第一篇：成功企业案例 百事
世界食品企业发展案例研究3：百事公司
供稿人：崔晓文 供稿时间：2008-9-23
一、概况
百事公司（Pepsico., Inc.）是全球最大的食品和饮料公司之一，在全球200多个国家和地区拥有18.5万雇员，2007年销售收入394.74亿美元。在2008年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第184位。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司以561亿美元位列前十名，首次超越百年竞争对手——美国可口可乐公司；同时，百事的股价也开始领先于曾经是自己股价两倍的对手。2003-2005年，百事公司连续三年荣登《财富》杂志消费食品行业“全球最受赞赏公司”和“美国最受赞赏公司”排行榜榜首。
百事公司的主要业务包括菲多利休闲食品、百事可乐饮料、佳得乐运动饮料、纯果乐果汁和桂格麦片食品。在公司品牌阵营中，年销售额超过10亿美元的国际知名品牌有18个，包括百事可乐、激浪、七喜、奇多、美年达、立顿红茶、乐事薯片、佳得乐运动饮料等。
百事公司1981年在深圳特区成立了在中国的首家灌装厂；1995年，百事（中国）投资有限公司成立，总部设在上海。近年来，百事在中国业务保持快速增长，已成立了数十家合资、合作、独资企业和项目，员工超过1.6万人。在饮料方面，百事在中国20个城市设立了20家碳酸饮料灌装厂、1家非碳酸饮料灌装厂和1家浓缩液厂，投资总额超过80亿元人民币；在休闲食品方面，截至2006年10月，百事在中国共有4家食品生产厂和5个农场，总投资超过8亿元人民币。
二、发展历程
百事公司的前身百事可乐公司（Pepsi-Cola）创建于1898年，最初以生产碳酸饮料为主。
1965年，与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成了百事公司（Pepsico., Inc.），将休闲食品纳入公司核心业务。
从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客（Pizza Hut）、Taco Bell和肯德基（KFC）收归麾下，进入多元化经营的高峰。
1992年，与立顿公司形成伙伴关系，在北美市场生产即饮茶饮料品牌——立顿茶。
1997年，将市场经营重点重新回归饮料和休闲食品，分离拥有必胜客肯德基和Taco Bell的餐厅业务，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！）。
1998年，与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司（Tropicana Products Inc）合并。
1999年，百事可乐灌装集团（PBG）分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。
2000年，将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品。
2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军。合并后的百事公司，重点发展需求强劲的休闲食品和饮料业务。负责美国和加拿大以外近200个市场业务的“百事国际集团（PepsiCo International）”，领导百事旗下食品和饮料业务在北美以外市场的开发。
2005年底，为紧缩银根，以应对2006年的成本压力，百事公司实行了节缩成本的重组计划，在Frito-Lay零食部门裁员250人，公司还对一些业务运营进行了重组。
2007年，百事公司宣布对其组织结构进行战略调整，将此前由百事北美公司和百事国际集团组成的两个部门划分为三个主要运营部门，即百事美洲食品公司（PAF）、百事美洲饮料公司（PAB）和百事国际集团（PI）。
三、百事业务的战略调整
从百事公司的发展历程可以看出，为了更好地发挥产品的结构优势，百事的业务发展经历了从扩张到收缩，从多元化到专业化的路径。
1.多元化战略阶段
百事可乐公司始建于1898年。到了20世纪40年代末，公司发展成为成功的专业软饮料企业。
1963年至1986年，唐纳德·肯道尔任百事首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。
1986年至1996年，百事首席执行官韦尼·科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略。多元化战略使百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。软饮料、快餐和餐馆仍是百事的三大主营业务。餐馆业务在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12%。与此同时，百事通过发展快餐业务提高了公司饮料零售市场的控制力，并且使整个公司收入大幅提高，例如，1993年百事可乐汽水销售总收入高出可口可乐7.5%。
