采购和供应链管理案例和文章精选

第一篇：采购和供应链管理案例和文章精选

采购和供应链管理案例和文章精选

吴锡川 2011－2 嘉庚学院

云南锡业电子采购，开启冶金采购管理新模式

作者：佚名 来源：中国物流与采购网 2011-2-22 15:05:23 http://

云南锡业集团，历经9年探索，2年实践，终于于2010年成功实现了从传统采购向电子化采购的历史跨越。云南锡业电子采购管理平台的成功运营，不仅仅是云锡集团信息化的重要里程，同时，更是开启了西部冶金领域，在信息化时代，采购管理的全新模式。

艰难决策：从传统采购到电子采购

云南锡业集团（控股）有限责任公司是世界著名的锡生产、加工基地，拥有超过120年的发展历史，同时也是国家520户重点企业之

一、云南省重点培育的十大企业集团之一。随着企业长远发展及业务量的巨大增加，如今的云南锡业为实现更长远战略和目标的规划，原有的采购管理机制已经远远不能满足企业发展与采购管理优化的需求，如何缩短采购周期，提高采购效率？如何增加采购透明度，杜绝恶意串通？如何强化采购的日常监管，维护采购形象？成为了现代采购管理日益突出的难题。因此建设全新的采购管理解决方案，势在必行。

2008年，云锡控股公司物资处，先后率物资招标的相关人员，到外地学习调研电子采购技术的相关工作，经过调研考察，2008年11月5日，成功举行“云锡集团电子采购平台”软件开发邀标，经过专家评审员对投标单位的软件系统、建设方案、项目报价、售后服务，以及目标理念、技术方案、实施方案、传输系统、系统安全、人员培训、信息平台、数据采集、电子系统、竞价系统等具体建设方案进行严格评审，北京网达信联科技发展有限公司的一采通[Go8]电子采购管理解决方案，脱颖而出，一举中标，由此，网达信联开始了和云锡集团共同打造云南锡业集团电子采购管理平台的征程。

成功飞跃：【Go8】电子采购管理系统，帮助云锡成功建设一体化采购管理平台

云锡电子采购管理平台，整体管理架构是按照云锡管理理念、管理思想、管理目标的需求而设计，其电子采购管理平台的软件开发整体构架，是基于网达信联的一采通[Go8]生产型采购解决方案和[Go8]供应商管理解决方案构建的。也可以说，一采通[Go8]电子采购系列解决方案是帮助云锡采购管理从思想理念到IT信息化实现的一个全过程。

一采通[Go8]生产型采购解决方案针对采购物资的多样性提供多种定价流程，从谈判技术上解决采购寻源全流程管理。通过标准化、程序化、集成化、网络化的电子采购系统平台，帮助云南锡业实现了定价流程电子化、数据分析自动化、结果审批系统化，有效提高采购效率，缩短采购周期。一采通[Go8]供应商管理解决方案，则帮助云南锡业建立一个针对供应商的持续、动态、闭环的科学管理体系，通过信息化手段将管理体系流程化、数据化、常态化，帮助企业建立持续、科学的供应商管理平台。

云南锡业电子采购管理平台的运营，真正帮助云锡实现了从传统采购想电子化采购的成功飞跃。

可喜成效：云锡采购管理平台开启采购管理新模式

“千淘万漉虽辛苦，淘尽黄沙始得金。”云锡集团电子采购管理平台承载着时代的期望，风雨兼程，一路坎坷，在饱尝创业艰辛的同时，三大业绩为云南锡业和网达信联双方都带来了实实在在的成效，这也使得一采通[Go8]电子采购管理系统的价值再一次得到了企业实践的检验。

缩短采购周期，提高采购效率。1）电子采购平台，扩大供销渠道：凡是符合云锡控股公司要求的全国各地供应商均可在平台系统正式注册，实现了供应商信息档案化、采购信息网络化、招投标文件电子化、业务勾通平台化。2）可以节约采购成本：通过网上交易，供需双方可节省可观的差旅费、食宿费，供需双方通过网上联系，省掉了供需见面这一环节，大大缩短了采购周期，提高了采购效率。从云锡控股公司在线交易情况看，电子采购都实现了比传统采购节约

