论高校的开源节流

第一篇：论高校的开源节流

论高校的开源节流

邱洪胜

(山东理工大学

计划财务处

山东 淄博 255049)

[摘要] 高校的快速发展所需资金与高校现有财力之间出现了前所未有的矛盾。高校必修积极采取各种措施，开源与节流并举，多渠道筹集资金，减少各种浪费，以保证较快的发展速度所需的资金。文章分析了现阶段我国高校的发展与财务状况的矛盾，并对高校开源、节流的渠道进行了探讨。

[关键词] 高校快速发展；资金短缺；开源节流

上个世纪90年代以来，我国的高等教育步入了前所未有的发展快车道，根据国务院《面向21世纪教育振兴计划》，我国的大学入学率要从2000年的11%提高到2010年的15%。而实际上，从1999年到2001年，连续三年的扩招使普通高校在校生人数翻了一番，照此速度，到2010年，我国将有2500万的在校大学生，高等学校毛入学率将达到23%。[1]高等教育的办学理念已逐步由精英教育向大众教育转变，尤其是近十几年来，席卷全国的合校风暴使得高校的发展更是如火如荼。据统计，上个世纪90年代10年中，全国有700多所高校经合并成为300多所，减少了400多所，另有为数不少的高校在档次上也有了升格，如市属高校升格为省属，在这种形势下，各高校的规模，包括校区面积、招生人数都在急剧扩大，高等教育呈现出一片欣欣向荣的景象。但是，伴随着高校规模的不断扩大与发展，一系列问题与矛盾也逐步显露出来，其中最突出的便是高校发展所需资金与高校现有财力的矛盾，资金短缺已成为制约高校发展的瓶颈。现阶段我国高校尤其是地方普通院校资金主要来源于两个方面：财政拨款与学费、住宿费等事业收入。但就目前情况来看，这两方面资金来源的增长幅度远远低于高校发展所需资金的增长幅度。在这种情况下，多数高校为了获得发展所需资金，除了积极争取财政补助资金、扩大招生规模外，都不约而同地把目光投向了银行贷款。诚然，通过适度的银行贷款，解决学校发展过程中急需项目的资金短缺问题是完全必要且可行的，如招生规模扩大带来的校舍、教学设备、后勤设施紧张等问题，这些问题的解决，单靠学校的财政拨款、事业收入是远远做不到的；另一方面，由于现阶段高校在我国尚属朝阳产业，前途光明，加上高校具有集人才资源、学术资源等无形资产于一身的特点，使得银行等金融机构普遍看好高校贷款资金的安全性，都乐意向高校提供贷款，这使得高校贷款的难度相对来说要低得多。但是，和企业一样，高校贷款规模也有一个安全边界的问题，超过一定的贷款规模，高校还本付息压力过大，同样会使高校面临财务危机，轻则不能按时还贷影 响学校声誉，重则影响正常的教学科研工作，使学校的“产品”——学生的质量下降，从而达不到培养优秀人才的最终目的。

那么，当高校的贷款规模达到安全边界以后，如何从贷款以外的途径取得高校发展所必须的资金，就成为摆在每一位高校财务负责人面前的一个重要课题。笔者认为，除了积极争取财政补助资金、做好学费住宿费等事业收入的收费工作外，开源节流是唯一途径，且以开源为主，节流为辅。

一、开源方面

高校作为一个特殊的事业单位，有着其他企事业单位所不具备的众多优势，这使得高校的筹资渠道比较广泛，只要善于加以利用，便可有滚滚“财源”。

1、充分利用人才资源。众所周知，人才资源是高校最大的财富，而人才的闲置是最大的浪费，高校应充分发挥人才优势，积极争取承担国家、企业、社会团体等各种科研项目，让那些学富五车的博士、教授在完成他们正常的教学科研任务之外，为学校带来更多的科研收入。现阶段，科研收入已成为多数高校继财政拨款、事业收入之外的主要收入渠道。有关资料显示，世界一流大学的科研收入都占到学校总收入的40~50%，国内名牌高校如清华、北大、浙大、华东科大等，每年都有数亿元的科研收入，这相当于一所地方普通高校全年的收入总额。当然，学校必须制定各种相应措施，如为课题组创造良好的科研条件（包括硬件及软件），制定合理的分配制度等，才能充分调动各类人才参与科研的积极性。同时，通过承担一些有影响的课题，高校亦可提高自身的知名度，可以说是一项“名利双收”的事情。此外，高校还可以利用自己雄厚的师资力量，积极与驻地政府、企事业单位联合举办各类讲座、培训班等来增加收入，试想一所综合性院校如能充分利用好其所设各专业的师资，将“知本”转化为“资本”，仅培训班一项就可有不菲的收入，这也是一项学校与社会双赢的事情。

