项目专人负责制

第一篇：项目专人负责制

关于深入推行项目专人负责制的通知

各科室、项目负责人：

我办自2011年试行项目专人负责制以来，对夯实责任，提高工作效率，实效显著。为进一步提高项目建设管理水平，推动项目建设工作高效运转，落实工作责任，全面完成上级下达的各项目标任务，经办主任会议研究决定，在今后的项目建设工作中，继续并深入推行项目专人负责制，现将有关事项明确如下。

一、每个项目均确定负责人一名，为该项目的最高权责人，负责项目实施工作从立项审批、规划选址直至工程竣工验收的所有建设程序和各个环节的统筹安排、督促盯办等管理工作。

二、项目负责人是该项目建设的第一责任人，对工程质量、工期进度、安全责任负责。

三、项目负责人是该项目建设的第一管理人，负责项目建设的组织实施、各项制度措施的落实检查、协调解决存在的问题、各工序的签证验收等管理工作。

四、单位各科室均为项目的服务科室，项目负责人可以根据所负责项目的业务需要，通过填制业务联系单形式，指挥、调度、协调单位各职能科室和相关人员进行职能协调和专业指导，为项目建设服务。

第二篇：项目负责制

关于实施项目负责制的执行方案（讨论修改稿）

为了适应公司目前多项目同时开发，项目开发形式多样化的状况，提高项目运作的效率，在对现行管理模式总结的基础上，公司领导提出了实施工程项目负责制的策略，以项目部的形式代替原有的直线制职能部门管理进行工程开发，从而提高企业活力和竞争力；有效地协调和控制整个开发过程；保证信息的传输过程畅通；激发项目人员的积极性、创造性和创新精神，形成以人为中心的创新模式；灵活配置人员，培养全面的经营人才；同时可以使公司决策层集中精力于长远规划和战略决策。

第一条 组织结构及职能

项目部由分管工程副总经理直接领导，向总经理负责，承担原有的工程部、筹建部、预决算部在项目开发中的职能。需要其他部门配合完成的工作，由项目部与各相关职能部门直接衔接。

第三条 内部组织

项目部设项目经理一名，统管整个项目的开发工作；设副经理一名，负责项目的预决算管理，协助项目经理对项目成本进行控制；设内业一名，负责项目资料管理，项目日常内务以及ISO9001质量体系的贯彻执行；项目经理按照项目开发面积大小合理配置监理人员和预决算人员，土建监理按建筑面积2万m2－3万m2每人，水电监理按建筑面积4万m2－5万m2每人，园林监理按总平面积3万m2－5万m2每人，预决算人员建筑面积按.1万m2－2.5万m2每人的标准进行配置。

一、项目经理责、权、利

（一）项目经理岗位职责：

1、贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执行公司的各项管理制度。

2、主持组建项目部，制订各项项目内部管理制度。组织项目部编制项目管理实施规划。确定项目管理目标，进行目标控制，确保项目目标实现。

3、参与签订施工合同。选择分承包商和供应商，并报公司领导审核确认。

4、对生产要素进行优化配置、动态管理，积极推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备。

5、控制工程质量，严格按照相关法律法规及工程规范进行现场施工，及时发现和处理例外性事件。与协作单位、分承包方充分沟通，及时解决出现的各种问题，协调和处理好与各方的关系。

6、严格财务制度，加强成本管理，搞好成本核算，正确处理与各方面的利益分配关系。

7、工程竣工后及时组织结算、验收和分析总结，接受审计。

8、做好项目部的解体与善后工作。

（二）项目经理的权力

1、生产指挥权，项目经理有权按合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。

2、人事权，对项目部成员的选择、聘任、奖惩、调配、指挥有决定权，在有关政策和规定的范围内选用和辞退项目成员是项目经理的权力。

3、财权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排项目费用的开支进度，有权在工资预算范围内决定项目部内部的分配原则、方法和方案。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

4、技术决策权，主要是审查和批准施工方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时会同技术部召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。