10—20％的相应成本，并为异地投标商打开了及时、准确、方便的快速通道，供应商可以不受空间、地域限制，进行足不出户的竞争，只要竞价截止时间一到，就可以知道自己是否中标，大大降低了采购成本，缩短了采购周期，使更多的中小供应商和异地供应商有机会在网上公开参与报价投标，增强了采购项目的竞争性，扩大了云锡采购的选择范围，大大提高了工作效率。

增加采购透明度，杜绝恶意串通。云锡控股公司为防止在采购过程中采购人员与供应商私下互串，公司对供应商进行合格供方认定的透明化管理，并实行供应商资格设定权的最大公开透明化，以制约采购人员对供应商资格条件的设定权力，有效预防供应商行贿现象的发生，建立了有效的廉政防火墙。云锡电子采购管理平台网上竞价的成功运行，进一步提高了采购行为的透明度，规范了采购行为，运作流程以办理的程序化来实现行为的规范化，严把信息发布关、受理准入关、资格审查关、招标文件编制关、专家评委关、公示报告关，最大限度地避免了供应商恶意串标行为。采购文件以及有关交易记录都在网站上公示，所有采购行为都形成历史记录并保存在系统之中，而且竞价是在互联网上公开进行，避免了人为因素的影响，使得招标采购更加公正透明。系统规定了在报价截止时间前所有竞价供应商和报价信息无法查看，实现了整个采购过程的公开透明，真正体现了云锡控股公司物资招标采购“公开、公平、公正”的原则，为供需双方提供了更为规范、快捷的采购环境。

强化日常监管，维护采购形象。云锡电子采购管理平台的建立，1）进一步强化了采购全程监管，按照《云南锡业集团有限责任公司招标采购实施办法》、《云南锡业集团有限责任公司物资采购、供应管理公开实施办法》职能定位，对机构进行分层设立，实行“统一受理、分步操作、定岗定责、项目负责、规范透明、全程监管”的管理运作模式，科学合理地设置了监管机构，初步形成了办事的人不管事、管事的人不办事、管理与办理分开、计划与采购分开的工作机制，加之业务办理分段实施，实现了有效的内控运行机制，杜绝了“暗箱操作”，减少了“权力干预”，从源头上预防腐败行为产生，有效铲除了腐败现象的根源。2）对供应商实现了“三化”管理。即：监督网络化，供应商一旦注册经审定成为合格供应商后，相关资料就保存在电子采购系统而成为公开的，避免业务人员调走，供应商信息带走的现象；进一步加强了对中标供应商履约情况的跟踪监督，监督供应商的服务质量与价格。管理制度化，对供应商的管理实行黄牌警告、红牌罚出的管理制度，这种考核制度，以一年为一个考核期，如有一次违规或不履行合同，给予黄牌警告；有两次黄版又无正当理由解释的，给予红牌罚出，撤消其合格供应商资格。考核数字化，电子采购系统对合格供应商进行量化考核，并纳入下一年度招标资格评审的主要内容，有效防止了其降低服务水平、抬高价格等不良行为，确保物资采购产品好、质量满足需要、服务优，提高采购质量，维护了采购的信誉和形象。

云南锡业集团的电子采购系统，不仅仅是云锡集团信息化的重要里程，同时，更是开启了西部冶金领域，在信息化时代，采购管理的全新模式。

第二篇：采购与供应管理案例

采购与供应管理案例

案例一：沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。

问题：若你被任命为采购组长，你将采取哪些措施改进采购工作？ 答：（1）对所需采购物料开展ABC分析，确定每种物料的采购策略。（2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。（3）根据企业的成长战略，制定相应的采购战略。（4）建立供应商绩效检测指标，对现有的供应商开展评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。（5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。（6）建立采购品质认证体系，保证采购过程品质。（7）建立绩效检测制度。（8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

案例二：除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。

宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考品质、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。

宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场开展销售。这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。

同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其企业生产费用、管理费用已经非常低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。

