作为甲方代表如何做好对监理公司的监督管理？

第一篇：作为甲方代表如何做好对监理公司的监督管理？

作为甲方代表如何做好对监理公司的监督管理？

工程监理制度是工程建设领域的一项基本制度，监理作为独立的第三方，对工程质量、进度负有重要的监管责任。现在监理是不好管理的，其一，工作态度缺乏积极主动性；其二，工作思想上让甲方去管吧！现在的监理感觉工作很单一，有时候甚至只剩下质量管理了。虽然监理与开发商也是合同关系，但不能把它简单的等同于与施工单位的关系一样处理。管监理相当于管人，最难做的就是管人了，而且你管的越多，他们就越和施工单位走在一起，或把责任过多的推给了你。凡事只找建设单位，从而使监理在项目管理中成为摆设。如果出现这种情况，作为建设单位工程管理人员一定要引起注意：第一，工程部将面对无穷无尽的工程细节处理而不能脱身，而难以从全局上把握项目的管理；第二，既然花了钱请了监理就应该让他们在项目管理中充分发挥对质量、进度等的有效监控作用，如果只是签几个名，走走过场，那就是一种资源的严重浪费。

至于如何加强对监理的管理，充分挖掘其潜力，本人认为作为开发公司主要技术职能部门的工程部主要作好以下几点：

1、正确处理工作关系和工作分工

现场甲方代表与施工单位的关系过密，或者监理单位与施工单位的关系过密，对于整个工程来说，都是一件不好的事情。

监理的主要责任应包括：质量管理，安全文明施工管理，进度管理，配合甲方协调总包和分包、项目各施工单位之间的工作。

甲方的责任主要是项目功能管理，及外部资源的协调工作（主要是设计院、监督站、行业垄断部门等等），协调总包和甲方分包、甲供材料商的工作。工程部必须把主要精力放在项目的投资（成本）控制和对项目全局的管理上。

2、建立合理的工作制度、工作流程以及反馈机制

先从合同入手，丑话说在前面。搞好制度建设，以制度管人。一个健全的制度还是要不断的完善。在管理上就是按规范来，按合同走，一定要把造价、工期、进度给他控制起来。小事看风格大事看守则。

熟悉监理合同、总监岗位责任制、监理规范、监理规划及监理实施细则以及监理方案，这样管理起来才有理有据。在实际施工中多检查，要重点检查监理日记，细则也是看的啊，看看是不是按照办啊，现在监理的责任大了，严管也是对监理好，另外也是要从监理费中拿出一部分奖励现场的监理人员，大棒和胡萝卜都要给啊，再有月进度款一定要让监理审核，这样，施工单位才服从监理管理。什么事情最好都要让监理单位跑现场，经常检查监理单位工作。相应的手法很多，可以暂时以监理费用的拖延或者部分扣下，给予监理公司的警告，实在不行就要更换人员，甚至可以更换监理公司。就是了呢！以发函的形式向监理公司来反映现场监理的不良情况。设立合理的反馈机制，所谓兼听则明，不要被只言片语蒙蔽。对于监理单位和施工单位的意见要认真听取，实事求是，正确的就去执行。

在施工单位进场时，就把监理的职责及权限范围用书面形式通知各施工单位并在经后的工作中予以贯彻执行，2、给予监理适度的授权及进行必要监督、适当的奖罚

日常管理方面，你要真正放权给监理，不要什么事情都直接去与施工单位接触，管得太细，跑得太靠前，一方面会降低监理的威信，把监理架空，监理说话施工单位就没人听了；另一方面监理会对甲方非常不满，缺乏工作的干劲，也许会就此乐得清闲――反正我说了也不算，施工单位有事就找甲方去吧；再者你会很累！最好的办法是给他们一些权力，帮他们树立威信，但不要过度。多和施工单位接触，也多和监理接触，把有可能发生的问题解决在前面。

