浅谈华侨城集团开发模式

第一篇：浅谈华侨城集团开发模式

浅谈华侨城集团开发模式——以泰州华侨城为例

一、华侨城简介及目前全国战略布局

华侨城集团成立于1985年11月11日，是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一。成立二十多年以来，由深圳湾畔的一片滩涂起步，发展成为一个跨区域、跨行业经营的大型国有企业集团，培育了房地产及酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造等三项国内领先的主营业务。

随着深圳东部华侨城，深圳西部华侨城，北京华侨城，成都华侨城，上海华侨城，云南华侨城，西安华侨城，天津华侨城，武汉华侨城，及泰州华侨城多个大型综合性旅游项目和高尚居住社区的先后投资建设，华侨城集团全国发展的战略布局已经形成。本文将以泰州华侨城为例探讨华侨城集团的开发模式。

二、华侨城三大业务板块

（一）华侨城地产

华侨城城区建设与房地产开发秉承了“花园中建城市”、“规划就是财富”、“环境就是优势”等现代发展理念，遵循“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”模式，为人们提供了优质的生活体验和综合优质的文化元素。华侨城地产不仅涵盖了传统意义上房地产开发的所有形态，包括住宅、别墅、公寓、商业、写字楼、酒店、创意产业园，如东方花园、海景花园、湖滨花园、中旅广场、锦绣花园、波托菲诺、曦城、新浦江城、华侨城沃尔玛购物广场、波托菲诺商业街、汉唐大厦、威尼斯酒店、海景酒店、城市客栈、华侨城国际青年旅舍、OCT-LOFT华侨城创意文化园等；而且涵盖更宽泛范畴，包括何香凝美术馆、OCT当代艺术中心、华夏艺术中心以及学校、医院、体育中心、高尔夫球俱乐部等，生活、旅游、工作、休闲、娱乐、聚会、运动、文化艺术体验甚至创想，华侨城生活方式称为优质生活方式代名词。华侨城成为全国瞩目的最适宜人居的“绿色家园”。华侨城集团引领创造的“旅游+地产”互动发展模式，成为深圳和全国的城市规划建设以及房地产业成功的典范。

华侨城，“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”创新了中国地产开发范式，有效地与其它地产尤其是传统旅游地产区别开来，为华侨城地产带来了核心竞争优势，使华侨城地产基业长青。华侨城地产正以其作为实践蓝图，经历了廿年的摸索、实践、总结和提升而发展成为中国旅游主题地产的领导品牌。

华侨城旅游主题地产将地产文化结合起来。文化是充满生命力的，尤其是旅游文化。华侨城旅游主题地产主张将地产作为一种有机体，它是与旅游环境和谐地融为一体的，将居住融入到旅游区中来，根本地解决旅游和居住的矛盾。

居住空间不是孤立地存在的，而是与其社区发展某种联系，这种关系被人们称作居住的“社会生态”。华侨城旅游主题地产改变了地产的传统功能——居住功能，而赋予了它更多的功能和外延。由于传统居住区域的日程化，人们常常寻求着“变化”和“新鲜”，旅游地尤其是华侨城已成为人们的一种“快乐边缘”，它吸引了众多人到此休闲、游玩。

华侨城旅游主题地产寻找到了“地产”与“旅游”的最佳结合点，营造着华侨城区域气质和居住文化氛围——通过科学规划而有效地将居住和旅游划清界线进行分隔，同时又将二者和谐地结合起来。华侨城旅游主题地产建立了旅游区居家生活的新秩序，它不仅在为人们营造一个居所，而且为人们带来了“快乐边缘”，丰富了优质生活空间的“外延”。

华侨城地产在营造优质生活空间的同时，时刻考虑“社会生态”，旨在为城市创造可持续发展的动力与和谐之道。

泰州华侨城是华侨城集团区外大型发展项目之一，占地3000亩，坐落于江苏省泰州市溱湖国家4A级湿地公园西侧，是以“一区一公园”，即体育休闲公园和温泉度假区为主体，同时辅以相关配套，集运动、旅游、休闲、度假、拓展训

2练等多种功能于一体的国际化综合生态社区。项目总规划用地65.3hm（980亩），总建筑面积：114800m2，容积率0.17；建筑层数：2～3层。项目总投资约5.6亿元。

根据地形地貌，尽可能多地保留原有的河流鱼塘、树木草地和湖泊岸线等自然资源，依托优美的湿地景观与珍稀的温泉资源，泰州华侨城整体规划以水为灵魂，重构了原始的湿地生态肌理和水系脉状分布，打造一个集温泉度假、商务会议、星级酒店、休闲运动、佛学文化与主题地产于一体的湿地温泉旅游目的地。同时，同一期还有酒店，高尔夫，商业地产等一系列房地产开发。复制“旅游+地产”这种华侨城成功模式，为泰州的旅游业和房地产业带来新的变化。

纯水岸生态住宅属于泰州华侨城一期项目，主推独栋、双拼、联排别墅三种户型，以临水栈道、亲水码头来烘托“纯水岸”这一主题。

（二）华侨城旅游

华侨城旅游业的发展始于主题公园的建设，到目前拥有中国规模最大、运营最成功的包括锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗和欢乐谷在内的深圳华侨城主题公园群落，并以此形成了一个集旅游、文化、购物、娱乐、体育、休闲于一体的文化旅游度假区。近年来，随着北京欢乐谷、成都欢乐谷开业以及上海欢乐谷兴建，华侨城旅游业成功实践和实现了中国第一个主题公园连锁品牌--欢乐谷的的跨区域开发和运营，进一步夯实了华侨城旅游业的核心竞争力。2007年7月底，深圳东部华侨城项目建成试业。该项目是华侨城集团在生态旅游领域的首次尝试，在借鉴现有主题公园成功经验的基础上，实现了华侨城在旅游发展领域的生态旅游内涵的突破、从城市中心向郊野地带的突破、从观光旅游向休闲度假领域的突破，显示了华侨城在创新发展中的智慧和实践。试业之时，东部华侨城项目被国家旅游局和国家环保总局联合授予全国首个“国家生态旅游示范区”荣誉称号。以东部华侨城建成为标志，华侨城旅游业的发展再创新高。1999年以来，华侨城先后被评为全国文明风景旅游区、首批国家5A级旅游景区。截止2008年底，华侨城所属旅游景区累计接待游客已达1.32亿人次，成为中国旅游业第一品牌。

华侨城控股股份有限公司是华侨城旅游业务发展和管理的平台。从2006到2010年，华侨城控股将强本外延，布局中国旅游制高点，不断创新旅游产品形态，引领中国旅游产业不断升级：积极支持华侨城城区主题公园的持续创新、持续发展；积极推进以主题公园为核心的主题社区产品的布点布局，成功实现北京、成都、上海主题社区产品的开发与经营；积极向主题旅游度假地等规模化、综合化产品延伸、创新和发展；积极探索传媒演艺、生态休闲等新产品的发展；使“华侨城旅游”在中国旅游市场形成区域布局合理、产品类型丰富、业务结构合理的旅游产品集群，将“华侨城旅游”打造成为国内最强的、以主题公园为核心产品的旅游开发商、运营集成商，成为行业产品创新的领先者、示范者。华侨城控股将把“华侨城旅游”打造为全国第一旅游品牌，把“欢乐谷”品牌打造成为具有自主知识产权的、全国第一连锁的主题公园品牌，在不断发展的“华侨城旅游”旗下各产品品牌中，不断创新、培育新的连锁产品品牌。华侨城控股还将在资本市场充分放大000069资本平台价值，扩大产业规模和资本规模，持续保持000069华侨城A为中国证券市场优质上市公司的地位。建设中国最强的旅游集团，将“华侨城旅游”建设成为中国第一旅游品牌；注重挖掘旅游产业的文化内涵，将华侨城控股建设成为旅游文化产业拓展型企业。

华侨城控股将以“华侨城旅游”统一链接旗下旅游的利益相关者。对华侨城控股股东，“华侨城旅游”将为股东创造良好的投资回报；在资本市场，“华侨城旅游”将充分释放000069资本平台价值，树立蓝筹股形象，成为优质上市公司；对消费者，“华侨城旅游”将不断创新旅游产品形态，提供满足消费者欢乐、休闲的旅游产品；在旅游行业，“华侨城旅游”，将是行业创新的动力之源，不断引领行业升级；对华侨城控股企业员工，“华侨城旅游”将给员工带来企业的自豪感、使命感，给员工带来持续成长空间。

泰州华侨城项目以“生态旅游”为特色，借自身生态资源优势开发主题生态旅游综合项目。泰州华侨城云海温泉拥有国内罕见的“三元温泉”，以及八色特色汤池并配有动感理疗和至尊SPA，全方位满足游客修养身心的需要。另有体育公园、溱湖湿地、古寿圣寺景区供游客休闲游览。

（三）华侨城酒店

华侨城在酒店开发中，成功融入主题文化元素，构建了中国首个主题酒店群。之前建设的东南亚文化主题的海景酒店和威尼斯文化主题的威尼斯酒店；2006年，又以西班牙文化为主题，在深圳建设了首个国家最高质量等级--白金五星级标准的主题酒店：华侨城大酒店；2007年，依照瑞士风格设计的五星级的东部华侨城茵特拉根酒店营业，此后，水文化主题的茵特拉根瀑布酒店、房车主题的茵特拉根房车酒店、佛禅文化主题的茵特拉根檀越酒店等相继开业。此外，华侨城酒店业旗下的经济型酒店CITY INN城市客栈成功实现了跨区连锁经营。经过资产整合后的华侨城酒店业正呈现出强劲的发展势头。

“非凡体验、无限创想”，华侨城酒店本着该品牌定位，在酒店开发过程中始终把握文化脉搏，将酒店将功能与主题文化有机结合，先后打造出多个独具特色的主题文化酒店，使顾客能够在享受周到细致的服务同时，获得更多的文化体验：威尼斯水城风格的威尼斯皇冠假日酒店，开业以来，酒店的入住率长期保持在80%以上，平均房价比深圳市同星级酒店高出近50%，在全国五星级酒店的评定标准中，酒店更是被纳为评定的参考范例；西班牙风格的华侨城洲际大酒店，保留了25年前原深圳湾大酒店的一面老墙，并使之成为“中国第一面记录墙”，酒店还有一座现代风格的美术馆，将高端艺术文化引入酒店，成为中国建在酒店中的第一座美术馆；瑞士文化主题的茵特拉根华侨城酒店，依托东部华侨城山海之间优越的旅游资源，酒店将SPA水疗、会务、度假融为一体，并以独树一帜的瑞士文化打造出全生态的主题酒店。华侨城酒店同时也将主题概念植入精品商务连锁酒店品牌——城市客栈的连锁发展中。