问题：试分析宜家的成功采购经验有哪些？

答：（1）开展全球采购。（2）选择供应商时企业主要考虑价格、品质、服务、位置、供应商存货制度、柔性。（3）开展集中采购。（4）以最低的总成本获得所需的物资和服务。（5）保持并提高品质。（6）使库存投资和损失保持最低限度。（7）发现或成长有竞争力的供应商。

案例三： 霍尔企业对供应商的总的规定是“我们必须认识到，企业未来的成长规定我们对供应商共享我们的管理和技术，使得双方都为对方的经营创造价值。”“通过与供应商和客户伙伴式的合作，采购部门将以最优的成本保证最高品质的产品。” 问题：根据该材料，谈谈你对建立供应商合作伙伴关系重要性的理解。答：（1）通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性。（2）可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转。（3）提高原材料、零部件的品质。（4）可以加强与供应商的沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求准确度。（5）可以共享供应商的技术与革新成就，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。（6）可以与供应商共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。

案例四：5RHA企业是英国机械制造企业。企业新任采购主管打算制定一项有助于提高企业竞争力的采购战略。已经有10家供应商向该企业提供了报价。所有的报价者都具备制造机械零部件的能力，但他们各自具有不一样的能力和优势，有的价格较低，有的擅长创新。应当采取什么样的策略，应当如何选择好的供应商，如何与十家供应商之一建立成长伙伴关系，如何保证新的采购步骤可行，这正是采购主管面临的问题。问题：请提供你的采购建议。答：（1）建立供应商绩效检测指标，对现有的供应商开展评估和认证，优化供应库。（2）建立绩效检测制度。（3）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。（4）对供应商开展深入调查。（5）确定供应商的选择指标。（6）选择供应商要参考三大因素：供应商的产品价格、品质和服务。

案例五：为了提高医院药品采购透明度，纠正药品销售中的不正之风，保证药品品质，降低药品采购价格，减轻群众不合理负担，国内不少省市政府和卫生系统纷纷推行药品公开招标采购。由于药品集中招标采购，多家医院同时招标，参与竞标的药品经销商和厂家数量众多，招标药品种类繁杂，再加上招标步骤必须遵循法律法规，程序严格，导致招标工作本身工作量非常巨大。如使用传统的人工方法处理，不仅耗力费时效率低，人为因素也难以排除。

同时，药品是一种特殊商品，具备严格统一完善的技术标准、名称、品质体系，而且流通量大，企业价值高，因此非常适合采用电子商务方法购销。因此卫生部门决定采用电子商务手段解决困扰已久的问题。

问题：请结合材料说明电子采购的优势。答：（1）提高了通信速度。（2）加强了资讯交流。（3）降低了成本。（4）加强了联系，提高了服务品质。（5）服务时间延长。（6）增强了企业竞争力。

案例六：嘉士伯瑞典股份有限企业是瑞典领先的酿酒企业。他们建立了一套非常严格的选项程序，“因为我们希望找到一个长期合作伙伴，不仅仅查看我们的技术规定，而且非常了解我们的商务流程需要，并能提出解决方案。”

问题：你认为该企业应该怎样建立长期合作伙伴关系？ 答：建立长期合作伙伴关系要经过几个步骤：（1）首先采购部门要在对应市场调研的基础上对有关部门的采购物品开展分析、分类，根据预先设定的伙伴关系型应商要制定应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。（2）根据对供应商伙伴关系的规定，明确具体的目标及检测指标，制定出达成目标的行动计划。这些行动计划必须在企专业部相关部门及层次开展充分交流并取得一致，同时要完全取得供应商的参与认可，并经双方代表签字。（3）通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施开展组织和进度跟进，内容包括对品质、交货、降低成本、新产品、新技术开发等地方的改进开展跟踪检测，定期检查进度，及时调整行动。（4）在企专业部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进规定。

案例七：医药企业全球化采购成功实施后，效益极其明显：

带给买方（医院）的利益：全面精细地评估供应商资质及药品品质，买到更好的药。供应商的来源范围大幅度扩大，获得更好的选择。周期从传统需要3个月缩短到1个月，效率更高。药品平均售价比过去降低20％前后，单品价格降低最高达到70％，成本大大降低。过程高度透明，杜绝暗箱操作，从源头治理回扣问题。