2、充分利用高校“高精尖”教学科研设备，开展社会服务活动。多数理工科院校都会有一些价值昂贵但利用率不高的“高精尖”实验设备，如有些仅供某一个冷僻专业实验用的仪器，有可能一年才用几次。虽然现阶段高校的固定资产尚不存在折旧问题，但如能将它们充分利用起来，让它们在闲置之余为那些限于财力无法购买同种设备的企业或科研单位提供实验服务，则将产生可观的收益。同时，高校也可与这些单位达成协议，互通有无，相互提供实验服务，这样亦可避免购置一些必需的贵重但利用率不高的设备，从而节约大量资金。

3、大力发展校办产业，积极探索产学研相结合的路子。高校应积极发挥集人才、科技知识、科研产品于一身的优势，充分利用国家对高校校办产业的各项优惠政策，任命懂管理、有经验的人才为校产的负责人，将校产搞好搞活，同时应动员各方面积极将学校的科研成果 向产业转化，大力发展知识密集型产业，让校办产业成为高校资金来源的重要增长点。

4、积极争取社会支援，动员全社会参与办教育。高校不是一个封闭的小社会，应走出去，多方面争取政府、社会各界、外资、个人等在高校设立各种形式的教育发展基金、奖贷

[2]基金、勤工俭学基金、科研基金等。例如学校可通过校庆活动争取有一定财力的校友支援，设立校友奖学金等。上个世纪90年代中期，原山东工程学院通过“推倒学院四面墙，迎来社会八面风”等一系列措施，走出去，引进来，不仅为学校带来了可观的经济利益，也大大提高了学校的知名度，提高了学校的办学层次。

5、利用好高校其它资源。高校的体育场、教室、图书馆、礼堂、餐厅、实验室等，在寒暑假、节假日期间基本处于闲置状态，如能充分加以利用，面向社会提供服务，亦可有可观的创收。再比如近年来有些学校搞的“校园游”也是一条不错的生财之道。

6、高校根据预算安排，还可将暂时闲置的资金投资于一些风险小、收益快的有价证券如国库券等，也可获得一定的利息收益。

总之，高校有着丰富的人、财、物等教育资源，只要管理者头脑灵活，善于利用，广开财源，是可以筹得满足学校发展所需资金的。

二、节流方面

尽管各高校都在千方百计地进行各种“创收”活动，多数高校仍存在着发展资金不足的问题，这本质上固然是由学校的快速发展决定的，但另一方面，由于管理上的种种漏洞，高校内部的各种浪费，也在起着不可忽视的负面作用。因此，在积极“开源”的同时，必须做好“节流”工作，“节流”搞不好，财源再广，也不能从根本上解决问题。对一些规模较小、层次较低，财源不多的高校来说，这个问题尤为重要。笔者认为，做好高校的节流工作，重点应从以下几方面入手。

1、搞好投资项目可行性论证，包括基建、后勤配套设施、大型实验室、教学科研设备、大型活动等所有资金支出较大的项目。应实行大型投资项目主管领导负责制及效益追踪考核制，坚决杜绝盲目上马，避免造成重大资金浪费。值得注意的一点是，论证过程中应动员全校各方面力量参与，包括业务主观部门、相关专家、普通教师、学生代表，我们的实践工作中往往忽视普通教师和学生的作用，实际上，很多时候只有他们才能往往能提出一些符合实际的观点，因为毕竟教师、学生才是我们一切活动的服务对象。