你的工作就是对监理公司工作的监控和现场各方面关系的协调。让监理冲到前边，你会很省事的。作为甲方代表，有权利也有义务对监理公司进行监督管理（但我觉得要有度，不是监督而是要督促）。首先工作要做在前面，要求对方的人资齐全，总监也有相当水平，能管住下面的人。要用方式方法，不用过多的用管，要引导他们。如果发现问题就要及时提醒、警告、严肃处理、严厉处罚甚至解除监理合同。暂扣监理费，和更换监理公司，这个代价是很大的。临阵打仗，最忌换将。外面的环境会对你不利，包括资料，包括有可能有官司。扣监理费或中止合同应该是很无奈的事情，罚款倒是可以考虑。当然最终罚款执行与否就由你说了算了啊，有些东西好说不好做啊。

要让监理承担更多的责任，就需要甲方授予与其责任相适应的权力。要确立工程进度款支付三级审批制度（监理、工程部、总经理），施工领取进度款必须得到监理的认可签字。只有这样监理才可以制约施工单位并按相关标准要求施工执行自己的指令。工程部在工作进程中要注意工作的方式，注意维护监理在项目上的权威性，该交给监理单位的工作一定要下放，对监理人员要作到充分信任！充分授权！充分沟通！充分交流！

可以考虑用评分制度的形式进行项目各施工单位的每月检查，并将对施工单位的评分结果汇总后，作为每月监理单位工作的考核指标。比如：70～80分为合格标准；哪个月整个项目汇总评分高于80分，公司可以拿出适当金额的奖金，作为对现场监理人员的奖励，由总监工程师平衡分配；如哪月低于70分，由工程部及时和项目监理部沟通并提出相应要求；如连续2个月低于70分，由公司发函致监理公司总部要求其加强对项目监理部的监管。在与监理公司签订合同时也可考虑在合同总价中留一定比例的金额作为履约保证金，当整个项目最后平均评分低于70分时，履约保证金将予以扣除，以加强对监理单位控制。

3、现场管理中工作应注意的部分

监理办公地点要与施工单位现场办公拉开一定距离，放在甲方代表办公室旁边为宜。

督促监理严格执行施工现场周例会制度。开会指出起不足表扬起优点。例会后三日内必须接到监理上报的会议纪要，每月25~26日，必须收到监理上报的监理月报。

除定期由监理和施工单位陪同视察外，自己也要没事的时候去现场，这样会给监理造成压力，如果发现问题，借此可以以“工作不负责任”之名加以责备监理，提高监理工作责任心，并要求由监理出面出具处罚意见，规定必需执行的处罚金额，全部由监理签发。

对于工程安排和组织，我们要作得比监理更专业。所有工作安排应考虑在监理之前，如冬季、雨季待前期准备工作及方案，提前督促监理对施工单位进行要求和约束。

监理人员吃、卡、要的问题是普遍存在的，不是你一个甲方人员就能解决。基本上吃是施工单位主动请的，卡都是有规范依据的。要是暗中进行的，是抓不住的。甲方管监理只能大面上管，不能去揪小辫子，关系搞僵了，最后是别人没事，自己下岗。对于监理公司的吃拿卡要现象，一定要发现一起从重处理一起，坚决避免这种现象的发生。如果吃拿卡要、不负责过于严重可对监理以下发警告或罚款通知，或要求更换监理工程师及总监。

第二篇：如何做好甲方代表

如何做为合格的甲方代表做为甲方代表要有工程阅历和经验,能力要全面，具有综合能力和素质：

1、要有一定的专业知识和工作经验，这是一个基础也是前提，从技术方面来讲，做为甲方，不可能各方面的知识技能都具备，但必须都要了解一些，并且精于某些方面，在施工的时候，甲方代表不可能代替监理，和施工方的质量检验员来管理工程质量，但需要让他们知道，你的能力，这样在你管理工程的某些方面时，会大大提高你的威信。也会赢得大家的尊重。如果大家有技术问题都觉得你是个摆设，那就树立不起权威，即是要能解决大多数的现场技术问题。

2、要有相当的全局把握的能力和思维，很多工作都是相关的，这是建立在积极的工作态度和长时间的工作经验积累上面的，对控制整个工程进度和成本是很有效的。

3、甲方代表还要有综合协调能力，要让监理和施工方信服你，要让公司领导放心你。懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。要懂管理，会管理，管理能创造效益，这是甲方代表对问题进行正确判断和发布正确指令的基础之一。

