的完美结合；另一方面，在销售策略进行精心策划，通过“饥饿销售”、定点零售、统一价格等措施，主动调控市场，做到点多、面广、量少、价稳。二者结合，“大红鹰”在浙江市场实现“垂直腾飞”，全面走红。

同年9月，北京举行的中国卷烟批发市场首次竞价活动中，经8次竞价，“大红鹰”以最高价一锤定音，在中国烟草界引起轰动。“大红鹰”开始飞向省外。以此为标志，“大红鹰”进入了全面营销阶段。

二、市场扩张期

1994年初至1996年，借助“大红鹰”开发成功的冲击力，宁烟开始面向全国28个省、市、自治区的400余家单位展开全国范围扩销。针对中国卷烟市场的特殊情况，经过对市场的科学分析，1997年至1999年，宁烟销售进入第一次战略调整阶段。为了确保销大于产的省内市场货源充足，“根据地”不弱，省外市场货源投入量从1996年的13.6万箱缩减到10万箱。

2000年，为响应省公司“强攻省外市场”的工作要求，宁烟的战略行销从省内扩张为主转向省外渗透为主，注重稳定市场价格。“大红鹰”卷烟在省外市场的影响力逐渐增强。

三、整合营销期

连续几年的高速发展使得“大红鹰”逐渐越飞越高。在积累了相当丰富的生产及销售经验后，为保持品牌的可持续发展，宁烟人开始对整体营销方案进行总结、诊断，在保持品牌强大知名度的同时，不断提升品牌美誉度，以提高品牌竞争力及市场占有率；在保持产品内秀外美质量精湛的同时，不断提升服务质量，注重充实品牌文化内涵，以增强消费者的信任感、安全感和企业的荣誉感。

——质量规划。宁烟的“九五”技改全面提高了产品的质量；ISO2000版贯标活动，为产品质量的再提升创造了强有力的条件。

——产品线规划。“大红鹰”以高档卷烟为身价定位，以此为指向，宁烟人相继研发推出“大红鹰”系列产品：经典品“大红鹰”、精品“大红鹰”、银“大红鹰”、红“大红鹰”、软“大红鹰”等。宁烟人规划了不同系列产品的市场定位，使产品结构日趋合理并逐渐提升。

——形象之鹰。“大红鹰——新时代的精神”，概括了宁烟人百折不挠、永不满足、奉献爱心的形象风貌。“大红鹰——胜利之鹰”，是对“新时代的精神”的现实化体现和有力延伸，它向大众传播的是宁烟人渴求胜利以及“从胜利走向胜利”的时代理念。新世纪新形象，宁烟人“大红鹰”的品牌塑造，在方向准确的基础上去表现品牌个性；从对品牌的整体形象打造逐步延伸到对品牌个性的挖掘。他们赋予品牌系列中每一个单品牌以个性的形象诉求，在细分市场的基础上，满足不同消费群体的不同需求。如红色包装“大红鹰” 突出喜庆、吉祥气氛，银色“大红鹰”展现时尚、前卫色彩等。

——服务规划。随着企业销售环境从“广告力时代”向“营销力时代”的过渡，宁烟也将服务工作从商家（各级烟草公司）、零售户逐渐延伸到终端即消费者身上。正在实施的“大红鹰会员俱乐部”营销方案，将使“大红鹰”真正“飞入寻常百姓家”。

——策略规划。经过连续7年的高速发展后，宁烟人看到了成绩背后的不足。2002年，宁烟人着力聘请策划公司对企业从生产到销售的各个主要流程进行总结、诊断，最终策划出适合企业实际的战略计划，以保证“大红鹰”飞得更高、更远、更长久。

二、品牌策略

宁烟品牌建设的成功及由此导致的“大红鹰”的腾飞，得益于宁烟人正确的品牌发展策略。如同其他成功的企业一样，内部管理、技术改造、制度改革及企业文化建设等，无疑都是奠定品牌成功的强有力的基础条件，然而除此之外，“大红鹰”品牌策略的成功又有其独到之处：

观念先行——敢于做品牌

“宁烟精神”首先表现为“敢于发展”。“大红鹰”的7年成长历程最好地实践了这种“敢于发展”的拼搏精神。“大红鹰”的腾飞首先源于宁烟人“敢于做品牌”的勇气和信心。1994年的宁波卷烟厂，欠税近1个亿，濒临倒闭的边缘。困境的磨难并没有让宁烟人气馁，恰恰相反，它成就了宁烟人心中的巨大渴望——“我们一定要有全国著名品牌！” 在危机形势下，宁烟人发扬逆境中求生存的“新时代的精神”，毅然决定了“高起点”的发展模式——要做就做最好的！宁烟人审时度势，抓住市场空档，果断向每盒10至20元高档位卷烟出击。终于梦想成真。

“大红鹰”刚刚诞生时，其年产量不过2882箱。当时业内人士根据全国高档烟市场走势判断，认为“大红鹰”至多做到2万箱的规模，因为原料、市场、技术、管理等，都是限制其做大的“瓶颈”。可是，仅仅过了两年，“大红鹰”就已销售2.2899万箱。2万箱这道坎迈过去后，宁烟人又雄心勃勃地把“敢”的目标对准5万箱、10万箱。至今，敢于腾飞的“大红鹰”成为了中国高档卷烟市场一道亮丽的风景线。

品牌传播——大手笔锻造

在品牌传播及形象战略上，宁烟一向以大手笔著称。通过“抢占至高点、选准切入点、寻求闪光点”的“三点战略 ”，以大手笔、大大思路、大气魄进行形象宣传。1998年以后，企业开始扩大宣传力度，进行大面积的广告覆盖，并不断在实践中探索，在探索中进步。如1998年与中央电视台联合举办“大红鹰杯”全国青年歌手大奖赛、组建“大红鹰艺术团”在全国进行百场巡回演出。企业还出资2000万元人民币举办“大红鹰全民健身万里行，支持北京申奥签名”活动，车队行程18000公里，历经21省市，赢得全国500万各界人士签名。

——选择高层次、高品位、覆盖广、影响大的权威媒体作为主要宣传阵地，从而形成国家级与省级、市县三级宣传网络。“大红鹰”是第一家烟草企业在香港凤凰卫视推出形象广告的品牌。另外，“大红鹰”“飞上”高架桥、飞机、轮船、火车头，也都是烟草广告创新之举。

——开设专卖店。自1995年在宁波成立第一家专卖店始，至今已陆续在省内外装修成立了160多家“大红鹰专卖店”，以统一装修、一致模式、连销经营、规范服务的新面目出现在广大消费者面前，以此为窗口，形成辐射全国的立体交叉的宣传效果。

——大规模赞助公益事业。8年来，宁烟共投入2.5亿元用于各种公益事业。先后向宁波慈善基金会捐资2000万元；投资2亿元建立“宁波大红鹰职业技术学院”；向中国青少年基金会捐资1000万元为西部地区千所希望小学建立“大红鹰希望图书馆”；向山西河曲地区捐资200万建立“大红鹰流动医院”；在南京大学、复旦大学等高校设立“大红鹰奖学金”、“大红鹰奖教金”等。

顾客至上——营销文化的方向

“大红鹰”为市场接受，是经过烟草公司、零售户两股“推力”及消费者一股“拉力”三种力量的综合作用的结果。宁烟始终着力强化这三种力量的作用力。

——面向烟草公司：1996年以来，宁烟较好地与烟草公司进行了沟通。召开了“大红鹰卷烟评吸会”。一次性购车95辆，进行车体广告装修后赠送给各县分公司进行访销配送，宣传品牌。定期与各级烟草公司进行市场信息交流等。

——面向零售户：1998年以来，宁烟将服务工作从烟草公司进一步延伸到零售户。几年来，省内外共召开了3000多次零售户座谈会，累计评出了6000多人次的优秀零售户、194个优秀网点，并评出一大批“大红鹰销售明星”等。强化了零售户对宁烟的亲和力。

——面向消费者：设立客户服务中心，开展客户关怀。同时强化品牌附加值，通过不同形式的沟通与交流，巩固与强化消费者对品牌的忠诚度。不断完善营销体系，加强企业与品牌的售后服务。正在运作中的“大红鹰会员俱乐部”将会把品牌信息及服务真正做到每一个消费者身上，“大红鹰”品牌忠诚度将会真正落地生根。

“大红鹰”腾飞不过7年，品牌建设之路仍是漫长而艰辛的。面对机遇与挑战并存的复杂竞争环境，善于逆境中生存的宁烟人，有决心，有信心，有能力将“大红鹰”这个充满激情与生命力的品牌继续做大做强！

——资料来源：李宗勤、姚静波

《东方烟草报》2002年7月12日

案例四： “芙蓉王”开发的成功要素

湖南常德卷烟厂的高档卷烟产品“芙蓉王”自1994年面世以来，在近8年时间里走上了一条迅猛而稳健的发展之路。不仅产销量增幅迅速，从1995年的2000大箱增加到2002年预计9.5万大箱,而且品质稳步提高,先后获国际包装装潢设计金奖、中国城市十大品牌、消费者满意产品、全国名优卷烟，2002年又被授予中国驰名商标。“芙蓉王”给企业带来了可观的经济效益：截止2001年底，“芙蓉王”单品牌实现销售收入113亿元，实现税利70亿元。“芙蓉王”成为常德卷烟厂品牌的主要支撑和经济的主要增长点。

解析“芙蓉王”开发的成功要素，从几个方面提供了品牌战略的成功经验：

（一）“芙蓉王”品牌的成功要素之一：产品准确的定位和继承创新，找准了市场的卖点和品牌的着力点。

1、产品开发的准确定位是“芙蓉王”品牌成功的第一要素

1995年“芙蓉王”推出之际，正是烟草“精品”、“极品”大战风起云涌之时。那时问世的“芙蓉王”，经过几年的大浪淘沙之后，“芙蓉王”成长为引领风骚的金子般品牌之一。其原因除了不断整合企业的技术装备和基础管理，重要的一点就在于“芙蓉王”重视产品开发的准确定位。

一是有正确决策的战略定位作先导。“芙蓉王”推出之前，常烟班子做出了实施名牌战略经营决策，制定了相应的名牌战略中长期规划。明确的战略定位，统领了“芙蓉王”的发展走向。常烟人形成了集人、财、物之精华，倾科技、管理、生产之全力，生产培育“芙蓉王”品牌的共识，实现了优势资源的整合。2001年，常烟成立战略研究室和品牌管理委员会后，又将“芙蓉王”的品牌发展纳入战略管理的范畴。

二是有明确的目标市场定位作依托。“芙蓉王”找准了市场的间隙和消费者需求的空间。市场的间隙是市场的盲点，也是市场的卖点。“芙蓉王”将其作为市场拓展的潜力所在，把“开发的目标锁定于当时省内外还有一定市场余地的高档烟市场。当时，开发这种“一担谷才买得起一包烟”的高档烟品，属于冒险之举，受到了一些批评和抨击。但常烟人认准了“高风险可以带来高回报”，执著地坚持开发，孜孜以求争取成功，终于得到了市场的回报。

三是有明确的产品价值定位作支撑。“芙蓉王”的开发中，既充分考虑满足吸食者的感官愉悦享受，又注重对其带给消费者精神层面的需求与满足做出明确定位，即定位于成功人士烟，以“王者风范”作为诉求。“芙蓉王”在满足消费者物质与精神双层需求中，实现了“道具”与“工具”的统一。“芙蓉王”成为常烟企业的形象烟。

2、继承与创新是“芙蓉王”成功的基础

“芙蓉王”是对“芙蓉”牌香烟继承基础上的创新产物。“芙蓉”烟是七十年代常德卷烟厂出产的省内第一个甲级烟牌号，曾风行二十多年，留有“芙蓉出，常烟兴”的浓墨重彩，后因种种原因销量下降，但不少消费者仍对它一往情深。在“芙蓉”之后冠“王”，便是对“芙蓉”烟进行创新的一种昭示。“芙蓉王”是对“芙蓉”的有形继承，而无形中又增加了产品与消费者的亲和力。继承与创新的有机结合，使“芙蓉王”的市场开发收到了事半功倍的效果。