带给卖方（药品经销商、药厂）的利益：更低的市场推广成本。更低的交易成本。更快速准确的客户沟通。更有计划的生产。厂家与医院直接对话，精简供应链，经销商角色由销售渠道转变为物流配送服务商，顺应世界供应链潮流。问题：试分析医药企业实施全球化采购的缘故。答：（1）价格。（2）品质。（3）某些货物在国内无法买到。（4）更快的交货，更完善的技术服务和供应的连续性。（5）出于竞争的考虑。（6）全球采购环境的好转。

案例八：非尔通航空结构企业的航空器生产部门正在开展战略性调整，为适应本企业重组改制后的新体制的规定，将加强采购管理，实现采购与供应效益最佳化，进一步深化采购管理绩效改革，开发并实施采购绩效评估。

问题：请你就如何实施采购绩效评估，提供一些建议。答：采购绩效评估的步骤如下：（1）确定需要评估的绩效类型。（2）具体评估指标设定。（3）建立绩效评估标准。（4）选定评估人员。（5）确定评估时间和评估频率。（6）实施评估并将结果反馈。

案例九：由于竞争的日益加剧，Kodak企业不得不时刻注重降低成本。而降低成本的重要方法之一就是精简供应商数量，这又规定企业必须与更少的供应商保持更密切的合作。Kodak企业在这地方的切入点就是对电气和流程控制设备开展标准化，以及对其供应商的合并。下一步的工作就是确定选择供应商的标准及其管理措施。整个过程还邀请了固定资产设备和采购人员一起参加，以确保有关的商业和技术问题都被考虑进去。

问题：请你根据材料说明如何建立供应商合作伙伴关系，以及如何对供应商开展品质管理。答：（1）与供应商建立长期合作伙伴关系要经过几个步骤：①首先采购部门要在对供应市场调研的基础上对有关部门的采购物品开展分析、分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。②根据对供应商伙伴关系的规定，明确具体的目标及检测指标，制定出达成目标的行动计划。这些行动计划必须在企专业部相关部门及层次开展充分交流并取得一致，同时要完全取得供应商的参与认可，并经双方代表签字。③通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施开展组织和进度跟进，内容包括对品质、交货、降低成本、新产品、新技术开发等地方的改进开展跟踪检测，定期检查进度，及时调整行动。④在企专业部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进规定。

（2）应该从以下几地方对供应商开展品质管理：①提供明晰的产品说明书。②明确采购方的期望。③采购方的态度。④供应商数量的优化。⑤供应商绩效的评定。⑥供应商的持续改进。⑦供应商激励。⑧供应商质量认证。

第三篇：采购计划管理案例分析

采购计划管理案例分析

采购计划管理案例分析

实验二

采购计划管理

案例：饺子馆采购问题

刘家饺子馆在南肖埠小有名气，每天客人络绎不绝、生意红火，很让同行们羡慕，可谁知刘老板却高兴不起来。原来尽管生意不错，但由于原料采购不准确，每天都有大量的剩余，造成极大的浪费，利润并不像生意那么

“红火”。

三年前，刘老板在南肖埠开了第一家饺子馆，靠地道的手艺、过硬的质量和童叟无欺信誉，生意一天比一天好，到现在已经在当地成功开设20家直营连锁饺子馆。饺子馆的成本主要来自原料、人工、房租和水电费等费用。其他费用都好控制和计算，只有这原料采购成本不好预计，饺子的原料饺子皮还具有隔天不能使用的特点。刘老板算起了细账：如果每份饺子10个，卖5元，直接成本为饺子馅、饺子皮、佐料和燃料，每个饺子成本成本大约2角钱。虽然存在价差空间，可是由于每天有大量的剩余原料，这些采购原料又不能隔天使用，算上人工、水电等经营成本，饺子的成本就接近4角钱了。如果每个店一天卖出100个饺子，同时多余500个饺子原料，相当于亏损了100元，每个饺子的物流成本最高时有1角钱，加上每年的粮食涨价，因此利润越来越薄。最大问题是做饺子的数量挺难掌握。做少了吧，客人来了没有馅儿，也等不及现做；做多了吧，就要剩下。