4、公司权利要下放到甲方代表，要有领导的支持。如果没有适当的权利，在项目整个过程中就算有好的管理方法也不能实现，在项目建设过程中可以说是步履艰难。也相当于是一个摆设；施工中，不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上头研究研究，等到发下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误工程进度。到时施工单位完不了工，会将责任推给你。但是有对于大一点的问题及时上报上一级公司领导；因为有些问题并不是现场代表所能解决的。有些责任也不是现场代表所能承担的。

5、要有责任心，从责任心的方面来讲，一个人无论做任何事，从事任何职业，其实都是在做人，所从事的任何工作都体现了个人的素养。在工作中要体现敬业精神，尽量多发现问题，多解决问题。要对在工程上发现的问题，遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，应做好核实工作，工作中要说到做到，要求的事情必须认真落实处理；对外围联系的工作，应主动及时的处理；尽量做到大公无私。

6、甲方代表要做到大智若愚，在工程的关键问题上，寸步不让。细小问题可以自己在项目上灵活掌握；

7、熟悉相关部门的工作流程和部分相关基础知识，比如要懂得预结算、项目开发流程等。和政府相关部门的办事人员要有一定的联系，知道最基本的办事流程。做好了能节约时间和开支。

8、最后，要主观能动性很强，有很强的预见能力，有很好的协调能力，所有的事情都要在自己计划和预料之中，该做什么的时候心中早已有数。那么对整个工程的监督管理基本上就是合格的了。

甲方工程部一般都有一个项目部经理，项目部经理代表公司处理工地事务并负责与公司和相关单位联络并协调各种关系，当然还有项目部的管理工作。工程师他的工作主要在工地现场的监督和代表甲方对各施工单位以及监理的行为加以控制，如发现有严重违规行为，向项目经理报告并建议处理方案供项目经理参考。具体来说甲方工程师的工作主要包括：

1．熟悉施工图纸、施工承包合同、工程量清单、监理委托合同等工程文件。

2．与工程部的同事进行分工协作。

工程部有各种不同专业的工程师、有文员、报建工程师等，这就需要工程师们进行分工协作。由于工程管理的特殊性，在工程监督、控制、管理过程中，常常会与施工单位、供应商、监理发生争吵，在争吵中工程师们就要表演不同的角色，就要有人唱红脸、有人唱花脸、甚至有人唱黑脸，这也是要进行分工的。

3．配合公司营销、物业管理、财务、法律等部门的工作。

4．与监理配合与分工

在施工现场，甲方工程师与监理的合作十分重要而且很关键。有很多甲方与监理的分工是甲方管进度、工程量，监理管质量、安全、资料。这种分工方式很容易造成只讲进度不讲质量的局面。最好是甲方主抓质量和资料，监理管进度、工程量与安全。

5．现场管理和做好施工中发现问题的记录

参与现场现场施工质量监督与检查、隐蔽验收、分阶段验收、竣工验收。现场管理的一个很重要的手段是借助质监、安监的检查与验收来提高工程的质量与安全。

6．协助项目部经理与相关部门进行联络，主要是与设计、监理公司、勘测、质监、安监等。同时还要协助经理与相邻物业所有者、使用者、居住者等沟通，辖区城管办、环保、劳动、治安、水电煤气等部门的接待与联络。

7．工程资料的发放与接收。

甲方常规的做法是由文员收发工程文件，这样其实不便于工程资料的管理，不便于与监理和施工单位沟通，不便于文件内容的理解与落实，最好的办法是由与文件相关的工程师发放或者在其阅后才发出。

8．甲定材料、设备的落实、进场、验收和移交。

9．甲分包项目的协调与管理。

10．工程量复核与签证把关和起草各种奖励与罚款单（也可由监理起草由甲方签认）。

工程量、签证等的签认权在项目部经理手中，但工程师应当根据施工现场实际情况替项目经理把关。

11．资料的催收、汇集、整理、备案和移交

一些甲方为图省事，交工程资料推给工程队和监理来处理，使得在工程竣工后，工程备案迟迟办不好，影响了后续的很多工作。而且当工程竣工后，监理和施工方都几乎作了鸟兽散，最后还是甲方来处理。