（二）“芙蓉王”品牌的成功要素之二：品质源于科技的领先和文化的支撑，提高了“芙蓉王”品牌的附加值和品质内涵。

1、“芙蓉王”的工艺技术具有科技领先水平

一是注重运用高新技术提高产品的科技含量。“芙蓉王”的开发从引进和运用国外先进经营理念开始。研制过程中，常烟先后从英国和德国请来烟草专家和配方大师，与他们进行技术沟通，请他们为产品设计出谋划策。在生产中，不惜重金进口津巴布韦、巴西、加拿大的优质烟叶作配料；使用国际流行的香精香料用以突出卷烟的自然风味；在防伪包装和计算机配方方面都注重运用高新技术成果与手段。常烟投资2亿元引进国外先进设备，建成了以英、德、意等国先进的制丝、卷接包设备为主的封闭式精品车间，保证了“芙蓉王”高品质生产工艺的要求。全厂员工严格按ISO9000国际质量标准工作，实行质量否决一票制，以“一丝不苟，支支一流”的质量追求，精益求精地从事生产，保证了“芙蓉王”产品质量的稳定可靠。

二是提高自主研发能力，创造品牌特色。常烟自1986年在全行业第一家建立科研所，到1999年成立技术中心以来，不断引进高素质人才，加大科研投入，进行基础性和专业性研究，创造出在行业内属于领先水平的核心技术成果。如烟叶的醇化、微生物技术、梅拉得反应取得的突破性成果，都在“芙蓉王”中得以体现。打叶复烤卧打工艺、烟叶低温冷处理工艺的运用等，也为“芙蓉王”注入了独特的技术含量。

2、“芙蓉王”积奠着企业文化的内涵

一是浸透着湖湘文化的底蕴。“芙蓉”二字源于毛泽东的著名诗词“芙蓉国里尽朝晖”。“芙蓉国”即指湖南。“芙蓉王”商标的主图案以高雅脱俗的木芙蓉作为载体，意在调动消费者对产品的人文背景的认同感。商标字体采用气势磅礴潇洒流畅的“毛”体，意在显示王者之风范。商标色彩采用金灰主调，显示艳丽与富贵气息，代表成功人士的气质与情怀。整个包装装潢可以说是人性化、特质化和个性化的。由此，“芙蓉王”一举荣获国际包装金奖。

二是注重时代精神的注入。优秀湖湘文化不仅是“芙蓉王”品牌文化的底蕴，也是常烟企业文化的源泉。“芙蓉王”将常烟企业的理念文化、行为文化、制度文化等融入其品牌中，体现出常烟五十年发展中“挑战自我、挑剔自我、超越自我”的企业精神。这其中展示出湖湘历史文化的精神有：屈原不屈反抗的奋斗精神、魏源洋为中用的创造精神、毛泽东思想的求实创造的实践精神，等等。“芙蓉王”品牌所经营和传递的正是这样一些积极向上的湖湘文化的价值取向。

（三）“芙蓉王”品牌的成功要素之三：宣传的奇巧和营销的创新，成就了品牌的知名度、美誉度和忠诚度。

1、“芙蓉王”品牌宣传新奇巧妙

一是强强结合，借名扬名。常烟对定位于强势品牌的“芙蓉王”烟的宣传，始终坚持利用强势媒体，坚持与名牌栏目、名人结合，收取共振效应。如中央电视台一套专题节目《当代工人》中，播出了江总书记了解“芙蓉王”烟研制情况的画面，对于扩大常德烟厂在社会上的知名度产生了很大影响。建国50周年庆典活动中，以“芙蓉王杯”冠名的海外华人大型音乐会，也为提高“芙蓉王”的影响力产生了良好的作用。“芙蓉王”和知名人物关系密切。如我国画坛怪杰吴齐先生曾为“芙蓉王”作画配诗：“神游张家界，初识芙蓉王，品味居上乘，烟界显灵光。”著名作家、翻译家屠岸因“芙蓉王”激发灵感写下：“春风万里芙蓉王，泉涌烟丝披理纯”的诗句。此外，“芙蓉王”的成功案例还被中央党校等高等学府所引用。善于借名扬名的“芙蓉王”，在品牌的宣传阵势与手段上显示出了“王者风范”。

二是出新出奇，一鸣惊人。“芙蓉王”的宣传注重以奇取胜，打造轰动效应。1995年在北京召开的中国卷烟竞价会议上，“芙蓉王”烟的拍卖，经过精心运作，成交量超过计划数12倍，差价及叫价也创拍卖史之最。通过这一活动，“芙蓉王”更好地赢得了广大商家和消费者。以“芙蓉王”冠名并赞助全国九运湖南代表队，也使品牌在省内更加深入人心。多年来，“芙蓉王”被湖南的消费者列入湖南三绝之一，“芙蓉王”的口碑似“黄金信用链”。

2、“芙蓉王”实践了营销管理创新

一是营销模式创新。常烟在中国烟草行业率先提出“新哑铃型”管理模式，即一头狠抓技术创新，另一头狠抓品牌拓展，中间是一定成本下的品质保证。在“芙蓉王”的品牌运作中，常烟创新了市场信息工程，建立了信息网络，设立了19个省外信息点，重点监测目标市场的品牌价格及其变化问题，使决策层对主要产品和市场价格见微知著。常烟注重市场的培育和均衡发展，构建了全国市场网络，先后组建了8个办事处作为开拓市场的桥头堡和区域性销售中心。常烟还推行企业与商家的“双赢销售”战略，在实施营销战略中把“双赢”作为建立市场和营造品牌的基础，厂商联手扩大市场。常烟注重前瞻性市场营销的研究和探索，实践知识营销、数字营销和网络营销，创新品牌营销、人才营销和机制营销。“大市场观念”与营销方式为常烟品牌战略不断向纵深发展打下了坚实的基础。

二是营销机制创新。常烟在实行机制营销中，推行销售目标承包责任制，让“多劳多得”的分配原则得以体现，大大提高了营销人员的积极性。在营销人员中实行优胜劣汰的竞争机制，引进优秀人才，实行营销人员末位淘汰制。同时加强学习培训。常烟培养锻炼了一支敢于打硬仗、恶仗的销售队伍。

常德卷烟厂决心在企业未来发展中不断做优做强“芙蓉王”品牌。继续在企业营销体系、营销手段、营销方式、营销队伍建设等方面开展创新工作。不断增强“芙蓉王”的品牌价值，构筑完整的“芙蓉王”品牌体系。

资料来源——杨辉《中国烟草名牌芙蓉王成功案例解析》 2002年8月

案例五： “中南海”——另辟蹊径创新

中国卷烟市场已经进入群雄逐鹿的时代，竞争异常激烈。企业在尽力构筑自身的品牌优势，以便应对未来的体制变革。品牌工程建设已经成为中国卷烟企业的共识，但是建设的途径却各有不同。近几年异军突起于北京市场的北京卷烟厂低焦油“中南海”品牌以创新取胜，成为新一代的市场宠儿。

在国内林林总总的卷烟品牌中，“中南海”可谓是另辟蹊径。虽然直到2001年它才荣登“国家局名优卷烟品牌”之列，但是它并不是后起之秀。在日本市场，“中南海”是中国卷烟出口的骄傲，并且直到今天，它仍然是中国卷烟出口量最大的品牌。在国内市场，“中南海”曾被誉为“中国卷烟第一支”，以低焦油技术引领市场潮流，最终成为京城卷烟市场的消费时尚。几年来，“中南海”品牌不断壮大，从1997年到2001年的5年时间里，年产销量由8493箱发展到10万箱，增长11倍，单品牌销售利润占企业总销售利润的79%。在首都市场的覆盖率已达到98%以上，外埠市场达到32个省份、117个地区。同时又在巩固日本主销区的基础上，在美国、韩国、香港等国家和地区实现了新的市场突破。

一个品牌的快速成长主要基于企业正确的战略导向。在今天的市场环境中，品牌之间的竞争、企业之间的竞争越来越表现为战略层面的竞争。企业的战略发展方向选对了，才会使企业具有长久的竞争力，使品牌具有不衰的生命力。北京卷烟厂就是选对了战略方向，多年来一直秉持科教兴烟的指导思想，以科技创新为动力，进行产品创新、经营理念创新，准确判断自身优劣势，扬长避短，充分发挥出企业的潜能，走出了一条战略创新之路。

战略创新：让开大路奔两厢

北京卷烟厂的品牌竞争力来源于创新，而这个“创新”既具有很强的偶然性，又具有某种必然性。1970年，初创的北京卷烟厂需要技术专家，在郑州烟草研究院从事降低卷烟中有害成分研究的专家调到北京卷烟厂工作，这样一个偶然的机遇，北京卷烟厂在建厂之初就与卷烟降害研究结下不解之缘。从1975年，北京卷烟厂的几名科研人员协同开发出后来成为国际专利的中草药添加技术。70年代末80年代初又建立起全国第一个烟草工业实验室。就在这个实验室里，“金健”“中南海”相继诞生并获得市场成功，北京卷烟厂就此走上了以中草药添加技术和降焦技术为主的混合型卷烟发展道路。

在七八十年代，中国的卷烟市场还是以中高焦油烤烟型为主，确立以混合型技术为产品主攻方向的战略目标，就意味着北京卷烟厂要让开大路奔两厢，以创新战略构筑企业未来的竞争力。他们果敢地以中草药添加技术为切入点，在北京很多家医院做了临床实验，并以详细的病理数据证明，“中南海”“金健”品牌具有缓解吸烟过程中咳嗽的作用。以降低危害的理念，他们的品牌在越来越关注健康的人群中获得认可。

同时，北京卷烟厂的创新技术也与当时国际市场的主流不谋而合。随着国外控烟运动的发展，国际市场对卷烟产品的技术要求也越来越严格，尤其是焦油量、尼古丁含量的技术指标一降再降。在80年代的日本市场，已经很难见到超过10mg的卷烟了，到了90年代，6mg以下的卷烟已经成为主流。知变则胜。与国际市场早早接轨的北京卷烟厂未雨绸缪，一方面按照国际目标市场的要求，量身打造出口产品，另一方面，也为国内市场即将到来的变化储备着技术实力。

北京卷烟厂紧紧抓住技术创新的机遇，顺应市场的发展变化，在市场定位上找准了战略发展方向，形成了先行一步的竞争优势。

技术创新：风景这边独好

今天 “中南海”品牌的科技内涵，是北京卷烟厂三十年科技创新之路上获得成果的积累。

北京卷烟厂前瞻性地确定科技创新的方向，并充分重视利用地源科技优势，加强烟草科技的基础研究。他们与军事医学科学院合作，进行卷烟有害成分致病机理的研究；与北京医科大学等医疗机构合作，对添加中草药的卷烟做临床药理等研究；与中国科学院生物物理研究所合作，先后完成了卷烟中自由基存在形式、形成过程、生物毒理作用以及自由基清除剂等多项研究项目。目前，他们正在与清华大学合作，为纳米技术进入过滤嘴做储备。多种基础性研究的开展，不但增强了技术力量，而且丰富了高科技信息来源，并促使企业不断更新观念。

从70年代中草药配方的大胆尝试到80年代的低焦油技术的成功探索，再到90年代低自由基技术的问世，京烟人每一次向科研高峰的攀登，都是在走前人所没有走过的路。1985年，他们的新混合型技术成为中国第一个获得国际专利的技术；1986年，该项技术又赢得“中华人民共和国科学技术进步奖”。至今仍然是烟草行业唯一获得此项奖励的技术。1994年，8mg“低焦油中南海”研制成功后，当年就在世界烟草大会与中、日、美、英、德等国卷烟的对比测试中，以聚氯联苯、塔尤开辛等有害物质最低的测试结果，赢得赞誉。1995年，北京卷烟厂“自由基清除剂在线添加方法”的成功应用，使自由基总清除率达26.8％。1996年这一技术成果在国际烟草科学研究合作中心CORESTA大会上，被公认为世界领先水平，并在我国和日本、美国、德国、韩国申请专利。跨入2000年，5mg“低焦油中南海” 和3mg“低焦油中南海”研制成功并成功投放市场。2001年，1mg“中南海”也已研制成功，并随时准备投放海外市场。