5、设备、物资、材料的采购与控制权，在公司有关规定的范围内，对项目使用的大宗物资向公司提出计划，对特殊和零散物资设备采购和租赁做出决策。

（三）项目经理的利益：

1、项目经理工资待遇包括基本工资、项目提成两部分。根据个人资历、能力高低、项目具体情况在项目开发期间享受主管、副经理或经理级工资福利及提成比例。在前一项目结束至进入新项目期间，项目经理及副经理级别不变，仍享受相应级别的基本工资、福利、补贴等。进入新项目后，根据其担任的职位享受相应待遇。

2、项目经理平时只享受基本工资福利和预支提成，在全面完成项目管理目标，项目交工、结算后，由公司进行考核，按规定给予结余的项目提成。

3、经公司考核，未完成项目管理目标或造成亏损的，按公司有关规定承担相应的责任并给予经济和行政处罚。

二、副经理工作职责：

1、服从公司及项目经理的统一领导，全面主持项目预算各项相关事务。

2、年、月度项目工作目标及计划的审定，并控制工作计划的实施情况。

3、负责项目的投资概算，项目建设期的预算、决算审核工作。投资概算力求准确，具备可操作性，投资概算经项目经理审核报董事会批准后，保证各项工作费用均不应超过投资概算。

4、协助项目经理做好项目的招标投标工作。审核合同条款的合理性，督促合同执行情况。

5、编制项目付款总计划，汇总月度付款计划，配合财务部搞好资金的运作，作好削峰填谷工作。

6、审核各专业预算书，以确定工程造价。

7、协助项目经理搞好工程建设的协调工作，解决工程出现的疑难问题。作好施工单位提出的关于造价方面以及进度款拨付方面的解释工作，确保工程顺利有序进行。

第四条

项目组建

项目经理和副经理由公司委派或竞聘产生。项目经理在协调全局的情况下选用其他项目人员，组建项目部。项目经理及副经理根据个人资历、能力高低、项目具体情况在项目开发期间享受主管、副经理或经理级工资福利及提成比例，所有项目成员的薪资福利均由所在项目承担，土建监理、水电监理及预决算人员具体提成比例参考丽都花园C分配方案的分配原则执行，园林监理的提成比例根据具体项目另行制订方案。原工程部、预决算部、筹建部编制撤消，以上部门原有人员，均按照劳动组合、按岗选定、优胜劣汰、择优上岗的原则由各项目经理选择进入项目部任职，未被任用者，实行内部待岗或由行政部报实业人力资源中心培训转岗。

第五条

项目解散

项目开发结束，工程验收合格交付使用后，即该项目部解散。项目经理负责处理善后工作，对该项目的重大质量安全问题终身负责。原项目成员（包括项目经理）通过公司委派或竞聘在新项目上岗，未能进入新项目的成员，实行内部待岗或是由行政部报实业人力资源中心培训转岗。在原项目结束至进入新项目期间，项目经理及副经理级别不变，仍享受相应级别的基本工资、福利、补贴等。

第六条

说明

本方案是针对置信房产的组织结构及工程开发模式所做的调整，各部门应深刻领会这一措施的重要意义，并按此方案立即开展工作，务必在丽都D区、未来广场等项目全面开展前完成此次调整。

置信房产行政部 二〇〇二年七月十五日

第三篇：红兴煤矿运输设备设施专人包机负责制办法（xiexiebang推荐）

红兴煤矿运输设备

设施专人包机负责制管理办法针对本矿新设备，新工艺及技术改造设备陆续投入井下使用，为了加强运输设备的管理，确保设备，设施各系统，各环节的运行和维护都必须责任到人，保证各种设备的正常使用和运行；做到每台设备落实包机挂牌责任制，特制定本管理办法。