刘老板遇到的问题是一个典型的采购需求预测问题，不少企业特别是餐馆店家都在寻找快捷路径，以便合理控制进货数量，准确预测市场，有效降低采购成本，提高物流效率，这已经成为一个企业经营的关键问题。

要求：

1.刘老板的问题出在哪里？

2.请为刘老板制作一份市场消费需求预测表。

3.根据市场需求预测结果，制订一周的采购计划。

解答：

１、问题：每天有大量的剩余原料，这些采购原料又不能隔天使用，加上每年的粮食涨价，因此利润越来越薄。主要原因是不能合理控制进货数量，准确预测市场，有效降低采购成本，提高物流效率

２、市场消费需求预测表

时间

早餐

中餐

晚餐

数量

500

800

500

３、一周采购计划

星期

星期一

星期二

星期三

星期四

星期五

星期六

星期日

数量

1800

1500

1500

1350

1200

1600

1550

第四篇：采购与供应链管理案例分析模版

为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告

1.前言 包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。

a． 企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等

b． 案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？

W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。

W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①． 销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。②． 销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。③． 采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。④． 供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。⑤． 与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。⑥． 生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。⑦． 运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。⑧． 绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。

2.现状描述（要求描述精确）

a． 企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】 b． 结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。

具体的采购常用理论分析工具：

一．商业环境分析

A．宏观环境

PESTN模型

政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境 B．中观环境

a 波特五力模型

竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁

b SCP范式

市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境

SWOT分析

优势 劣势 机遇 挑战

微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采

购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

二．供应链结构分析

D．David Taylor分析法 核心思想是绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，知道最终用户手中的物流示意图。要标明相邻节点之间的运输模式。

E．SCOR模型

把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻

找、制造、交货是供应链的执行过程，而计划则发挥着整体协调和控制作用。

三．供应链绩效分析

传统的考核财务指标、平衡计分卡体系、考核与客户的关系、客户的价值与发展、企业内部流程优化、企业的员工学习与成长

四．常用备选方案

80/20分析法

ABC分析法

供应象限图法

2.1商业环境分析

W公司所属的8个瓶装厂在运作上基本相同，具体的营销策略有所差异。根据行政区域划分，各瓶装厂只负责所管辖地区的销售，在自己的管辖区内设立分公司、营业所或配送中心的仓库，根据客户订单再从仓库把产品送到客户手中。各分仓库都必须保存一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务，这种服务承诺在整个集团公司是统一的。{可以用swot分析来分析一下当前的公司情况。}

2.2采购职能和地位分析

各瓶装厂都实行了集中采购，所有生产用的原材料、辅助材料、进行促销活动的市场用品、办公用品和材料以及生产线的备品、备件都是由采购部门负责进行采购的。采购的主要原材料都在国内进行，需要从集团公司提供的供应商中选择供应商，有一套非常严密的质量认证体系。但各瓶装厂可以按照指引采购，自行决定采购的厂商和数量。对于价格不断上涨的原材料采购，与其他企业实行联合采购，积极寻找可以替代的原材料以降低陈本。

2.3供应链结构分析

集团公司开展了需求和营运计划D&OP项目，每个瓶装厂的整个项目以一个核心功能性小组（D&OP小组）来组织物流活动。D&OP小组的工作重点是销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划。公司的采购实行集中采购，采购部门还要对供应商进行评估，对其产品质量，配送是否及时，售后服务的质量、培训援助的情况等方面表现进行打分，得到供应商绩效的综合分数，再依据这个分数调整采购的比例。生产部门按照D&OP制定的生产计划组织生产，对生产过程进行控制。交货方面，各瓶装厂的成品运输分为产品调拨和市内配送。把从厂房仓库向各分公司或营业所调拨产品以及向各分公司或营业所所辖地区经销商直发产品定义为长途运输，全部使用第三方运输采用公路运输。从仓库送货物到分公司或

