房地产公司成本管理部的管理制度

第一篇：房地产公司成本管理部的管理制度

房地产公司合同预算部的管理制度

成本核算部

负责公司的成本管理体系的建立、完善、动态成本管理以及成本分析与改进，是公司的项目成本控制中心； 部门职责

1、协助招标管理

1）负责编制公司招标的经济标书； 2）负责审核招标成本控制价；

2、成本管理 1）成本管理体系

① 建立和完善公司成本控制体系，对项目的整体成本进行控制和管理；

② 策划、制订和实施公司房地产开发项目的成本战略； ③ 建立项目目标成本责任体系，并组织落实与考核； ④ 建立成本监控预警机制。2）目标成本管理

① 负责在产品可研阶段进行成本测算； ② 负责审批公司项目目标成本； 3）成本动态管理

① 收集、整理公司范围的有关成本、价格信息，并对信息进行汇总及甄别； ② 对目标成本控制范围内的重大支出进行会签，避免目标成本的非预期超出；

③ 对项目成本进行动态监控，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；

4）成本分析及效益评估

① 负责项目后成本分析评价及效益评估，并落实成本责任制； ② 收集、分析已完工项目的成本经济指标。5）成本信息库管理

① 收集相关成本信息，积累公司项目案例成果，建立集团成本信息库；

3、预结算管理

负责审批公司项目工程竣工结算、项目决算；

3.1 成本部是成本控制部门，以追求最高经济效益为目标。成本部工作的指导方针是：“坚持原则、据理力争、公平合理、廉洁高效”。3.2 成本部在公司领导下开展工作。

3.3 协助财务部编制项目部年度费用开支计划，根据销售收入及成本预算预测开发项目利润。采取必要的措施，确保开发项目利润计划的实现。

3.4 负责编制工程项目投资估算，为公司领导投资决策提供可靠的依据。

3.5 负责编制工程招投标的标底预算，作为评标的参考。3.6 负责审核施工单位上报并经监理公司初审的工程预算、结算，并最大限度地维护开发项目的经济利益。3.7 负责审核工程进度款的拨付，防范财务风险。3.8 负责审核工程签证的报价。

3.9 负责对项目重要工程和设备合同进行审核监督。

3.10 密切跟踪市场动态，掌握最新的相关设备及建筑材料市场行情，建立数据库，对施工单位或供应商的设备材料报价进行审核。3.11 向公司上报工作计划及工作总结，上报有关报表，分析工作中存在的问题，并提出建议。

3.12 负责对有关员工离职进行离职审计。3.13 完成领导安排的其它任务。4 成本部部岗位责任制 4.1 成本部经理岗位责任制

4.1.1 成本部经理在公司领导下全面负责成本部工作。

4.1.2 建立健全各项规章制度，明确分工，落实责任，使成本部的工作制度化、标准化、规范化，实现高效率。

4.1.3 按公司部署，结合成本部的工作目标与责任，制定工作计划，并将工作予以分解，落实到人。在执行过程中负责检查执行情况，发现问题及时解决。

4.1.4 对成本部的各项工作进行总结，肯定经验，找出不足，提出改进措施并定期向指挥部领导汇报工作。

4.1.5 审核造价师的预算、结算，对成本部人员的工作进行指导与考核，并向指挥部提出奖罚的建议。4.1.6 对工程合同进行评审，就合同价及付款方式严格把关；复核 询价员的核价，签发核价单。

4.1.7 为核算部人员的工作创造必要的条件，解决他们工作中存在的困难，激发工作热情。

4.1.8 与政府有关部门保持密切接触，掌握定额、取费、招投标等相关政策信息。负责组织造价师、询价员的学习、培训事宜。4.1.9 完成公司领导交办的其它工作。4.2 造价师岗位责任制