北京卷烟厂的中草药配方在研制初期就受到国外友好人士的关注。当时的国际烟草市场已经是混合型的天下，而信赖“汉方”的日本和香港市场对北京卷烟厂的产品更是十分好奇。1985年，“中南海”受邀参加了日本的筑波博览会，“中南海”一亮相就赢得日本消费者的热烈欢迎。从1985年到2001年，“中南海”系列产品在日本累计出口198465件，创汇2174万美元，成为中国混合型卷烟出口的第一大品牌。

始终保持科学研究的前瞻性使企业为品牌注入了强大的活力，“中南海”通过技术营销概念使品牌与技术成功结合，使科技概念与市场消费如影随形，实现了“科技创新生活”的企业经营理念。

建立良好的战略合作伙伴关系也是一个出口品牌在目标市场成功的重要基础。“中南海”品牌的日本代理商太丰商社原来是一家多种经营的公司，但是随着“中南海”品牌在日本市场越来越受到欢迎，品牌本身的市场竞争力和发展前景使合作伙伴产生强烈的信心，1997年，新上任的太丰商社社长索性把公司其他经营项目都停了，全力经营“中南海”品牌。在太丰商社的努力下，“中南海”品牌进入了日烟公司的配送中心，这也意味着“中南海”品牌进入了日本50%以上的销售网络，“中南海”也成为唯一进入该销售网络的中国卷烟。2001年，“中南海”又成功打入了24小时营业的 “711”连锁店。能够进入这家国际著名零售连锁店的卷烟品牌，目前只有5个，只有销量高、牌子响的产品才能跨进这个门槛。目前，“中南海”已经成为日本第四大进口品牌。

随着国际市场开拓经验的积累，以及对国际市场的深入了解，“中南海”品牌的足迹已经到达美国、香港、韩国、新加坡等市场，最近还将进入加拿大、台湾市场。北京卷烟厂具有足够的耐心用十年时间在日本市场培育一个大品牌，他们还将有足够的耐心到其他市场去培育“中南海”新的消费群。

国内攻略：概念“软着陆”

1995年，8 mg“中南海”已经在日本市场热销一年了，但是，国内市场对“低焦油”这一概念还很陌生。如何引导消费者接受“低焦油”，适应“中南海”的口味，成为企业很棘手的问题。他们没有将8 mg“中南海”直接投放到国内市场，而是研制出10 mg的产品，既迎合首都市场的混合型口味，又大胆地制定出 “引导消费，创造需求，树立名牌”的新战略。这似乎是冒险的一步棋，想从无到有地培养消费群，在没有市场的条件下创造出市场，谈何容易！但是，“中南海”正是以这样的前瞻性和前卫性抢占了先机，成功地创造出新的消费时尚。

他们采取概念营销的手段，先确立品牌的核心价值——“安全”“健康”“时尚”，并提出“科技创新生活”的口号。然后寻找对这些概念认可的人群作为突破口，再通过这些人对市场进行辐射。北京卷烟厂首先选择首都的知识阶层和白领阶层作为他们引导消费的“排头兵”，因为这些人既对新概念感兴趣，又能够接受国际时尚，同时还具有一定购买力，可以起到引领消费的作用。北京卷烟厂从中关村、高校、科研院所和使馆周边地区开始，对目标人群进行大规模的品牌概念宣传，以企业促销队伍为主力，广泛进行品牌概念推广。1998年，为迅速提高“中南海”及其核心概念在首都市场的知名度，企业又确立了“抓龙头、分区域、多层次、重效果”的工作思路，组织促销小组先城区后郊区，对全市14个区县重点烟摊开展促销调研和宣传活动，仅几个月时间，“中南海”的形象就遍布京城街头大小烟摊，并很快被时尚消费人群认可，逐步进入首都市场。北京卷烟厂的概念营销初见成效。

服务是“中南海”品牌的另一根生命线。建立“中南海”质量信息员制度，是他们为消费者提供服务的一种最主要的方式。这种以自愿方式加入，旨在组建、培养稳定顾客消费群的制度，确实在提升品牌知名度方面起到了良好的促进作用。他们编制了企业内部刊物“中南海世界”来架构品牌与消费群之间的沟通桥梁，定期为信息员免费邮寄，培养着消费群对品牌的忠诚度。企业每年还多次组织“信息员联谊会”，通过体育活动、文娱活动，甚至经济学知识讲座，与消费群进行面对面、心与心的交流，为市场提供人性化的服务，极大地提高了“中南海”在市场中的声誉，丰富了品牌的文化内涵。人们常说，“天时不如地利，地利不如人和”“攻心者，得天下”，北京卷烟厂就是充分发挥了地利优势，以攻心术构筑起品牌的文化价值体系。

在今年3月中旬奥斯陆的世界卫生组织《控烟框架公约》技术咨询委员会第四次会议上，中国代表团将北京卷烟厂的“中南海”和广东梅州卷烟厂的“五叶神”作为中国卷烟工业降低卷烟危害的两个典型代表提出，它们也代表着中国卷烟的未来发展趋势。中国烟草总公司代表在这次大会上向与会代表申明，中国将把新混合型卷烟开发作为未来中国卷烟工业发展的新目标。这将为“中南海”的发展提供一个更为广阔的空间。

资料来源——姜鸿舒、李文靖《中国烟草》2002/8期

案例六：“白沙”——品牌的企业文化内涵

在对香烟近乎诗意的描绘里，有一句尤其隽永：“鹤舞白沙，我心飞翔”。

也许有一天，香烟在地球上消失了，但人的精神、意志和思想永远向上飞翔——这就是白沙集团在树立品牌的同时，也在刻意向人们展示的它的企业精神。这正如许多品牌研究的论者所指出的：品牌时代的到来，使“企业精神已经比品牌自身取得了更重要的地位，因为消费者所要依赖的是公司本身，而不是产品，公司比产品本身更具体，传达的信息更多。”

“白沙”品牌知名度的迅速提升及其品牌内涵、品牌文化的广为传播，都与其倡导的品牌概念与品牌主题息息相关，那就是一个“飞”字。对“飞翔”的渴望，成为品牌的核心诉求，也成为企业的理想，“白沙”的生产和发展空间随“飞翔”而拓展。

一、“白沙”确立以“飞”为主题的主打广告画面，洗净铅华，清丽优美，勾起人们的遐想。

“鹤舞白沙，我心飞翔”的品牌核心理念形成后，白沙集团开展了相应的整合传播，在电视上，在平面广告中，那飞向天穹的白鹤，在人们心里留下深深的记忆，引起人们美妙的想象。一位先生这样心述：蔚蓝天空下，碧净的湖水边，青葱草苇的古老白沙井旁，两只美丽丹顶鹤翩然起舞，傲骨如仙一飞冲天，给人以闲云野鹤的自在，又给人如仙如幻的情愫„„

在传播“我心飞翔”这个品牌的主题思想方面，白沙集团是不惜投入的。在大城市的繁华区域发布路牌灯箱广告，还在央视媒体上轮番播放这一广告片。而最引人注目的，是通过参加与“飞”有关的主题活动，借助重大事件诠释品牌内涵：

——1999年12月11日下午2点，湖南张家界机场，匈牙利特技飞行员皮特·贝森叶驾驶“白沙”号飞机第一次成功地穿越天门洞。随着央视现场直播的镜头，亿万电视观众看到了“白沙”的飞翔梦想。

——2000年10月白沙杯首届金鹰艺术节，“白沙”形象代表——白鹤，与金鹰演绎了一场共赴理想的飞翔梦，媒体52小时的滚动播出，使数以亿计的观众深深感受了“白沙”品牌的文化理念：“鹤舞白沙，我心飞翔”带给人们的是自信、洒脱和对美好生活的向往，体现了“白沙”立足社会、回报社会、向公众奉献精品的宗旨。

——2000年10月3日至6日，太湖世界特技飞行大赛，飞行员冲击的目标是迄今人类驾驶飞机超越的最小空间：太湖桥洞。14架标有“白沙”字样的飞机意气风发地升华着“白沙”飞翔的理念，展示了挑战自我、超越自我的勇气。

这些企业策划和宣传，被人们认为是成功的。其广告效益主要体现在对企业形象的树立上。那几次飞行显然都是有风险的，要求飞行员除有高超的飞行技巧外，还要有过硬的心理素质，这正是对企业追求的一个很直观的诠释。

白沙集团以“飞”为主题的营销策划，评为2001年十大成功营销案例。评委评价为：“白沙的品牌知名度的迅速提升及其品牌内涵、品牌文化的广为传播，都与其倡导的品牌概念与品牌主题息息相关，那就是一个‘飞’字。”

二、树立品牌的同时，树立一个昂扬向上的精神理想。不屈不挠，是“白沙”的品牌精神，也是白沙集团不断追求的企业精神。

可以说，“白沙”在树立品牌的同时，在树立着一种昂扬向上的精神理想。

奥运申办成功，由知名企业见证那一激动人心历史瞬间的意义，无论对提升品牌知名度、企业形象，还是提升士气，无疑都是意义非凡的。在中国申奥成功举世瞩目的关键时刻，“白沙”和“海尔”同时出现了！向全国人民祝贺申奥成功！卢平（白沙集团董事长、长沙卷烟厂厂长）描述：“那一刻，我们是真正与全国人民‘心’连在一起的，或许以后人家再看见我们，马上会想到那一庄严、光荣、振奋的历史时刻，这种价值是很难估量的。”

“我心飞翔”倾诉的企业精神，与申奥成功的民族心气，几乎是完美的沟通。

诚然 “白沙”能和“海尔”站在一个平台上，也很值得关注。

“海尔”作为一个民族品牌的旗帜，早已经蜚声世界，是中国最具感召力的品牌之一，并且代表着先进的产业方向。“白沙”和“海尔”的并肩出现，是对“白沙”品牌价值的一种肯定。据说中央电视台的标准是：一，申奥是中国人的大事，所以必须是民族品牌才有资格；二，该品牌的成长性必须要非常好，能与中国国力的迅速成长相匹配。

这显然不是在选“标王”，不是谁出钱多就是谁的。这从一个侧面证明了“白沙”的实力和潜力，证明了这个品牌不仅知名，而且有很好的成长性，有相当的文化品位。这表明几年来“白沙”在树立品牌形象上的付出已经得以了社会的初步认可、信任和回报。

在市场经济不断发展的今天，只有市场才是认证名牌的试金石，也只有消费者才是评判产品优劣的权威。为此，“白沙”极力推崇“共同的品牌”这个生产和营销概念，进行了一系列“市场意味”十足的改革：

2001年以来，“白沙”实施BPR/ERP项目，以核心业务流程为主线，重组企业结构，实现由面向职能向面向流程的改变，使企业信息流、资金流、业务流三流合一，增强企业对市场的反应速度。其中，品牌、营销、研发是一条流程主线——以品牌为中心，加强营销与研发的联动，整合相关配套资源，使得品牌这条流程宽道短距，为企业实现由做产品向做品牌转变提供机制保障。

目前，“白沙”已拥有2万多个产品专供点和零售网点组成的市场营销网络。

2004年4月，随卢平一同考察西北市场的厂公关部的同志写下了这样一段见闻：“最前线的营销员们正在绞尽脑汁，想多创造一些业绩。他们是这一路上令我们深深感动的风景。春节前，西北市场最后一批撤退的是长烟人，春节后，最早一批奔赴市场的仍然是他们。我们是在四月的春天到西北，依然可以感受到那里的寒冷和风沙。可想而知，一年四季驻扎的他们要怎样地忍受；可想而知，以市场为家的他们，那份拒绝思念、承受寂寞的坚强。”