一，包机负责运输设备，设施

1，副井辅助提升绞车：包括矿车，料车及附属设施，电控系统，制动系统，信号系统等。

2，主井主皮带机：包括电控系统，制动系统，信号系统等及附属设施。

3，井下各运输巷皮带机，刮板机，扒渣机：包括电控系统，制动系统，信号系统等

4，井下各点运料绞车，调度绞车及附属设施：包括电控系统，制动系统，信号系统等

5，综掘机及附属设施：包括电控系统，制动系统，信号系统等

二，包机负责职责

1，机电队负责：，副井辅助提升绞车：，主井主皮带机

，井下各运输巷皮带机，刮板机

④，井下各点运料绞车，调度绞车及附属设施

⑤综掘机及附属设施

2，采掘区队和运输区队等部门负责本单位的运输设备，设施的运行，维护，检修。保证设备，设施性能良好，各种保护装置灵敏可靠。

三，设备包机检查周期

1，主要机电设备（包括：副井绞车，主井皮带，皮带下山皮带，采区运输巷皮带等）机电队应每星期检查一次。2，运输工区移动机电设备，照明和信号等设备，设施有本单位机电维修工每星期至少检查两次，本单位没有电钳工的，有机电队安排电钳工检修。机电队对采掘工区运输设备，设施的防爆性能和完好性能等每星期至少检查一次。

3，井下使用的矿车，料车由运输区队调车员随时检查，不完好的矿车，料车及时升井维修。

4，上述检查周期如遇特殊情况（如机电设备完好状况低劣）必须至少缩短检测周期30-50%。

5，包机责任人和检查人员每次检查后必须及时填写检查记录。

四，运输设备，设施检查方法

1，一般性检查：通过问，看，闻，听，摸判断设备是否

正常运行。

2，日常化检查：按规定的周期，对设备确定的部位可根据实际情况进行拆检，维护和修理，保证设备，设施正常运转。

3，采用专用的检测仪器进行检查：采用专用的检测仪器对设备进行定期检测，诊断，来判断设备性能的优劣，以提早发现问题，采取相应措施。

五，固定（大型）设备实现现场交接班制度

1，提升绞车，主皮带：①后备保护运行正常；②设备各部件，零件，连接件完整可靠；③减速机及设备各部件润滑良好；④各种仪表指示正确，电压，电流符合规定；⑤各电器部分连接部位无松动，烧痕现象；⑥各种保护可靠，无漏油，漏电现象；⑦制动系统可靠；⑧每班对设备，机房，硐室进行一次清扫，无油垢和灰尘；⑨各种工具，配件，消防器材整理整齐；⑩各种信号准确可靠。

2，矿车：①车轮轴承润滑是否良好；②连接装置的钩，环，链，销，孔。是否有变形。③碰头各部是否完整齐全，是否有裂缝；④车厢于底梁，底梁是否有裂纹，开焊，碰头铆钉是否有松动，各连接螺栓是否有弹簧垫圈；⑤车厢 是否有裂纹和破损。

六.考核办法

1，明确设备包机责任人，挂牌管理。按规定程序和要求

使用设备，不违章操作，不野蛮使用，发现违反本条规定扣罚包机责任人和有关责任人100元。

2，设备或附属设施有无损坏，接班时仔细检查设备部完好情况，如有破损，扣罚责任人100元。如破损严重，按损坏程度，按矿《设备管理使用规定》有关条款进行赔偿处理。3，保持设备清洁卫生，表面整洁干净，无杂物，远离淋水区域。如发现上述问题，扣罚包机责任人或有关人员100元。

红兴煤矿

运

输

设

备

设

施

专

人

包

机

负

责

制

管理办

法 2012年1月13日

第四篇：项目总负责人(项目总经理)负责制方案

项目总负责人（项目总经理）负责制方案

现在，房地产开发公司林林总总，像我们公司这样有一定开发规模、多个项目同时操作的在邢台有（虽然不多），在其他地方也有，而像我们这样慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，总有问题层出不穷也不是我们独有的，这是开发公司多项目管理必过的管理瓶颈。这需要我们摈弃以往单一的职能管理模式，向矩阵式管理模式过渡。在这方面成功转型的公司多以矩阵式组织结构为框架，以项目部项目总负责为项目执行主体，以工程管理为企业运营中心的管理模式。