4.2.1 造价师在成本部经理的领导下开展工作。

4.2.2 认真学习政府有关的工程预结算文件、定额、取费标准等，刻苦钻研预结算业务。

4.2.3 参加图纸会审，认真阅读图纸，并就技术经济性提出审图意见。

4.2.4 负责编制工程项目的投资估算、招投标标底预算，负责审核工程结算，在执行有关规定的同时，以对指挥部高度负责的精神，最大限度地维护指挥部的经济利益。

4.2.5 审核工程进度款的拨付，向经理提出支付或不支付的建议及理由。

4.2.6 审核工程承发包合同及物资采购合同的合同价及付款方式。4.2.7 完成经理交办的其它工作。4.3 询价员岗位责任制

4.3.1 询价员在成本部经理的领导下开展工作。4.3.2 积极进行市场调查，采集建材市场的第一手资料，掌握市场 行情，建立动态数据库，为工程预结算提供有力支持。

4.3.3 积极利用互联网技术，与国内的著名网站及权威的咨询机构实现对接，以获得所需要的最新、最全面的信息。

4.3.4 在施工单位采购前，根据选定的品牌核定承发包合同中工程设备、材料的结算价格。

4.3.5 根据工程需要，收集相关材料样品，建立展示区，供领导决策。

4.3.6 必要时负责建筑材料采购，做到货比三家、质优价廉。4.3.7 完成经理交办的其它工作。5 造价师工作考核及奖罚办法

5.1 造价师考核及奖罚工作的目的是加强工程成本控制，提高投资效益，激发造价师的工作热情，增强工作责任心。

5.2 造价师必须遵守国家法律法规，遵守职业道德，视指挥部利益如生命。加强学习，努力提高业务水平，以高度的责任感和满腔的热情投入到工作中。

5.3 在工作中做到：“坚持原则、据理力争、公平合理、廉洁高效”。5.4 预算要做到事实清楚、依据充分、计算准确。

6、成本部职能

1、审核工程预算书、结算书及实施管理。

2、负责组织对工程造价进行经济技术指标分析。

3、审核工程付款情况。

4、负责整理汇总工程预、决算结果。

5、编制工程造价经济技术指标分析汇总。

6、审核工程部所报完成工程量，计算工程付款金额。

7、根据项目运作进展及时编制工程投资估算、概算。

8、配合工程部，对项目工程设计及施工方案进行经济比较。

9、配合工程部，进行工程材料设备选型的经济比较。

10、负责按公司批准的《项目总进度计划》编制《预、决算部工作计划》并组织按计划完成，负责本部门相关的工程技术交付的收发、管理。

11、负责投资决策阶段的投资估算编制审核工程及整理分发工作。

12、负责组织对设计单位提交的单位工程或单位工程设计概算进行审核，并对原投资估算进行相应调整。

13、核实竣工决算资料合法性、完整性，满足估算相关工作要求，并负责施工图预算编制审核工作。

14、负责工程类经济合同的草拟，商洽，会签及监控工作。

15、负责对由设计变更引起的费用进行测算。

16、负责招标工程量清单的提供，标底的编制，合同价格的确定及合同会签。

第二篇：房地产公司开发成本管理制度

房地产公司开发成本管理制度目的成本管理是房地产开发企业管理工作的一项重要内容。成本控制直接关系企业经济效益和顾客满意。成本核算与预测，不仅是商品房销售定价的依据，也是企业房地产开发项目可行性研究的重要依据。为了加强本公司房地产开发成本管理工作，降低成本，依据国家《房地产开发企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》和ISO9001质量管理体系标准，特制定本程序。适用范围

本办法适用于本公司房地产开发成本管理；房地产开发活动包括房地产工程项目建设、商品房和存量房产的销售与租赁业务。编写依据

质量手册7.5 生产和服务提供

工程项目过程管理程序（XX/程序－12）职责

4.1 集团公司总经理全面负责领导本公司房地产开发成本管理工作。集团公司副总经理、总会计师按照各自分管业务配合总经理组织和开展本公司房地产开发成本管理工作。

4.2 财务部是本公司房地产开发成本归口管理的职能部室，负责组织房地产开发成本核算、编制房地产开发成本报表、编写房地产开发成本分析。在总经理主持下，财务部会同投资发展部、房地产事业部、项目部、售楼中心等有关部门共同编制房地产开发成本计划和有关费用开支计划并参与控制和考核工作。