12．维修联络与监督

13．工程工作总结

很多甲方忽视这一点，工程完成后搞一个庆功会就结束了，其实对于一个专业从事建设的建设单位，从工作中总结问题才是最重要的，因为它有利于以后的项目建设。

第三篇：甲方对监理公司管理细则

监理考核细则

1.对监理的要求

1.1.监理单位受甲方委托对工程项目的全过程进行监理工作，必须全面维护委托方的利

益，保证委托方的利益不受损害。

1.2.监理单位必须配备充足的监理人员，全面认真履行监理职责，配合工程进度严格按照

监理规划及监理实施细责的要求及时认真地对工程进行监督管理，事前事中随时监控，隐蔽工程随报随验，保证项目质量优良、运行顺畅。

1.3.监理单位必须对施工单位的工程进度、人员、机械、材料、技术管理等进行全方位的监控，做好监控记录，并于计划进行对比，随时发现影响进度问题的关键因素，并提出建设性的措施意见，保证项目进度按计划进行。

1.4.保证项目一次性通过政府的各种验收是监理最重要的责任，监理要从技术上及组织上

尽一切力量做好验收准备工作，确保项目按时通过各种验收，在保证实体质量的前提下尽可能在验收手续方面缩短验收周期。

2.目的通过检查考核，掌握监理单位管理现状和对工程的控制程度，找出偏差和产生原因，为在建工程能够得到有效控制提供依据。同时通过对监理工程师及监理员的考核，掌握各监理工程师及监理员的工作情况，确定奖罚，以鼓励先进，鞭策后进。

3.对监理的奖罚措施

3.1.对监理的奖罚本着以合作、团结为主旨，充分调动自我积极性、能动性为目标，以奖

为主友好合作。

3.2.对于能够出色完成当月工作目标的（质量、进度、安全），对监理组按月进行奖励（每人300到1000）。

3.3.对于未能及时发现工程质量问题，或发现问题未及时制止，或制止不听未采取有力措

施，而造成一天以上不必要的工期损失的，扣除当月10%的监理费，扣款下月监理公司若积极采取措施追回损失，此扣款可补发。

3.4.对于政府相关部门的各种验收，监理应积极应对，对于采取有效措施提前通过政府验

收的，甲方将按情况一次性给予5000至50000元的奖励。对于因监理失职，监督及提醒不到位造成验收失败而对甲方产生工期及经济损失的，甲方将视情节轻重对监理公司处以5000至50000元的处罚。

3.5.对于个别监理人员工作认真努力、表现优秀的，甲方可视视情况直接对监理个人给予

物质或现金奖励。对于个别监理人员不能胜任监理工作，或不能与甲方配合良好的，甲方提出后监理公司必须立即更换，不能及时（三日内）更换的，将按当月10%监理费对监理公司进行处罚。

第四篇：教你如何做好甲方代表范文

摘 要：作为甲方，对项目的工程管理主要体现在投资、进度、质量、安全、文明施工、各单位的综合协调和各种社会关系处理上面。要做好这些工作，首先要建立一个高效的管理团队，配齐需要的各种管理人员。根据本人入职这些年来一直在甲方一线工作的经历，总结出一些甲方做好工程项目管理的工作心得供大家参考。

关键词：甲方；工程项目管理；心得

作为甲方，对工程的施工管理主要体现在投资、进度、质量、安全、文明施工、各单位的综合协调和各种社会关系处理上面。要做好这些工作，首先要建立一个高效的管理团队，配齐需要的各种管理人员。根据本人入职这些年来一直在甲方一线工作的经历，总结出一些甲方做好工程管理的工作心得供大家参考。

第一、选择优秀的勘探和设计单位。、这些单位是工程建设的先头兵，好的勘探队伍能准确的对土质情况进行定位，提供合理的基础设计依据，从而节约工程造价。优秀的设计单位能精确的对房屋进行设计，优化工程结构，减少和避免不必要的浪费，节约工程造价和加快工程进度。