2.从多元化向专业化转变
但是，随着时间的推移，庞大的业务导致百事经营举步维艰。1996年，百事公司饮品在美国市场占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。另外，多元化的弊端还体现在以下几个方面：（1）资金投入有限。快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量的资金投入。（2）管理能力有限。快餐业与饮料业的经营特点、管理方式全然不同，领导者的管理能力有一定局限性。（3）增加了竞争压力。百事进军快餐业是以此促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力，却也使公司在多个领域增加竞争压力。（4）核心业务能力受损。百事原先拥有的饮料业务核心能力随着快餐业务的不断扩大和被重视，被不断削弱。
1996年4月，恩里科出任公司首席执行官，他认识到多元化经营中的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，于1997年1月做出重大战略调整：放弃不景气的快餐店，集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司——百胜全球公司，集中力量开发软饮料。收购了Tropicana果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。快餐业务组建新的公司后，经营管理权下放到新设公司，而百事集团对该公司享有收益权，保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而且保留了快餐网络支持可乐销售的功能。
随着专业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司，这是百事公司历史上规模最大的一次收购行动。百事与桂格合并后，经营规模扩大，百事公司在需求强劲的方便食品和饮料两个领域谋求重点发展。在合并后的公司结构上，将食品和饮料业务进行重组，桂格公司的麦片和谷类食品与菲多利食品整合，专门从事方便食品的开发与营销；而桂格旗下的运动饮料品牌“佳得乐”与百事原有的百事可乐碳酸饮料和“纯品康纳鲜榨果汁”合并，形成全系列的饮料公司。通过此次收购，百事公司占有了美国运动饮料市场的绝对份额，如愿以偿地成为全球非碳酸饮料行业的龙头老大，占据了非碳酸饮料25%的市场份额，是同领域可口可乐的1.5倍。
第二篇：《企业成功案例分析》
云南红塔集团企业案例分析
之所以选择红塔集团作为管理原理课的第一次作业，是因为从很
早起就被红塔集团“山高人为峰”的电视广告词深深吸引。查看百度
百科，更是被其博大精深的企业文化和独特而成功的管理理念折服。红塔烟草（集团）有限责任公司，创业于1956年，当时是一个小规模的烟叶复烤厂，1959年扩建并改名为玉溪卷烟厂，1995年，玉溪卷烟厂改制为玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司。从默默无闻到位于世界前列的现代化跨国烟草企业集团，红塔集团的发展史，就是一部中华民族工业改革创新、自强不息、追赶世界先进水平的演进史。
通过查阅相关资料，云南红塔集团有限公司成立于1993年，是
玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司的全资子公司，其前身为云南红塔投资有限责任公司。该公司最早是以烟草为主要经营项目，属国有独资公司。但是在经过几代“红他人”的不懈奋斗和多元化投资管理下，云南红塔集团成为一个立足云南、立足西部、面向全国的首屈一指的综合型企业。并且，公司也由原本单独的烟草经营公司变成了拥有五大产业支柱的综合型企业，分别是：能源交通企业群、烟草配套企业群、建材木业企业群、金融证券企业群、酒店、房地产企业群。各投资企业生产的产品主要有电力、白卡纸、水松纸、卷烟纸、铝箔纸、纸箱、商标印刷、轻型汽车、水泥、中密度纤维板、铝型材、铝塑管、塑钢型材、油墨、建筑涂料及各种木制品等。目前，红塔集团在北京、上海、深圳、珠海、黄山、重庆、成都等地都设立了分公司；
在云南省内的昆明、玉溪、大理、思茅、西双版纳、怒江、红河、曲靖、临沧等地也进行了投资。截止到2004年末，公司累计对外投资147.9亿元（人民币），累计实现投资收益28.7亿元（人民币），投资参股73家企业，投资企业从业人数达16500余人。