4.3 项目部负责招标标底审核确认及工程预结算和拨付工程款过程的监控管理。项目部是房地产开发成本核算、管理、控制的基层单位。程序内容

5.1房地产开发成本项目和开支范围

5.1.1土地征用及拆迁补偿费：包括土地征用费、动迁用房安置费等。

5.1.2 前期工程费：包括规划、设计、项目可行性研究、水文地质、勘查测量、“四通一平”等支出。

5.1.3 建筑安装工程费：包括以发包方式支付给承包单位的建筑安装工程费和以自营方式发生的建筑安装工程费。

5.1.4市政基础设施大配套费：包括应交市配套部门的基础设施配套费、供热源头费、气源发展基金。

5.1.5二次管网配套费：包括应交市、区主管局的小区内道路、给排水、供电、供热、燃气、通讯、绿化、电视、智能化、路灯，环境设施等费用。还包括应交区配套办的非经营性公建配套费，包括为小区服务而建设的学校、幼儿园、居委会用房、车库、车棚、垃圾站、换热站、调压站、消防控制中心、变电室、箱式基础、泵房和地下室、地下人防等。

5.1.6不可预见费：包含开发建设中事先不可预见的如地基处理、工程变更和销售后发生的保修期延长期间的保修维修费用。

5.1.7开发间接费：包括房地产开发项目应承担的管理费用、销售费用、贷款利息、税金等。

5.2房地产开发成本预测和成本计划

5.2.1成本预测。为了保证房地产开发项目目标利润的实现，公司进行成本预测，对房地产开发成本耗费作出合理的测算，制定目标成本。成本预测的基本程序为：

5.2.1.1收集房地产开发成本核算的历史资料；

5.2.1.2进行市场调研，掌握市场信息；

5.2.1.3进行销售（租赁）价格预测；

5.2.1.4初步测算目标成本和目标利润；

5.2.1.5充分考虑变化因素，计算预测误差，修正目标成本并组织对目标成本的评估。

5.2.2 在目标成本的基础上，编制降低成本计划。

5.2.2.1降低成本计划的编制内容包括各成本项目降低计划、各开发间接费用降低计划、各工程项目成本降低计划以及技术组织措施计划。

5.2.2.2降低成本计划的编制分工，按照集团领导和职能部室、项目部、售楼中心分管职责和权责结合的原则进行，财务部负责汇总编制集团公司降低成本计划。

5.2.2.3集团公司降低成本计划和各部门降低成本计划由集团公司总经理办公会议研究同意后下达，集团公司各部门和全体员工贯彻执行，在集团公司内实行全面成本管理。

5.3成本核算

5.3.1成本核算按照《房地产开发企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》有关规定，结合集团实际进行。

5.3.2 成本核算对象一般为集团公司项目部组织建设的房地产开发单位工程。结构相同的多个房地产开发单位工程，也可合并为一个成本核算对象。

5.3.3 成本项目设置按照本程序5.1房地产开发成本项目和开支范围规定执行。

5.3.4根据计算期内房地产开发的各项实际支付，按照权责发生制原则计算成本费用，归集计算开发项目的实际成本。

5.3.5成本核算应划清下列界线：

5.3.5.1成本核算对象之间的界线；

5.3.5.2成本项目之间的界线；

5.3.5.3本期成本与下期成本之间的界线；

5.3.5.4主体工程与公共配套设施的界线。

5.4 成本控制

5.4.1集团公司制定《房地产开发策划程序》，充分进行拟开发房地产项目的可行性研究，科学决策，防范风险，适时低成本获得土地资源，降低房地产开发项目中的土地成本。

5.4.2集团公司制定《供方选择评定程序》、《经济合同管理程序》和《合格供方名录》，按国家规定主要通过公开招标选择和确定房地产开发活动中的设计、勘探、施工、监理、设备制造厂家等供方单位，与供方公平交易,合理支付劳务服务费用和工程价款，降低前期工程成本和建筑安装工程成本。

5.4.3集团公司外聘工程造价咨询机构协助项目部编制招标标底，审查工程概预结算和拟签合同的目标价款，按照工程进度和采购物资验收验证手续严格履行工程价款、设备货款的支