营业所所辖客户被定义为市内配送。主要使用自有车辆用于市内配送，在运力不足时外租车辆补充运力。（运用的是SCOR模型分析）

2.4供应链绩效分析

目前各瓶装厂都有自己的考核体系，但指标的设定不太合理，有的部门指标太多，有的指标并非考核部门的主要业务，同时各瓶装厂对某些考核内容相同的指标的定义、解释和计算方法也不一样，这样就无法进行有效的对比。可以进行一个标杆管理，在8个瓶装厂之间进行对比，让每家瓶装厂的老总对自己在集团中所处的位置的了解。

3.识别问题及具体分析 a 问题的成因

b 问题的分析（为什么这个因素会导致这样的结果）

问题的识别方法包括绩效评估矩阵、相对绩效矩阵、流程图分析法、原因--效果图等

①． 销售量增长而利润不涨反跌。市场不断发展可替代产品不断出现，市场的激烈竞争，公司在产品价格上不得不向下调整，因此在销量增长的情况下，销售收入却没有得到同比例的增长。产品的服务，及时性、多样化、产品可得性都增加了公司库存管理和送货方面的运作成本。淡季的库存积压过期和旺季的缺货情况增加了坏账损失和增加了运输成本。②． 销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。预测的基础是根据历史销量，配合市场的情况和业务判断来进行进销售预测，需要清楚影响需求的因素，如产品处的生命周期阶段、内部或外部的竞争因素等很多主观的因素，各厂实施D&OP的进度不太一致，导致预测的数据精度不高。库存数据不是最新的，特别是一些营业所或配送中心不能及时向瓶装厂报送库存数据，导致库存的数据准确性也较差。③． 采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。原材料价格波动不断上涨，寻找替代品代替价格逐年上涨的原材料。④． 供应商供货不稳定。对于采购量的分配未按安全比例分配，对某供应商给予85%的采购量，没有考虑到供应不能及时的风险。⑤． 与重要的供应商之间产生了矛盾。ZJ公司虽然最后承受了赔偿的责任，但是会将M7公司与ZJ的关系变得僵硬，不利于后面的继续互利互信的合作。从长久发展来讲，是不利于M7公司的。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。⑥． 生产计划的变更使生产线的利用率降低。D&OP制定的生产计划经常改变，使得产品线的生产率降低。⑦． 运输成本的上升。按照业务员的经验和当时的情况而定，行驶的路线不能固定化，不能合理计算最优路线，无法控制车辆的线路安排与制定装载计划。⑧． 绩效考核无法进行有效对比。指标设定不合理，各瓶装厂对某些考核的内容相同的指标的定义，解释和计算方法也不一样。

4.结论

明确案例中所属问题产生的各种原因，并从中找出重要原因和根本原因。

根本原因在于需要有一个考核体系对各个瓶装厂的供应链运作情况进行考核，对于企业的采购方式，供应商的选择，组织形式都要进一步合理化，同时降低库存水平、降低成本。

5.建议

a 提出改进方案（针对案例分析的上述问题）

b 对改进的方案进行评估，并评估预算的收益（如果案例中提供数据，需要进行必要的数据分析）

改进措施：

①运用移动平均法、指数平滑法、季节指数法等时间模型加以对需求因素的分析，用一

套新的计划排产系统，提高销售预测精度。

②加强库存控制管理。对产品实施ABC分类法，不同的产品制定不同的库存控制策略。确定客户服务的系数，提高服务水平。确定安全库存，降低库存水平。

③采用联合采购方式来降低成本，积极寻找替代品来降低生产成本。④对供应商进行评估，对于不合格的供应商提出意见或者降低采购量，对于屡教不改的供应商限制采购。

⑤与重要的供应商建立合作伙伴关系，合作把联系双方的问题一起着手解决，才能长久共存。

⑥提高销售预测的精度和库存数据的准确性，制定详细而准确的生产计划组织生产。提高产品生产线的利用率。

⑦制定车辆的线路安排与制定装载计划，控制车辆的成本，主要在可变成本方面着手，优化线路安排，可以减少燃油费用和过桥过路费用，提高运输运能。可以学习长途运输，将市内配送交给第三方物流，降低管理成本。