2、大宗物资、设备、基本建设、维修工程、服务项目等利用招标形式进行采购。通过招标，可为学校购得质优价廉的物资及服务，使每一分支出都用得其所。当然，高校应制定规范、严肃的招标程序及制约机制，避免暗箱操作，杜绝腐败现象。

3、避免重复设置与建设。现阶段几乎所有高校都不同程度地存在着重复设置与建设的问题，如计算机房、资料室、实验室、仪器设备等等，有些高校的重复建设已达到惊人的地步，本来一个院（系）的实验室可以满足几个院系共用，但非要每个院系都建一个，结果造成巨大的浪费。[3]。

4、公务费厉行节约。办公费、电话费、差旅费、交通费、水电费等可实行包干制，以充分调动职工节约办事的积极性，克服“公家钱不花白不花，节约白节约”的思想。应严格控制业务招待费支出，不搞铺张浪费。当然，节约要在保质保量完成工作的前提下进行，笔者决不提倡为了省钱而不管工作质量的做法，很多时候这种做法往往导致更大的浪费。

当然，以上种种措施，不管是开源还是节流，仅靠财务部门是无法实施的，而且很多时候会触及到一些部门或个人的既得利益，会遇到来自各方面的阻力，这需要高校内部相关的职能部门、业务部门及有关领导的协助与支持，其他职能部门应树立大局观念，只有整个学校的财力搞上去了，整个学校快速健康地发展，每个部门的工作才会有更大的发展。

[参 考 文 献]

[1]黄宝强．对高等教育产业的思考.发展论坛 2003-3-24 [2]曾华锋．对我国高等学校筹资情况的分析．事业财会，2001，（5）．

[3]王雅洁．“开源”仍需“节流”—兼析高校内部浪费问题．教育财会研究，2000，（１）

To broaden the sources of income and reduce expenditure in universities

Qiu Hongsheng(Finacial Department of ShanDong University of Technology,Zibo 255049,China)

Abstract: Today there’s a sharp conflict between the rapid development of universities and the scarcity of funds,to solve this problem,we should make our efforts to broaden the sources of income and reduce expenditure as well.The paper gives a analysis on the problem and then discusses the ways to broaden income sources and reduce expenditure.Key words: the rapid developments of universities;scarcity of funds;broaden income cources and reduce expenditure.[作者简介] 邱洪胜（1974—），男，山东即墨人，山东理工大学计划财务处会计师，主要从事高校财务工作与研究。

第二篇：开源节流

开源节流

（一）作者：徐鸣；出处：《店长》2009年12月号 总第39期

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我们得冷静下来好好想想，做更多销售的目的是为了什么？如果在努力争取更大销售的同时能够对工作中的每一项可节约的事项进行管理，是不是更好呢？

很多公司都在进行预算管理，但是在考察了很多零售企业后，笔者发现大部分内资超市的所谓预算管理，往往都是以销售为重要或者唯一目标的管理，好像只要销售上去了，一切就都解决了。其实不然！

很少看到比较均衡地进行收入管理和成本控制的内资零售企业。大家都很清楚，销售只是产生毛利的一个手段，销售都是用成本换来的，如果一味地追求销售而忽略了对成本的控制，那是不正确的！

用一些简单的例子来说明。比如，有些超市的纯利润率大概就2%左右，即意味着大概1000元销售最后的利润只20元左右，所以，可以说超市的经营由不得一点点闪失，即使微小的利润也可能因为一些不起眼的工作失误而荡然无存！

请记住一点，提升销售是要有成本投入的。通过促销提升销售，我们要投入的成本包括邮报成本、投递成本、拍照成本、邮报制作成本、门店更换价格牌成本、吊挂和更换POP成本等等，同时还有售价下降造成的毛利结构波动。因此，有的公司过分强调对销售的诉求，就有可能极大地增加成本投入，而如果这些成本没有人关注或者关注度不够，结果就可能会是：销售增长了，但是获利反而下降了！

我们来看下面两家不同公司门店的获利情况，进行对比。

先看A公司某门店（见图表一）。

再看看B 公司某门店（见图表二）

很明显，两家门店在销售完全一样、毛利完全一样的前提下，由于损耗和营运费用开支不同，门店的利润是完全不一样的。有时候我们得冷静下来好好想一下，我们做更多销售的目的是为了什么？简单说就是为了获取更多利润。那么，那些没有利润（甚至于）没有毛利的销售，我们是否还有必要花更多成本去获得呢？