不屈不挠，应是一个品牌最珍贵的生命品质，也是白沙集团不断追求的企业精神。

三、品牌代表了企业团队的精神，是企业文化的符号。“白沙”的团队精神是：有质量的热诚。

“有质量的真诚”，是白沙集团所倡导的一种“信任机制”，给人以信心和亲和力。

关于飞翔，白沙人有系统的说法，即3A HOT是飞翔的条件，FIYHIGHER（越飞越高）是飞翔的状态，BESHINY（阳光灿烂）是飞翔的方向。

将3A HOT概念演绎开来，就是企业人文精神的全面培养和提升。

对于3A HOT，最简洁阐述是：要实现飞翔之梦，我们必需具备三个A级能力——学习能力、凝聚能力和创新能力，要有一颗热诚的心，热爱祖国，关爱他人，追求自信、从容、生生不息、越飞越高的生命状态，共同飞向阳光灿烂的金世纪。

有人这样评价：3A HOT的意义在于，它是一种全新的思维方式，一种全新的沟通文化，这种思维方式提供的框架与广阔的空间，可以将各个层次包括经销商、合作伙伴的人财物组合起来，有效地配置资源，能够统一思想，凝聚内外力量，减少冲突，降低成本，提高整体作战能力。

“没有动力，就不能飞。”这是企业进行的一次管理沟通活动的主题。事实上，是一贯倡导从新产品的每一个细节都体现人文关怀的长烟新领导班子向员工发出的鲜明的信号：以3A HOT为核心思想，在全新的历史起点上，探索使长烟越飞越高的动力机制。在近几年的实践里，白沙集团显然在充分发掘这种效应：

市场方面，运作“20：80原则”：企业80%的赢利来自于20%的重复购买。而其运作的“服务营销体系”不仅满足了消费者的需求，而且培养出了一批成熟的经销人员。

科技方面，寻求联系市场的理性与感性的最佳结合。他们将人文关怀充分体现在满足消费者的需求上，同时又整合资源，将一切不合理成本早早控制在设计阶段。

人文方面，企业内部以三个“A”级的能力搭建动力平台，营造上下同欲、休戚与共的人文环境。企业对外则形成整体出击的力量，不断打出精彩的文化牌。

四、“飞翔”的理念转化成全体员工的精神意志，最普通的员工也具有强烈的责任意识。

如果说白沙集团将品牌的创造放在首位，那么，他们首先是树人的品牌。“先造就人，再造就产品，不断努力创建员工成才的机制环境。”企业先后运作了品牌经理制、职业经理人制，为员工成才搭建更多的舞台，员工培训成为企业不惜本钱的重点工作。

要营造一个什么样的企业组织文化氛围？他们认为：开放式的、学习型的企业组织文化氛围，对于迅速激发员工创造力是必不可少的，在宽松和相互鼓励的氛围中，人们的创造性能够得到最大程度的开发。相反，在压抑和相互排挤的环境中，人们的创造性思维通道就会阻塞。

一切都是为让“飞翔”的理念转化为全体员工的精神意志，形成白沙集团即使是最普通的员工也具有的对社会、对消费者、对经销商以及对企业自身的强烈的责任意识。

在“白沙”新的高配方产品推出的总结会上，科研中心的职工平实地叙述了配方师老骥伏枥的故事；叙述了科研配方组成员一个月加班82小时背后的点点滴滴；五车间职工讲述了一次又一次地试生产，生产中不断集约热忱、智慧和力量，终于使烟丝经历18道工序才进入卷包车间的过程。„„对此，厂报记者有一段精彩的述评，表达出“白沙”品牌传达给消费者人文关怀背后那样一种责任和热忱：“在铸造精品的时候，我们也铸造着自己，那一丝不苟的工作精神，那通力合作的主人翁积极性，那博采众长的创新精神，那追求至尊品质的人文精神，那宏大或细微的一个又一个场景，我们努力追寻着，因为，我们知道，精品来自人品”。3A HOT及企业刻意营造的创业氛围，为“白沙”筑起了飞翔的坚实平台——一个强势品牌的背后，有着以企业精神为核心的企业文化力量的支撑。

资料来源——《工人日报》社记者方大丰2002年7月3日文章

案例八：合肥市烟草公司访销员、配送员守则

第一节

职业道德

第一条

爱国爱岗

职业意识

——热爱社会主义祖国，具有正确的政治理想和信念。

——牢记合肥烟草分公司经营宗旨和目标，维护中心的信誉和形象。

——树立职业荣誉感、紧迫感和危机感，有强烈的团体意识和群体观念，能够将自己的利益与集体利益紧密联系在一起，将自己的行为和集体行为紧紧联系在一起。

第二条

着眼整体

顾全大局

注意处理好个人与中心及相应管理所和送货员之间的关系。当工作利益与个人利益不一致时，员工应从大局出发，把中心的利益放在首位，不计较个人得失。

第三条

敬业乐业

扎实工作

——始终保持积极主动的工作态度、饱满的工作热情和良好的精神状态。

——工作兢兢业业，勤勤恳恳，任劳任怨，对工作不推诿，不延误。

——勤于思考，积极提出建设性意见和合理化建议。

——遇到“苦、脏、累、险”的情形，要克服畏难和不满情绪，迎难而上，不能影响工作任务的完成。

——新来员工要积极进取，勤学好问，虚心向同事请教，尽快熟悉岗位工作，提高工作技能。

第四条

服务至上

顾客至尊

——员工应牢记公司的经营理念“服务至上，顾客至尊”，恪守诚信，为客户提供高标准、高质量的服务。

——服务原则：客户为本，忠于职守，严守信用，文明热情，竭诚服务。

——服务态度：诚恳热情，谦逊有礼，耐心细致，不怕繁琐。

——服务效率：准确、快捷、高效。

第五条

品格正直

言行可靠

员工应不断加强自身修养，养成诚实、正直、可靠的良好品格。

第六条

积极进取

求实创新

有理想、有追求，保持积极进取的精神风貌、具有健康向上的心理素质。第七条

要时刻保持高度责任感，确保人、财、物和信息资料的安全。

第二节

职业纪律

第八条

知法守法

依法行事

在日常工作、生活中，员工应牢固树立法律意识，注意学习法律，遵守法律法规，维护法律尊严，做守法用法的模范。

第九条

遵章守纪

按章办事

——严格遵守奖惩制度和劳动纪律，不迟到，不早退，不旷工。缺勤事先请假。

——厉行节约，爱护公物。

——离职、离岗，应办好交接手续。

——开展工作，办理业务，必须遵守工作纪律，按章办事。

第十条

规范经营

令行禁止

第十一条

服从调遣

听从安排

——服从工作需要。对于组织做出的决定、上级做出的指示，员工应认真对待，不折不扣地执行。

——服从组织做出的调遣决定，没有正当理由，应在规定时间到岗。第三节

职业形象第十二条

热情服务“八个一样” ——礼貌待客、热情服务一个样 ——零售户订货与不订一个样 ——零售户订货多与订货少一个样 ——新增零售户与老零售户一个样 ——熟悉的零售户与不熟悉的零售户一个样 ——晴天、雨天、雪天一个样 ——对老、少、妇、孺、残疾人一个样第十三条

语言修养“六不讲” ——低级庸俗的口头语不讲 ——生硬唐突的话不讲 ——讽刺挖苦的话不讲 ——有损客户人格的话不讲 ——伤害客户自尊心的话不讲 ——欺瞒哄骗客户的话不讲第十四条

言谈举止

文明规范

——语句清晰，语意明确，语气谦和，称呼得体。禁止使用任何易伤害客户感情、损害公司形象、有碍服务质量、影响服务效果的语言。

规范用语（访销员）：

——见面时，适时运用“您好！老板，这两天烟卖得如何？”

——订货时，适时运用“您今天需要订什么烟？”“我公司又到了ＸＸ新品种，您订几条吗？”“对不起，您今天要的这一品种暂时没有。”

——订完货后，要向顾客重复一遍“您今天订的品种、数量是„„”，“您还有什么要求吗？”

——临走时，要适时运用“不客气”、“谢谢！”“再见！”。

——接打电话要吐字清楚。接电话首先应讲“您好，访销中心”。结束应讲“再见”。规范用语（配送员）：

——送货后，适时讲“您订的香烟已送到，请验收。”“您付的款正好。”“找您的零钱，请清点”“再见！”

第十五条

举止端庄

亲切自然 ——举止稳重亲切。——坐姿文雅、端庄。——站姿挺拔，应正视顾客，不左顾右盼。——行姿稳重，头平视，两臂自然摆动。第十六条

仪容仪表

整洁得体

——上班统一着装，佩带工号牌，大方得体。

——不穿短裤、背心及短裙、无袖衫上岗。不穿拖鞋或赤足上岗。——仪容端正。不纹身。不留胡须和大鬓角。

——头发整洁、干净，不留怪发型。女员工前发不过眉，男员工后发不过领。——女员工不得浓妆艳抹。第四节

办公环境

第十七条

环境整齐清洁有序

——员工为自己和他人创造并保持一个安全卫生的办公环境，以提高工作效率。——办公室及桌面应保持清洁，整齐有序，不摆放与办公无关的任何物品及资料。——各类文件及资料摆放整齐，方便取阅。——不将非办公用品带入办公室。

——尊重、维护同事或清洁人员的劳动成果。

——落实环境安全及卫生标准。若发现任何可能导致危险的潜在隐患，应立即向有关部门报告。

第十八条

专心工作

保持安静 ——保持安静的工作环境。

——工作时间尽量不在办公室接待与工作无关的客人。

——接打电话应以对方听清为限，尽可能避免影响别人。不应长时间占用电话，——不在工作场合从事产生噪音的任何活动。第五节

团队氛围第十九条

团队精神协作互助

——增强团队意识。同事间相互尊重、信任，坦诚相待，融洽相处，奠定和谐关系的基础。

——树立强烈的协作意识，工作上相互配合，相互支持，一起创造、维护团结合作的工作环境。

——加强各组内部、岗位之间的工作沟通，确保各项工作安排周密、细致、合理。——对同事不允许有下列言行：（1）言语上的侵犯或威胁。（2）令当事人尴尬的玩笑。（3）不受欢迎的请求或邀请。

（4）对同事冷淡、轻视、傲慢、蛮横或有其它不尊重行为。

——下级应给予上级应有的尊重。认真落实上级提出的工作要求和布置的工作任务，认真听取上级的意见和建议，对外场合称呼职务。

——上级应平易近人，关心和爱护下属，了解下属的愿望和要求，对下属的工作、学习、品德、修养热情地给予指导，为下属创造良好的工作环境。

——不在任何场合散布对同事不利的言论。要尽量向他人介绍同事的优点、长处和业绩。——不对同事妄加猜嫉。

——不对同事不冷言相讥，不恶言恶语。不在同事背后恶语中伤，歪曲事实，诋毁或丑化形象，达到个人报复的目的。

——不在公众场合叫同事的外号。

——对同事应一视同仁，不搞亲疏有别，不影响团队协作。——避免发生下列后果和行为：（1）破坏和谐愉快的工作气氛。（2）影响同事的工作进度和工作状态。（3）使同事间产生隔阂、磨擦、伤害与敌视。第二十条

尊重人格

维护形象

——应尊重和维护同事的名誉与人格尊严。——保护员工的个人隐私权。

——员工在工余时间的言行表现应与自己的职业身份相称。符合公共道德规范。第二十一条

比学赶帮

争先创优

——比学赶帮，争创先进，应是员工一贯的精神风貌。——同事之间比学赶帮，取长补短，共同进步，共同提高。——积极参加业务竞赛，在“比”中找差距，求发展。——对基础较差或经验不足的同事，应循循善诱，鼎力相助。

——不应以冷漠、歧视的态度对待先进，更不应对先进冷言冷语，讽刺挖苦。第六节

工作流程

第二十二条

严格“六定”（访销员）

——定路线：每位访销员相对固定一个访销范围，并对这个范围负责。制定出访销路线图。

——定客户：每位访销员负责160个左右卷烟持证零售户的访销工作，并按路段列出零售户名单。

——定人员：划分一定的区域范围，指定某名访销员负责。做到100%访销，优质服务。——定时间：每位访销员要对自己负责的片区持证零售户制定“访销日程表”，具体到每天几时到何路段访销某客户。