付审批工作流程，控制工程造价，降低工程项目的建筑安装工程成本。

5.4.4 集团公司通过《财务管理制度》，实行管理费用和销售费用计划管理，降低房地产开发间接费用成本。通过提高房地产开发中自有资金比重和与银行、施工承总包单位共同运用封闭贷款等融资新措施，减少借款利息支出，降低财务费用成本。

5.5成本考核与分析

5.5.1 为控制成本支出，对目标成本和降低成本计划的执行情况定期进行检查和评价。

5.5.2 成本考核的方法主要采用比较法。以实际成本与目标成本和降低成本计划比较；与同类竣工开发项目成本比较；与以前管理费用、销售费用支出水平比较。

5.5.3 集团公司及各部门采取成本考核与成本分析相结合的方法，找出成本上升或下降的主、客观原因，量差和价差的因素，存在的主要矛盾与问题以及解决这些矛盾与问题的解决措施与方法。

5.5.4集团公司对各部门实行成本管理责任制考核办法。

5.6工程成本属于集团公司内部经济机密，不得随意泄露或丢失，有关成本文件应妥善保管。6 相关文件

《房地产开发企业会计制度》（国家）

《施工、房地产开发企业财务制度》（国家）

《房地产开发策划程序》（XX/程序－06）

《供方选择评定程序》（XX/程序－09）

《经济合同管理程序》（XX/程序－10）

《财务管理制度》（XX/作业10－01）质量记录

第三篇：房地产公司工程管理部工作总结

2012年上半年工作总结

在公司领导班子的正确领导下，公司各部门同事的大力支持和协作下，经我部与沈阳市建设工程项目管理中心监理部及辽宁地质工程勘察集团公司密切配合，较好的完成了的2012年上半年的工作。

在这半年中，工程部每位成员都能遵守******有限公司的各项规章制度，严格要求自己，廉洁自律，认真工作，同事间相互协作，理论联系实际解决施工中的各种问题。现将工程部2012年上半年工作总结如下:

一、2012年上半年主要工作完成情况

1、支护桩、土方外排、桩间锚索及护壁砼喷射的施工

****时代广场工程的护坡桩全部采用旋挖桩．整个工程由******勘察集团公司承担施工任务，今年一季度、二季度正是工程施工的紧张时段，工程部积极协调现场有关工程事宜，给工程的顺利进行提供了有力的保证．二季度在桩基工程完工后，又及时和公司有关部门配合测桩公司对旋挖桩进行了及时检测.1）支护桩工程

2011年11月7日-2012年1月15日完成了现场所有支护桩工程． 2）土方工程

2012年3月1日至今现场基坑挖深至负16米，土方外排量约28万m3 3）锚索施工 2012年3月10至今现场完成1650根，剩余605根；

2、配合情况

积极配合成本、设计部等，及时提供施工各阶段包括材料用量在内的各项必要的工程资料，有力地保证了现场施工的正常进行。

3、完成编制项目的概念性工程计划节点。

二、现场组织情况

作为工程部对施工生产协调，必须要有预见性，在实际生产中，各单位为了完成自己的任务，首先都是把自己的利益放在首位，而很少去考虑过其他单位的施工难度，如果事先未处理得当，接下来的施工过程中各个单位在工序交叉时，就会出现矛盾，各自为了自己的施工简便，考虑自己的人工费，材料费等等，协调工作就难上加难拉，因此，工程部在每次例会上要求施工单位将上周的工作作出总结，并对存在的问题都一一提出，会议上通过谈论，得出结论，找出原因所在，议定解决办法,从而避免施工中工序上的交叉矛盾，确保工程顺利进行。

三、材料的认质认价：

工程部对材料的认质认价始终坚持“在保证质量，符合验收规范，满足功能要求的前提下，材料投标单位必须在3家以上，低价中标”的原则。俗话说“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”工程部在处理材料认质认价上从来就不一人主张，大小事宜都是摆在桌子上谈，各谈其见，客观论事。首先工程部内部汇总建议和意见，然后由工程部经理上报上级领导审核。所有定下来的材料必须有相应的资质证明、产品合格证、检验报告，安全生产许可证，材料进场后，工程部严格要求监理督促材料厂家现场见证抽样进行材料复检，对不合格的材料坚决清除施工现场。

