第一篇：海尔开放创新体系(海尔梳理资料)
海尔开放创新体系——持续创新的生态系统
智慧生态圈需要一流的解决方案，一流的解决方案需要开放的创新体系来支撑。
海尔在全球建成美国、欧洲、日本、澳洲、中国五大研发中心，每个研发中心都延伸出众多的触角，形成遍布全球的创新资源网络；同时海尔建立开放的HOPE（Haier Open
Partnership
Ecosystem）线上平台，全球的用户和资源在平台上零距离交互，持续产出创新的解决方案。通过线上HOPE平台对接交互、冒出创新，线下创新资源网络迅速落地转化，海尔确保了指数科技产品的持续快速诞生、升级、迭代。
一、为什么要开放式创新？
“用户个性化”倒逼开放式创新。互联网时代，信息获取越来越简单，用户非常容易获取到完美详尽的产品信息，同时随着互联网原住民的成长，用户的需求变为个性化、碎片化，个性化定制产品的呼声也越来越高。因此企业必须改变传统的创新方式，为了满足用户的个性化需求，需要和用户、一流资源一起创新。
“产品创新加速”倒逼开放式创新。正如《大爆炸式创新》一书中所描述的，技术的指数级发展和产品的快速迭代改变了原有的创新方式。创新产品以迅雷不及掩耳之势不断冒出，倒逼企业缩短产品研发周期，持续迭代产品，提升用户体验，只有利用全世界聪明人的智慧才能做到。
“产业颠覆”倒逼开放式创新。互联网时代，各个行业都受到互联网的冲击，颠覆式创新无处不在。企业的颠覆往往出现在“意料之外”，又在“意料之中”，封闭系统注定消亡。只有变成开放的平台，建立开放的创新生态系统，才能持续创新，涅槃重生。
二、海尔的开放式创新有什么不同？
1、海尔开放创新的基本理念
海尔开放创新的基本理念是“世界就是我们的研发中心”，其本质是全球用户、创客和创新资源的零距离交互，持续创新。
2、海尔开放创新的目标
建立全球资源和用户参与的创新生态系统，持续产出指数科技产品。
三、海尔的全球开放创新生态系统
海尔建立了以全球五大研发中心和HOPE开放式创新平台为载体，线上线下互动融合的开放创新生态系统。
1、海尔全球五大研发中心
目前，海尔布局了中国、美国、亚洲、欧洲、澳洲五大研发中心，通过内部1150名接口人，紧密对接10万多家一流资源、120多万名科学家和工程师，组成一流资源的创新生态圈。这样，每个研发中心都是一个连接器和放大器，可以和当地的创新伙伴合作，形成了一个遍布全球的网络。
五大研发中心拥有全球顶尖的硬件研发实力：
面积全球最大的产品测试和用户体验中心——超过10万平方米，； 覆盖领域最全的联合实验室——6大类近50个专业技术领域； 行业最具影响力的创新创业基地——中组部授权海尔“海外高层次人才创新创业基地”，吸纳近200位专家；
创新产品行业最多——具备14大类、数百种不同类别产品的全流程研发能力，每年推出上千款新产品。
2、海尔开放式创新平台HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）
海尔开放创新平台（hope.haier.com）称之为HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）平台，是海尔与全球伙伴交互创新需求、寻求优秀解决方案的网络平 台，通过与全球伙伴知识共享、资源共享、建立专业领域的个人圈子，打造全球创新交互的社区。
HOPE平台定位：
全球最大的迭代引领并联生态圈平台。
HOPE平台模式：
交互开放创新的研发模式，打破了原来单向的研发模式，即企业研发产品卖给消费者，或者从用户的需求和创意获取后，再由企业研发产品卖给消费者。而海尔采用全流程交互的创新研发模式，将用户和资源吸引到HOPE平台上，让用户和资源参与深度的交互，交互出来的产品再去转化、销售，即真正的让用户和资源都参与产品研发过程的并联研发模式。
3）HOPE平台生态：
HOPE平台彻底打破了用户和资源之间的阻隔，目前已经成为中国最大的创新开放社区，也是亚洲最大的创新资源配置平台。现在这个开放创新平台面向全球，建立了超过200万家一流资源的资源网络，超过10万家资源在平台注册，每月交互产生创意超过500个，每年成功孵化创新项目超过200个。
在该平台上形成了空气生态圈，美食生态圈，洗护生态圈，用水生态圈，健康生态圈等7大生态圈，通过用户与合作伙伴之间的交互持续不断产生引领的创新成果和颠覆的用户体验。
在这个平台上，不同的创新机构互相吸引，协同创新。有麻省理工、斯坦福等顶尖大学，有中科院、德国弗莱恩霍夫协会等顶尖的创新机构，有新创的小型技术公司，也有老牌的创新企业，甚至包括很多互联网企业，所有人为了创造美好的用户体验共同努力。
HOPE平台自身使用了大数据、深度学习等智能技术，大大提升了资源配置效
率。平台后台数据可以根据全球技术热力图和用户需求（痛点）图进行叠加匹配，迅速识别出用户的痛点在全球有哪些资源能够满足他的需求，然后把这些方案反馈回来，用创意方案跟用户去交互创新。
4）、HOPE平台的构建——三大版块、五大能力
HOPE平台上分三大板块：社区交互、创意转化和技术匹配。
社区交互：通过社区的运营，平台吸引了大批用户参与各种活动的交互，积累了用户流量以后，通过后台的数据分析与整理，能够全面了解用户使用家电过程中，对各种电器产品的需求，再加工整理，快速转化成产品规划。同时，大用户流量，也能够为创意验证提供阵地和可靠的用户验证基础。