——定指标：访销中心对每位访销员按不同的片区核定各项指标，包括每条线路各客户的日销量、销售额、销售毛利。

——定考核：访销中心对每位访销员的指标完成情况进行考核。打分分配，获得当月报酬。

第二十三条

工作日程访销人员工作日程：

——8：00 访销员到中心签到，领取数据采集器。——8：10—8：30 召开早例会。

——8：30至访销结束，一次性完成当天的各项任务指标。

——16：00 各访销员回中心，将采集器交于微机操作员，上报访销数据信息，并填写工作日志和经营分析。

——16：30 微机操作员将访销据信息汇总后传至配送中心，并将有关数据信息回传。——17：00 将采集器交值班人员充电。配送人员工作日程：

——16：00—17：00 信息处理中心接受各访销部的访销信息，并以当天的库存数对信息数据进行复核。

——17：00—19：00 输出总领料单、配货单、货位清单、销售清单，传递给仓库、配货员、送货员。

——17：00 仓库开始按总领货单分品牌发货，配送员与仓库保管员进行货物交接，每组配货员验货无误后，在总领料单上签字。

——17：15 配货员二人一组，分品牌按配货单进行流水配货。——配货结束后，配货员根据既定的货柜清单进行验货，并签字。——早晨7：50 中心人员上班，驾驶员在车上待命，送货员前往休息室拿取销售清单待命，听从调度。

——8：00 送货员开始按照送货线路依次送货，送货结束后，将货款交于就近银行，带回交款单清单，驾驶员将车辆清洁后停到规定车位下班。

——8：40至下班，进行上午配送，进行下午配送。

——所有送货车辆回中心办理完退货后，信息处理中心输出当日的销售日报，并将信息上传至公司数据交换中心。

——资料来源：合肥市烟草专卖局《卷烟销售城网建设资料汇编》

案例九：“麦当劳”管理制胜

麦当劳（Macdonald’s）公司可以说是世界上最成功的餐饮零售企业之一，它的成功不仅表现在商业运作和收益上，还表现在它体现了一种深层次的饮食文化。它不仅改变了成千上万人的饮食习惯，而且使全世界的食品行业发生了变革。现在，麦当劳公司已经在全世界100多个国家（地区）以特许零售方式开设了两万多家连锁店，而且还在以每1小时发展一个店的速度扩张。显然它已成为当今世界集饮食与零售一体的“世无霸”公司。

麦当劳王国的缔造者雷·克罗克

谈及麦当劳公司的成功，不能不提到它的缔造者——美国人雷?克罗克先生。

麦当劳公司最早是由麦克唐纳兄弟在美国加利福尼亚州圣普纳迪诺尔镇开的一家小餐饮店。小店的地理位置十分偏僻。在此之前并没有特别吸引人们的地方。麦当劳餐厅在麦克唐纳兄弟俩的管理下，维持着略有盈余的经营状况。

有一次，麦克唐纳兄弟从广告上看到有一种新型的奶制品搅拌机，觉得这种新型搅拌机可以在餐厅上派上用场，于是先购买了4台。结果大出麦克唐纳先生的意料之外，他们购进新型搅拌机后，生意立刻红火起来，有时候人们还排长队等候购买。他们于是又购买了4台搅拌机。

麦克唐纳兄弟事业的红火引起了其他经营餐厅的老板的注意，他们专门打电话去找这种新型搅拌机的推销公司——也就是雷?克罗克的公司，要求购买和麦克唐纳兄弟餐厅完全一样的搅拌机。

克罗克是位非常具有市场敏锐眼光的人。1954年的一天，当他接到一位顾客打来电话，声称要购买和麦克唐纳兄弟餐厅完全一样的搅拌机时，引起了他的注意。他当即乘飞机先抵达洛杉矶，然后到了麦克唐纳兄弟所在的小镇。当克罗克来到麦当劳餐厅时，眼前众人排队等候购买的热闹气氛令他目瞪口呆：在餐厅窗前，等待购买食物的顾客排成一条长龙！在这座毫不起眼的八角形建筑物里面，衣着整齐干净的服务员正在柜台后忙碌，但又有条不紊，井然有序，只需要15分钟就可以将客人所需要购买的全部食品都准备齐全。

克罗克以前从未见过这种高效快速的餐饮方式，他感觉自己的搅拌机市场将会有更加广阔的前景。

克罗克立即找到麦克唐纳兄弟，对他们说：“你们的经营太出色了！你们为什么不再开几家这样的餐厅呢？这可是一座金矿！如果你们多开几家这样的餐厅，那么我的搅拌机就可以推销得更多了。你们认为怎么样？”克罗克以为麦克唐纳兄弟会接受自己的建议，但结果却出乎他的意料。麦克唐纳兄弟拒绝开设新的餐厅，而只想保持目前的状况。因为对他们来说，新开一家餐厅，也就多增加了一些麻烦。对他们来说，餐厅目前的经营状况很让他们满意了。无论克罗克怎样劝说开导，麦克唐纳兄弟始终不肯答应他的提议。克罗克没有办法，就使出最后一招，道：“如果你们不愿意增加麻烦的话，那么可以让别人在其它地方为你们开餐厅，同时我向这些餐厅推销我的搅拌机。”但麦克唐纳先生仍然觉得麻烦，因为他们认为没有人替他们管理这些餐厅。

克罗克立即觉得自己眼前又出现了一个潜力无限的机会。他接着自告奋勇地对麦克唐纳兄弟说：“如果你们认为我还行的话，就让我来替你们管理这些餐厅，你们以为怎么样？”

就这样，克罗克成了麦当劳公司的功臣。他在麦克唐纳兄弟开设了麦当劳餐厅之后，接手麦当劳公司的经营管理，从此踏上了开创麦当劳王国的辉煌之路。

也正因为如此，克罗克在美国，甚至在全世界，只要有麦当劳的地方，他的名声绝不亚于汽车巨头亨利?福特、钢铁大王戴尔?卡耐基，以及石油大王洛克菲勒等人，他和这些人同样都被称为美国乃至全世界最富有创业精神的企业家。

麦当劳的特许制度

麦当劳公司在克罗克的管理之下，迅速发展，开始从事特许经营业务。麦当劳的特许经营有专门的制度，归纳起来有以下几点：

●

特许费

被特许者与麦当劳公司一旦签订了特许合同，就必须先付给麦当劳公司首期特许费，这笔费用为2.25万美元，其中一半用现金支付，另一半以后再交。

此后，被特许者每年要向麦当劳公司交一笔特许权使用费（也称“年金”）数额是年销售额的3%；另外，每年再交纳一笔房产租金，数额是年销售额的8.5%。

●建立分店

每开一家分店，麦当劳公司都要亲自派人员前往该地区考察，选择店址，并负责组织安排店铺的建筑、设备安装，以及店铺内外的装潢设计，使每家分店都达到统一的标准，形成统一的形象。

●合同契约麦当劳公司特许授权并不是无限期的，它与被特许者的合同一般是20年。●总部责任

麦当劳公司总部并不是在收取被特许者的特许经营费用之后就甩手不管，而是主动承担许多责任。这些责任包括：

*在公司的汉堡包大学培训分店员工。*向分店提供管理咨询。

*向分店提供统一的广告宣传、公共关系、财务咨询。*提供人员培训所需要的各种资料、数学工具和相当的设备。*向分店提供货源时给予优惠。●

货物分销

麦当劳公司总部并不是直接向加盟分店提供餐具、食品原料，而是由总部和各专业供应商签订合同，再由这些供应商向各分店直接送货、退货。

麦当劳的经营理念

麦当劳公司在长期经营过程中，逐渐形成了自己独具特色的经营理念。有几大要素： ●

QSCV理念

这是麦当劳公司的最高经营理念，同时也是企业内部形象的标志： Q：也就是品质、质量，是英文quality的第一个大写字母。

以麦当劳北京分店为例，它的食品原料绝大部份（高达95%）在中国本土采购。但这也是在经过多年（长达4-5年）的筛选基础上才达到的。如1984年麦当劳公司的马铃薯供应商为了找到优质合格的马铃薯，就先后从美国本土派出若干名马铃薯专家，前往中国的黑龙江、内蒙古、河北、山西、甘肃等省进行实地考察、试验，最后终于将河北承德确定为麦当劳公司的马铃薯供应基地，在承德围场培育出了符合麦当劳标准的马铃薯。

麦当劳为了严抓质量，有些规定甚至达到苛刻的程度，如规定： *面包不圆、切口不平不能要。

*奶浆供应商提供的奶浆在送货时，温度如果超过4℃必须退货。

*每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客。

*凡是餐厅的一切原材料，都有严格的保质期和保存期，如生菜从冷藏库送到配料台，只有两个小时保鲜期限，一超过这个时间就必须处理掉。

*为了方便管理，所有的原材料、配料都按照生产日期和保质日期，先后摆放使用。S：即服务，是英文service的第一个大写字母。麦当劳公司作为餐饮零售服务业的龙头老大，对服务视如性命般重要。每个员工进入麦当劳公司之后，第一件事就是接受培训，学习如何更好地为顾客服务，使顾客达到百分之百满意。为此，麦当劳公司要求员工在服务时，应做好以下几条：

*顾客排队购买食品时，等待时间不超过2分钟，要求员工必须快捷准确地工作。*服务员必须按柜台服务“六步曲”为顾客服务，当顾客点完所需要的食品后，服务员必须在1分钟以内将食品送到顾客手中。

*顾客用餐时不得受到干扰，即使吃完以后也不能“赶走”顾客。*为小顾客专门准备了漂亮的高脚椅、精美的小礼物，免费赠送。C：即清洁、卫生，是英文cleanliness的第一个大写字母。麦当劳公司对清洁卫生有严格的规定，包括以下几个方面：

*服务员上岗操作时，必须严格清洗消毒，先用洗手槽中的温水将手淋湿，然后使用专门的麦当劳杀菌洗手液洗双手，尤其注意清洗手指缝和指甲缝。

*两手必须至少一起揉擦20秒钟，彻底清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。*手接触头发、制服等东西后，必须重新洗手消毒。*餐厅内外必须干净整齐，桌椅、橱窗和设备做到一尘不染。*所有的餐具、机器在每天下班后必须彻底拆开清洗、消毒。V：即价值，是英文value的第一个大写字母。

麦当劳公司的食品不仅质量优越，而且所有的食品所包含的营养成份也是在经过严格的科学计算之后，根据一定的比例配制的。由于这些食品不仅营养均衡丰富，而且价格公道合理，因此顾客可以在明亮的餐厅环境中，心情愉快地享用快捷而营养丰富的精美食品。

●

TLC理念

这是麦当劳公司对所有员工的要求，同时也是它对自己形象的具体要求。包括： T：即细心、仔细，是英文tender的第一个大写字母。

麦当劳公司要求员工在服务时，必须全身心投入，细心地为每一个顾客服务，不忽视任何一个细微环节。

L：即爱心，是英文loving的第一个大写字母。

麦当劳公司不仅注重赚取利润，同时还关注社会公益事业，为此经常出资赞助社会慈善事业，以此来尽一份自己的社会责任。

C：即关心、关怀，是英文care的第一个大写字母。

对待特殊顾客，如对待残疾顾客，更会周到服务，使他们像正常人那样可以愉快地享受到在麦当劳用餐的乐趣。●

“顾客永远第一”的理念。这也是麦当劳公司以优质服务争取顾客满意的一条重要原则。

●

“浮动，青春，刺激”的理念。麦当劳公司希望以此给人们的生活注入新的激情。●

“立即动手，不要寻找借口”的理念。这是麦当劳公司对员工勤劳、快捷、准确、高效的工作要求。

●

“保持专业态度”的理念。要求员工必须尽职尽责，服务好每一位顾客。●

“一切由你”的理念。这也是麦当劳“顾客至上”、“顾客就是上帝”经营思想的体现。

以上几条原则，不仅是麦当劳公司的企业经营理念，同时也是它的行为规范。从餐厅前台的服务员，到办公室的管理人员，无不以此作为行动的准则。也正因为如此，才使麦当劳在消费者心目中形成了良好的印象，吸引了更多的人前往就餐。