针对该问题，结合我们公司的发展现状，参照多家成功企业标杆，现对全项目经理负责制发表下个人看法。

首先，还是我说过的我们可以确定三个项目总负责人（或者叫项目总经理），全面负责各自项目的运营管理。公司以项目总负责为平台，全过程组织项目开发，对各个项目的工程管理进行统筹管理和指导，全方位协调公司各职能部门的工作，整合项目工程管理的资源、信息，对项目各项工作和各个环节进行全面管理，以此来保障各个项目可控、均衡发展。

下面，我从项目开发流程顺序上来说明项目总负责人在开发各个环节上的管理和协调工作：

1.项目决策和拿地立项阶段：拟定的项目总负责人应该积极参与项目决策和立

项决议会结合地段区域、土地性质（净地还是旧改）、概算数据（参照以往类似项目的数据积累以及同地段土地单价、类似楼盘售价等）、技术指标（地质条件等指标）、资金实力等方面分析公司现状并编制可行性方案，利用科学分析的办法取代高层领导的“感觉”，从而减低错误立项的概率。

2.项目的规划设计、报建报批、施工图设计阶段：在该阶段公司就可以明确项

目总负责人。从规划设计开始项目总负责人就要参与，并结合公司总体战略，联合设计部门、前期部门和工程部门，确定技术指标、规划条件、设计方案，确定前期手续的办理和方案设计的关键节点，限制规划方案的选择和报批报建最终节点时间；施工图阶段，结合工程部土建、水、电等工程师和设计部门及设计单位，全程监控施工图设计，编制地勘报告、支护方案，优化图纸设计水平，统筹施工图设计程序和专业衔接，控制施工图设计节点时间。项目总负责人通过以上工作的介入，使工程施工阶段与规划设计、报建报批、施工图设计等工作有效对接，减少因工程施工管理和规划、设计阶段不衔接

而造成的时间浪费。

3.1确定项目部成立阶段：在该阶段项目总负责人应该做的有以下几个工作，○

2确定项目部主要成员；○3确定项目实施方案；○4确定项目项目施工经理；○

5确定项目材料及项目招标计划；的进度计划，并确定关键节点和关键线路；○

6确定项目经费及资金计划；等等。第○1○2项工作要在项目规划设计阶段就○

应该着手，在确定项目施工经理和项目主要成员方面，项目总负责有自主选

3到○6项择权，可推荐可挑选，只要有利于项目的要求公司应尽力满足。第○

工作在施工图确定后和开工前做好。在此阶段，项目总负责要组织各职能部门主要成员以项目计划为主线，公司各职能部门在各自工作的结合点列入相应的二三级计划，所有计划要充分讨论，要科学可实现。最终由项目总负责人安排项目施工经理汇总报总经理审批。审批过的计划报计划管理部，由计划管理部备案追踪一二级计划，项目总负责人落实三级计划。计划一经确定，公司任何部门无权独自更改计划时间，如因特殊情况需更改计划应由项目总负责审批后报公司总经理批准。

4.招投标、工程采购和合同签约阶段：项目总负责人要配合招标办的招投标工

作，指定参加招、开标工作的人员，确定招标条件、提供技术参数，明确工程现场条件、工程招标范围、工程承包方式、计价依据、工程进度款支付及结算方式、工期质量要求、技术要求、评标细则、截标、开标、评标时间、投标报价要求、合同价的确定方式、投标书的符合性要求、主要合同条款、施工图纸及图纸会审答疑内容、工程量清单等实质性的内容，另外还要明确投标人统一计价口径、统一计量依据，最终选择合适的施工单位和供应商，最后确定严密的施工承包或采购合同。招标办（设备材料部）和预算部应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。与此同时，项目负责人和预算部人员时时要有控制造价的经济头脑，发挥建设单位掌握第一手资料的优势，认真分析和充分利用建设周期中的重要信息，把握住市场经济的脉搏，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益。另外，项目工程管理人员应认真把好建筑材料的质量关。对施工单位自购的材料和半成品，应严格按照质量标准检查验收，不合格的建材一律不准使用。