如果大家认同“获得销售的目的就是为了争取获取更多利润”的话，有没有更多的其他办法也能够获取利润呢？

如果说，节约一度电相当于增加50元的销售（门店一个月有多少可以有效节约的电费？）；

如果说，节约一张A4纸张相当于增加5元销售（每个人每月浪费多少A4纸张？）；

如果说，节约一张标价签相当于增加1元的销售（每个月我们要使用多少标签纸？）；

……

从这些角度来考虑问题的话，是不是每一个经营者都应该更好的理解开源节流并举的重要意义？

销售是无限制能增加的吗？如果在努力争取更大销售的同时又能够对工作中的每一项可节约的事项进行管理，是不是有双重的效果呢？

这次先说到这里，“开源节流”第二篇将会阐述：门店如何有效降低营运成本，以及有哪些具体实用的方法。

我们要懂得用人政策中的开源节流，不是低成本运作都是正确的，关键在于低成本的最终回报。学会综合算账，学会理性分析，是中小零售企业迅速成长的关键所在！

最近，我们在给苏果苏北加盟系统做经营诊断。有一个非常有趣的事情值得我们关注:这些苏果的加盟体系都是原先的供销社体系转制而来的，都带着浓厚的国营企业的烙印，在进行经营诊断后，我们发现了一个对“低成本运作”的“理解误区”，而产生误区的根本原因在于没有彻底理解“开源节流“的核心意义！

我们购买商品都讲究物美价廉，物有所值，再便宜的东西如果质量不好，一样没有价值。零售企业在经营生鲜和非食品的时候，在经营上出现困难的主要原因就是没有清晰的商品“性价比“概念，一味地最求所谓更低成本。但是，更低的成本如果没有销量支持，这个更低成本可能就意味着“库存”，可能就是滞销！

这个思想转换到企业用人上，也是一样。这些在苏北地区的零售企业在用人上也完全使用的是“更低的用人成本”。其实，更低的用人成本的关键在于低成本的回报上。

举个例子：

两个采购，一个采购有相当的经验，工资要求月薪4000元，另一个采购是新手，但是月薪要求才1000元，选哪一个采购？我们接触到的很多企业在用人上真的充分体现了“节流”的主体思想，这些企业大多数会选择1000元月薪的采购！但是，别忘了“开源-节流”才是真正的关键。有经验的采购和采购新手给公司带来的回报完全是不同的！有经验的采购和无经验的采购在SKU管理、促销控制、供应商费用收取等方面都是完全不同的！

再举一个销售规模5亿的连锁企业的例子：

09年零售行业平均收费率大概在7%，我们所接触的连锁零售公司的收费率只有不超过3%。3%大概就是1000元月薪采购的基本收费能力，而4000元月薪大概能够达成的收费率在6.5%以上。

如果公司有10个采购，低成本运作的成本大概是1万元到1.5万元，的采购收入大约在1500 万元左右；高成本运作的成本大概是每月4万元到6万元之间，采购收入大约在3250万元。

从人事成本上看，每年增加的支出达到了几十万元！但是如果从最终结果来看呢？3250万减去1500万是多少？那是将近2000万的利润！这和几十万的人事成本相比，孰重孰轻？而这只是我们最近接触的很多中小零售商遇到的状况中的一个而已！

记得在2000年的时候，物美集团成立了一个独立公司——物美大卖场有限公司，第一任总经理来自于家乐福，年薪超过百万元，其招募人员的宗旨只有一个：立刻能上手的、有很好行业经验的人，薪水即使很高也值得！当时进入物美大卖场公司工作的总监级人员都是行业中的领先者，虽然公司为此投入了大量的人事成本，但是，物美大卖场当时的几家门店的效益在内资企业中处于前三位的领先者地位。杭州文一路店开业当年就盈利，第二年开始盈利超过千万！