此外，在麦当劳的经营中，还有一些十分重要的词汇，比如保持新鲜、优质、足量、公平、快速、准确、迅速、热情、微笑、充满生机、清洁、整齐、卫生、快乐之家、家庭餐厅，等等。

这些词汇既包含了公司对自身及员工素质的要求，同时又包含了公司所期望提供给顾客的心理感受。这些正好弥补了麦当劳公司经营手册中不完善之处，使其深入员工心中，成为全体顾客对麦当劳公司形象的认同。

麦当劳的运营体系

通过树立公司的经营理念，使员工接受适当培训，麦当劳公司逐渐建立了完善的营运体系。这些营运体系主要表现为以下几个方面：

*在整个公司全体员工中建立了共同的价值观。

*强化了各个特许分店的独立性。

*提高了被特许者的工作积极性和工作意愿。

*在尽量短的时间内培训出合格的员工，降低员工的流动率。

*对市场的发展变化和多样化进行不间断的考察，以保持市场敏感力。

*保证所有的食品和服务的质量，做到食品质量一流、服务质量一流。

*积极培训中层管理人员，充分调动中层管理人员的工作积极性。

*要求工作人员养成及时对出现问题做出正确判断和决定的优良习惯。

*不断改进组织结构，做到人尽其才，才尽其用。

麦当劳的经营策略

麦当劳公司在长期经营中，探索出一条十分富有市场竞争力的经营策略，它主要包括商品策略、服务策略、卫生策略、价格策略等四个方面。●商品策略

麦当劳公司规定凡是在美国本土的被特许者，必须先到麦当劳公司创办的汉堡包大学进行一段时间的培训，直到掌握了汉堡包的各种制作技术和营养原理后，才可以开店营业。通过这种培训，保证了麦当劳公司所有特许分店制作出售的食品都严格执行质量标准和操作程序。

我们可用炸土豆条为例，说明麦当劳公司的商品策略：

麦当劳公司用来炸土豆条的土豆，都是麦当劳聘请专家经过特殊培养种植的，在经过精心挑选后，还必须经过一段时间的存储，以便调整内部淀粉和糖份的比例。当这种比例达到标准以后，才可用于制作炸土豆条。这些土豆条炸好后，必须立即卖给顾客；如果7分钟还没有售出，这批土豆条必须处理掉。

●

服务策略

为了吸引顾客，提高服务质量，麦当劳始终坚持优质服务策略。比如： *努力营造欢乐温馨的气氛。*在餐厅内尽量避免喧哗游逛。

*营造出一种与在家中就餐一样宁静的环境，比如桌椅舒适，服务员热情周到。●

卫生策略

麦当劳卫生要求十分严格，为此制定了专门的卫生标准，比如： *工作人员上岗操作之前必须洗手消毒。*工作人员不得留长发。

*女性员工必须戴发罩，防止头发掉落。

*顾客一走立即清理餐桌，扔在地上的垃圾如纸片、土豆条等，必须随时捡起来。*保持餐厅内环境整齐清洁。

*对产品实行严格的卫生质量检测标准。*对餐具、设备严格消毒。●

价格策略

为了让顾客购买的食品达到物有所值，麦当劳在不断提高食品质量的同时，绝不随意抬高价格。这样顾客花较少的钱就可以享受到温馨欢乐的就餐环境。

总部与分店的关系

许多公司在开展特许经营业务时，由于方法不当，造成与各特许分店关系紧张，最终双方闹到不欢而散的地步，对双方都产生了不必要的损失。

但是，麦当劳公司总部在处理和各种特许分店的关系上，都取得了非常成功的效果。为什么麦当劳公司能够做到这些呢？主要有几方面原因：

●

加盟费用低

麦当劳公司总部在向特许分店收取首期特许经营费用时，这笔钱相对于其他公司而言很低，而且年金和房产租金也很低。较低的特许经营费用，大大减轻了各加盟分店的负担。

●

购买原材料让利

在进行原材料采购时，麦当劳总部始终坚持向各特许分店让利的原则，即将采购中从供应商那里得到的折扣优惠无条件地直接转让给各特许分店，如食品的30%折扣。

这种无条件让利给特许分店的优惠措施，极大地鼓舞了被特许者的工作激情，促进了总部和分店之间的团结，成为加强总部和分店合作的一种重要方式。

●

购买设备让利

将设备和产品按供应商提供的实际价格转让给各种特许分店。许多特许经营组织为了赚取高利润，常常通过高价出售设备和新产品的方式获取利润；但是，麦当劳公司总部却采取让利方式，即以供应商供货的实际价格，将设备和新产品原价转让给各特许分店，一方面减轻了各特许分店的经济负担，另一方面又增强了其经营实力，从而使得总部和各分店之间建立了良好的团结合作关系。

麦当劳的特许经营问题

麦当劳的特许经营有一些问题需要重点提出来：

●麦当劳对被特许者有一定的资格要求，并不是随便什么人都可以提出来的。这些资格要求包括以下几个方面：

*具备企业家的创业精神。

*富有强烈的成功欲望。

*具备处理人际关系的突出技能。

*具备较强的处理财务的能力。

*愿意接受麦当劳公司总部的培训项目，培训时必须全力以赴，并做好培训一年或者更长一些时间的思想准备。

*具备一定的经济实力，即被特许者要有良好的财务资格，以维持营运必备资金。●

盈利因素

经营餐饮零售业，有一个亏损问题。对于麦当劳公司及其分店来说，也同样存在是否盈利问题。

经营麦当劳餐厅是否能够盈利，与许多因素有密切关系。这些因素是： *店铺的地址选择是否有利。*店铺的销售状况是否良好。*经营成本高低情况。

*被特许者经营管理能力和决策、控制能力如何。

如果能够妥善解决这些问题，使问题朝着有利的方面转化，那么盈利是不成问题的。麦当劳在世界各地的迅猛发展已经有力地证明了这一点。

——资料来源：董敬民《管理制胜》民主与法制出版社2001年版

案例十：“沃尔玛”的成功经验

美国沃尔玛连锁店是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商，目前已拥有商店3000多家，员工90多万人。公司在1997年销售额就已达到1180亿美元，相当于我国当年商品零售总额的36%。总的来说，沃尔玛的如下经验值得我们借鉴：

一、合理的业态

沃尔玛的商店中，包含三种零售业态：一是沃尔玛购物广场。购物广场又称超级购物中心，经营应有尽有的生活用品。通过一站式购物，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服务。购物广场采用超级市场经营模式。为使顾客免受干扰，卖场中营业员很少。沃尔玛实行夜间售货制和夜间理货制，白天只做小量收货、理货工作，这样就使现场十分清净。沃尔玛认为这是对顾客的尊重。二是山姆会员商店。山姆会员商店实际上是仓储式商店，它以仓价格向会员提供各种优质产品。山姆会员商店的利润很低，主要靠收取适当的会员费。这样会员顾客购买商品时，能享受到低于市价10%-30%的低价。在采购中采取“限制商品品种，精选高品质品牌”的策略，每店大约只有三千至五千个品种，不讲系列化，力争品牌较少而销售量最大。所有商品进店后都放在卖场。三是折扣商店。折扣商店就是廉价商店。1962年沃尔玛开设第一家折扣商店，1970年达到18家，现在已达到了2784家。二、一流的顾客服务

沃尔玛的顾客服务是世界一流的。体现在：沃尔玛放在第一位的是商品对口。这是公司在采购环节就反复强调的顾客观念。第二是保证供货。缺货不单给顾客带来不便，更令沃尔玛蒙受生意上的损失。第三是良好的购物环境。符合清洁、安全、方便的要求。第四是与众不同的员工。实行员工微笑服务。沃尔玛的服务准则是：“三米”原则，即在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、打招呼；保证顾客100%满意。凡沃尔玛员工都要知晓两条原则：第一条，顾客永远是对的。第二条，如果顾客有错，也请参照第一条。

三、完备的商品采购管理沃尔玛实行进销分离的体制。总部采购部由20个人负责所有分店商品的采购，而分店是一个纯粹的卖场。沃尔玛已舍弃了系列化原则，发现各个商店80%的销售额通常由20%的商品创造，称之为“80/20”原则。采购员的任务之一就是经常分析这20%中的商品是什么，然后把它采购进来。新品购进后，采购员还要注意顾客及商店运营回应，根据不同情况增加有需求的品种，同时剔除出售不好的商品。如果说沃尔玛把处理好与顾客的关系放在第一位，那么，对供应商提供服务，这是沃尔玛要处理好的第二个外部关系。虽然在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展。对员工，要求廉洁诚实。每位员工进入公司时都要签一份廉洁诚实声明，以后还要经常进行廉洁诚实培训。特别要求采购员一定要诚实。客户请吃、礼品、红包一概不能接受。内部设有调查员，专门调查采购员与供应商的关系。对采购员一般半年调换一下业务范围。

四、现代化的信息系统

沃尔玛在全球拥有3000多家商店、41个配销中心、多个特别产品配销中心。它们分布在美国、法国、中国等8个国家。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系，它们有相同的补货系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统，这样的系统便于使每一家商店了解全球商店的资料。电脑系统不仅方便了统一管理，也给采购员、商店员工以及供应商带来了很大的方便。

五、以人为本的人力资源管理

沃尔玛从1945年创立第一家商店起，经50年成长，成为零售巨头。其根本点是有着明确的企业价值观和企业文化。创始人山姆总结出了“事业成功的十大法则”，并经常与经理们和同仁们共勉。十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败要保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上放弃传统观念。这十大原则中有七条是讲员工关系的。可见沃尔玛把员工关系放在何等重要的地位。在沃尔玛的整体规划中，建立公司与商店员工的合伙关系被视为最重要的部份。沃尔玛处理员工关系常用“分享信息”和分担责任，它使人产生责任感和参与感。尊重个人是沃尔玛的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它的含义是每个员工都很重要，无论他（她）在什么岗位都能表现出众。并把这句话印在每个员工的工牌上。沃尔玛注重与员工沟通，倾听员工的意见。同仁所提出的想法，始终都能受到高度重视。推行的是开放式管理，任何员工都有权走进管理人员的办公室讲述任何话题，发表任何意见。公司在员工培训方面予以足够重视和巨大投入。

——资料来源：陆淳鸿等《江苏商论》杂志2000/3 期

案例十一: “海尔”的扩张之路

一、扩张的基础

资本是船

海尔总裁张瑞敏说：“资本是船”。海尔起初没有船，1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂；海尔现在已经拥有一支阵容壮观的“联合舰队”。到1997年，它已是一个拥有67家紧密层企业（其中销售收入过亿元的企业14个）、直属员工1.8万人、总资产达56.8亿元的多主体、多元化、立体化的开放式大企业集团。在我国白色家电企业中门类最齐、水平最高、规模最大。它在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营商、6000余个经销点，在美国、东南亚多国开设了分厂。

名牌是帆

资本运营的高级阶段是品牌运营。“名牌是帆”，这是张瑞敏的一个思考。张瑞敏一上任，发出的号令是“起跑创名牌，冲刺到名牌。”76台冰箱不合格，他不是降等处理，而是由责任人用大锤亲手砸烂，因为海尔人决不能心存“二等品”意识。今天，海尔已成为中国家电名牌，也是世界家电一强。经北京名牌资产评估所评估，海尔品牌的价值1995年是42.6亿元,1996年为77.36亿元。德国利勃海尔是海尔的老师，可今天这个总部的老板面对张瑞敏时，也不由感叹：“我们为自己培养了一个竞争对手。”