可以说，主题文化是贯穿华侨城酒店灵魂，也是了华侨城酒店品质、品味所在。华侨城酒店还整合了华侨城的演艺资源，给顾客带来“动”的文化体验，推出了全新的营销模式——“酒店+剧院”，例如深圳华侨城旅游度假区内各酒店与驻场演出《E秀》的联合营销、东部华侨城茵特拉根华侨城酒店与景区内演出《天禅》的联合营销等等，各具特色的主题酒店和异彩纷纭的剧院演出，满足了客人多方面的文化需求。

华侨城酒店的商业定位为“酒店业主、开发商和管理人”，为此，华侨城酒店采用了高星级主题酒店与经济型精品酒店双线并举的发展战略，即以高星级主题酒店的投资建设、品牌拓展和管理输出打造华侨城主题酒店的品牌形象，夯实基础；以精品商务连锁酒店的规模扩张进行连锁品牌的快速复制，扩大市场占有率。

华侨城酒店与国际4A公关公司合作对自身品牌构架进行了梳理，推出了白金五星级品牌华侨城大酒店（OCT Grand Hotel）、五星级品牌 “华侨城”酒店（OCT Hotel）、四星级品牌奥思廷酒店（O•City Hotel）以及精品商务连锁酒店城市客栈（City Inn），形成了一套完整的以“主题和创想”为核心价值的从便捷商务、城市商旅到奢华度假品牌架构体系。在完善品牌架构的同时，华侨城酒店构建了成熟的酒店管理系统，即以呼叫中心、忠诚客户计划-华悦会、中央预定系统、客户及收益管理系统等为核心的中央管理系统以及完整的酒店营运解决方案，并可实现实时预定，有效提升服务质量、优化顾客满意度。

华侨城的酒店业在与国际知名品牌合作的基础上，已经在投资、管理、营运以及专业团队的培养等方面迈出了坚实的步伐，随着上海华侨城、成都华侨城项目的推进，华侨城酒店也将逐步进入华东和西北两大区域，并通过投资建设、管理输出和连锁发展实现规模的扩张。

泰州华侨城温泉奥思廷酒店坐落在美丽溱湖畔，秉承华侨城精品主题酒店的文化理念，融江南古建筑文化，园林文化与戏剧文化为一体，将建筑语言、景观艺术和人文元素完美结合。

泰州华侨城温泉奥思廷酒店极富创意的将江南风情与京韵文化完美结合，有别于其他酒店的冗繁，打造出特有京剧文化主题酒店。酒店建有各具特色湖景套房、复式套房等精美客房。依偎在湖边垂柳旁，置身感受大自然赋予的美轮美奂的景色中，坐拥临湖美景唯您独享。高雅温馨而又浪漫氛围的西餐厅、为顾客提供商务午餐、饮茶时间、浪漫晚餐、欢乐时光。酒店设有2个功能齐全的会议室，会议厅宏大宽敞，影音像俱全，接待功能完善，为顾客打造完美会议。

三、华侨城发展模式探究

华侨城独创的“旅游+地产”的成片开发模式现在已经较为成熟。其“旅游+地产”其实是“先旅游后地产”的路子，一方面提升了房地产的价值（保证了地产业务的高毛利率），另一方面也使旅游资源的边际效应得到了充分的挖掘，实现旅游和地产的双赢。

华侨城的策略是进行成片的区域型综合开发：先将大块地拿到手，再分期开发，构筑产业链条，进行旅游和房地产、酒店、商业、文化、教育之间的跨产业资源整合，使各产业优势资源彼此结合，实现关联协同的方式，发挥主题公园的旅游效应。

旅游能够聚人气、创品牌，但创造的利润不如房地产丰厚，把可控制的资源最大化整合到地产中，通过区域资源的优化配置，使土地产生出最大的经济效益和社会效益，为华侨城旅游提供了比旅游本身更丰厚的利润。

综合来看，华侨城现在的商业模式就是以大型主题公园和主题地产融合为特色，同时创意性地发展文化产业，成片综合开发一个文化旅游城。

参考文献：

1.华侨城总体规划（1986-2010）华侨城集团

2.董观志，《旅游主题公园管理原理与实务》，广东出版社，2000 3.柳泽春，华侨城集团收放之间，新浪财经，2004（11）4.廖绪发，华侨城养在深闺人未识，证券导刊，2005（3）

5.吴小莉，华侨城“旅游+地产”模式的形成与发展分析，规划评论，2006（2）6.吴小梅，华侨城旅游史上的奇迹，中国旅游报，2009（8）

第二篇：华侨城集团企业文化简介

立足传统文化 保持国际视野—华侨城集团企业文化简介

华侨城集团公司经过20年的发展，已经成长为一个总资产近200亿元的大型综合国有企业集团，形成了信息电子、房地产、旅游三项主营业务，各项核心业务均在全国同行业中位居前列。培育了康佳、华侨城控股、华侨城地产以及锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、威尼斯酒店等国内外知名品牌。2004年11月，华侨城集团公司被国家文化部命名为“全国文化产业示范基地”，是全国首批42家文化产业示范单位之一。华侨城集团公司迅猛发展的根源何在？从本质上说，源于华侨城先进的文化理念。华侨城文化理念是华侨城人20年实践的概括和提炼，是具有中国特色社会主义新文化的探索。华侨城文化理念具有强烈的时代感、民族性和鲜明特色，主要有“创造新的生活品质”的核心价值理念、“同根同心·求实求精”的企业精神、“中国心·世界情·华侨城”的文化基调及“规划就是财富、环境就是资本、结构就是效益”等理念。华侨城集团公司致力于弘扬民族文化、立志产业报国、全力做强主业、协调持续发展、营造亲和氛围、多元文化共生、保持国际视野、打造一流品牌、以创新开拓市场，最终赢得未来。

1999年制定的《华侨城集团宪章》，既是华侨城的根本大法，也是华侨城企业文化的集大成，《宪章》在系统总结华侨城以往经验基础上，以管理体制和经营机制为重点，与国际惯例接轨，进行了一系列机制和理论创新，将华侨城文化理念进一步系统化，为华侨城集团公司未来发展指明方向。企业文化简介

立足传统文化 保持国际视野

——华侨城集团公司的多彩文化之都

华侨城集团公司是1985年11月经国务院批准成立的经济开发区，同时也是国有独资企业。经过20年的发展，已经成为一个总资产近200亿元、跨地区的大型综合国有企业集团，形成了信息电子、房地产、旅游三项主营业务。培育了康佳集团、华侨城控股、华侨城地产以及锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、深圳湾大酒店和威尼斯酒店等知名企业品牌。2004年，华侨城集团公司拥有的三项核心业务均在全国同行业中位居前列。其中，主题公园在销售额、接待游客人数和经济效益等方面，位居全国同行业之首；以彩电和手机业务为主的康佳集团，多年来一直位居中国彩电行业前三名。华侨城地产在深圳房地产企业综合实力排名中位居第二名，并进入“中国房地产品牌企业30强”。2004年11月，华侨城集团公司被国家文化部命名为“全国文化产业示范基地”，是全国首批42家文化产业示范单位之一。

饮水思源，树大寻根。华侨城集团公司迅猛发展的根源何在？人的现代化，根本在于观念的现代化。从本质上说，源于华侨城先进的文化理念。华侨城文化理念是华侨城人20年实践的概括和提炼，是具有中国特色社会主义新文化的探索，相对完整地展示了面向现代化、面向世界、面向未来的，民族的、科学的、大众的具有中国特色社会主义新文化的六大基本内涵。

华侨城文化理念具有强烈的时代感、民族性和鲜明特色，主要有：“创造新的生活品质”的核心价值理念，不断变革与创新的企业追求，“同根同心·求实求精”的企业精神、“中国心·世界情·华侨城”的文化基调、“规划就是财富、环境就是资本、结构就是效益”的发展理念及派生出的一系列观念、意识等。1999年制定的《华侨城集团宪章》，即

是华侨城根本大法，也是华侨城企业文化的集大成，通过“法”的形式将华侨城文化理念体系理论化、系统化。

中国传统文化——华侨城文化之根

九十年代初，白俄罗斯总统克比奇参观锦绣中华景区后寓义深刻地题词：“一个不忘记自己‘根’的民族，是不可战胜的”。题词，揭示了华侨城文化的动力源泉问题。就是说，华侨城文化是典型的“根”文化，它深深地植根于中国传统的优秀文化之中。

（一）弘扬民族文化

八十年代，深圳作为中国对外开放的窗口，率先向世界敞开了大门。国门洞开，在学习国际先进科技文化的同时，也使部分国人妄自菲薄，失去民族文化的“根”。

以弘扬民族文化为己任的华侨城人，以“一步跨进历史，一日游遍中国”为定位，分别在1989年和1991年推出了体现中国历史文化和现代民族风情的锦绣中华和中国民俗文化村两大景区，以使国人认识自己，了解中国文化的精深博大，在对外开放中站稳民族的“根”，增强自尊心和自豪感；同时，使世界了解中国，为中华民族几千年古老历史和灿烂文明而惊叹！

华侨城如愿以偿。江泽民同志在视察锦绣中华景区后题词：“锦绣中华是进行爱国主义教育的好教材”。李瑞环参观景区后题词：“弘扬民族文化”。两大景区已分别被广东省和深圳市授予“爱国主义教育基地”称号。许多华侨在参观两景区后激动地说：“作为中国人我感到非常伟大、非常自豪”。台湾观光团在参观完两景区后，想在台湾“克隆”两景区，以反对台独。香港教育署已将两大景区列为中小学生历史地理教学实习场所。两大景区不仅达到了进行爱国主义教育的目的，而且经济效益明显。锦绣中华和民俗村分别仅用1年和8个月就收回投资成本。迄今为止，两大景区已接待中外游客5000余万人次。

（二）立志为国争光

“尽忠报国”是中国传统文化的核心，也是爱国主义的核心。面对海外一些人士的怀疑及蔑视，华侨城人立志把各个产业做好做大，为民族争光。

九十年代中期，一位海外商人看到康佳集团的未来前景，打算购并康佳，被华侨城集团公司总裁兼康佳集团董事局主席任克雷严词拒绝。董事局下定决心，致力于做大康佳、为民族产业争气，现在，康佳已经成为实施国际化经营的中国顶级家电企业之一，成为中华民族工业的一项著名品牌。