第二、选择素质高的施工企业和项目经理。

施工企业和项目经理的素质好坏，直接关系着工程进度和工程质量。怎样去选择，应当有一整套的组织架构，如：施工企业资质、施工企业技术力量、施工企业机械设备、近三年的工作业绩、企业可靠度和诚信度、项目经理资质、项目经理素质及能力、员工素质及能力等，只有多方面了解和掌握这些信息，加大筛选的力度，才能为我们选择优秀的项目班子提供合理的依据。

第三、建立高效合理的管理模式。

这种模式虽是一种广泛的行为，但也可进行系统的分类，如：工程材料管理、工程队伍管理、工程资料管理等。工程材料主要是指工程甲供材，我们要加大甲供材的市场调研，多方面进行比较和区分，合理的选价和选材，严把材料质量和数量关，提高材料的供应速度，这就同时加快了工程进度，提高了工程质量和降低了工程成本。工程队伍是工程建设的主体，要对工程队伍进行行之有效的管理，如：合理的施工组织设计、有效的奖罚制度等，这样才能保证工程进度和工程质量。工程资料是工程的档案，记录着工程建设的整个过程，表现着工程特征。真实具体的做好工程资料，能切实反映工程质量的好坏，为工程质量的评定提供了合理的依据。

第四、作为甲方的工程现场管理人员，要具备一些能力。

1、具有统筹能力

所谓的统筹能力就是能够为实现项目的最终利润目标而统一安排各种任务：工程管理、办理销售许可、办理政府各项批文，处理与项目有关的各方面的关系（如施工方、设计、监理、建设单位、政府部门，未来的业主、邻里关系等）。统筹能力需要有一定的前膽性，能够提前预测到可能发生的问题，并做好防范工作，对项目的方方面面作出计划的能力。

2、开发项目要做到规范化

所谓的规范化就是开发项目要遵循固定的工作程序、工作内容，并有固定的工作方法技巧，甚至工具等都是固定的。规范化的操作可以少走弯路。现在的工程管理，尤其是房地产开发商的工程管理，随意性太强，影响了工程进度、工程质量和建设成本。平时要编写各种现场管理的程序文件，包括合同文本、招投标程序、设计任务书、审图、报建、分项分部验收、竣工验收、资料备案、设计变更等等。做到有案可依，而且照单办事，不搞即兴发挥。

3、工作程序文件细化程度高

各种程序文章要细化，尽量做到工程日常管理中发现的问题都可以在程序文件中找到解决的方法。做到在执行过程中少变更。

4、工作要有一个全盘的计划

全盘的计划要以销售和交楼为终点，以达到满足销售和交楼的各种状况为节点。使报建、施工、资料准备、批文办理、交楼（竣工验收阶段）相协调。

5、工程计划要保持连续性和稳定性

工程计划包括施工进度、设计图纸、合同条文、资金计划等要做到连续稳定。工程管理如果变化太多太频繁，就可能造成质量控制、进度控制、成本控制全盘皆输的局面。

6、甲方代表这个角色应该是一个“协调管理大师”兼“技术人才”的角色，所以他应该拥有比较全面的素质。甲方代表要深入掌握公司和部门的相关管理制度，熟悉各项工作的流程,在此基础上有一下八点建议：

6.1、一勤：勤字当头最重要；勤快是一个人有责任心的体现，一个人无论做任何事，从事任何职业，其实都是在做人，所从事的任何工作都体现了个人的素养。在工作中要体现敬业精神，尽量多发现问题，多解决问题。要对在工程上发现的问题，遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，应做好核实工作，工作中要说到做到，要求的事情必须认真落实处理；对外围联系的工作，应主动及时的处理；总之要落实到有坚强的执行力，否则一切均白搭。

6.2、二拒：拒礼拒请；守法遵纪是组织与协调工作的第一原则，甲方代表必须要有在公平公正角度上行驶权利的观念，懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。这样才能对问题进行正确判断和发布正确指令，这也是检验一个人职业情操的标准。