是什么原因造成在用人上的巨大理念差异？

试想一下，为了节约用人成本而迁就使用经验不足的人员所带来的隐性损失（美其名曰：人才与企业共同成长）是多么的庞大？况且，市场不等人，等到这些“低成本”的人才成长为有经验的人才的时候，也许市场的竞争环境已经恶化到无以复加的地步。

另外，这些“低成本”人员的成熟周期是多久？一年？两年？

企业的经营者应该仔细算算，一年下来，先不考虑由于采购人员经验的不足带来的商品结构上的不良后果，仅就采购收入上的损失是多少？

一个真正的零售经营者，应该多考虑的是“应得”和“既得”之间的差异。

在开源节流之间必须要找到最佳的平衡！

我的建议是：开源节流必须融入到经营中的各个环节中去，同时，还必须有理性地分析和判断，片面的开源会带来更多无效的、高成本投入的所谓收入（也许收支还不相抵充）；片面的节流更会抑制企业缩小“既得”和“应得”之间的差距！学会综合算账，学会理性的分析，是中小零售企业迅速成长的关键所在！

下期“开源节流（三）”，主题为“多业态混合管理的经验与教训以及如何用模块来经营管理多业态零售企业。

通过增收来扩大收益无可厚非，但是，我们得仔细掂量，这些销售是否达到了既定目标？单纯的考虑陈列收入多少而不计算占位后的销售毛利多少，是不是正确的做法？

我们一直都在呼喊低成本运作之类的口号，但实际上，绝大多数的门店经营者的脑海里，唯一重视的只有“销售”！

销售的确是非常重要的，因为没有销售，什么都不存在，但是你有没有想过，脑海里只有销售，结果会怎么样呢？ 销售与实际收益分析

先看一些数据（见图表1），这是一家标准超市的TOP20商品数据，很明显，卖得好的都是毛利率非常低的商品，甚至是还出现了巨大负毛利的商品。我们都知道，标超和大卖场不同，竞争策略也根本不同，标超不可能以超低价作为卖点来吸引顾客。但是，就是因为“更多管理侧重点在销售上”，因此出现了销售非常高，毛利非常低（甚至于负毛利）的现象。所以，我们得非常冷静地思考一下，现在这么做对吗？

显然是不对的！我们一直强调开源节流，一直强调“生意的最终目的是获取更多利润”，如果连这点都忘记了，那么生意的核心就失去了。

那么，是什么原因导致店长这么做呢？其实很简单，主要是公司考核导向出现了偏差！

大部分人也许都会接受绩效考核作为管理手段，也愿意收入与绩效完成挂钩，但如果技校考核中更多侧重于销售的完成，那么店长也只能以“销售为重”，至于获利控制那是很次要的事情了。然而，这样一来的结果很有可能出现“公司大锅里没有饭（没有盈利）；但是个人饭碗里装满米饭（个人收入大幅增长）”这种奇怪的现象。就我所接手的公司价格管理整改项目，多数公司遇到的最大问题，都在这里。

公司没有很好地善用绩效考核导向，导致公司不盈利但是参与绩效考核的人却大发奖金的现象，究其原因不是别的，其实就是没有很好的理解“开源节流”的真正含义！

开源是应该的，做高销售是应该的，通过增收来扩大收益无可厚非，但是，我们得仔细掂量，这些销售是否是必须的，是否达到既定目标？既定目标是“扩大收益“，如果“扩大收益”不是最终目标，那么做高销售就没有实际意义！综合获利分析

目前大多数零售企业都向供应链收取费用，名目繁多，较为集中的是以“陈列”为收费的理由，比如某品牌买断某个端架长期陈列其商品而支付陈列费用。但很多企业往往关注的是收取了多少陈列费用，而忽略了其它收益！

门店的陈列资源是有限的，好的陈列位置更是有限的，这些位置之所以好，就是因为顾客能够更直观地看见商品，商品流转速度相对较快，但是有时候，某些商品花了若干陈列费用后并没有产生多少可观的销售毛利，反而可能导致门店陈列资源总收益下降。我们看一下一组数据，进行对比（见图表2）。