1989年，锦绣中华景区开业，一位日本游客曾断言：“中国人建得了‘锦绣中华’，但管理不好”。还有一位外国游客针对我国一些地方厕所不卫生的状况说：“倘若中国的洗手间不能改观，那么，你们这个民族就不会受到世人的尊重”。华侨城人从维护民族尊严、为民族争气的高度，看待景区和卫生间管理，将国际一流景区管理经验与注重亲情的民族传统结合起来，创造了一系列以充分尊重游客人格为特征的先进景区管理模式，如陪同式清场，疏导式管理，跟踪式清扫等。同样是一位日本游客在参观景区后说：“你们的景区硬件我完全可以做到，但你们员工用发自内心的真诚微笑营造的家庭亲情管理软件，是我们远远不能及的”。卫生间管理员黄积发更创造了被誉为第83个景点、把厕所文化推向极致的著名“洗手间文化”。

锦绣中华景区的管理模式不仅在民俗村、世界之窗、欢乐谷、长沙世界之窗等景区推广，而且形成中国景区管理的第一个标准性文件《锦绣中华管理实物ISO9000——2000版》，对中国旅游业特别是景区管理做出了重大贡献。2000年，四景区与城区同时被国家旅游局评为全国首批AAAA景区，1999年被中央文明办、建设部和国家旅游局授予“全国文明风

景旅游区示范点”称号。国家旅游局副局长孙刚说：“华侨城旅游业达到国际一流水平”。

（三）全力做强主业

要么不做，要做就做行业最强，这是华侨城企业发展最重要的经验。从1994年开始，华侨城通过对国际国内一批成功企业发展模式的研究，确立了选择主营业务的标准和原则，即：在业务领域上，应是在中国今后一段时期内有广阔市场前景和发展空间的产业和行业，同时华侨城在这一行业领域有一定的技术、人才、管理、市场和品牌领先优势，有较强的竞争力。同时，还确定了加快发展主营业务的若干投资原则：在功能定位上坚持集团是控股公司，但子公司必须专业化经营，不允许子公司在不同的产业领域里互相“窜笼子”；在发展策略上，坚持依托现有优势企业发展，把现有的企业做强做大；在投资领域上，集中力量发展自己有优势的业务即家电通讯、旅游和房地产等主营业务，原则上不进入其他产业和领域；在投资方式上，集中优势兵力打“歼灭战”，即集中集团资金、人才资源向优势企业倾斜，让这些企业快速发展，走集约化经营道路；力求使每一个投资项目，成为该行业领域中最大的、最强的或最好的。此外，华侨城又重新调整了主营业务的目标定位，提出各项主营业务要在各自的细分市场中成为第一品牌。

（四）协调持续发展

华侨城决策者始终遵循的是，大型国企的发展必须坚持以人为本的、全面协调可持续的科学发展观。如在城区开发和产业经营中，正确处理改革与发展的各种重大问题。在加快经济发展的同时，注重党的建设和文化教育卫生事业的协调发展；城区开发坚持环境第一原则，决不以牺牲环境换取经济的一时发展；对待国外先进文化技术采取扬弃态度，取其精华、去其糟粕；在各项改革中，妥善处理改革、发展和稳定的关系；经营中严格守法，集团及下属企业历年被评为信得过企业。作为国内外著名旅游城，严格管理城区，决不允许旅游区容易出现的黄、du、毒等社会丑恶现象滋生，这里，被外界誉为深圳的“一片净土”。

集团经营班子所以善于从政治的高度，高屋建瓴地处理问题，在于他们所具有的坚定政治立场、政治鉴别力和敏锐力，搞好国企的坚定信念和强烈责任感与使命感。而且，班子始终保持旺盛活力、正气和团结进取精神，从而获得全体员工的衷心拥戴。先进性教育活动中，员工对集团领导班子集体和个人有很高的满意率。

（五）崇尚以德治企

办企业的目的就要赢利。但“君子爱财，取之有道”。华侨城奉行道德制胜，先做人，后经商，在产业经营、创业做事各方面，形成了一系列既传统、又现代的处世哲学。经营中，践行“顾客至上”的承诺，以良好的经营道德赢得顾客的忠诚和美誉；做任何事情，不做则已，做就做好，成为最强、最大、最好的；在工作中，把华侨城当作事业看待，忘我、奉献，外界评论，华侨城人都是拼命三郎。2005年华侨城旅游狂欢节有2000多演职员参加，都在晚上清场后进行，每天延迟到午夜，但没人有怨言。原深圳市委书记张高丽高度评价：“华侨城了不起，干一件事，成一件事”。

牢记“国家兴亡，匹夫有责”的传统精神和邓小平先富帮后富的思想，以回报社会为己任。九十年代以来，华侨城先后开展各种赈灾、扶贫、捐款、捐物活动100多次，捐款800余万元，衣用物品80多万件，仅向广东阳山县捐资和提供低息贷款就达434万元。康佳投资3500万元在京九线和延安开展系列科技扶贫活动，并建设康佳希望小学16所。近年，华侨城集团公司对口定点帮扶贵州黔东南州的天柱和三穗二县，每资助资金和物资达200多万元。

（六）营造亲和氛围

“人和”是中国统治者崇尚的最高管理境界。华侨城集团公司管理的突出特点是建立

在国际标准化基础上形成的“亲和”管理模式。首先、按照国际标准构建起基础管理平台，在此基础上注入人性化元素，实施“亲和”管理，即立足于人本思想，通过尊重人、关心人、发挥人的首创精神，赋予其全新内涵，营造了集团内部既现代、又亲和的家庭氛围，体现“手足情”情结。譬如在企业特别是技术含量高的企业中高层管理人员中，按照国际惯例，进行以股权分配为主的激励机制改革探索；同时，不断改善员工的工资待遇、居住条件、购物、体育与生活环境，开展多层次的员工培训，疏通民主管理和监督渠道，开展各种提合理化建议活动，鼓励员工积极参与企业管理等，以全面满足员工物质和精神领域多样化的需求，增强集团亲和力、吸引力。

华侨城最具家庭亲和力的企业之一是锦绣中华公司。该公司的300多名少数民族员工竟把全国56个少数民族中的大部分民族聚集旗下，他们大都来自我国的边远山区。公司成立了专职管理机构，在生活、工资、民族与宗教习惯、娱乐、成才各方面创造条件，营造了“真情·亲情·大家庭”的人文环境，使他们个个成才，其中13人入党，36人成为团干，20人进入各级管理岗位。工作期满回到家乡的员工，也都是各条战线的带头人和骨干。外界评价：“华侨城不仅将中国‘五十六个民族，五十六种风情’的最美好形象生动活泼地展示在世界面前，而且是民族员工成才的摇篮”。公司因而被国务院授予“全国民族团结进步模范集体”，公司团委亦被评为“全国各民族青年团结进步模范集体”。

（七）多元文化共生

华侨城是个外来人员占绝大多数的城区，这个特点决定了华侨城文化是理念共享基础上的多元共生。主要表现在：

一是文化形态多元。华侨城的突出特点是文化形态多元，有享誉中外的旅游文化，优美的环境文化，华夏艺术中心的高雅艺术和何香凝美术馆的当代艺术，还有形式多样、异彩纷呈的社区文化„„就企业文化而言，由于家电、旅游、地产、酒店等行业特点不同，因而又形成不同产业、不同模式的企业文化，形态多元，争奇斗艳。

二是观念文化多元。华侨城人大都来自全国各地，包括海外员工和大量外籍居民；同时，华侨城又是中华民族文化特色最鲜明、员工民族成分最多、少数民族员工发挥作用最突出的企业集团，从而使华侨城形成多元、杂融的观念文化体系，其特质是容易吸收新事物、新理念，生机勃勃，具有创新精神。这是华侨城创新、包容能力强的观念根源之一。

国际先进意识——华侨城文化之魂

华侨城人深知，在全球经济一体化的今天，中国企业只有屹立于世界名牌之林，才能实现真正意义上的产业报国。如果说，锦绣中华和民俗村展示了华侨城人继承和发扬中国优秀文化的决心，那么，1994年6月开业的世界之窗景区，则表明华侨城人学习人类一切优秀文化成果的宽广胸怀，这就是华侨城人在经营过程中确立的品牌、知识、创新等现代理念。在夯实“根”文化的同时，摈弃了中国传统文化中有违市场经济的观念陋习，借鉴国外先进的经营理念、管理经验和科学技术，立志成为走向世界、有实力参与国际竞争的现代化企业。

（一）保持国际视野

在全球经济一体化的大背景下，国际化眼光、国际化经营与发展的能力是走向世界的企业集团首先应做到的。20年来，华侨城之所以在城区开发、产业经营和发展各方面勇立潮头，居于优势，真谛是他们始终瞄准国外最先进的经营理念、管理经验和科技成果，立足国际先进文化的前沿阵地，从而使他们在市场竞争中始终处于优势地位。

1985年，华侨城建立之初决策的第一件事，是重金聘请参加新加坡著名规划师孟大强先生担任顾问，主持城区总体规划方案，以实施新加坡“在花园中建设城市”的国际最先

进的城市规划与建设理念，进入新世纪，华侨城在继续聘请孟大强的同时，聘请具有国际一流水准的法国欧博城市规划设计公司对尚未开发的中西部进行总体规划和具体项目设计，包括OCT生态广场的法国浪漫情调，波托菲诺的意大利风格等，使城区立足南国园林，汇聚东方经典，兼有欧陆风范，贯通中西文化，形成了华侨城“规划就是财富，环境就是资本”的著名城建理念。

以全面参与国际竞争的视角，经营与发展产业，是华侨城产业优势的秘诀所在。康佳集团、锦绣中华、世界之窗等公司都是国内同业最先通过国际标准认证的企业。2000年华侨城集团公司聘请国际著名科尔尼管理咨询公司进行华侨城集团公司总部管理架构设计，使集团总部管理体制与运行机制与跨国经营相适应。中国第一家五星级主题酒店——威尼斯酒店，聘请国际著名洲际酒店集团实施管理，各项经营综合指标始终居于深圳同星级酒店第一。不仅如此，华侨城各个产业甚至各个项目都比照国际一流水准设计和建设。譬如华侨城在上海的大型社区开发项目浦江镇，聘请的就是世界著名的意大利设计大师规划设计的，其创新产品——院墅，兼具中国传统风格和意大利神韵，整个设计和产品被公认达到世界级水准，在上海市场反映很好。