5.开工、施工管理和合同管理阶段：工程管理是项目总负责人的核心工作。具

体内容包括：进度控制、成本控制、物资管理、技术质量管理、安全及文明施工管理、施工现场管理、工程技术资料及综合协调等。其中进度控制、成本控制、质量管理、施工现场管理及综合协调是项目总负责的工作重点。在公司制度框架下，结合项目的具体情况完善项目管理制度，细化工程管理的具体要求，优化工程管理流程，在各施工单位间形成统一的要求。在此阶段，各职能部门对应每个项目设置一名业务主管（可兼职），代表职能部门负责该项目的专业工作，统筹本职能部门在该项目的相关工作。业务主管接受职能部门经理和项目总负责的双重领导，职能部门经理对其进行行政领导和业务指导，项目总负责对其工作配合进行要求和协调。与此同时，工程经理的作用是项目工程管理的直接责任人，做好项目开工准备工作和领导项目工程管理人员对工程实施全面管理，并协助项目总负责协调其他职能部门及施工单位的工作和对外关系的处理。项目施工管理要严格执行合同，对工程技术、质量、成本等条款严格控制，项目施工合同管理的时间从开始至结束，尤其加强施工过程中的合同管理。项目管理工程中要抓好工程成本的管理工作，实行全过程的管理，把工程项目施工全过程的各个环节，都纳入成本费用管理的范围之内。另外，实行预见性的管理。对工程成本费用的形成，进行有计划的事前控制，预见和防范可能发生的问题，防止费用超支，避免造成浪费和损失。

6.1项目项目会议制度：在工程管理过程中，项目总负责要落实好三个会议。○

例会，是由项目总负责主持，各职能部门参加的公司内部会议，主要解决项目开发过程中各职能部门的分工协作和计划安排措施。项目例会是整个项目发展的信息沟通平台，有利于统筹各职能部门的工作目标、计划、节奏，协调相互间的沟通配合，消除障碍，推动具体事务的落实。对项目例会具体事项落实实行责任制、时效制、跟踪制、考核制，是提高执行力的一个有效措施。确保每一件事都有具体的执行人和时间要求，并跟踪进展状况，对最终

2工程例会，由监理公司主持，项目总负责完成情况项目总负责有考核权。○

可以不参与，但项目施工经理必须参与，主要是针对各施工单位，侧重工程管理的进度控制、质量监督、安全管理及综合事务协调等。要求各施工单位在工程例会前编制周报，对上周的工作完成情况和下周的施工计划进行书面

汇报，在每周的例会上进行点评，指出问题、分析原因并提出处理意见或建议。强化工程例会的效率和执行力尤为关键，对每一件具体事项要落实到具体的责任人，明确时间要求，加强过程跟进，对执行效果进行必要的奖惩。3项目部内部例会，由项目施工经理主持，对加强本项目部内部人员沟通很○

有必要，可就某一专业技术问题进行研讨或交流，对存在的问题共同协商提出解决办法，尤其是针对个别分包单位的管理措施和处理意见，可以在部门内部形成共识。

7.公司会议制度：从公司层面上，计划管理部组织公司月度例会（取消公司级的周会制度）。在每个月末召开公司层面的项目阶段性成果审查例会。参加人员包括公司高层领导、各职能部门经理及项目负责人。会议内容包括：各项目负责人汇报上一月度其所负责的项目关键节点计划完成情况、存在的问题、原因分析等；并重点汇报下一月度的项目关键节点计划、工作的重点和难点及应对措施；同时也提出需其他部门配合，以及必须由领导解决的问题；公司领导就项目关键节点落实情况进行点评，指出不足、纠正偏差、明确目标、提出要求，就难点、重点问题提出解决的意见和建议。项目关键节点月度例会是对项目整体计划管理思路的梳理，对关键节点各环节的有序衔接，对部门间协作配合的调节，对整体发展的均衡控制。此会议中，对每项工作实行考核制度，做到事事有监督，事事有考核，把考核结果与工作绩效挂钩，奖勤罚懒，真正体现出多劳多得的分配制度，要对完成阶段成果的项目给予奖励，对未完成阶段性成果的项目给予处罚，并酒宴庆祝（或“羞辱”），力求达到一种奖励先进，激励后进的效果。另外，从公司层面上，组织本公司内部各项目对专业技术、管理经验等进行沟通交流，以此达到经验传承、资源共享的目的。同时，从公司层面上，组织学习本地区同行业的先进管理经验，特别是在工程管理方面的好经验、好做法，及时向各项目进行推广，适时组织相关人员进行观摩、考察学习。