纵观红塔集团的发展史，前期坚持“以主业为主，提质创新，增强企业核心竞争力”的工作思路和后期“多元化发展”的管理理念是实现云南红塔集团有限公司跨地区、跨行业、跨国、跨所有制的成功根本。首先，在企业发展初期，由于国家政策的限制和众多卷烟厂销售不景气的大背景下，红塔集团率先根据以主业为主，提质创新，增强企业核心竞争力”的工作思路提出了“以消费者为导向，以科技创新带动产品品质不断提高”的具体方针，兼并了一些生产规模较小和效益不好的中、小型卷烟厂，与“玉溪”、“恭贺新禧”、“阿诗玛”、“红梅”、“国宾”、“美登”等一起入选国家烟草专卖局全国卷烟百牌号行列。之后，随着国家对烟草行业个别政策的放宽，以及在经济全球化的大背景之下，红塔集团积极推进“大市场、大企业、大品牌”战略，以品牌的整合扩张，推动重点工业企业联合重组：
1999年2月，与长春卷烟厂联合重组，首开中国烟草业跨省重组先河；
2003年5月，控股红塔海南卷烟有限责任公司；
2003年12月，成立红塔辽宁烟草有限责任公司；
2004年9月，实现与楚雄卷烟厂、大理卷烟厂产供销、人财物的一体化整合；
2008年11月，云南烟草工业3变2，昭通卷烟厂加入红塔集团。随后，在“大市场、大企业、大品牌”战略推进过程中，“恭贺新禧”、“阿诗玛”、“国宾”、“美登”等在完成品牌护卫使命后，相继退出市场。2008年，红塔品牌总规模超过了400万箱，集团核心品牌“红塔山”、“玉溪”继续强势发展。
2010年，玉溪品牌在世界 品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010《中国品牌500强》排行榜中排名第63位，品牌价值已达91.88亿元。
2012年，9月1日，中国企业联合会、中国企业家协会在吉林省长春市正式发布的2012中国企业500强榜单中，红塔集团以772.61亿元的营业收入位列2012中国企业500强第143位，位居烟草行业上榜企业第2位、云南上榜企业第1位。同时，红塔集团积极与与国际知名烟草公司开展交流合作，加快开拓国际市场的步伐。2008年7月，老挝寮中红塔好运烟草有限公司成立，标志着红塔集团的国际化发展战略，已从一般贸易向境外实体运作转型。之前，红塔集团已在香港、老挝设立了控股卷烟生产企业，在罗马尼亚参股了中欧国际公司，在越南以委托加工方利用云南红塔集团开展工业式发展，与当地卷烟厂开展合作，在瑞士及罗马尼亚设立了卷烟销售公司。目前，红塔集团卷烟品牌出口市场已拓展至港澳、东南亚、欧洲、非洲、澳洲、美洲等主要国家和地区。
除致力于做精、做强、做大烟草主业之外，红塔集团还成功涉足能源交通、金融保险、医药以及轻化工行业，独资、控股、参股71家企业，累计对外投资达150亿元人民币。
纵观红塔集团的发展史，我们不难发现其成功的根本是每一代红塔管理者的先进管理理念，他们善于在不同的时代背景下抓住机遇，制订出与企业本身相结合的发展目标。从开始的立足主要经营项目到后来的队员化发展战略无不说明红塔集团管理层的智慧。
第三篇：成功企业案例——丰田公司
丰田企业成功案例及启迪
日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。
企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。
丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。
丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。
丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种
方式不仅能降低库存成本（达到零库存），更重要的是将流程效率化。丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模范，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。在丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的热情、干劲和智慧，提高工作效率。
在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；人员也是一样，例如，一个生产线原来六个人在组 装，抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称之为 “活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。丰田非常重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事业的延伸，并激励他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标，要求他们成长与发展。现地现物的意思就是亲临现场查看以彻底了解情况。丰田认为，解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