立足国际先进文化前沿，使华侨城各个产业始终居于国内同业前列。

（二）品牌就是生命

在品牌争雄的时代，品牌就是市场，因此，做大做强企业，直接表现为做大品牌。

1、立足“华侨城·旅游城”的产业基地，向全国拓展，打造中国主题公园第一品牌。

跟踪、借鉴、超越，这是后来者追赶国际著名品牌的路径。旅游业是华侨城最具特色、也最具社会影响的产业。九十年代中期，视品牌如生命的华侨城人，参照世界顶级巨头迪斯尼经营模式，决心做大旅游业品牌，并启动了品牌战略。

一是提升概念、扩大规模。将旅游业从单体的景区锦绣中华、民俗村、世界之窗扩展到整个城区，“华侨城·旅游城”概念就此形成，同时进行新型主题公园——欢乐谷二期三期的连续投资，欢乐干线，威尼斯酒店，保龄球馆、高尔夫球场等相继开业，沃尔玛落户侨城，全国规模最大、门类与功能最齐全、效益最好的旅游产业群形成。同时，华侨城强化城区文化和美化力度，提升景区与城区管理与服务水准，使城区处处是景点，人人是导游。旅游城概念形成，品牌战略主战线初战告捷。二是打造晚会的演艺精品，凸显景区品牌皇冠上的明珠。脍炙人口的各景区经典演出《绿宝石》、《中华百艺盛会》、《创世纪》、《龙凤舞中华》等，好评如潮，确立了高品质的大型晚会艺术的品牌，使得一些国家级政治文化活动在侨城举办，“九七”香港回归文艺晚会，中国国际高新技术成果交易会开幕晚会，中央电视台的春节联欢晚会、元宵晚会、春节歌舞晚会等，都获得圆满成功。景区艺术团还频频代表中国去国外进行文化艺术交流演出，同样美誉海外。而《创世纪》和《绿宝石》分别在2002年在国际主题公园协会（IAPA）获得最高国际大奖——最佳优胜奖及提名奖，成为旅游业品牌皇冠上的耀眼明珠。成为中国响当当的第一品牌。迄今为止，“华侨城·旅游城”已经接待游客8000余万，其中外国游客1200万，公认是中国旅游第一品牌。

21世纪初，华侨城凭借主题公园产业已经形成的品牌优势，北上京城、东进上海、西达成都、中抵三峡，已经构建起了全国经营的格局。其中，深圳东部华侨城项目和北京主题公园预计于明年“五·一”前后开业。

2、“哪里有家，哪里就有康佳”，做大康佳国内外品牌

康佳集团的品牌战略从九十年代中叶开始，利用五年的时间，主要依托低成本扩张展开，在形成东莞康佳、安徽康佳、牡丹江康佳、陕西康佳、重庆康佳等公司和深圳总部的全国经营格局、中国家电顶级企业之一的同时，通过良好的销售与售后服务网络，公益活

动和广告等全方位策略，使品牌迅速提升，1997 年获得中国驰名商标，并在形成俄罗斯、印尼、澳大利亚、南美和中东等五大外销市场基础上，打入美国市场，国际著名品牌基本形成。

2001年，康佳集团董事局果断实施了战略意义深远的新一轮产业转型，将传统彩电升级为多媒体家电，并大力发展移动通讯和信息网络产业，由主打一业变为三业并举，由单纯追求规模向规模和效益同步增长转型、向高科技企业转型的发展战略，品牌战略构建起良性的产品和产业结构。

3、打造独具特色的产业旅游主题地产经营模式，创制中国主题旅游地产第一品牌。家居生活直接反映社会成员的生活品质。华侨城开发之初，决策者就萌发了建立高尚、文明、优美、有特色的城区，以向世人展示改革开放条件下中国人的现代生活品质和精神风貌，因此，华侨城高度重视城区规划、绿化和整体环境营造，使华侨城绿化面积151万平米，覆盖率为49%，达到国际先进水平，被誉为“深圳最美的地方”。继而，华侨城更鲜明地亮出中国21世纪示范城区的旗帜，斥巨资美化城区环境，建成OCT生态广场，燕含山郊野公园、喷泉公园、雕塑旅游走廊等，通过举办当代雕塑艺术展，提升城区文化内涵，使城区的软硬件环境品质大为提升，使城区处处是景点，白天花红草绿、夜晚流光溢彩。于2004年11月，被国际公园协会授予国际顶级社区——国际花园社区金奖称号，成为21世纪中国城区建设的示范，华侨城地产也因而形成了“环境+品质+文化”的著名品牌，并以善于进行大社区综合开发而闻名，在业界确立了独特的旅游主题地产经营模式。

（三）创新赢得未来

市场是衣食父母。但市场靠创新赢得，品牌靠创新制胜。华侨城人更通过不断创新的产品和服务，创造人们新的生活品质，从而，提升了创新的境界和内在激励，获得了消费者对产品、企业乃至集团的美誉与忠诚。

1、产业结构创新。1994年以前，华侨城人曾为拥有20多个行业和领域、101家企业的庞大产业群而自豪，但多数企业规模小、效益差，90%的企业占有集团资源的半壁江山，利润却不足总额的10%，亏损企业20多家。华侨城人果断调整产业结构，到1997年底，通过关、停、并、转，先后调整企业40家，将盘活的9000多万元注入骨干企业，使沉寂的资产盘活、增值，扶强促优，家电、旅游、房地产等优势产业体力大增，“结构就是效益”发展观因此闻名。

筋骨强壮之后，华侨城集团公司抢滩资本市场，以小资本驱动大资本，无形资本驱动有形资本，迅速做大、做强优势产业。康佳利用上市形成的品牌和融资，在东北、西北、西南、华东低成本扩张，用近亿元投入，救活濒临破产的四家大型国企，盘活并控制牡康、陕康、安康、重康公司10亿元资产。华侨城控股公司上市后，利用融得的资金，推进城区旅游功能和设施建设，对旅游城意义重大。

2、产品结构创新。从锦绣中华景区——中国人造旅游景观发展史上的里程碑，到以创意独特、文化内涵丰富而荣获世界水公园协会（WWA）颁发的“行业创新奖”，也是国内水公园在世界同行中获得的最高奖——欢乐谷玛雅海滩水公园；从民俗村的最初艺术大游行到《中华百艺盛会》、《绿宝石》、《东方霓裳》、《创世纪》、《龙凤舞中华》等；从静态观赏到鲜活地体现中国各族、世界各国民俗风情文化的傣族泼水节、潮汕文化风情节、东南亚风情节、日本文化周等；从文化旅游到接连举办国内外大型竞技比赛，全球散打比赛、极限运动国际邀请赛等；从2001年欢乐谷一期运营到2005年五一黄金周三期欢乐嘉年华开业100天接待游客106万的市场热捧等。全方位创新，形成一浪浪市场冲击波，使国内外市场份额和效益飚升。创新，使旅游业永远立于市场潮头。

3、管理体制创新。摈弃开发区，实行做强做大主营业务的企业集团发展模式。刚开始时，华侨城也是采取行政开发区管理模式，以招商引资为主要手段进行开发和

建设。这种体制和模式不仅很难形成自己的主营业务，缺乏强有力的调控手段，而且使主营业务难以做强做大。为此，从1994年开始，华侨城果断选择了企业集团发展模式。在明晰产权关系的基础上，积极控股和收购优质资产，壮大主营业务，结束了华侨城政企合一的管理体制，使华侨城真正掌握了区内产业结构和企业整合的调控权，由一个以行政为导向的开发区转变为一个以市场为导向的企业集团，由“地主”变为“实业家”，为华侨城主营业务发展开辟了广阔的空间。2000年聘请科尔尼管理咨询公司进行的华侨城集团公司总部组织架构和管理体制设计，使集团管理体制得以提升，以与跨区域企业集团管理模式相适应。

4、经营模式创新。波托菲诺小镇，作为旅游、地产和酒店强强联合的经营模式，就是华侨城的独创，该模式已经在上海浦江镇承袭并进一步发扬，并将在尖岗山项目续写辉煌。同时，在2002年，华侨城以主题公园为先锋，地产酒店联合作战，杀入北京市场，已初战告捷，地产项目3个月销售6个亿。这种模式已经进入华侨城开发的深圳东部海滨，随即将进军上海和成都，决意成为中国第一品牌的主题旅游地产模式将在国内逐步推开。

5、管理理念创新。1999年12月《华侨城集团宪章》出台，这是华侨城集团公司的根本大法，也是继《鞍钢宪法》以后，中国国有企业第二部宪法。《宪章》在系统总结华侨城以往经验基础上，以管理体制和经营机制为重点，与国际惯例接轨，进行了一系列创新：一是人力资源创新，强调以人为第一要素的“人本主义”和“人力资本优先”战略，创造员工“内部竞争机制和内部创业机制”，“以市场原则、功绩原则为价值分配的基本原则”；二是产权结构创新，适应知识经济时代和向高科技企业转型的特点，提出 “知识作为资本参与生产要素分配”，重点以智力劳动贡献法则为依据的“新分享经济”，实行产权结构多元化，进行“内部产权革命”；激励手段创新，“通过支付月薪、颁发年薪、赋予职权、提供个人发展机会、学习培训、持有股票等形式，以及不同的报酬组合，满足员工多元化发展的混合需求”，形成全方位激励；三的经营者选拔与监督机制创新，以国有资产责任“人格化”、经营者选拔、考核“市场化”“外部化”和“连带责任”等为基点的制约机制等。《华侨城集团宪章》，为华侨城企业文化建设和企业经营发展提倡了强大的理论依据和精神。

第三篇：华侨城集团2006—2010年发展战略(摘要)

华侨城集团公司 2006—2010年发展战略（摘要）

一、战略目标

1、使命愿景及远景规划目标 1.1 使命和愿景

使命：通过独特的创想文化，致力提升中国人的生活品质。愿景：成为中国最具创想文化和影响力的企业。

1.2 2020年远景规划目标

以人为本，创想优质生活，构建引领国内行业发展、具有较强国际竞争力的企业集团。

2、指导方针及战略目标 2.1 指导方针

坚持以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，以改革发展为主题，以体制创新、技术创新为动力，以品牌战略为先导，以资源整合为手段，坚持效益与规模并重，实现集团公司的平稳较快发展。

2.2 2006～2010年华侨城集团公司战略目标

将集团建设成为机制灵活、结构合理、品牌强势、收益稳健、发展强劲的自主创新型企业集团。

● 加快地产、旅游、电子信息等核心业务创新发展的步伐，加大地产、旅游业务比重； 扩张资产规模，优化资本结构，提高资产质量，提升品牌价值，增强集团综合实力； ● 推进企业股份制改革，健全现代企业制度，完善公司治理结构；