A商品签署了一年的端架陈列协议，收费为2万元，占据端架一年时间，产生的销售毛利为500元，总收益为20500元。这样很好了吗？不一定，我们得算算账。

如果这个端架不是包年，而是按照需求阶段性分给其他商品陈列，可能陈列费用没有达到2万元，但是很有可能综合收益超过20500元。如果是这样的话，我们就得好好考虑一下，单纯的考虑陈列收入多少而不计算占位后的销售毛利多少，是不是正确的做法。

税收等成本分析

目前很多中小型零售商使用现金采购商品，特别是在供应链不发达的四五级市场，现金采购比率占30%以上，占非食品的60%左右。很多企业这样做都缘于同一个原因：能够获得更低价格。但是事实如此吗？不一定！

目前大部分零售企业都是正规经营的，是一般纳税人，要缴纳增值税，但大部分从各种批发市场获得的商品都是没有包括增值税的商品，其价格是未税价格，但是很多企业在管理上没有精细化，直接就在这个未税价上加价。这是不对的。

举例来说（见图表3），如果把现金价格作为未税价计算，售价1元，毛利率为50%，如果作为含税价计算，毛利就成为41.5%；如果售价0.55元，更会出现完全不同的毛利率结果。当这些商品越卖越多的话，非但没有实际利润，可能还会因缴纳增值税而变成巨额亏损。

除了税收差异外，还有“运输成本/杂项”费用，而很多企业目前都没有把这些费用纳入进商品成本，这造成商品成本虚低，看起来毛利很好，实际结果却并不是如此！

还有很多关于门店管理的细化内容，暂且不再过多展开了。我以为，每一个店长、每一个合格店长都应该成为一个综合性的管理人员，工作和思路不能像钟摆那样非左即右，那样的店长充其量也只能算是一个“愚忠”的店长！

（作者系华润万家华东区前采购总监，现为零售业资深讲师）

第三篇：开源节流

企业如何开源节流

随着企业之间竞争的日益激烈，企业内开源节流，降低经营成本，提高竞争力组建成为管理者们的谈论较多的话题。对于企业的老板来说，面面对越来越激烈的商业竞争，如何开源节流，提高自身竞争力，更有效利用现有资源有效开拓市场，以及降低管理和运营成本是大家最关注的话题。

开源节流，顾名思义就是：开辟源头减少流失，是指在理财时开辟更多赚钱渠道，对于浪费的开销进行有节制的控制，以达到积累财富的目的。对于企业来说，“开源”就是增收----开辟增加收入的途径；“节流”就是节支----节省不必要的资源消耗与费用支出。

在目前严峻的经济环境下，除了通过不断的开展新的业务和提高服务水平来通过新的利润源外

第四篇：开源节流方案

开源节流方案

开源节流是企业保持长远发展及生存的命脉。开源节流，开源顾名思义为增加收入，节流即为节省开支。增加收入由业务部增加业务来源，节省开支由各部门从自身做起控制成本、杜绝浪费。

加强“开源节流，从我做起”意识，要求各部门全体员工开展开源节流活动的学习和引导落实。通过部门不定期开会学习教育使全体员工充分认识到开源节流的必要性和紧迫性，从而统一思想，统一行动从员工逐步树立成本观念，自觉加入到开源节流队伍。开源方面：

1、业务部门要广开销售渠道，预知客户的需求，抢占先机。

2、库存品要及时处理，库存占用空间占用资金也是费用。

3、生产、采购、品质等部门要做好安排和布置，确保及时出货和出货品质合格率 控制成本主要措施：

一、人力成本

在不裁员不减少员工福利待遇的基础上，多点培养一专多能的人才为公司的发展贡献力量。

多了解员工的心声，多关心员工，建立和谐员工关系，减少熟练员工的流失。

二、设备成本

做好各设备、设施日常保养工作，延长设备、设施使用寿命，减少维修成本。

三、水电成本控制

节约空调用电，合理设置空调温度，除特殊天气情况及用途外，室内空调温度夏季不低于26℃，各部门人员要自觉执行室内温控标准，做到无人时不开空调，开空调时不开门窗，坚持定期清洗空调，提高空调能效水平。节约照明用电，办公室、饭堂尽量采用自然光，尽可能少开灯或不开灯，室内亮度足够时不开灯；离开办公室、饭堂时要随手关灯，做到人走灯灭，杜绝“长明灯、白昼灯”。计算机、打印机，复印机及传真机等办公设备不用时，应随时关闭，在长时间未使用及下班后自觉关闭各类电器电源、减少待机消耗。