“根回”是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中，许多人提出他们的意见与建议，因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。
通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再次发生的对策。
第四篇：企业文化建设的成功案例
企业文化建设的成功案例
中国制造低价优势渐失,中国供应商将如何谋求生存与发展”,如何制定有效的推广策略?如何让定单有利可图,出口企业未来发展方向到底在哪里?上海统杰图文制作有限公司总经理汪贤道先生在“智胜未来出口系列论坛”上海站作了主旨演讲,分享了他应对外贸变局的真知灼见。
上海统杰图文制作有限公司成立于XX年,公司于XX年、XX年成功为奥运场馆(上海赛区)世博会等成功服务。统杰公司于XX年通过ISO9001:XX版质量体系认证,先后于3M,艾利等知名品牌供应商形成战略合作,采用国际ICC色彩规范管理标准。上海统杰于XX底有7家分公司,拥有320多名员工。
汪贤道:我们公司的核心竞争优势,首先我认为在公司的管理这块,我们更多的是讲究和竞争对手的不同,找出我们的差异化,我们满足客户的需求。因为我们这个行业要求是效率,非常关键,如果你的效率不够,那么客户促销的计划就有可能会因为你的产品而耽误。我们公司在生产能力和质量的保证主要是依靠我们强大的管理和机器,我们机器都是世界上最优秀的机器,这些最优秀的机器加上最优秀的管理团队,才会使我们的顾客重复购买我们的产品,使我们公司在比较强烈的竞争中取得决定优势。
现在人民币汇率,包括人工的提高,包括我们竞争对手的强大。为什么说这些问题是难题,因为我们认为自身不够强大,而强大的根本是要带领你的团队,团队的根本是你自己,你自己都不能热起来,你又怎么能要求你的团队火起来,如果你要求你的团队火起来,你就必须燃烧起来,燃烧的根本是你不断的让他们能够设计一套非常合理的程序,和他们并肩作战,形成一个体系。
我们公司五年多的外贸中,我发现外贸是一个比较枯燥的行业。我们这几年过来,我认为我们公司的文化起到了核心的作用,而文化的根本不是说哪一天你看了一部大片,看了一个很好的课程就可以学习到的,我们每天的学习是点点滴滴累计起来的,学到了一点点就会用,包括我们公司以往上班就是上班,我说这不够,怎么办?我们员工早上刚过来上班的时候,他的状态是不对的,要想让他状态收回来,你就必须设计一套很合理的方案。早会我们的分享、鼓励,甚至我们有队名,让他找到归属感,这样所谓的问题都会迎刃而解。
我们目标管理法这块运用的是比较极致的,我们对于每个销售人员,每个主管都定了非常明确的目标,周目标、月目标、季度目标和目标如果达不成怎么办,我们必须高密度的开会,高密度的培训,高密度的让他们找到我们问题的症结,直到解决问题为止,不解决问题不罢休。
我们面对市场变化的过程中,更多的是修炼自己的内功,我没有和外商沟通的经验和交流的经验,我本身也不懂英语,我带着这样的外贸团队,我觉得一切以人为出发点,如果你有能力,我让你有更好的收入,比如说提成、股份,公司的部门股份。
我不知道怎么跟客户沟通,我就知道怎么跟他们沟通,让他们成为主人,首先是找到哪些人是合适的,合适的人是需要我们考核的,是需要我们去观察的,需要我们筛选的,对公司的贡献度多少,大家认可和投票度是多少,如果他合适于做这方面的销售管理人员,或者是工厂一个部门的负责人,因为在我们公司已经很成功的实现了七个部门,这七个部门,11年12年的时候,我们是以每年百分之百的速度在发展。我们公司付出的代价只是10%的股份,就可以做得到。目前我们从12年开始以后,我们对于他们的要求是每个部门每年最少的发展速度是15%至30%,如果低于15%两年,你这个负责人就不合格了。我们更多的是为了解决源头的事情,而不是解决后面的问题。
公司文化我们已经做了差不多有六年了,更多时候我们体现在细节上,我们每年的年会,旅游,包括我们的元宵节聚会,部门的聚会,这是我们大家走在一起,把自己的问题,在不工作的时候表达出来,沟通的时候一起出去玩,中国人比较内向,让他说出来比较难,我们通过玩来让他说出来。
第二个,我们大家在工作的过程中,我们的标语和口号必须要非常明确,你是一个团队,你必须有队名、队歌,我们让他们意识到,你们是一个团队,就是一起的,这个文化让他们根深蒂固。同时我们公司的文化是家庭文化,我们要像一家人一样,我们不要求一个公司像一家人一样,但是绝对要求一个团队或者一个部门必须像一家人一样。这个一家人必须有家长,而家长就是他们的直系领导,公司不干涉你们内部的一些非原则的事情,都是你们自己内部解决这些问题。公司最大的一个文化就是我们从来不说消极的问题,生意难做,我们从来没有讲过,公司内部一切欣欣向荣。我们所有的部门团结一致,只要完成了,你们会得到什么,主管可以得到什么,负责人可以得到什么。我们的文化是按照这种相对比较硬式的,加上家庭文化,就是军队文化加上家庭文化,融为一体,成为我们公司独特的文化,所有我们参加过的活动都是有照片和视频的,我们都会分享的,下一次举办活动的时候,我们会拿出来再次分享以前走过的点点滴滴和我们所发生的一些感情、友谊,让大家非常开心的把事情做好。