⑧实施标杆管理，不仅在绩效方面，还要在成本方面，在8个厂之间进行标杆管理。促使各厂互相学习和比较。

总结

目前饮料市场的竞争趋于白热化，公司的产品从品质到配送到服务响应度方面都要做出积极的尝试和快速响应，相信W公司在执行了上述的建议后，在降低成本、改善质量、提高顾客的响应度方面会有很大改善；在各分公司之间的标杆管理进行横向的比较，促进各公司的积极改进，提高整体的运营能力，稳固占领市场。

第五篇：采购及应付款管理流程优化案例

采购及应付款管理流程优化案例（1）选题

(2)范围确定

财务流帐务系统存货及暂估应付发票登录及应付款确认付款计划及付款管理采购材料需求计划定单接收货物发票确认业务流财务及管理报告、财务及管理分析

采购及应付款流程－现状

采购及应付帐款管理流程弊端：

• 采购缺乏统一管理--采购职责(物料,设备)分散于多个部门中,多方管理多方预算,公司对采购量缺乏宏观调控,进而影响公司整体成本控制；

• 物料采购与材料仓库管理欠缺专业分工--同时负责定价、发单、接货、存货管理，存在舞弊空间,不利于提高专业效率； • 手工入帐及重复对帐--流程中多次手工入帐及多方对帐导致大量重复人手及工作； • 缺乏有效的订单系统--采购使用多种单据,对入库与采购在批次、类型、数量和时效上缺乏有效控制,对已订未到的采购及安全存货量缺乏系统科学的认识；

• 缺乏供应商管理体系--供应商的价格、质量、送货时限及服务水平并无进行系统评定,不利于选择最佳供应商及减少成本； • 应付款给付欠缺科学的现金流量分析及供应商关系考虑--科学的付款排序可以同时均衡现金流量及公司与供应商之间的关系维护。供销公司供应商原材料仓库

规划高层次分析现有流程确认问题流程设计优化流程实施计划实施持续监控和改进

采购及应付帐款管理流程

现状•物料采购流程•物料收货流程•记应付帐款流程•付款流程•采购退货流程•物料采购流程•物料收货流程•记应付帐款流程•付款流程•采购退货流程优化•采购及应付帐款管理流程概览

采购流程－现状

生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；1在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；4生产部原材料燃料财务部生产计划原材料定额汇总表供销公司物资供应处•查询库存和在途物资资料•采购-油料-橡胶-帘子布2计划调度处比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化；31装备动力部固定资产设备材料审批生产部23审批中标供应商资料比价采购处中标供应商资料询价报价报价答复函设备动力处没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。设备材料处计划调度处4模具煤询价、报价报价答复函供应商动力分厂

采购流程－优化

采购部已审批采购需求单生产部各部门41统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；12•制定采购计划•询价议价•协议合同•安排送货时间•评估供应商采购订单所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理2，利于对采购业务的监督；供应商•原材料、燃料需求•固定资产需求•设备材料需求•模具、煤需求ERP3Diagnostic Question在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；3•采购需求单•采购订单•采购计划•供应商数据•采购进度控制报告采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。4仓库•收货发货

采购及应付帐款管理流程概览－优化

采购部生产部(计划调度处)各需求部门•制定采购计划•询价议价•和供应商协议合同•安排送货时间•评估供应商供应商•原材料和燃料需求•固定资产需求•设备材料需求•模具、煤需求等等原材、设备等ERPDiagnostic QuestionLOW EvaluationTo what extent does the company haveNo defineda formal purchasing strategy/missionpurchasing strategy.statement that is known and understoodby both those within and outside thedepartment?Includes upper-levelmanagement recognition,participation andauthorization of thepurchasing strategic plan.To what extent have your company’scorporate objectives been clearly andthoroughly communicated topurchasing management and staffemployees?Purchasing efforts lackfocus and purpose.Communication ofobjectives has been adhoc.No formalmeeting has been heldand/or documentationhas not been provided.Purchasing strategiesand efforts focus on andparallel corporatestrategic objectives.Thedepartment' activitiesimpact favorably oncompany results.Objectives have beendiscussed with alldepartment membersand all members havebeen given copies of themission statement andpurchasing objectives.Objectives may beposted in a commonarea.•采购订单••••应付帐款控制报告现金需求报告库存日报表供应商绩效评估报告仓库•将发票金额输入系统，系统自动对进行采购订单、发票和收料单的三方核对，并记录入帐：－应付帐款－暂估应付•应付帐人员及财务部经理定期审查应付帐款控制报告及现金需求报告，合理安排付款。财务部