文化是魂

海尔人是文化人，言必称文化，事必行文化，让你感到海尔文化无处不在。海尔员工人手一册《海尔企业文化手册》，全书三部分、11章节，内容有海尔理念、海尔战略、海尔经营目标体系、管理制度、道德规范等。他们巧妙地把“斜坡球体论”运用于企业管理：企业如同一只球，在往坡上滚，必须不断克服阻力才能上升到新的高度。为此，必须实行“OEC管理”（Overall Every Control and Clear的缩写），即全面地对每个人、每一天、每件事进行控制和清理，每位员工按“日事日毕、日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，整个企业有条不紊地向上“爬坡”。“企业每天都没有惊天动地的事情发生，这才是正常的、成功的。”海尔达到了国内外企业专家要求的境界。

人才是本

张瑞敏是海尔“联合舰队”的“指挥长”；以杨绵绵为代表的三位副总裁是优秀的“舰队舵手”；各个事业本部的本部长、总经理们是谙熟市场的骁将，他们把决策层的创造性延伸到“顶”到“边”，让海尔不断地走向辉煌。“人人是人才，赛马不相马。”在海尔崭新的用人理念和机制下，一批批优秀的管理人才脱颖而出。张瑞敏说：“你能翻多大的跟斗，我就给你搭多大的舞台。”海尔实行公开招聘、竞争上岗的办法选拔人才。事业部每个月将空岗情况公之于众，任何人都可竞聘。这为海尔培养、造就了一批批人才。

海尔认为，资本、品牌、文化、人才是企业扩张的四大必要条件，四项缺一不可，某一项不强也不可，四项皆强方可谈论扩张。

二、扩张的策略

“吃休克鱼”理论

人们习惯上将企业间的兼并比作“鱼吃鱼”。从国际上看，企业间的兼并可以分成三个阶段：先是“大鱼吃小鱼”，即大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，即资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，即“强强联合”。海尔人认为，他们吃的既不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。对“休克鱼”，张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元,而最终盘活的资产为14.2亿元,成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。鱼的四种吃法

海尔兼并重组的做法，主要有四种形式：一是整体兼并，即依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机70多万台，拥有3500多名职工，但由于经营不善，企业亏损1亿多元。1995年7月，青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后，企业扭亏，半年后盈利151万元。二是投资控股。整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为，后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权，迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司，并创下了“第一个月投产，第二个月形成批量，第三个月挂牌”的“海尔速度”。三是品牌运作。这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月，海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗；8月,又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。四是虚拟经营。它既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过“强强联合”，优势互补，新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说，海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者，也是扩张重组新形式的探路者。

四种兼并形式，反映了海尔扩张之路走过的三个阶段：整体兼并带有明显的计划经济特色，属于产品运营阶段；投资控股是市场经济条件下的规范行为，属于资本运营阶段；品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态，属于品牌运营阶段。

克隆海尔鱼

“总体一定要大于局部之和”，这是海尔兼并扩张的一条基本原则。它体现了海尔扩张的宗旨：求强，而不仅仅是为了做大。因为是求强，所以海尔必须兼并一个成功一个，必须最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能。海尔兼并的过程，实质上就是海尔自我复制即“克隆海尔鱼”的过程。张瑞敏认为，兼并能否成功，就看企业自己有没有一个过硬的经营模式。一般接收兼并企业，第一个派去的总是财务部门，海尔第一个派去的却是企业文化中心。由企业文化中心的人去讲海尔精神、海尔理念。海尔兼并案中，有的派了人、给了钱；有的只派人、不给钱。比较两种方式的效果，证明只派人不给钱的方式是最为成功的。只要派去的人真正领悟了海尔精神的精髓，具备了海尔的基因，然后把海尔基因移植到新的企业，兼并就有把握成功，什么困难都可以克服。专家认为，当代企业竞争的最高形式是企业文化的竞争。海尔人认为，海尔的扩张实质上是海尔精神、海尔文化的扩张。

三、扩张风险的防范

所谓扩张风险，可能来自多方面，其中最主要的是多元化风险、组织风险和人事风险。多元化风险的防范：“东方亮了再亮西方”

“东方不亮西方亮”，是许多企业采取多元发展战略时打的“如意算盘”。“东方亮了再亮西方”，是海尔的多元化发展战略。张瑞敏说：“问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。”海尔对于企业多元化扩张的态度是：有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。对于兼并扩张、资产重组，张瑞敏强调两点：一是要具备一定的条件。首要条件是主体要具备这种优势：内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品要在同行业名列前茅。二是目的要正确。不是为了简单的外延扩张，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了追求形式上的大，而是为了联合起来强。海尔自身的优势是：（1）以“日清日高”管理法为核心的独具特色的企业文化；（2）靠质量享誉的名牌效应；（3）覆盖面广泛的市场网络和星级服务体系。这三张“王牌”，主要是无形资产。“以无形资产盘活有形资产”，是海尔兼并扩张、资产重组的特色，也是其实现低成本扩张的秘诀。具体策略是吃“休克鱼”，克隆“海尔”，供克隆的基因、移植去的“海尔模块”，则是海尔文化、海尔精神。正是这个王牌武器，有效地防范了与目标企业员工整合的风险，成功地兼并了15个企业，盘活了15亿资产，克隆出15个“海尔”。

组织风险防范：五阶段对策

对于大企业集团来说，组织风险可能是一种致命的风险。如何把握好分权和控制力的度，历来是大企业最头疼的事。分权不到位，所属企业缺乏主动性、积极性和活力；分权过度，缺乏必要的控制力，总体上不能形成1+1>2的效果。张瑞敏提出的“联合舰队”模式，既有效地防范了企业组织风险，又为实现1+1>2的效果奠定了组织保障。在企业组织成长的不同阶段，海尔防范组织风险的对策有所不同。（1）初创阶段（1984-1988年）。规律性的问题：企业组织不正规。对策：确立名牌战略，使企业从无序走向有序。（2）定向发展阶段（1989-1992年）。规律性的问题：低层管理者要求更多的自主权。对策：及时提出并实施“权力分散化”。（3）分权发展阶段（1992-1995年）。规律性的问题：因分权形成多个利益中心，协调、控制问题日益突出。对策：提出“允许各自为战，不允许各自为政”。（4）协调发展阶段（1996年至今）。规律性的问题：管理部门出现官僚作风。对策：提出协调发展。（5）合作发展阶段（目前正向此过渡）规律性的问题：职工因创造性工作而感到紧张、压力。准备的对策：提出“实现个人价值”，以期达到“感情和体力上都筋疲力尽，但心理上十分满足”这样的效果。

人事风险的防范

人的管理是企业管理的核心。随着企业经营规模的扩张，人事风险也会随之加大。海尔防范可能的人事风险的做法，主要体现在几个层面：（1）“人人是人才”，“优秀的产品是优秀的人才干出来的”。这种尊重人的理念，有助于调动员工的积极性，防范离心力风险。（2）“事事有人管，人人都管事”。这可以防范“无事找事”的组织风险。在风险管理理论中，“无事找事”是组织人事风险的一个定律。（3）“赛马不相马”，“管事凭效果，管人凭考核”。将竞争机制引入人才选拔中，消除、防范了任人唯亲的组织人事风险。（4）对工人的“三工并存、动态转换”的激励机制：根据工作态度和效果，优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种身份之间可以进行动态转变。对管理人员实行“届满轮流，升迁靠竞争”的激励机制。这有效地防范了怠惰风险。（5）“用亦疑”的用人理论。张瑞敏认为，所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动。通过“赛马”方式“赛”出来的人就用，但用了的人不等于不需要监督。市场经济依靠法制力量。目前法规还不健全，需要强化监督。这种“用亦疑”的用人理论，在实践中实际上是一种约束机制，它有效地防范了组织人事方面的授权失当的风险。

资料来源——《经济日报》1997年11月25-27日

第四篇：关系营销案例分析(成功、失败案例)

【关系营销定义】

所谓关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。

关系营销在服务营销中的地位：差不多是书上64页吧，这个不是很确定，网上也没讲。

【关系营销失败案例】

灿坤跨国集团成立于1978年，作为一家享誉全球的小家电专业制造商，其产品畅销世界100多个国家和地区，灿坤电熨斗、煎烤器两项产品的年产量位列全球第一，咖啡机的年产量也位居世界前列。灿坤集团拥有遍布全球的国际化研发和管理团队，其股票先后在大陆、台湾、美国三地上市的第一家中国公司，然而就是这样一家大名鼎鼎的跨国公司，近两年却在中国大陆遭遇了该公司发展历史上前所未有的滑铁卢之败。

2003年6月，灿坤集团在厦门、上海、漳州的5家3C（3C是computer电脑产品、communication通讯产品和consumer传统家电产品的简称）零售连锁店同日开张，宣布灿坤正式进军大陆3C流通领域。在台湾运作的相当成功的3C零售连锁体系引进大陆对灿坤集团具有重要的战略意义，灿坤集团希望以此作为其实施“世界工厂+世界通路”战略的起点。灿坤雄心勃勃地计划在此后六年时间里在大陆开设1000家3C连锁店，实现1000亿新台币的营业收入。2003年下半年，灿坤在华南和华东地区以每月4家的速度开设新的连锁店，2003年底灿坤在中国大陆的连锁店数量达到了51家，但是，灿坤超常规的发展并没有持续多久，从2004年9月开始，灿坤3C店关店的速度超过了开店速度。2005年7月，灿坤宣布将其在内地的所有门店的固定资产、存货，以1.438亿元人民币的价格整体转让给永乐家电，这标志着灿坤在大陆的3C零售业务的最终失败。失败的原因

1.未能把关系营销的理念贯彻始终

不彻底的关系营销使得灿坤的营销虽然具有关系营销的形式和外表，却没有把握关系营销的精神实质。灿坤虽然投入了大量资金建立与顾客的关系，却没有从这种关系中获得应有的回报。灿坤采用的会员制营销本来是关系营销的典型方式，灿坤却将其与价格比拼这样的交易营销手段结合起来，这使得灿坤无法将关系营销的理念贯彻到底。

2.未充分利用最新的关系营销手段

当今最有效的关系营销手段就是数据库营销，关系营销的成败在很大程度上取决于能否建立、维护与利用好顾客数据库。在灿坤推行的会员制营销模式下，灿坤的绝大部分销售是通过持卡消费的会员实现的，这种销售方式使灿坤可以搜集到大量会员顾客消费行为的数据，但灿坤对这些数据的利用却仅仅局限在安排进货方面，从来没有利用这些数据开展有针对性的深度销售和交叉销售，白白放弃了扩大销售和提高利润率的大好机会

3.对品牌管理不够重视

在大陆拓展3C零售业务时，灿坤巨大的品牌价值没有得到很好的利用，其面临两大品牌管理问题，其一是全球品牌问题，另一个是品牌延伸问题。前者是指将台湾3C零售的第一品牌灿坤介绍到大陆，后者是指将大陆消费者熟悉的小家电品牌灿坤延伸到零售服务领域。灿坤在主观上希望能采取全球品牌战略，将其在台湾的3C零售模式复制到大陆乃至整个世界，但是，由于大陆和台湾的交流还非常有限，广大的大陆消费者对灿坤在台湾的3C零售连锁业务并不了解，所以，大陆消费者更容易把灿坤3C连锁零售店同自己熟悉的灿坤小家电联系起来，这使品牌延伸成了灿坤无法回避的客观事实。

4.忽视员工上岗前培训

灿坤在大力扩张门店的时候，忽视了内部营销的重要性，员工培训的严重滞后致使顾客服务质量一直无法提高，影响了关系营销的顺利开展

5.危机公关处理不当

灿坤不能有效利用公共关系的手段对顾客的疑问做出及时的反应，这使顾客逐步失去了对灿坤的信任，最终导致了灿坤关系营销的彻底失败。

【解决方式】

1.买卖双方的关系被分为三个层次：经济层次的关系、社会层次的关系以及结构层次的关系。灿坤从一开始就把会员的注意力锁定在了对价格的关注上，这阻碍了灿坤与顾客发展更深层次的关系。灿坤可以在会员组织的基础上通过举办各种具有社交联谊性质的活动发展同会员在社会层次的关系，但灿坤没有采取有效地