技术匹配：目前HOPE平台已经注册了10+万技术资源，而且每个技术资源都是带着技术方案上平台的，这些技术方案结构化的数据为大数据匹配提供良好的数据基础，任何的用户需求提到平台后，通过后台的大数据匹配，都能能够快速精准的匹配到合适的解决方案，这使海尔快速推出满足用户需求的新产品。
创意转化：HOPE平台上已经拥有了大量的用户需求信息和技术方案信息，再将这两者进行加工整理，就形成多种可行性产品方案，再加上海尔的六大转化基金的支撑，不断推出满足需求的产品并进行产品的迭代创新。
通过以上的三大板块，HOPE平台构建了五大核心能力，并由此支撑平台快速发展，实现快速的创新和颠覆。
能力1：捕捉最新的行业技术动态。除了HOPE平台大数据爬虫系统之外，HOPE平台有专家分析团队，能够对最新科技情报进行系统的分析，第一时间推送趋势分析，为小微提供决策支持。
能力2：建立专业的交互圈子。在家庭生活相关的各类技术领域，HOPE平台都聚集着几十乃至数百个一流专家，这些专家都在线与用户和资源方交互，从而打造出来一个个的细分技术领域交互的圈子，每一个圈子都是解决一类技术问题的子生态圈。
能力3：持续产出各类颠覆性创意并孵化。平台上的发烧友用户和技术大咖不断交互出各种创意。参与创意交互的用户或者资源，都能够获得未来上市产品收益的分享。
能力4：快速精准匹配全流程资源。HOPE强大的搜索匹配引擎，能够快速将后台资源库、方案库、需求库、创意库进行配对，匹配精准度高达70%。
能力5：创意转化全流程支持。海尔为创客提供从创意的提出、交互、孵化，到产业化、营销等全产业链条上的支持。
3、海尔通过各种分享机制和创新伙伴分享市场价值。
——共建专利池。海尔已与DOW、利兹大学等共建专利池，共同纳入的专利数量达到100件以上，联合运营获取专利授权收入。迄今海尔已经和合作伙伴共建了7个专利池，其中2个专利池上升为国家标准。
——模块商参与前端设计，超利分享。
E公司是一家专注于制冷解决方案的公司，凭借优秀的设计能力，和海尔一起开发出极受用户欢迎的产品，成功成为海尔供应商。这种模式比传统的模式提高整体产品研发效率的30%，新产品开发时间缩短70%。目前已有超过50%的模块商参与到前端研发过程中，未来海尔所有供应商将全部参与到产品前端研发过程，实现全流程的交互研发。
——投资孵化。美国某大学孵化出的C公司，拥有固态制冷技术模块顶尖技术，并且处于孵化融资阶段。海尔参与该公司前期孵化，融资，及技术的产业化，成功孵化出全球首款真正静音的固态制冷酒柜。
——联合实验室，成果分享。海尔与D公司、L公司等成立技术研发联合实验室，双方共同投入基本的运营费用，从各个领域实现技术的开放性，实现双方技术的交互与应用共享，技术研发的成果双方共同拥有，产品上市后价值分享。
——成为供应商伙伴获取收益。具备交互用户、模块化设计、模块化检测、模块化供货四个能力的资源，可享有优先供货权，即优先保障享有70-100%的供货配额。同时享有6-12个月的反超期。例如S公司参与天樽空调研发，参与前端模块研发，同时具备供货能力，在量产后直接享受80%的模块供货配额。
除了以上的分享模式，海尔还通过市场量对赌分享、共同孵化等多种合作模
式，与创新合作伙伴共创共赢。
四、对用户的价值
技术供方：零距离接触全球技术需求方，快速对接，实现技术商业化；
技术需方：通过平台可实现新技术全方位搜寻，找到最合适的技术提供方；
设计师：接触全球最领先的技术前沿信息。通过方案展示，最方便的让自己的设计方
案找到买家；
用户：参与各类前沿项目的全流程研发，分享知识，认识志同道合的朋友。
第二篇：海尔授权体系
海尔：充分的授权必须与监督相结合。海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是 集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避 免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这 个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止 干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流 制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。人材、人才、人财 张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下 三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也 有要成材的愿望。人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原 材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有 这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财 富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造 价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经 过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们 要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为 企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。今天是人才，明天未必还是人才 人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社 会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就 未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定 的目标，在提高自身素质、自我挑战的过