我们公司的核心点是每天早晨都感受一下我们感恩的心,感恩我们的团队,感恩国家,感恩所有帮助我们的人和客户。我发现现在中国人非常浮躁,包括我们自己,也很浮躁,今天刚工作,明天想一个月拿一万,不现实,让他们沉淀下来,只有沉淀下来了,抱团了,我们知道最终的发展目标是什么,你做到什么程度,能拿多少钱,这是很核心很关键的。
第五篇：企业成功的营销案例
智慧365—企业管理在线学习领导者
企业成功的营销案例
Stormhoek葡萄酒公司是家小企业，没多少钱，因而也没有在英国投放任何广告。马尔产生了一个看似不可能的想法－利用博客。Stormhoek葡萄酒诞生后的六个月，马尔给英国最热门的150名博客每人寄了一瓶中等价位的葡萄酒。
只要博客满足以下两个条件就可以收到一瓶免费的葡萄酒：
1、已届法定饮酒年龄
2、住在英国、爱尔兰或法国，此前至少三个月内一直写博。读者多少不限，可以少到3个，只要是真正的博客收到葡萄酒并不意味着你有写博义务――你可以写；也可以不写，可以说好话，也可以说坏话。
Stormhoek葡萄酒公司将博客活动推出之后，收到博客们的追捧，大量博客人参与到这项活动中来，互联网本身就具备分享的精神，大量的博客关于Stormhoek葡萄酒做了正面的回应，不仅仅如此，每个博客人都会有自己的粉丝，都接触到关于Stormhoek葡萄酒信息，同时也扮演着传播者的角色。
“Stormhoek通过博客发动的病毒营销，产生的滞后效应还很难具体估量，但Stormhoek发现，在过去不到一年的时间里，他们的葡萄酒销量翻倍了，达到了“成千上万箱”的规模。
从去年夏天至今，Stormhoek的月销售量翻了一番，这个品牌已经得到了Sainsbury超市和Majestic葡萄酒公司的订单。因特网上的对话也引爆了零售市场的巨大需求，零售商Asda 和Threshers都和马尔进行过网络对话，现在他们也在销售Stormhoek的产品。
Stormhoek的公司网站本身就是一个博客。Stormhoek在自己公司的博客上，发布一些关于Stormhoek葡萄酒的产品信息和最新的市场活动信息。举例说来，当Stormhoek去年决定改变瓶子上的商标时，公司把这个消息发到了博客上，公司还通过博客举行了评酒会。下个月Stormhoek登陆美国的时候也会举行一系列针对美国博客作者的活动，希望能通过这种形式激起美国人的消费热情。
当然，博客日记上也有一些尖酸的评价。马尔说，博客的伟大之处在于我们能看到别人的评价，能够回复评价，“公司能和他们的顾客进行双向交流。” Stormhoek并不是唯一一家通过博客与顾客交流的公司，饮料界的巨人吉百利史威士公司也鼓励自己的雇员在公司写博客。大公司之所以不敢贸然进入博客世界是因为博客们比较刻薄，倾向于发对现有权威，喜欢把大公司作为首选攻击目标。”
五粮液葡萄酒博客营销
无独有偶，国内也有这样的一家企业，学习Stormhoek成功博客营销案例后，也展开自身博客营销。五粮液旗下有一款红酒，后发优势，展开博客营销的张力。
2006年底，国内就业大王五粮液葡萄酒有限责任公司联合国内第一跨媒体营销博拉网（BOLAA网），建立专题页面，展开关于旗下一款国邑干红关于“红酒博友博红酒”大范围的产品推广活动，这也是国内传统行业酒业第一次关于博客营销的体验，在活动声明，活动有网站博友自主报名，活动开展后短短几天报名参加体验活动的人数就突破了六千多人，最终五粮液葡萄酒公司在其中挑选了来自全国各地的500名知名的博客红酒爱者参加了此次活动，分别寄送了其新产品国邑干红以供博客品尝。在博友品尝葡萄酒后纷纷在博客上分享五粮液国邑干红品尝体验，短时间内关于国邑干红的好评如潮，大量的博友转介绍，推荐其他网民饮用。
“据五粮液国邑酒业公司相关负责人王晓军介绍，此次活动是五粮液国邑干红通过互联网传递企业品牌及产品特性的一次重要尝试，希望通过博客体验的方式找到打开网络营销的突破口。随着2006年博客在中国的蓬勃发展，一些目光敏锐的商家注意到了隐藏在博客中的巨大营销商机，他们不再拘泥于长期沿袭的传统广告，而是开始把新产品信息直接投放到定向准确的终端消费者中间，其中博客的消费特性更是与红酒产品的受众定位非常吻合，因此五粮液国邑酒业公司计划利用BOLAA网跨平台的博客渠道优势，对博客中的红酒爱好者组织一次新产品体验活动，即由部分消费者实际品尝体验五粮液国邑干红后，以博客的方式描述自己切身感受和中肯意见，或围绕红酒文化开展系列的讨论，并进一步在同类属性的博友中大范围传播，逐步吸引红酒爱好者们加入五粮液红酒博友联盟圈子中，以达到宣传产品和培养忠实用户的效果
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