措施将顾客关系的层次向社会层次推进。

未充分利用最新的关系营销手段

2.网络营销可以支持关系营销的开展，灿坤开设零售店的地区都是我国互联网基础设施发展较好的地区，在这些地区开展网络营销有着很好的前景，但灿坤显然忽视了网络营销的巨大潜力。在保持顾客关系方面，电子邮件（包括电子杂志）是一种非常高效的工具，灿坤虽然在会员登记时收集了会员的电子邮件地址，但灿坤却从来没有使用电子邮件同会员进行联系，更没有发行任何类型的电子杂志，在需要提醒会员光顾门市时，灿坤宁愿使用昂贵而又低效率的电话营销手段也不使用高效而廉价的电子邮件营销手段。当然，灿坤更没有在互联网上开办灿坤用户的虚拟社区，白白放过了利用虚拟社区低成本地发展同会员社会层次关系的机会。

3.灿坤的小家电产品在大陆有着庞大的用户群，这为灿坤实施品牌延伸战略提供了条件。灿坤可以通过有效的营销传播从品牌的核心能力与品牌引发的核心联想方面在灿坤小家电和灿坤3C零售服务建立起概念上的联系。

4.灿坤3C经营的品种大部分属于消费者眼中的高科技产品，顾客在购买决策、安装调试、使用维护以及报废处置阶段都要有专业人士的优质服务，而在灿坤经营3G业务时，忽略了这点，导致投诉电话从未间断。

5.当不利于公司的突发事件发生时，企业应该及时采取措施去挽回影响，这对于关系导向的企业犹为关键，但灿坤在危机公关方面反应迟缓，吴灿坤甚至涉嫌操纵股票，导致公司形象一再受损，最后失去了顾客的信任。

【小组总结】

在反思灿坤失败的原因时，我们不能因为灿坤3C零售业务在大陆的失败，就全盘否定灿坤在营销方面所做的一切。

业界有人批评灿坤在选择门市地址上违背了在繁华商业区选址的原则，其实门市选址只是一个相当次要的因素，将灿坤连锁店中有75%的无效店归结为选址问题是一种简单化的看问题方式。

也有人批评灿坤在广告方面的投入不足是灿坤门市客流量不够的原因，从关系营销的观点看，我们说，大量使用大众媒体做广告宣传本来就是交易营销的特色，关系营销则倾向于使用直复营销这样的比较个性化的传播方式，所以，灿坤

广告投入低是无可指责的，而灿坤的问题在哪呢？

a)结论是：在不做广告的同时也没有进行有效的个性化传播才是问题的关键。当然，灿坤3C零售业务在大陆的失败确实还存在其他方面的原因，等待我们继续去发掘。

第五篇：中国电影前期营销十大失败案例

独家解读：中国电影前期营销十大失败案例

2009年07月27日23:04

http://yule.sohu.com/20090727/n265503472_2.shtml近年中国电影的发行呈多样化态势，表现在多种发行主体的相互联合、多种发行内容的相互融合以及多种发行渠道的相互配合。以营销为主导是最近几年中国电影市场一个鲜明特点。除了出品方本身，从发行公司到院线和影院，在放映市场几乎形成“营销总动员”。在市场化运作中，电影放映主体开始寻求更多横向联系，强化自己的营销推广，拓展行业市场份额。网上购票、电影广告、建立大客户营销网络等等，社会与业内均发现利用电影这个载体双方有广阔的双赢合作空间。又如与中国电信、中国移动的互动、与商家和大集团合作，电影成了回馈客户的廉价的最佳礼品。然而就在这样的“营销总动员”大环境下，仍旧有一些失败案例。

一：《天地英雄》民族文化和商业品牌双重缺失

当《英雄》狂卷2002年内地票房的时候，另一个”英雄”也正在打造之中。其制作水准并不逊于《英雄》，这就是《天地英雄》，然而本片并没有出现“英雄”后浪推前浪的神话。相反的却是票房失利，口碑不一。其原因是一方面，民族文化的缺失影响电影质量，另外一方面，由于和《英雄》在影片题材、宣传声势、营销手段等方面有着太多惊人的雷同之处，缺乏自身的商业品牌，导致本片投入为《英雄》的1／3，票房收入却仅为后者的一个零头，回报率亦难成比例。

何平始终不承认自己拍的是一部武侠片，而是一部史诗动作片，有意要让《天地英雄》与众不同，尤其与《英雄》不同，但宣传造势与评论上着力并无引起关注，凭借导演一嘴之力，未免声小力单。融合武侠、爱情、悬念和西部戈壁等诸多元素让这个模糊的定位没有给观众一个恰如其份的交代与期待，更别说“焚琴煮鹤”式的结尾成为该片的硬伤。该片有意地回避了与《英雄》同一档期推出，但遭遇了“SARS”这一意外因素，发片计划一再搁浅。

《天地英雄》前期策划缺乏主动性，这部与《英雄》几乎同时开机的作品，缺乏通盘的优化营销推广方案，该片从拍摄到后期制作一直保持低调，许多记者想打探消息都无功而返，片方的解释是，哥伦比亚公司参与投资的大制作影片，整个运作手段都是国际化操作，所有的宣传计划都要根据影片上映的档期制订。然而《天地英雄》仅仅到快上映时才开始慌忙造势，包括新闻热点、首映和严防盗版，处处都体现出手忙脚乱，甚至不少炒作有东施效颦之嫌，和《英雄》严谨成熟的运作手法根本无法相提并论。无论导演还是明星阵容，气势上已略逊一筹，更别说将电影打造成商业品牌了。《天地英雄》民族文化和商业品牌双重缺失，东施效颦的模仿手段让人感慨中国电影在文化与商业营销上的后继乏力。

国内票房：4100万

同类参考：《江山美人》

二：《太阳照常升起》弄巧成拙的个人品牌失利

《太阳照常升起》上映前，保利博纳负责人于冬对姜文的个人品牌信心十足，他表示，《太阳》的票房过亿没问题。保利博纳在全国共投入了600多个拷贝，从数量上超过了当年上映的好莱坞大片《哈利•波特与凤凰社》。于冬分析说：“1995年，姜文的第一部作品《阳光灿烂的日子》上映时观影人次超过一千万，也培养了喜欢姜文电影的观众群。按照现在的票价，只要有四分之一的人来看《太阳》，票房就过亿了。”

遗憾的是于冬没分析清楚，姜文导演的作品确实口碑不赖，但姜文个人品牌的号召力远远没到张艺谋、冯小刚的程度，而且如今走进电影院看电影的以“80后”的年轻观众为主，但《太阳》的宣传重点定位在当年《阳光灿烂的日子》的影迷身上。

一方面片方宣传定位失手，另一方面，姜文对自身的个人品牌高估，《太阳》所引发的观众讨论异常火暴，连影评人、专家之间都在进行一场大猜想，离奇程度也远超过导演姜文的预期。但是观众并没有习惯性的跟着影片一起疯狂，票房没有预期火爆。最大原因是导演本身忽视了消费者的审美需求，也缺乏自省精神。热炒威尼斯时放言：谋事在人，成事在谋。意思是得没得奖，要问评委和张艺谋；甚至威尼斯没得奖也让姜文蒙受损失，音像版权曾被敲定为200万，但当姜文空手而归的时候，音像商干脆再在其伤口上撒了一点盐，最终音像版权费直降50万；观众热议看不懂时，宣传方没能及时引导电影受众的感知能力，放在当时炒作环境中看，姜文经过苦心经营才打造出了自认为将会轰动中国电影界、乃至全球电影界的作品，到头来却忽视了一部影片最为重要的东西：观众！

国内票房：2800万

同类参考：盲目依托个人品牌忽视观众感受的影片。

三：《猛龙》电影资源浪费严重

2005年9月底，华语大片《猛龙》，号称投资过亿，明星多达10人，配合这样的高投资大阵容构架发行方向国内投放300余个拷贝，以超过600张银幕的放片规模，但事后的得不偿失让这部当年香港最大手笔的特技动作电影成为资源浪费最严重的影片之一。

《猛龙》也是国内率先走将先进行全方位电影营销路线的影片之一，拍卖包括电影宣传活动的总冠名权，万吨豪华邮轮慈善首映晚会的冠名权，全国六大城市首映式的冠名权、电影贴片广告以及电视版权、音像版权等，一切走的烧钱路线让人大有《英雄》造势之感，甚至中国电影史上与电影同步发行的第一款手机和网络游戏这点创出新意。

虽然《猛龙》的营销手段，钱烧的十足，但在媒体运作上大打折扣，《英雄》的造势导致几乎所有的影视类通俗杂志均以大篇幅的报道和海报赠送来为其做宣传。即使是负面报道，也产生了巨大的轰动效应。而《猛龙》营销过后犹如泥牛入海，新闻报道少到可怜，以至于至今百度搜索“猛龙”两字，鲜有电影新闻出现，也难怪《猛龙》连挖掘电影票房价值的单一途径上都遭遇滑铁卢了。

《猛龙》的电影营销，让我们看到在题材选择、档期选择均有可为（明星荟萃+警匪题材），但营销策划、后续宣传以及对媒体新闻的忽视等多种因素呈现出相当的幼稚，成为近年电影资源浪费最严重的影片，甚至导致当年来势汹汹的制作方之一世纪华纳连续几年没有作品推出……当然对于营销初级阶段来说，全方位电影营销路线十分冒险，也唯有大制作才打得起此牌路，不成功便成仁，这都是题外话了。

国内票房：未过千万

同类参考：《天堂口》、《茉莉花开》、《玉观音》……本身阵容、题材均有营销作为的影片。

四：《赤壁II》宣传靠恶搞，档期排错位

《赤壁I》的口碑缺褒贬不一，争论毁誉参半，不少舆论表示吴宇森的失败在于刻意迎合西方观众的口味，但票房还是取得巨大成功。这一切都归功与大投入，大推广的营销手段。因此《赤壁II》的营销自然格外引人注意，然而就在大家热切盼望有国产电影破大船记录的时候，《赤壁II》的三个失败营销，让这个希望彻底化为泡影。

《赤壁Ⅰ》的惊艳表现多少也给《赤壁Ⅱ》的推广带来更大的难度，可惜的是《赤壁II》在国内上映前几乎并无大动作营销，除了号称战争磅礴气势，寄情特效之外，其他宣传几乎都是借上部东风，片方进行宣传采用继续吊胃口的形式，大打“抛砖引玉牌”，甚至在上映前不久推出的海量剧照，仍旧不少重复上部。而传播推广《赤壁Ⅱ》的另一个重要手段——网络视频、图片“恶搞”，大大的抢走了《赤壁Ⅱ》在网络上的点击率和受关注程度，可谓适得其反。毕竟国人都经过胡戈《一个馒头引发的血案》的恶搞事件影响，难免产生将《赤壁Ⅱ》与《无极》等同的心态。

《赤壁Ⅱ》上映前，挡在吴宇森前面的就只有以“爱情浪漫史诗”著称的《泰坦尼克号》了，可以说挑战《泰坦尼克号》的记录，不仅是中影的野心所在，更是中国电影人的集体梦想。然而随着《梅兰芳》上映档期调整，一石激起千层浪，众影片纷纷调整档期，占据对自己最有利的时间。《赤壁Ⅱ》下选择1月8日上映，虽然貌似拥有了一个春节档期，但国情却是春节档期逊色圣诞档及贺岁档！圣诞、元旦期间只要是电影就有人看，甚至不怎么选择片子，而过完这个节日大家的电影消费欲望大幅度降低。《赤壁Ⅱ》优势先机都被之前的《非诚勿扰》占去不少，更别说还要面对《疯狂的赛车》、《游龙戏凤》、《喜羊羊与灰太狼》等影片的市场瓜分。

国内票房：2.51亿

14.88 中国知名企业营销失败案例（优秀范文5篇）

第一篇：14.88 中国知名企业营销失败案例

第二篇：从知名企业的失败案例中总结教训

第三篇：十大国际知名企业成功营销案例

第四篇：关系营销案例分析(成功、失败案例)

第五篇：中国电影前期营销十大失败案例

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