2006-2010年销售收入年均增长14.9%；利润总额年均增长22.4%；净利润年均增长27.3%；总资产年均增长15.5%；净资产年均增长20.2%。

2.2.1 2006～2010年房地产业务战略目标

强化中国旅游主题地产第一品牌的优势，打造中国一流的地产品牌。

● 顺利推进深圳、北京、上海、成都各项目建设及新项目布局，加大规模扩张的力度。在重点一线城市和比较成熟的二线城市储备2～3个成片开发项目；

● 坚持以中高档住宅物业为主导产品，积极推进以都市娱乐为主要内容的商业地产开发，并提升优质租赁物业的比重；

● 培育、倡导新的生活品质、道德准则和品位，塑造具有高尚品格的社区，推动中国社区建设。

2.2.2 2006～2010年旅游业务战略目标

稳固中国主题公园第一品牌地位，建设中国最强旅游集团。

● 华侨城旅游度假区与东部华侨城两翼齐飞，成为亚洲一流的世界级旅游度假区； ● 实现欢乐谷规模化连锁经营, 以主题公园为核心，构建多元化产品结构，加快传媒业务发展，形成新的价值增长方式； ● 创新发展欢乐谷连锁经营的商业模式及人文生态旅游产品、都市娱乐产品，并创立新的旅游产品连锁品牌；

● 将G华侨城打造成为中国旅游龙头股，完成1～2次再融资或并购。2.2.3 2006～2010年酒店业务战略目标

确立中国主题酒店第一品牌地位，打造经济型酒店全国知名品牌。

● 在深圳华侨城建成国内领先水平的主题酒店群，在深圳、北京、上海完成三座高星级酒店的投资建设，在经济发达城市适度发展经济型连锁酒店； ● 客房规模和盈利能力进入国内酒店集团前列。2.2.4 2006～2010年电子信息业务战略目标

强化国内电子信息行业知名品牌地位，努力打造成为全球知名品牌。

● 提高彩电的生产、销售规模，保持国内市场领先地位，力争进入全球市场前五名；增强手机产品竞争力和盈利能力，争取进入国内市场前五名；

● 构建以数字家庭娱乐为基础,个人手持数字娱乐、车载数字娱乐与控制、白电协同发展的业务组合；

● 与华侨城地产、旅游业务紧密结合，加大与旅游相关的电子设备的研发和运用，参与地产项目开发，获得一定的经济收益。2.2.5 2006～2010年纸包装业务战略目标

规模和效益指标进入全国纸包装行业前三名。充分运用海外资本平台，配合集团地产、旅游等核心业务的发展，完成2-3次资本运作。

二、业务发展战略

未来五年，华侨城集团公司将完善业务发展的两个平台—全国性的品牌平台和境内外资本平台，统筹协调子公司的专业化发展和集约化发展，稳步推进跨区域战略布局，在深圳重点塑造华侨城、东部华侨城两个示范区，包括华侨城的欢乐海岸、主题酒店群、精品社区、公共生活空间、东部工业区改造五项精品和东部华侨城的生态旅游区、云海谷、茶溪谷、茵特拉根温泉小镇、悠游山居五项精品工程，在北京、上海、成都、三峡打好北京世纪华侨城、成都华侨城、上海华侨城、上海天祥华侨城、长江三峡项目五大战役，进一步突出主业，做强做大核心业务。

1、业务组合战略

1.1 集团公司业务组合原则

集中资源，加大对高速成长业务和具有长期发展潜力业务的投资，形成投资回报长短期合理组合、波动性业务与稳健性业务相互平衡、核心业务适度多元化的业务结构体系，使集团公司在整体优化、收益稳健中稳步前进。1.2 业务组合战略

加快地产业务的规模和品牌扩张，促进旅游业务的产品创新；稳步推进旅游地产项目的全国布局，获得良好品牌效应、投资回报和稳定现金流；创新旅游地产的发展模式，夯实集团发展的核心竞争力；

扶持酒店业务品牌扩张，加快电子信息业务的产业升级；同时促进酒店、电子业务与地产、旅游业务的结合，积极参与旅游、地产项目的开发，整合优质资源，发挥集团整体产业优势； 推进纸包装业务的多元发展，运用海外资本平台促进核心业务发展。

2、业务发展模式 2.1 进一步强化集团公司决策中心功能，实现核心业务的集约化发展

集团公司定位于控股及战略设计型，发挥战略决策中心职能，以集团公司的整体发展方向和统一战略部署统筹协调子公司的集约化发展。

加强集团公司对重点项目的统一领导，统筹决策重大人事、重大经济活动，总体调控各项目开发节奏，支持子公司对各重点项目中专业化业务板块的指导、协调和规范化。2.2 推动子公司发挥专业化管理中心职能，促进各核心业务持续创新

华侨城地产要加快成为地产业务跨区域发展的投融资、管理监控、标准制定与品质保障中心，统筹管理华侨城地产参与全国竞争的品牌、资本与人力资源建设。创新旅游地产发展模式，并与其他核心业务、优质资源紧密结合，提升地产成片开发的核心竞争力；把握主题地产与一般地产的比例，并尝试多种合作方式，加速地产规模扩张，同时探索地产子品牌的连锁经营。

华侨城控股加快由投资控股功能向投资控股与实业经营结合的功能转变，强化欢乐谷品牌、全国一体化营销网络建设、地域性特点，以北京、上海、深圳欢乐谷的连锁运营奠定华侨城旅游的强势地位；加强管理监控、标准制定、自主创新等功能，研究都市娱乐、高尔夫、休闲度假、商务旅游等产品形式，强化旅游商品开发，不断扩充旅游产品的外延和盈利渠道。酒店集团通过发挥投融资功能和管理监控功能，加大对酒店管理公司的培育力度，强化品牌推广、产品标准化、全国一体化营销网络、集中采购等功能或服务，支持酒店业务的集团化发展；

康佳集团发挥其电子信息业务投融资、品牌管理和管理监控、研发中心的作用，提升核心产品竞争力，实现升级化发展。

香港华侨城将积极强化投资控股功能，通过华力红筹股做强做大纸包装业务；充分发挥境外全资子公司作用，为集团核心业务和新型业务建立海外资本平台。

3、业务发展战略

3.1 内外并举，开创地产、旅游、酒店业务发展新局面

以集团公司为统领，在创新发展深圳两个示范区的同时，打好区外项目攻坚战，以点带面，积极寻求在珠三角、京津、成渝、上海、长江三峡等地的更大发展。3.1.1 创新发展深圳基地

两翼齐飞，共同成为华侨城集团的标志

高起点规划建设两个示范区：将华侨城建设成人文生态旅游区，东部华侨城建设成自然生态度假区。两者交相辉映，共同成为立足深圳、面向全国的创新基地和华侨城整体形象、综合实力的标志。华侨城

以持续发展为目标，“上山下海，西通东联”，积极向园博园、15公里海岸旅游带、沙河高尔夫、塘朗山及安托山等周边进行战略性延伸，拓展空间格局。

强边活心、精耕细作，保持对现有土地资源的集约性开发，通过持续创新和精品战略，不断强化文化产业示范功能，打造现代都市人文社区典范，建设国际水准的旅游城、文化城、生态城。

塑造五大精品，创新发展华侨城示范区 欢乐海岸

通过保护性开发具有滨海特色的旅游资源，建设大型的集生态旅游、环保教育、都市娱乐、节庆活动、休闲度假为一体的综合性、开放式城市公共空间，探索新的都市娱乐方式，引领都市娱乐新时尚，将华侨城主题公园、酒店、都市娱乐等旅游设施连为一体，带动华侨城旅游度假区的更大发展，同时创新发展华侨城旅游狂欢节品牌，打造中国最具特色和魅力的庆典城。主题酒店群

以华侨城大酒店为旗帜，携威尼斯、海景、城市客栈等品牌建设酒店群，形成集娱乐、休闲、商务、旅游于一体的国内领先水平的华侨城主题酒店群。精品社区

以国际先进的理念和创新的设计，精心打造波托菲诺、东方花园、尖岗山三大精品社区，引领高品质生活方式，保持深圳高端市场的领跑者地位，并为重点项目的产品创新发挥标杆作用。

波托菲诺片区通过持续创新，树立成片开发模式下精品社区的典范，巩固华侨城旅游地产在深圳乃至全国的领先地位；东方花园成为精品楼盘改造、提升和再开发的范例。

尖岗山要高标准开发成为深圳首屈一指的纯别墅高尚社区，成为旅游地产的升级版，探索华侨城地产市场化合作开发的成功道路。公共生活空间

充分发挥OCT生态广场、燕含山公园、何香凝美术馆、体育中心、华侨城高尔夫练习场、华侨城医院保健中心等公共生活空间对现代生活方式的引导作用，完善文化教育、医疗配套设施，创新发展华侨城生态系统中的水系、湿地和园林绿化，尊重人与自然的和谐，提升华侨城社区整体品质，为重点项目社区建设提供示范。东部工业区改造

超前规划、精耕细作，加大引进现代服务业、高科技产业及创意产业，推动东部工业区的功能再造。精心打造LOFT创意园区，建设文化艺术交流园地和都市时尚文化的展台，推动新文化产业的发展。东部华侨城

通过世界水平的创意和保护性开发，高标准建设好生态旅游区、茶溪谷和云海谷等功能区，打造亚洲领先、世界一流的自然生态度假区。塑造五大精品，创新发展东部华侨城示范区 生态旅游区

采用具有国际水准的特效及景观设计，创新开发海菲德小镇和大侠谷等项目，实现景区主题与自然生态环境充分结合，成功塑造生态旅游的核心优势产品，进一步探索创新国内生态旅游的发展模式。云海谷

利用东部华侨城环山抱水的独特地形和自然环境，引进国内外节能、环保技术，前瞻性规划设计，建设国内领先的山地高尔夫球场，率先成为国内生态高尔夫标准制定者和示范。茶溪谷

充分利用东部华侨城山、水、茶等生态资源，挖掘传统文化内涵，并以自然生态、高科技为手段打造国内首创的生态多功能剧场和茶文化晚会，开发融观光、表演、品茗、科普、环保、旅游商品等于一体的综合生态产品，努力成为具有示范性和推广价值的国内一流生态旅游景点。