8.巡查制度：检查方式包括：日常巡检、月度例检、季度联合大检查以及各专

1日常巡检及月度例行检查：项目总负责人和项目施工经理分工项检查等。○

跟进各个项目，提前制订巡视计划，根据不同施工阶段确定不同的巡视重点。在日常巡检的基础上，在每个月底对各项目的进度、质量、安全文明施工及

2季度联合大检查：每个季末由计划管监理工作进行一次相对系统的检查。○

理部组织，公司高层领导带队，由公司各职能部门、各项目工程管理骨干及项目总监理工程师共同参加，对公司各在建项目的工程管理进行联合检查，对各项目的质量、安全文明、进度、资料及监理和施工单位的管理进行综合评价（取消公司层面的月检，换作季检，季度检查要隆重，营造气氛，1到

3专项检查：项目总负责人在节假日前或重要的施工2天，杜绝走马观花）。○

节点前，组织相关部门、人员进行专项检查。比如，国庆节、春节前的安全大检查，雨季前的基坑支护检查等。

9.工程结算阶段：对于工程项目的结算，项目总负责人应严格按照合同执行，严格把好审核关。各专业分项工程需经相关部门验收合格，并经公司相关部门联合会签后，由财务根据实际完成的工作量进行结算。在工程款支付过程中，项目总负责有绝对的话语权，其可以根据工程实际，调配工程款支付比例和时间，但不可调整已签合同内的支付比例，需要调整的，由项目总负责以书面形式报告总经理，待批复后方可调整。

10.竣工验收和物业入伙阶段：工程竣工后，项目总负责要合理协调项目部和前

期部门做好各项收尾和验收工作，直至项目竣工验收备案完成。项目施工经理要将工程竣工图纸及验收资料及时归集整理存档，以备验收。与此同时，项目施工经理要在项目入伙之后一个月内，编报《项目总结报告》，至少但不限于包括对项目过程质量管理、质量目标达成情况、成本控制、工程案例、持续改进设想等内容。项目施工经理将写好的《项目总结报告》报项目总负责人审核。审核过的《项目总结报告》抄送计划管理部存档并抄报总经理。最后，我觉得，迟改不如早改，只要我们真的想改，要改就彻底的改。某个培训师讲过这么一句话：要对所有的人进行洗脑，洗脑不成功的就换掉。

第五篇：项目经理负责制与项目管理实施办法

项目经理负责制与项目管理办法

1.目的

为规范项目管理活动，加强与政府部门、业主单位、项目公司的协调能力，推行以既有项目为根据地拓展周边地区及领域的经营模式，打造公司品牌形象，制定本办法。2.范围

本办法适用于集团投资的由公司承接总包，或由公司承接的外部工程总包、设备总包类的工程项目，设备销售类和技术服务类项目不适用本办法。3.项目管理的总体原则

3.1 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，特许经营协议（或BOT协议）、工程承包合同为依据，优良工程为目标，《项目经营责任书》为纽带，经济效益为目的，提供优质服务、获得社会效益为理念，树立公司品牌形象为宗旨，实行工程项目从签约到竣工的全过程的经营管理方式。

3.2 项目经济管理实行“成本包干、回款及时、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。

3.3 项目管理实行“谁签约、谁负责”的项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的考核权、审批权、管理权等将项目部的生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。4.项目的组织机构及人员组成 4.1 组织机构

项目的组织机构为项目部。

项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置岗位。总包合同额在5000

万元（含）以下的，项目部设置项目经理一名（可兼任其他项目项目经理），项目生产经理一名（不可兼任其他项目）；总包合同在5000万元以上的，项目部设置项目经理一名（可兼任其他项目项目经理），项目生产经理一名（不可兼任其他项目），专职资料员一名，安全员和专业工程师岗位可根据项目需要，由项目经理任命。4.2 人员组成 4.2.1 项目经理

a)项目经理由该项目的BOT协议或总包合同的第一签约人担任，是公司在工程项目上的委托代理人，直接对公司负责，与公司签订《项目经营责任书》，确定双方的责、权、利，对所签的项目全面管理，并接受公司市场开发部、技术研发部、工程管理部及各职能部门的业务指导和监督、检查。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。项目建设成本和质量与该项目的市场经营提成挂钩，以该项目市场经营提成的30%做为抵押担保。4.2.2 项目生产经理