6.3、三学：向施工人员学、向监理学、向质监人员学。做为甲方，不可能各方面的知识技能都具备，但必须都要了解一些，并且精于某些方面，在施工的时候，施工方的质量检验员来管理工程质量，但需要让他们知道你的能力，这样在你管理工程的某些方面时，会大大提高你的威信。也会赢得大家的尊重。如果大家有技术问题都觉得你是个摆设，那就树立不起权威，即是要能解决大多数的现场技术问题。甲方代表必须具备学习专业知识，重视经验的积累，练就过硬的判断、解决工程技术问题的能力，这样才能有效地开展工作，完成甲方代表的职责与任务。

6.4、四问：不明处问设计、问工人、问行家，问朋友，以对比其他项目是如何处理问题的。甲方代表首先要深入掌握公司和部门的相关管理制度，熟悉各项工作的流程,在此基础上要有一定的扎实的专业技术知识和工作经验，必须不断学习、更新专业知识，同时要重视经验的积累，练就过硬的判断、解决工程技术问题的能力，这样才能更有效地开展工作，完成自己的职责与任务。

6.5、五说：发现问题要多说，给施工造成多重压力。在现场说、在例会上说、联检时说、对质检安检说，离开工地你不说。尤其是甲方代表，一定6要保护自己产品的形象。

6.6、六查：对施工队要查证件、查制度、查材料、查工艺过程、查中间产品或施工中的产品、查结果。把好投入关、把好进程关，才能出好产品。

6.7、七看：看图纸、看合同、看施工组织设计（施工方案）、看清单、看规范、看教科书，看施工与它们相符否，不符者不同意。

第五、要统筹安排，控制好几个重要节点。

1、质量管理中，必须以监理为龙头，实行监理问责制，即甲方发现质量问题马上通知并追踪监理，由监理再对施工单位问题做出处理。这么做是因为甲方对质量和进度往往同时具备需求，而这两方面在某些时候可能是一对矛盾点。总包方常常会利用甲方对质量问题双向心理迫使甲方做出某种让步。而监理在质量管控中具备一定单向性，而且具有资料签字权，管理效果往往会更好些。所以甲方必须高度重视监理的质量检查工作，而对质量问题麻木不仁，不闻不问的监理工程师应立即更换，加大质量管理力度。

2、在工程初期，应把质量放在首位，进度放在第二位。这是因为，在工程初期，即结构施工阶段，多为总包一家单位施工，其整体协调性、进度计划性较强。且无其他甲直分包参与施工，出现工期延误总包亦无法推卸责任。再者，只有工程初期加大质量管理力度，形成良好质量意识习惯，在工程后期，才可能不因为抢工使质量管理失控。

3、在工程后期，甲方应更加关注工程进度。因为在这个阶段，甲方分包开始增加。我们前面说过，总包和甲方都关注进度，但着眼点不同。与甲方相比，总包更关注于自己承揽工程的那一块。在施工中，总包方可能会因为自身的原因造成进度延误。为避免承担延期后果，有的总包单位，会利用自己掌握的资源优势，故意减缓甲方分包的工程进度，用以转嫁责任。对这一点，甲方必须加强重视，因为这会使工期进一步延误，造成恶性循环。

4、在工程后期，由于抢工期的需要，甲方会在许多方面对总包退让妥协。而且在这个阶段，建设方高层往往会参与到工程的直接指挥管理之中。这就使现场甲方管理人员与监理威信发生弱化，出现总包一枝独大的现象，造成管理上的困难。对此，必须引起建设方管理层的高度注意。因为，平衡是永恒的主题。第六、其他应充分考虑的方面。