四、现场管理：

虽然施工单位的质安部是现场文施管理的主责部门，但是工程部依然全力以赴配合安保部做好现场文施管理工作。

1.施工安全管理：督促施工单位建立各级人员安全生产责任制度，明确各级人员的安全责任。将施工安全管理各方面组织起来，形成相互协调、促进的整体，形成管理保证体系。对容易经常出现安全隐患的部位进行重点抽查对象，即对三宝四口五临边防护设施要求必须到位；脚手架搭拆方案，验收使用手续严格把关，定期检查，及时整改，消除隐患；施工临时用电必须按照“三相五线”制，设臵专业人员管理，每天巡视，做好用电记录；

2.施工现场质量管理：工程质量检查一般采用现场生产工人自检、互检和交接检相结合的方式，其依据为国家或部门办法的工程施工验收及验收规范、工程施工技术操作规范、工程质量检验评定标准。从原料进场、各施工单位工序构配件的生产到工程竣工等全过程都必须在现场项目施工中进行质量检验。严格按照上道工序验收不合格或未验收，坚决不进入下道工序，对验收不合格的分项工程，该返工的必须要求施工单位定时返工。但是工程部对施工过程中存在的质量问题现场严格监控，将施工中存在质量隐患消除在施工过程中。

五、合同、付款审核管理：

签订工程经济合同时，要严格遵守法律、法规，本着“平等互利、协商一致，等价有偿”的原则，其合同条款也必须有针对性，责任明确，词语准确。对每月的工程进度款的审核，我工程部坚持“实事求是，严格控制”的原则，对施工单位上报的工程量逐一核对，实事求是，工程量的单价和工程进度款严格按照合同核对，结合工程已付款，按合同比例支付。

六、内业管理工作：

作为开发商的内业管理，这是一个既繁琐又重要的工作环节，要做好工程部的内业管理，首先，要规范工程开发、施工期间的各类图纸、变更通知、工程合同及其他工程项目方面文件资料的收发、保管工作，发送的图纸资料、通知、函等须留一份连同发文薄签字后一起存档；其次，对工程部的联系单、通知单、函、工程图纸的发放记录进行等级；最后，必须保证工程文件资料不外泄。

回顾2012年上半年工程部的工作，有得有失，总体上紧张、团结、高效、有序，完成了公司的既定目标。

展望下半年，工程部主要计划完成以下工作： 1.督促设计院尽快完成施工图设计； 2.施工单位全面进场； 3.现场临建尽早完成；

4.土方施工在7月末完成，尽早交给主体单位施工单位； 5.接通施工临时水电； 6.地下室工程完成至-3层。

以上是我部2012年上半年总结及下半年计划，有不当之处，请领导批评指正，我部在今后工作中改正。

工程部

2012-6-15

第四篇：2007年某房地产公司成本管理部职员工作总结(述职报告)_secret

二○○七个人述职报告

各位领导、同事：

你们好！我是成本管理部***，现在我向大家进行2007工作总结。

员工的工作激情，作为999公司的一名员工能与公司共同走向成熟，对公司的未来充满信心。

在领导和同事的支持下，本安装成本工作进展顺利，现把主要安装部分成本工作情况介绍如下：

一、工作总结及论述

（一）、合同管理

本涉及到的安装专业相关合同的审核共计60份，主要涉及六、八组团建安工程及精装修甲供材料设备采购合同；一期工程收尾及其他区块三通一平等零星工程合同；留庄新风、地暖、空调、洁具等甲供材料设备采购及安装合同。