茵特拉根温泉小镇

以天鹅湖的自然生态环境和创新设计，精心建设中欧风格的主题商业街，高水准建设集巴伐利亚皇宫尊贵品质的SPA、别墅群和特色餐饮等为一体的温泉度假酒店，使小镇成为华侨城产品创新和对外拓展的示范。悠游山居

引进国际一流设计理念，以独特的海景、山景、湖景等自然资源和高品质的休闲设施为依托，将项目建设成为现代居住与生态休闲完美融合的高档别墅社区。

3.1.2 打好五大战役，开创发展新局面 北上京津

集中华侨城的整体优势，以现有项目为起点，加大在北京的投资力度，占据辐射全国的市场制高点，为进一步向京津地区延伸奠定基础。

北京世纪华侨城通过将华侨城核心理念、核心产品与北方市场环境紧密结合，以北京奥运会为契机，给北京市场带来强有力的冲击，取得全国性的品牌影响力和社会资源。西入成渝

将成都天府华侨城作为集团在成渝地区发展的起点，成功探索出主题地产、主题公园及相关业务在成渝地区的经营模式和发展空间。

成都天府华侨城结合当地文化与区域特点，创新发展华侨城核心产品，促进集团在成渝地区品牌推广和市场开拓。成为西南部主题公园和主题地产的领跑者。东向上海

加大华侨城在上海的发展力度。上海华侨城通过开创具有国际化特色的核心产品，树立华侨城旅游产品在长三角的领先地位，并结合当地需求特点，塑造具有国际水准的居住环境，营造优质生活方式，打造华东地区经典高端住宅。

上海天祥华侨城充分发挥成片综合开发和运营的优势，成功开发融住宅、商业、办公于一体的综合社区，通过建设具有特色的浦江镇中心区域展现华侨城的实力和领先的开发理念，让股东获得满意回报。挺进三峡

以长江三峡旅游项目为起点，逐步积累华侨城在中部地区的开发经验。

长江三峡旅游项目以三峡大坝产品为核心，整合、挖掘三峡库区及周边地区丰富的旅游资源，开发融自然资源、人文资源于一体的综合旅游产品，在华侨城资源类项目中，成为战略合作和产品创新的成功典范。

3.2 大力支持，促进电子信息及纸包装业务持续发展

电子信息及纸包装业务进一步增强在已进入市场的竞争优势，提高市场占有率，并积极开辟新的市场，扩大业务规模。

3.2.1 加快电子产品升级，保持行业领先

以彩电、手机业务为基础，加快推进康佳成为大规模信息家电制造商，构建家庭数字娱乐、手持数字娱乐及车载娱乐及控制三大产品体系。

● 家庭数字娱乐以彩电产品为核心，白电产品为补充，把握产品升级趋势，加大产品研发力度，积极调整产品结构，完善销售网络，扩大生产和销售规模；在巩固和扩大国内市场份额的同时，通过海外战略合作、OEM模式、自有品牌出口、建设海外基地、国际并购等形式进行国际化扩张，完善市场结构升级。

● 手持数字娱乐业务以手机产品为重点，抓住新技术应用机遇，加大产品研发投入，以较高的产品质量和丰富的产品线，提高国内竞争实力，同时探索海外市场销售，扩大产品销售规模，获得效益回报。

● 稳健推进汽车电子生产基地的规模化建设，使汽车电子产品成为新的利润增长点，同时注意规避风险。● 发挥电子信息业务品牌、资金优势，占有土地资源，与房地产公司共同开发房地产项目，参与主题公园大型游乐设备音频、视频方面的数字技术开发，获取投资收益，支持电子信息业务的发展。

3.2.2 推进纸包装业务布局，实现快速增长

发挥华力控股的技术及资金优势，围绕珠三角、长三角和环渤海区域做好华力系企业的战略布局工作，形成在三大经济圈内核心厂、支持厂和配套厂的有机组合。

适度进行产业链条延伸，向原纸生产、彩印设计等相关领域拓宽，实现纵向和横向扩展。3.3 统一规划，建立管理体系，塑造具有全国性影响力的华侨城品牌

1、梳理华侨城集团品牌理念和价值观，加大集团对企业品牌的经营管理力度。

2、建立集团统一协调的品牌管理系统，形成集团与子集团之间行之有效的品牌管理架构，理顺集团品牌、业务品牌及产品品牌之间的关系。

3、加大集团品牌宣传力度，根据集团业务及产品发展战略，实施有效的品牌策略。

4、发挥品牌先导作用，实现业务拓展和资本扩张，使集团各核心业务在全国同行业中取得领先的品牌形象。

3.4 资本经营，推动核心业务跨越式发展 3.4.1 推进集团核心业务整合上市

充分运用集团境内外资本平台，通过资产重组、股权置换或再融资等方式，装入集团的房地产、旅游、酒店等主营业务资产，实现集团核心业务整合上市。3.4.2 以资本经营促进产业经营，进一步增强核心业务竞争力

积极研究、制定集团控股境内上市公司的股权分置改革方案，完成股权分置改革，进一步丰富集团资本运营手段，优化集团资源配置，推动核心业务的发展。

发挥集团境内外资本市场融资的作用，利用多种金融工具，为核心业务发展积极筹集资金，保证集团战略布局的有效实施，推动集团核心业务持续成长。

华侨城控股依托国内资本市场，实现1-2次再融资、并购等资本运作；华力控股发挥境外资本市场优势，配合纸包装业务和集团旅游地产核心业务的发展，实现2-3次再融资、并购等资本运作；积极提升康佳经营效益，增强资本市场的融资能力。3.4.3 利用资本经营手段，积极占有资源，进一步增强集团竞争力

把握国有经济布局和结构调整带来的机会，发挥中央企业的优势，积极参与中央企业的重组，通过并购、划拨、托管、补偿和战略合作等资本经营手段，在中央企业或更大范围内获取土地、资金、技术、市场、人才、特许经营权等战略资源，扩大核心业务经营规模，增强集团竞争力。4 业务支持战略

4.1 加快机制创新，推动核心业务平稳驶入快车道 4.1.1稳步推进集团现代企业制度建设

按照党中央、国务院和国资委的统一部署，构建科学的法人治理结构，完善现代企业制度。4.1.2 积极推进激励机制改革，强化协同效应，进一步完善利益机制

改革、创新集团分配制度，探索资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的措施和办法，加大长效激励约束机制的力度，积极、稳妥、有序地实施管理层股权激励，努力构建管理层、股东、企业的利益共同体，形成长、短期激励元素合理组合、激励与约束紧密衔接的管理体系，凝聚人才，提升管理，促进集团的持续、稳健发展。

借鉴、引入跨国公司先进管理理念和管理模式，契合集团主业融合发展趋势，构建充分体现集团整体利益最大化，兼顾各业务特色的分配制度，强化协同效应。4.2 加强管理创新，保障资产安全高效运作 4.2.1 创新战略管理模式，实现持续稳健发展

发挥集团战略设计职能，构建集团公司战略、业务战略和产品战略三层次发展战略，不断完善集团公司战略制定—经营计划制定—月度经营分析的战略管理体系。4.2.2 适应跨区域发展需要，推进组织变革和流程再造

配合集团全国性战略拓展，积极研究、探索新的组织架构、管理模式及业务流程，明确集团、子集团、三级公司的功能定位；积极研究并创新项目投资发展模型、组织架构模型、人力资源配备模型，形成规范化、系统化、专业化的项目开发模式。4.2.3 加强资产管理，保障资产安全和企业稳定

进一步加强战略管理,保证投资决策的科学性,确保资本保值增值。

强化对子公司及重点项目的管理审计和财务审计，监察管理活动、业务环节和流程的规范性、有效性，规避管理风险，提升管理效率。

深入实施财务预算管理、资金管理和风险管理各项制度，加强对子公司和重点项目的财务监控。

深化产权代表管理，确保集团公司的经营发展方针和战略决策得到有效落实。

贯彻落实《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》，构建与集团公司发展战略相适应的教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败的体系。

加强安全生产管理，全面保护员工、居民、游客的生命和财产安全，保障各业务的正常运营；致力于保护、改善生活和生态环境，促进环境保护与经济建设的和谐发展。发挥工会作用，营造和谐劳动关系，维护员工的合法权益，维护企业稳定。4.3 加大技术创新，推动核心业务持续发展

房地产业务建立研究机构, 引进消化吸收国际领先的人居理念、建筑理念和技术，充分挖掘本地文化内涵，设计有华侨城特色的主题地产产品，为地产项目设计开发提供专业化支持。旅游业务建立并强化产品研发工作,大力引进消化吸收国际先进娱乐理念和技术，不断提升旅游产品和服务的技术含量，持续引领国内旅游概念和产品创新，增创旅游业务新优势。酒店业务围绕主题酒店的设计规划、管理服务标准化等方面创新酒店产品。

电子信息业务进一步完善以康佳研究院为预研龙头、以彩电和手机开发为产品开发主体、以产品集成化开发为管理模式的技术创新体系。建设一支高素质的研究团队,强化以各专业研究所为纵轴、以技术平台或产品项目为横轴的矩阵式研发结构，提高研发效率，提升研发系统的协同能力。

纸包装业务巩固深圳华力“中国包装华南地区纸制品研发检测中心”地位，扩大华力企业在行业标准制订中的话语权，不断加大新产品研发力度。4.4 创新管理机制，提升人力资源竞争优势

紧紧围绕集团核心业务的人力资源需求，构筑适应集团多业务多区域发展管控模式，稳定现有关键人才队伍，吸引和集聚一批高端人才，为集团战略实施提供有力支撑。

以高管队伍建设为核心，加大年青干部选拔力度，加强集团总部与企业及企业之间管理干部交流力度，构建结构合理、具有创新思想和富有战斗力的管理团队。

以业绩为激励和约束导向，加强对子集团及重点项目的业绩考核和奖惩兑现；理顺集团内部跨行业、跨区域的薪酬体系及激励平台，重点做好高管团队股权激励及关键人才中长期激励机制建设。

以能力素质提升为重点，通过有针对性的、高层次的培训，加大高级管理人才培养力度；启动具专业方向的后备干部培养计划，有计划地做好后备干部储备和人才梯队建设。4.5 坚持以人为本，建设创想型企业文化

修订《华侨城集团企业文化建设纲要》，强化集团文化对下属企业子文化的统一指导，同时鼓励企业子文化的培育、创新和个性化发展。

发扬人本、创造、坚定、卓越的文化个性，建立以人为本的理念和机制，鼓励员工发挥想象力和创造力,坚持不懈，追求卓越。建设开放型的和开拓型的“想象+创造”文化，永葆华侨城企业文化的活力和生命力。