项目生产经理由工程管理部派遣，项目经理任命，对项目经理负责。在项目经理的领导下负责项目建设手续、工程质量、安全、进度、成本的管理和控制，接受技术研发部、工程管理部及各职能部门的业务指导和监督、检查，按工程管理规定定期向工程管理部提交工程建设过程文件及报验资料。4.2.3 专职资料员

总包合同额超过5000万元的项目，项目部要设置专职资料员，对项目经理和生产经理负责，接受工程管理部的业务指导和监督、检查，按项目业主、监理及工程管理部的要求提交工程建设过程文件及报验资料。4.2.4 其他岗位人员

项目部安全员、专业工程师、概预算员等岗位，项目经理根据项目的规模和管理需要，向公司人力资源部申请，由工程管理部或技术研发部委派、项目经理任命，对该项目经理和生产经理负责。5.项目承包

5.1 承包原则：成本包干、回款及时、预算管理、风险抵押。5.2 承包方式

5.2.1 根据工程项目一次性、全过程管理的特点，项目承包实行“过程考核、移交清算”，即：跨项目实行考核，项目交工时全部结算；不跨的项目交工时一次结清。5.2.2 承包基数及其确定方法

项目承包基数原则上由以下三项组成： ——工程费用（一类费）； ——工程建设其他费用（二类费）； ——项目建设管理费。

a)工程费用（一类费）：根据集团审批的“投资分解表”中工程费用的金额下浮（下浮比例根据项目的规模、设计质量标准和施工难度协商确定），做为项目一类费成本控制价。项目竣工结算价如果低于一类费成本控制价，则将结余金额的2%做为项目部的一类费奖励；如果高于控制价，则用二类费结余或建设管理费结余补足；如果二类费、建设管理费无结余或不足一类费超额部分，则根据相应比例扣减项目经理做为抵押担保的30%经营提成。

b)工程建设其他费用（二类费）：根据集团审批的“投资分解表”中工程建设其他费下浮比例（下浮比例根据项目的规模、设计质量标准和施工难度协商确定），做为二类费控制价（项目建设管理费、工程监理费、联合试运转费、办公及生活家具购置费、生产人员培训费、劳动安全卫生评审费不在考核范围内）。项目竣工结算价如果二类费低于控制价，则将结余金额的5%做为项目部的二类费奖励；如果高于控制价，则用一类费或建设

管理费结余补足；如果一类费和建设管理费无结余或不足二类费超额部分，则根据相应比例扣减项目经理做为抵押担保的30%经营提成。

c)项目建设管理费：根据集团审批的“投资分解表”中项目建设管理费的金额和项目建设的难度，由项目经理与公司相关部门协商确定项目建设管理费控制价。项目竣工结算时建设管理部低于控制价，则结余部分做为项目部的建设管理费的结余奖励；如果高于控制价，则用一类费和二类费结余奖励补足；如果一类费和二类费无结余奖励，或不足建设管理费超额部分，则根据相应比例扣减项目经理做为抵押担保的30%经营提成。6.项目经理的责、权、利 6.1 项目经理的职责

6.1.1 项目经理作为公司的委托代理人，代表公司执行工程项目的合同责任，必须严格按合同的要求实施项目管理，同时，项目经理作为自然人以“项目经营责任书”与公司形成承包经营的经济合同关系，必须严格执行“项目承包合同”中所规定的各项技术经济指标、管理责任和其它义务。

6.1.2 项目经理应严格执行国家的有关法律、法规以及公司及各职能部门颁布的各项规章制度、管理办法（程序），自觉维护企业形象、利益，保护职工的合法权益。

6.1.3 审核工程项目的施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，安全生产和质量保证措施，并组织实施。