合同评审工作虽然代表着一项招标工作的结束，但关乎后续成本管理是否有效及工程管理工作是否顺利开展的关键性工作，是开展各项工作的最主要依据。所以每一条款都需要带着一份责任心去审核，容不得半点疏忽。每份执行结束的或者正在执行中的合同，都能在过程中显现出很多值得思考的值得借鉴的问题，作为后续其他合同的参考依据，因此在评审合同的时候要有散发性思维，尽量考虑周全，避免同类问题多次出现。每一份合同多多少少都受存在的客观环境所影响，在合同评审过程中要尽量避免产生拿来主义的思想去应付，这种思想是非常要不得的。

（二）、招投标管理

本建安工程招标工作主要集中在社区商业中心及东北区块建安工程的公开

招标工作,根据招标进度安排，审查影响标底编制结果的图纸相关内容，完成相关工程量清单编制后的核对工作，同时根据工程实际情况编制预算书统一口径作为投标单位编标依据，招标结束后根据承诺书内容要求，起草并完善安装部分协议书。

在专业工程及甲供材料采购的内部招标工作中，配合精装修部、工程部等相关部门进行999五～八组团精装修工程及相关材料设备的采购招标，进行留庄项目样板房、会所精装修工程及电梯、空调、新风、地暖、卫生洁具等各种材料设备的采审工作等等。今年招标工作比往年更加繁重，并新增了留庄新风系统、锅炉设备、地暖系统、中央吸层系统等等一系列新颖的工程或设备的采购招标工作，碰到许多世界顶级品牌的设备材料的招标工作，但在同各位具有资深经验的同事的共同努力下，使得各项招标工作都顺利的完成。

我们不应该仅仅只看到最直接的价格降低，在投标价格一压再压无法再挤压出水份的时候，我们需要从方案设计、技术要求方面探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在招标过程中发掘降低成本的机会，选择到物美价廉的材料设备。

（三）、工程结算审核

本安装工程所涉及的结算工作主要有12项，合计核减125.1863万元，主要分布在样板房、一期多层组团各个专业分包工程、零星施工用水电安装工程以及一、三组团安装工程的结算审核工作。

严格根据合同规定及招标过程中询标纪要、标书、承诺书等文件资料，认真仔细审核各项工程结算，对于委托咨询公司编制结算书，做好跟踪、监督、协调和复审等把关工作，确保审核的时间进度和编制质量。对于有代表性的建安主体工程，详细地统计分析有关经济技术指标，经过汇总、统计和分析，逐步形成一套完整的成本数据，与类似工程各项指标进行比对，寻找各分部分项偏差的原因，审查图纸及合同规定全部完成工作，是否有重复计取的工程，认真核实每一项工程变更是否

真正实施，该增的增，该减的减，实事求是，尽量控制无缘由成本的存在。

（四）、日常工作

（1）工程进度款的支付。

根据工程进度，每个月末审核999项目五～八组团、社区商业中心安装工程、五组团精装修安装工程、留庄项目安装工程、999二四组团景观工程、弱电等专业分包工程的进度款，在紧扣工程实际进度的前提下，认真支付每一笔款项，严格控制工程款早付多付的情况发生。

截止112225.65万元，留庄项目154.54万元。

（2）联系单签复。

本共计签复联系单209份。主要是999五组团会所部分因装修定位及管线综合问题产生的返工修改变更、预留孔洞的新开及修补变更，一期工程收尾工作遗留问题的签证，材料价格的签证，留庄工程大部分是设计方面的变更。联系单签证是一项工作量大而且比较难于控制的工作。变更情况琳琅满目，各式各样，变更背景千差万别。某些变更部位由于先前图纸设计进度和深度及现场实际情况变化等原因，反复变更会给结算造成重复计算的可能，所以在认真仔细计算变更费用的同时要深入了解工程现场掌握工程变更的内容和过程，严格按照合同及协议书条款进行签证。

（3）部门资料管理。

资料管理这块主要涉及的是各种合同文件、招标类文件的整理、分类及归档，确保档案资料的完整、准确、安全和有效利用，资料管理能培养人的细心及耐心，且能及时储备到第一手资料作为其他相关工作的参考依据，提高工作效率及信息管理的有效性。