加强企业文化和社区文化建设，将文化建设融入企业管理、城区建设的全过程，并将这一经验引入区外成片开发项目，使其成为所在城市和区域的文化引领者。

每位员工都有培育、认同、维护、发展和传递企业文化的使命和责任。随着集团核心业务向区外拓展，积极引导区外员工对华侨城企业文化的认同和实施。

第四篇：华侨城模式,可复制？不可复制？

华侨城模式，可复制？不可复制？

2006年11月02日

13:38

深圳商报

1955年7月17日，全球第一个迪士尼乐园在美国加州橘郡安那翰市盛大开幕。51年过去了，迪士尼已在全球拥有总面积达232公顷的5大乐园度假区、11个主题乐园及41间配套酒店。然而，迪士尼的生意却远不止“乐园”这么简单。事实上，为它贡献最大边际利润的业务，并非主题公园而是地产开发，在迪士尼每一个主题公园附近，所开发的商业与住宅项目，面积较之主题公园都大过数倍——地产已经成为迪士尼最赚钱的业务，相反，主题公园的收入过去两年仅仅微升3.5％。

由动画制作而始，从主题公园到地产开发，最后以品牌产品和连锁经营收尾，迪士尼开创的一整套被称之为“轮次收入”的产业运作模式，成为它全球扩张史上屡试不爽的招数。

在地球另一端，同样的故事也在发生。无论是区域扩张战略，还是“模式可复制与否”的争议与回应，华侨城与迪士尼的故事都那么异曲同工。

1989年，华侨城集团在深圳推出了第一个主题公园“锦绣中华”。随后，相继出现了民俗村、世界之窗和欢乐谷四大主题公园，深圳成为名副其实的旅游城。旅游带旺片区，随即为地产开发带来良好条件，同时，旅游和商务活动向景区集中又引来了源源客流，而酒店管理经验又给房地产物业管理输送先进的理念，从而旅游、地产、酒店形成环环相扣、良性循环的产业链——“华侨城模式”获得了空前成功，华侨城成为中国城市区域发展的一个经典范本。华侨城模式，用华侨城集团CEO兼总裁任克雷的话就是，以“旅游、地产”为核心，具有文化特色的开发运营模式。

与多年前的迪士尼一样，脚下4.8平方公里的土地也承载不了它的梦想，华侨城集团渴望更广阔的海洋和天空。2002年，华侨城集团悄悄开始了全国战略扩张，上海新浦江城、北京华侨城、成都华侨城、上海华侨城、深圳东部华侨城、深圳欢乐海岸等等，“华侨城模式”——再现了独有优势与魅力。

“有梦的人最美”，任克雷强调：“华侨城的成功，源自对自然和人的尊重，源自追求中国人新生活的创想与实践”。北上京城，东至上海，西出成都，南守深圳。4年来，在华侨城全国扩张的版图中，能否再造N个华侨城，一度成为业界分歧最大的话题。桃李不言，下自成蹊。今年，北京华侨城带来了好消息：北京欢乐谷开园迎客仅84天，收入就突破了一亿元；北京华侨城主题社区一期930余套房子也全部售罄——正如华侨城集团副总裁董亚平所言，华侨城发展模式中唯一可以复制的核心是“创想文化”和“优质生活”，凭借这独特的生命基因和价值规律，华侨城就拥有了复制、再造和扩张的能力。

 镜的两面：始于“不可复制”的“可复制性”

华侨城集团副总裁、华侨城地产总裁陈剑指出，超前，以人为本，功能混合，规划与产业结合互动是华侨城的重要优势。

在“华侨城模式”下，华侨城地产建立起了“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”的核心竞争力——超前科学规划，有序建设；与产业结合，营造鲜明主题；可持续发展经营与不断创新的顾客体验；资源系统有效整合，实现生活多样化。

当我们试图去研究“华侨城模式”的可复制性，不妨从它的反面“不可复制性”开始切入。

“旅游主题地产”绝不是一个简单的符号，而是与整个华侨城集团产业互动的结果。华侨城是一个成片综合开发运营的概念，内在业态非常复杂，客户层次也比较多，华侨城地产在产品把握、招商引资、整合资源上所拥有的杰出能力一方面依托于华侨城集团，另一方面则隐藏着一条20年不间断的价值沉淀和模式构造线索。面对这样的竞争门槛，小企业无法有足够的实力去驾驭旅游与地产的资源，即便是有实力的大企业，恐怕也没有谁如同华侨城，20年如一日地“雕琢”那极其有限的地产精品。

人们常说，华侨城不是一天建成的，指的不仅是时间成本——20年的开发、建设才有了今天良性的发展空间；更涉及到现实的资金成本——无论是深圳华侨城，还是任何一个战略扩张项目，无不需要前期投入几十亿、甚至上百亿的资金来改造环境，众多但求短期盈利的企业大多难有此气魄；最重要的，或许还是这种模式本身的偶然性——承载着中国改革开放试验田的重担，“华侨城模式”更多是特定环境下催生出来的一个个成功案例，它的机遇与成就，都是唯一而不可再生的。

不可复制的，除了产业互动模式，还有优秀的主题公园运营能力。在进行“主题公园”定位的时候，华侨城集团的经验是：主题公园的成功是“旅游主题地产”整体成功的基石。公园的主题不是随便定下来的，它们需要经过精密的测算和规划。在深圳，四大主题公园——锦绣中华、民俗村、世界之窗与后来的欢乐谷——从国内旅游到国际旅游，从猎奇式旅游到体验式旅游，主题文化的确定是随着人们旅游心理需求变化而变化的。华侨城之后，模仿它的大部分主题公园门可罗雀，至今中国90％的主题公园都告失败，留下几千亿元的废弃资产。惟独华侨城，却总能在主题公园的管理上获取相当丰富的回报和利润。

“旅游主题地产”决不是简单的一加一，它需要相当的专业化。正是在充分理解其“不可复制性”的基础上，华侨城的每一个“复制”项目才能因势利导，创造出一个又一个完美的“升级版”。旅游主题地产规划的长远性和相关资源的整合非常重要，它强调产业链的延长，从公园到住宅，从商业配套，延伸到健身、体育方面的管理，都可以成为开发商获得回报的途径。

始于“不可复制”的“可复制性”，这听起来多少有些拗口的结论，似乎正是“华侨城模式”的辩证哲学了。有趣的是，这样的华侨城就像镜的两面，哪一面都不再是绝对，哪一面都相得益彰。

同样的例子还有“艺术界的华侨城模式”。中国有两家国家级美术馆，一个是北京的“中国美术馆”，另一个就是深圳的何香凝美术馆。1997年4月18日，何香凝美术馆在深圳华侨城建成开馆，这在深圳文化史上具有跨时代的意义，曾经被人称为“文化沙漠”的深圳从此拥有了一座国家级美术馆。

华侨城地产副总裁吴学俊告诉记者，在深圳华侨城东部，还有一片老工业区，华侨城借鉴了纽约艺术家们散居的LOFT概念，把这片厂房改造成OCT－LOFT创意产业园，而OCT当代艺术中心——这个由华侨城地产提供运营支持的当代艺术机构，在短短一年内就被营建成为城市艺术的“磁场”，“首届深圳城市／建筑双年展”等诸多艺术盛事就在这里举行。

从企业角度而言，地产的盈利能力最强，其次是旅游，但核心却是文化对前两者的渗透与融合。正是基于文化资源与企业资本的完美结合，华侨城才得以迅速、有效地突破地产业最大的区域障碍，一路高歌猛进。

 北京华侨城：开篇之作，由“克隆”到“升级”

华侨城走出深圳，全方位“复制”自己的开篇之作，便是北京华侨城——一个包括100公顷的主题公园和建筑面积83万平米主题居住区、6.5万平方米商业广场的总用地面积达1.5平方公里的超大规模综合项目。

坐飞机从深圳到北京，时空的距离不过是一起一落。但面对如今初具规模的成功，我们已经很难想象4年前的艰难，那些追梦的华侨城人士如何耗费他们的全部心力，在中国政治文化中心建造一座备受瞩目的新城。

北京华侨城肩负这样一个使命：要在市场竞争激烈的京城布局，站稳脚跟，并将华侨城在深圳的显赫声名移入皇城根——这场乾坤大挪移的复杂程度，已经远远超出了由南至北地理意义上的迁徙。

在深圳取得巨大成功的“华侨城模式”能否移植到其它地方？尤其是从沿海城市移植到内地，南国公园如何适应北京水土？华侨城人最初踏上这片土地，满怀激情地希望将华侨城建设的精髓都“移植”到北京。然而，北京与深圳的情况确实有很大不同，“可以这样比喻，两个不同地区的马路，车辙宽窄、空气阻力、材料、动力等都不一样。”

在梦想与现实的转化中，机遇与风险永远并存。品牌如何落地、如何把华侨城经典的规划理念移植到北京，如何科学搭配、充分互动成片综合开发项目中必有的构成元素？如何迅速解决成片综合开发所必然面临的合理资金调配和控制资金成本的问题，如何科学安排旅游和地产的开发进度、实现利润最大化？——由于华侨城集团是首次尝试大规模区外项目投资、首次尝试将旅游和地产两个行业集中在一个企业进行运作，因此，这些对于公司来说都是新课题。

蛰伏三年，北京华侨城结出“硕果”——2005年6月主题社区开盘便创下市场佳绩；今年7月9日才开门迎客的北京欢乐谷，在第一个黄金周就创下喜人业绩，接待游客12万人次，仅次于久负盛名的京城旅游业老大——故宫。

不仅如此，处处可见深圳华侨城影子的北京华侨城，如今已是一座真正意义上的“城”。在这里，“城”不是一个修饰规模的形容词，而是关于“城”的庞大运营功能，这里全都具备。作为京城CBD东扩的执行者，北京华侨城以城市扛鼎之作的力度描绘出一幅整个北京城未来的理想蓝图，承载起促使地区转型的重担。在此意义上，它已经全然不是深圳华侨城的“克隆版”，而是“华侨城模式”的“升级版”。

 上海天祥华侨城：成片综合开发运营魅力再现

如果说北京华侨城是对“华侨城模式”的一次完美演绎，那么，上海天祥华侨城（新浦江城）的诞生过程，就是成片综合开发运营的魅力再现。

新浦江城的诞生正来自于一个综合社区的创想。这是一个充满体验与想象的综合社区，它以“造城”的精神来规划与演绎理想的人居，通过“超前混合型城市规划”，带给上海的不仅仅是房子，更是一座舒适、便利、高品质的城市。它将是一个有着居住、旅游、工作、商业、文化等各种功能的完整城市，这里的居民将不仅是生理上的人，还是精神的、社交的人。