1、艺术的处理施工单位、监理单位和本单位的关系。

原则性问题决不退让，小问题可进可退要看施工单位表现。如果专业监理工程师在质量上放水，做为甲方的我们也不能拿到工作例会上说，最重要的是跟总监理工程师甚至是监理公司老总沟通，让他们对工程予以重视。根据自己的经验制定一套适合本项目的质量管理细则和施工管理细则，项目工程管理最开始必须要执行而且管理细则要以公司的名义出，这样甲方代表就可以从容的在公司与施工单位周游，把握大原则。

a、要协调好总包与监理之间的关系。

b、要在施工现场及会议上为监理撑腰。

c、对监理的不足要在与监理的沟通中及时指出。

d、在签立施工合同中建立完善的施工奖罚条例。

e、理顺与设计单位之间的关系，避免施工单位直接与设计单位直接不打招呼就沟通，加强甲方与监理和设计的沟通。

f、把自己和设计、监理、施工放到一个平等的位置。

g、甲方工程师应当扶持监理，绝对不能代替监理。

2、充分利用好监理单位。

国家建设部已经明确：监理单位拿建设单位的钱，就要替建设单位办事。这已经摆脱了原来监理必须站在公平公正角度上行驶权利的观念，监理单位也必须正视自己的角色定位。因此，建设单位用好监理单位已经在法律上站得正正当当了，我们必须充分利用和发挥好监理单位的作用。

3、强化合同意识。

合同是甲乙双方工程管理的基石，加强合同管理必须与加强法制教育相结合，牢固树立法制观念，设立必要的合同管理系统，努力提高合同管理人员的业务素质，提高合同管理水平，不偏不倚的执行合同，赏罚分明。

4、协调工程各施工方关系的能力。

一个项目中参加施工的单位可能有好几十家，总包单位、总包的分包单位、甲分包单位、甲供材料单位，涉及的合同也好几十份，处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。站在甲方主导的地位上，可以强行要求总包单位如何如何，但私底下具体事务还要由分包与总包处理，关系上不能搞得太过僵硬，不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包甲供货单位。

5、处理公司内部关系的能力。

作为工程部门，还要同公司设计口、采购口、成本口打交道，这些部门的关系协调好了，才能保证工程的进度。

5.8、八记：记所看、记所听、记所想、记所说；会上记、检查记、联检记、交流记、验收记。

建设项目工程管理是一门全面、系统的学问。由于甲方是建设工程项目生产过程的总组织者，因此甲方的项目管理是管理的核心，所以需要我们在实践中不断创新。工程管理者需要平时注意通过对工程的分析总结,获得经验积累。有一天我们就会发现,作为甲方的一名管理者,你在工程管理工作中已经做到游刃有余了。

第五篇：甲方对监理授权书

监理授权书

本授权委托书声明：现将工程授予XXXX建设监理有限公司进行监理工作，并授予监理人以下权利：

一、监理人在委托人委托的工程范围内，享有以下权利：

（1）选择工程分包人的认可权。

（2）对工程建设有关事项包括设计标准、生产工艺设计和使用功能要求，向委托人的建议权。

（3）对工程设计中的技术问题，按照安全和优化的原则，向设计人提出建议；如果拟提出的建议可能会提高工程造价，或延长工期，应当事先征得委托人的同意。当发现工程设计不符合国家现行的建设工程质量标准时，监理人应当书面报告委托人要求设计人更正。

（4）审批工程施工组织设计和技术方案，按照保质量、保工期和降低成本的原则，向承包人提出建议，并向委托人提出书面报告。

（5）主持工程建设有关协作单位的组织协调，重要协调事项应当事先向委托人报告。

（6）征得委托人同意，监理人有权发布开工令、停工令、复工令，但事先向委托人报告。如在紧急情况下未能事先报告时，则应在24小时内向委托人作出书面报告。

（7）工程上使用的材料和施工质量的检验权。对于不符合设计要求和合同约定及国家质量标准的材料、构配件、设备，有权通知承包人停止使用；对于不符合规范质量标准的工序、分项分部工程和不安全施工作业有权通知承包人停工整改、返工。

（8）工程施工进度的检查、监督权，以及工程实际竣工日期提前或超过工程施工合同规定的竣工期限的签认权。

（9）在工程施工合同约定的工程价格范围内，工程款支付的审核和签认权。

二、在委托的工程范围内（合同和补充协议），委托人或承包人对对方的任何意见和要求（包括索赔要求），均必须首先向监理机构提出，由监理机构研究处置意见，再同双方协商确定。当委托人和承包人发生争执时，监理机构应根据自己的职能，以独立的身份判断，公正地进行调解。

特此委托！

授权人（盖章）：

授权日期：年月日