（4）报表编制。

根据工程开展进度11月完成编制成本预算报表及成本跟踪表，通过报表的编制过程将目标成本按照规范的成本结构树层层分解，落实到今后每一项招标工作，每一份联系单的签证，实时掌握成本的异动情况，及时进行纠偏工作，并且通过报表的编制掌握各种指标类数据，作为分析各项后续项目的成本所可参考的依据。

（5）业务学习及团队建设

根据项目需要，许多材料设备、施工工艺都不能以我们所熟识的普通档次的东在排水方面的优势，参观了真空锅炉设备的半成品展示，使在招标过程中能够抓住重点部分进行商务分析，选择性价比最优的产品。

参加了部分专业工程的图纸评审会议，深刻领会设计师对图纸的设计理念并借此对图纸有个全面的了解，对于开展相关的招标工作及预决算编制的准确性都有非常有利的作用。尤其是弱电工程，通过会议的讨论过程及各专业人士所提出的新的产品概念及对未来客户需求的诠释，能够多方面吸收各类最新的知识点。

通过每个月的工作梳理及计划编制，不断提高个人工作效率及自我督促的能力，培养个人工作的计划性能力。

二、不足之处及提高要求

回顾这一年的工作，在看到成绩和进步的同时，我也意识到自身所存在的不足和需要改进的地方，在每一项工作任务完成的同时也不断进行自省：

1、管理工作需要灵活度，需要提高同其他部门同事沟通与协调的积极性与顺畅性，坚持以解决事情为目的的工作原则，提高事情处理的成功率。

2、需要提高成本意识的敏感度，在明年的工作中，针对每一项招标工作开标时，每一份联系签复时，每一种材料价格签证时，都需要思考一下，是否超出成本预算范围，是什么原因造成，有什么办法解决，有什么其他方法进行补救，在事前进行成本控制的通盘考虑。

三、工作感悟及明年总体工作思路

通过参与各种不同档次、不同功能材料设备的采购招标工作以及联系单或材料价格的签证过程，让我深刻理解了这样一句话：“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术”。如何将每一分钱花得恰到好处，不该花的钱就不要花，该花的钱让他花的物有所值。以前在我的观念中成本管理是以是否节约为依据，较片面的从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而从今年的各项工作经历中我发现，完全以“节约”作为成本控制的基本理念不能事事都行得通，内容。

作为一名安装成本管理人员仅仅做好预决算已远远不够，还必须担当起安装成本管理当中主要的协调人角色，培养个人的牵头组织能力，所以在处理各种同成本有关的问题时，都需要努力发挥个人的综合能力去协调解决。

明年的工作任务将更加严峻及忙碌，一期多层二四组团工程、五组团安装工程及精装修工程、许多相关的专业分包工程都将集中进行结算审核工作，但我会配合部门整体计划要求，有信心做好每一份工作。

最后诚恳希望，各位领导和同事，在新的一年里能够继续给我以信任和理解，并欢迎对本次总结进行点评指正，谢谢，我的述职完毕

第五篇：房地产公司成本管理中心职能

成本管理中心

1、成本管理

健全和完善包括目标成本管理、动态成本管理、责任成本管理、成本后评估等在内的公司成本管理体系建设，引入成本监控预警机制，实施项目各阶段成本监控，保证公司成本目标的实现。

2、招投标管理

建立与公司发展战略和产品策略相适应的招标管理平台，健全和完善公司招投标管理制度，明确流程、职责边界及控制节点，指导、协助和监督各项目公司招标工作的组织实施。

3、合约管理

健全和完善项目标准合约管理框架，规范各项目合约框架的编制和执行，引入公司法务参与审查合同内容，全面监管各项目公司合同的订立、变更和履行。

4、预结算管理

健全和完善公司预结算管理制度，引入第三方参与工程预、结算的监督和审核，加强工程全过程造价控制工作，提出项目各阶段成本和控制建议，组织实施进行工程成本水平分析、项目后评估等相关工作。

5、采购管理

建立与公司发展战略和产品策略相适应的工程类采购管理平台，健全和完善公司采购管理制度，明确采购流程、职责边界及控制要点，优化公司资源整合能力，指导、协助和监督各项目采购的组织实施。组织战略采购和集中采购工作的实施，配合健全公司产品标准化体系。