节约用水，加强用水设备的日常维护管理，在用水区域应设置节约用水标识，使全体员工养成良好的节水习惯。控制各个阀门、龙头的出水流量，杜绝“长流水”，切实减少耗水量。四，办公经费及办公用品成本控制

合理使用办公用品（如：笔、复印纸、文具等）。多用互联网、内部网，充分利用网络办公，加快推进无纸化办公，减少纸张文件的印制。用完一面的纸张统一回收再次使用。严格控制通讯费用支出，根据工作需要，正确选择电子邮件、电话、快递、普通邮件等通信方式，提倡言简意赅，缩短通话时间。

五、车辆使用成本控制

坚持科学管理、规范驾驶、按时保养，减少车辆部件非正常损耗，降低车辆维修费用支出。避免发动机长时间空转，概据实际需要使用耗电设备，合理控制油耗。合理安排车辆出行路线及货物人员搭配，尽量减少空车行驶。对集体活动的，提倡集中乘车。

六、财务部门每月要对每种费用开支分门别类进行统计，组织相关部门和人员进行分析，对于不合理的或有压减空间的提出来，作为下一个月进行低减的目标和任务。及时提供应收帐款给业务部催款，加快资金回笼。

总而言之，要充分盘活公司现有资产、资源，节约开支，降低成本。各部门、各项目员工也应充分发挥主观能动性，发扬主人翁精神，发挥宣传效应，积极配合公司做好市场经营工作，抓紧时间完成项目成果，及早回收合同款项，多为公司生产、经营、管理工作献计献策，为公司开源节流多做贡献。

第五篇：酒店开源节流

各个酒店及餐饮业现形势下的酒店节流

在2013年第二季度各个酒店迎来了寒冬，对于各个酒店来说解决这个问题的关键就在于如何“开源节流”。那么如何将“节流”付之于行，如何加强内部管理从而提高核心竞争力？

一、酒店该不该裁人？

对于酒店现在的形势而言，第一个想到的就是裁人，但是，裁员真的是解决问题的办法吗？答案当然是否定的。现在许多酒店及餐饮都在进行裁员，如果真的接一个大单，人手不够顾客体验下降，那么势必会影响我们的口碑。所以，裁员是不可取的。

二、如何进行循环利用？

客房的备品管理也是我们进行成本管控应注意的地方，每日数以千计件用品的流动、使用和保管，稍有疏忽，便会出现如交叉污染、保洁不当，运送、洗涤过程中的划伤，保存过程中出现的潮湿发霉等问题，造成经营成本的加大。报废物品可否再利用？如废弃床单改成枕套，单面破损枕套合二为一等等。备品管理对成本的影响也是我们不可忽视方面。

三、如何控制不必要的浪费？

我们酒店的客房用品大多数都是按照标准用量发放的，在满足客人的同时也造成了隐性的浪费。如客人用剩的手纸，没有使用过的肥皂盒以及梳子等等。总之，对于一次性的物品我们应尽可能的实现按照实际用量发放，从而达到我们减少浪费的目的。

四、如何降低采购成本？

采购是酒店的最大支出，所以采购部门也是酒店的核心部门。在酒店收益不好的时候如何能够缩减采购开支是让每个财务和采购都头疼的问题。前两天，听一位财务朋友说他们正在使用首旅集团的一个叫首采网的平台叫我关注一下，看过后的确涵盖了酒店及餐饮业大部分的食品以及物品的采购需求。的确现在是一个网络爆发的时代，我们可以足不出户进行购物，那么酒店采购何尝不可呢。我们也可以通过集中采购来降低我们的采购成本，在酒店收益的寒冬期我们更应该联合起来抱团取暖。

上面我仅仅是举出了一些酒店节流的一小方面。在酒店及餐饮业的寒冬中，我们对外应该做到“开源”，对内我们更应该做到“节流”。现在是酒店及餐饮业的一个考验期，我们各个酒店更应一起走过这个寒冬。