6.1.4 审核并执行由市场开发部、工程管理部、技术研发部等职能部门签订的所有与本项目有关的内、外部合同，享有合同规定的权利的同时承担相应的责任。

6.1.5 组织制定项目部各项规章制度和各类管理人员的职责权限，制定项目部与公司各职能部门机关的业务联系办法并按规定报送报表，定期向总经理报告工作。

6.1.6 严格财经制度，加强财务管理、预算管理，正确处理企业与个人之间的利益关系。6.2 项目经理的权利

6.2.1在公司授权范围内与建设单位洽谈业务，签署施工现场的业务文件。

6.2.2对所负责的项目有经营决策权、生产指挥权和“项目承包合同”中所核定各项费用的合理使用分配权。

6.2.3有对分包合同、采购合同的审核权和质疑权，有对技术研发部、工程管理部提出的技术方案、建设方案的审核权和复议权。

6.2.4有对项目产生的设计变更、工程签证的审批权。

6.2.5有依据规定对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。有对项目部人员的考核权、选聘权、任命权和薪资待遇的建议权，项目经理有权对项目部工作不力的人员退回，被退回的人员由公司人力资源部和职能部门安排岗位。

6.2.6有对项目部结余奖励的分配权，并将分配方案报送公司审批。7.项目部的对内对外关系

7.1 项目部与发包单位（项目公司或政府部门）的关系

项目部是企业法人的代表机构，项目经理作为企业法定代表人的委托代理人履行项目的合同责任，与发包单位是市场主体间的契约关系。7.2 项目部与设计院、监理单位的关系

项目部与设计院为同一工程项目的平等的合作关系，合作内容与职责由发包单位与双方的合同约定。监理单位是建设单位在工程项目的代表，依照工程合同行使管理监督权。7.3 项目部与分供方的关系

工程项目的分供方包括工程分包方、劳务分包方、材料设备供应商、租赁商，项目部与这些分供方是经济合同关系，有依据合同管理权。7.4 项目部与公司各职能部门的关系

在业务上受公司各职能部门的指导、管理和监督，各种统计报表都要按要求及时、准确保送主管部门。

7.5 公共关系

项目部应充分重视公共关系，在工程建设过程中，应积极主动地和建设单位、监理单位、设计单位、分供方及当地政府主管部门建立良好的关系，争取他们对项目部工作的理解、支持与帮助。8.项目部的解体

8.1 工程项目在竣工验收、并移交项目公司（或发包方），工程资料按要求移交至公司工程管理部、技术研发部，签字之日起15天内，项目部要根据工作需要向公司写出项目部解体申请报告。公司根据施工现场情况，认为该项目部已完成其规定的各项工作，应该解体的，总经理审批后，由人力资源部通知项目部进行项目部解体的各项工作。除项目经理以外的其他人员由人力资源部调配到其他项目或职能部门。

8.2 工程管理部负责项目部解体后工程项目保修及其他善后问题处理的组织工作。工程维修原则上由原项目经理协调完成。

8.3 项目部解体后，原项目经理代表公司继续处理项目的善后事务。主要负责剩余材料、债权债务的处理，工程结算款的回收，财务账目的结算移交，以及解决与建设单位的有关遗留事务。

8.4 项目经理效益审计评估和债权处理

8.4.1 由于现场管理工作需要，项目部自购的小型工具、通讯器材（对讲机、电话机、移动电话等）、办公用品用具等小型固定资产，必须如实建立台帐，公司财务部进行审计核查。

8.4.2 项目部的工程成本盈亏审计以该项目实际发生成本与工程款回收额为依据，由工程管理部头，市场开发部、人力行政部、技术研发部、财务管理部参加。5000万元以上的项目于项目部解体后两个月内写出审计评价报告，5000万元（含）以下的项目于项目部解体后一个月内写出审计评价报告，交总经理审批核准，并作为企管部对项目部考核、奖惩的 依据。9.附则

9.1 本办法自批准发布之日起施行。9.2 本办法解释权归公司企业发展部。10.附件

《项目经营责任书》