采购及应付帐款管理优化流程: • 将采购部单独设置，并扩大采购业务至所有产品和相关设备，流程系统化，人员专业化；

• 采用订单管理模式。ERP系统内有订单录入、查询和关闭功能，缩短采购时间，便于对采购进行实时管理；

• 集成系统实时更新采购进度控制报告，便于采购部科学安排购货及按时发出收货通知，同时制定供应商评估报告；

• 集成系统实时更新应付帐款控制报告，便于财务部根据现金流量建立最优付款日程表，提高对现金流量的控制。

采购及应付帐款管理流程

流程 分 析 的 发 现

1.物资供应处的下属 部门； 2.生产部门兼具采购功能，模具设计人员兼职做采购；

诊断之问题

1.部门设置不合理,生产与采购的分工不合理,供销不分,提货工作由采购部门负责,容易

我们的建议

1.由营运部下属的采购部集中

管理各项采购业务 2.提货工作由物流部（仓储及1.3.提货工作由供销公司负责，而不是有独立的物流（运输和仓储）人员负责

出现舞弊;运输）负责

3.采购工作由专职采购人员负

责

2.采购人员分工非专业化，不

易提高工作效率及工作质量

2.采购业务高度分散，原材料、设备材料、模具、计算机、办公用品等物料的采购分属不同部门负责

公司无法全盘了解整体采购

建立采购部，将原材料、设备材

额度,采购流程、单据使用不统料、办公用品、模具等的采购统一，增加采购成本，增加管理一在采购部执行 难度

3.审批工作由比价管理处与采购部经审批程序缺乏效率，供应不经理理负责，而比价采购处不具备进行采

把过多经理集中在审批上，而非

1.按照采购金额，审批工作有

采购分部经理及采购部经理分级负责

2.集成系统中存储物料需求情

况及供应商资料，供采购部经理参考 购审批所需的技术数据和供应商资战略制定和执行上，比价采购处料

把监督作为例行公事

4.无采购订单，没有对采购过程进行系统性的记录与跟踪

对货物的到达时间和数量缺乏控制，提高生产和存货成本

使用采购订单，建立采购订单主文件，在集成系统里与有关部门共享，采购员可了解任何时点每笔采购的收货与付款情况，对采购进度进行追踪

4.对供应商绩效的评估只在每年年底减缓工作效率，不利于加强完善做一次，缺乏集成和系统的供应商管理及供应商档案

与供应商的关系，不利于控制采购成本和质量

建立供应商主文件，根据过去与

供应商交易的统计数据，定期对供应商进行评估.流程 分 析 的 发 现 诊断之问题 我们的建议

对供应商绩效的评估只在每年年底做一 不利于控制采购成本和质量 建立供应商文件，以采购订单为中心次，缺乏系统的供应管理及供应商数据

及时更新记录供应商的评估工作及供应商数据库

提货员每天到火车站提货，对货物的种 导致人力、运输和储存成本集成系统中有到货时间的详细记录，提货类、数量和到货时间没有任何了解，被动的浪费 地进行收货（只要是属于贵州轮胎的货品，一律运回仓库）

供应商将发票给各采购部门,而非直接给发票管理分散,易造成数据管供应商直接将发票交给财务部 财务部

理不统一和大量核对工作,并形成舞弊空间

前，仓库根据系统内的到货时间计划随时了解到货计划，包括种类、时间和数量

采购员填写采购付款申请，财务部才安排易导致某些款项拖欠时间过1.集成系统中有应付帐款控制文件，财务人相应付款

长，部利于保持与供应商的员可定期查阅 良好关系

2.系统自动提示付款日期，系统内审批与传送文件