作家冯骥才曾对中国目前的“新造城运动”做出这样的批评：一无个性，二是模仿，三是功能主义规划，四是粗鄙。即便在中国城市文明程度最高的上海，从“一城九镇”中也能看到许多丧失个性的模仿与粗鄙的商业思路。在这样的背景下，以原创的理念和思维去进行区域开发运营，综合所有人居理想而后形成“一个前所未有的城市”，新浦江城在上海乃至全国的“造城运动”中都具有典范作用。

这种典范作用，或曰区域影响力，正是上海市政府邀请华侨城参与“一城九镇”建设的初衷所在。2003年华侨城进入上海，联手上海天祥投资公司，落定新浦江。在此之前，上海市政府曾多次考察华侨城，双方就当前中国新镇建设的原则进行数次沟通，之所以选中华侨城，看中的正是它卓越的成片开发运营能力。

曾有一个统计，每在华侨城主题公园和休闲商业消费1元，带动的其他消费如住宿、购物休闲等就达到7元——事实上，“旅游主题地产”对于整个区域经济的拉动、区域模式的奠定、城市价值的推动，其意义远远不是“1：7”的简单比例可以概括。

旅游为当地带来各类周边产业的巨大发展空间，旅游对自然、人文环境的良性改造，地产对当地居住环境的提升，华侨城社区打造出良性生活空间等等。这一模式作为一种独特的循环经济模式，不仅解决大量人员的就业问题，还拉动了交通、餐饮、酒店、零售等服务业发展，“华侨城模式”无疑充满了吸引力，可复制的“华侨城模式”已在中华大地上全面输出。

如今，在华侨城集团战略规划和产业支持下，华侨城地产的“1＋3”全国战略版图已初见雏型——以深圳本部为中心基地的珠三角区域发展平台、以北京为中心的环渤海区域发展平台、以上海为中心的长三角区域发展平台、以成都为中心的西部区域发展平台。

尽管模式复制的挑战仍然存在，尽管这些都是巨无霸的“城”未来仍面临严峻的产业考验，但它是华侨城集团——只因“华侨城”三个字，我们便能够坚信，最美好的蓝海战略就在不远处。

作者:深圳商报记者刘悠扬

第五篇：华侨城盈利模式

华侨城盈利模式

近日，随着华侨城的整体上市，其旅游+地产的商业模式得以在资本市场完整呈现。业内人士认为由于注入资产估值合理，可增厚华侨城A每股净利润及每股RNAV估值。且华侨城的独特模式使其净资产收益率连续几年高于行业平均水平，应给予它一定的估值溢价。特别是在地产业前景不明朗、销售量下降的时点，市场热点由看好高周转公司转变为看好优质土地储备公司，华侨城的注资恰逢其时。

1997年，华侨城A作为旅游公司IPO上市，后通过参股经营、资产置换等方式，逐渐渗透集团的房地产业务，形成了旅游+地产的核心经营模式，并在由深圳向北京、上海等一线城市的异地复制中取得成功。上市公司总资产154亿，股本扩张52倍。

目前，天津、武汉项目的签署标志着华侨城第二轮全国布局已经启动。华侨城能否再接再励，续写辉煌？

细考这种国内独一无二的商业模式，可发现三道天然的天花板需要突破，并已经在异地复制的过程中显现端倪，如不能妥善解决，使模式逐渐成熟完善，其复制过程中的边际效应或将递减，甚至搁浅。

旅游容量

华侨城模式的主要特点是人造旅游+地产。通过打造知名的主题公园，将荒滩野岭变成旅游胜地，带动周边地价抬升，开发旅游主题的高端房地产。旅游为先导，旅游“带靓”环境，环境带旺地产。

有点类似于李嘉诚 “物业出租+地产开发”模式。现金流稳定的物业出租，和利润高但具有周期性的地产开发相得益彰，完美的太极模式实现了金融资源的均衡配置，也有效地控制住了行业周期。

华侨城模式初期互补性更强。

主题公园可看作特种商业地产，其鲜明特点是一次性投入数额很大，营运成本较高，收益比较平稳，但成长性不高。像峨眉山等旅游公司以及高速公路股都有这样的特点，更适合做固定收益的Reits。

国内很多旅游地产没有做起来，主要因为缺乏成功的旅游品牌，皮之不存，毛之焉附？而华侨城做到了。世界之窗、锦绣中华、中华民俗村、欢乐谷四个颇具特色和影响力的主题公园，成为模式存在的核心。有知名旅游品牌开道，才能带来地产的热销。

地产业务虽为配套，但确是这种模式盈利的核心。地产业务每年为华侨城贡献大约80%的利润，旅游业务仅占不到20%。秘密在于，大规模拿地成本极低，旅游项目改善环境，带来人气，拉动周边地价房价上升，从而使地产业务实现较高的利润，为公司带来丰沛现金流。华侨城向来是以高利润著称的地产公司代表，毛利率高达56%，部分产品的毛利润率达到80%以上，而行业均值为43%。

这种模式的天花板之一在于旅游市场容量有限。在较长的经营周期中，主题公园的市场半径和游客人数变化不大。

以2009年8月8日新开业的上海欢乐谷为例：目前深圳欢乐谷、北京欢乐谷两个公园的年运营总成本大致分别为1.9 亿元、2.1 亿元（世界之窗、锦绣中华及民俗村分别为1.7 亿元、9000 万元），考虑上海欢乐谷投资规模更大、面积更大，以及财务费用低（无贷款）等因素，预计上海欢乐谷年运营总成本约在2.5-3.0 亿元。如果按有效票价150元计算，则上海欢乐谷游客规模必须达到

167-200万人次才能基本实现盈亏平衡。对于上海而言，这个游客规模，应该问题不大。

然而，在消费低迷的今后若干年，全国可支持单项目150万以上旅游人次（日均4110人次）的城市能有多少呢？

另一方面，每个旅游项目都有一定的市场半径，需要大量的消费人群支持，在此半径内继续开店，势必互相抢生意，边际效应递减。例如，北京欢乐谷2007年接待的202万游客中，虽没有统计数字，但可以想象，其中必然有相当一部分来自于近在咫尺的天津。如果天津类似项目开业，势必会影响北京的客流量。

况且，旅游题材也需要因地制宜和不断创新。在同一品牌的地产可以异地简单复制的情况下（如万科在国内多个城市建设有产品定位、形式和格调基本一致的四季花城或城市花园等项目），要在“旅游地产”的模式中不断创新，将是一个巨大的挑战。

对于华侨城来说，每开展一个项目，选址都是最困难的，由于所要求的面积非常大，合适的城市也不一定有合适的地块。从这种角度看，简单地复制模式也是不太可能的。

以前，华侨城集团很少参与土地公开交易的竞争，拿地多为协议转让方式。1999年华侨城集团将建设管理权限移交深圳政府，通过协议方式为城区的部分建筑面积补交了17.7亿地价。随后，华侨城集团于2004年先后在北京和上海获得了大片开发建设用地，也是借助“旅游地产”的开发理念和华侨城区的品牌效应，通过协议方式以零地价获取土地的。

2004年8月31日后，国土资源部终止了协议出让土地，规定所有土地出让均需通过公开招拍挂。从此，华侨城以低成本获得土地的可能性大大降低。一方

面使得成片开发缺乏必需的土地资源供给，另一方面，也使得已经形成的集策划、规划、建设、管理于一体的运作方式难以实现。

目前，上海欢乐谷便遭遇拿地尴尬。项目总用地面积约2500 亩，规划旅游项目占地约1650 亩，地产项目占地约850 亩。旅游项目总体工程早在2006 年便开始动工，并于日前对外营业。而做地产的地块需要通过招拍挂形式取得，受目前松江区用地规划指标的限制，迟迟没有拿下。

申银万国地产分析师指出：“公司原计划以别墅住宅用地的名义拿到位于度假区核心区东侧约250 亩地块，受佘山国家旅游度假区因素的影响，现在这种可能性几乎为零，只有以公建配套等名义去拿，而另外600亩的地块也存在较大变数，成本也无法确定，因而目前不能为地产项目估值。

通常，从拿到土地使用证到开发竣工上市销售尚有1-2年的过程，华侨城开发高端住宅恐怕要更长时间。拿地环节的不畅，直接拖延了地产开发进程，导致周转率下降。

该项目旅游已投资15亿元，地产预计投资28亿，按旅游每年净利润1000万计算（深圳、北京、成都欢乐谷年利润在1000万左右），如没有地产尽快贡献利润，单靠旅游几百年也收不回成本。

诚然现在有其他地产项目进入结算期，亦可贡献利润。但在土地市场竞争日益激烈的未来，上海的问题恐怕将不会是个案。

拿地的困难，碧桂园已经感受到了。其“大规模+低成本”的造城模式，正在遭受严峻挑战。毫无疑问，土地市场竞争白热化对这类公司的冲击更大。

资金链压力

华侨城A定位于打造地产行业的“奢侈品”，强调单位土地上的高利润率，但2007年、2008年的存量资产周转率只有0.28倍（所谓存量资产周转率，就是当期总收入与上年末总资产之比，反映了企业对存量资产的开发力度），低于上市地产公司平均的0.47倍。

高端地产和旅游一样都具有开发周期长，占有资金多的特点，必然要求华侨城A要在短期内解决资金调配和成本控制的问题。

在行业高峰期，高利润低周转有可能在高价囤地中享受更丰厚的回报，但低谷期会比较难过。上一个地产寒冬，华侨城就明显感觉到了资金压力。

当时华侨城A的高端别墅销售情况并不理想，只得大幅降价促销。其中，波托菲诺纯水岸四期别墅均价11万元/平米，被迫将五期别墅均价下调至8万-10万元/平米。而东部华侨城天麓一区别墅均价12万元/平米，二区和七区价格被迫下调至7万元/平米。

在高利润率难以保证的同时，资金压力也进一步显现，净负债率达到81.1%。而且，华侨城A负债结构与资产结构并不匹配。与开发周期长，占有资金多的资产相对，负债结构却以短期借款为主。短期借款占有息负债的93%，达到总资产的30%，一年内的到期负债达到总资产的32%。而货币资金仅占总资产的6.7%。意味着周转率低的资产随时面临着短期偿债压力，这样一来极易产生资金缺口。

自2007年起，华侨城也陆续将一些“短平快”项目纳入其开发范围，想必是压力之下做出的现实选择吧。