第三篇：海尔开放创新设计体系——持续创新的生态系统
海尔开放创新设计体系——持续创新的生态系统
智慧生态圈需要一流的解决方案，一流的解决方案需要开放的创新设计体系来支撑。
海尔在全球建成美国、欧洲、日本、澳洲、中国五大研发中心，每个研发中心都延伸出众多的触角，形成遍布全球的创新资源网络；同时海尔建立开放的HOPE（Haier Open
Partnership
Ecosystem）线上平台，全球的用户和资源在平台上零距离交互，持续产出创新设计的解决方案。通过线上HOPE平台对接交互、冒出创新，线下创新资源网络迅速落地转化，海尔确保了指数科技产品的持续快速诞生、升级、迭代。
“用户个性化”倒逼开放式创新设计。互联网时代，信息获取越来越简单，用户非常容易获取到完美详尽的产品信息，同时随着互联网原住民的成长，用户的需求变为个性化、碎片化，个性化定制产品的呼声也越来越高。因此企业必须改变传统的创新设计方式，为了满足用户的个性化需求，需要和用户、一流资源一起创新。
“产品创新加速”倒逼开放式创新设计。正如《大爆炸式创新》一书中所描述的，技术的指数级发展和产品的快速迭代改变了原有的创新方式。创新设计产品以迅雷不及掩耳之势不断冒出，倒逼企业缩短产品研发周期，持续迭代产品，提升用户体验，只有利用全世界聪明人的智慧才能做到。
“产业颠覆”倒逼开放式创新设计。互联网时代，各个行业都受到互联网的冲击，颠覆式创新设计无处不在。企业的颠覆往往出现在“意料之外”，又在“意料之中”，封闭系统注定消亡。只有变成开放的平台，海尔建立开放的创新设计生态系统，才能持续创新，涅槃重生。
第四篇：海尔公司财务资料范文
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第五篇：海尔模式创新
海尔模式创新——未来管理会计的新出路
最先发现海尔在管理会计领域新突破的是美国管理会计师协会。长期以美国企业的实践为主要对象进行观察和研究的美国管理会计师协会早就发现传统管理会计在美国遇到非常大的挑战，而海尔的创新探索可能是未来管理会计发展的重要突破口，所以，他们一直跟踪研究，和海尔一起探索。
海尔在管理会计领域的突破是把企业损益表转化成每个自主经营体，甚至每个人的损益表，这个表不是以企业为索引，而是以人为索引。
这一创新探索是在海尔整个商业模式创新大背景下实施的。
互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大规模制造必须转变为大规模定制，即从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户再造产品。在这个背景下，传统企业的“生产—库存—销售”模式必须转变为用户驱动的即需即供模式。海尔探索互联网时代创造顾客的商业模式就是人单合一双赢模式。
人单合一双赢的本质是，员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。在这里，“人”是员工，“单”不是狭义订单，而是第一竞争力的市场目标。人单合一即员工和客户是利益共同体。这一模式创新带来了两个颠覆性变化。企业的组织结构从正三角变为倒三角，企业的核算体系从资本主义变为人本主义。
传统企业核算的体系是事后算账，见数不见人，见果不见因。海尔创新的以人为索引的核算体系，把传统财务报表转化为每个人的四张表——损益表、日清表、人单酬表和流程表。传统损益表就是收入减去成本、费用等于利润，而海尔的损益表是战略损益表，在这样的损益表上，不是先创造用户再造产品的所有数都是“损”，因为这样的数不能为用户创造价值，员工也得不到价值体现，企业也不能因此持续健康发展，这也就是当前工作的差距。日清表的任务是关闭这些差距，“关差”的主要内容是创新机制、流程、平台、团队，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行根据预算的日清。人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合。
海尔的这一模式创新引起越来越多欧美学者的关注。他们认为，海尔的创新突破了科斯理论的天花板，将是未来管理会计的新出路。
西方管理界认可海尔探索方向
管理大师加里·哈默致力于创新管理模式的研究，他说，如何让企业全员面对市场、服务用户是全世界企业的难题，也是管理界的难题，目前在世界范围内已经有几个公司开始这方面的尝试，但是并没有非常成功的案例，海尔推进的自主经营体创新是超前的，也相信会取得成功，并希望本人能参与到这个过程中，提供支持和帮助。
在美国管理界，更多的专家关注并参与到海尔创新实践中。来自世界著名商学院沃顿商学院的马歇尔教授自2003年起就跟踪研究海尔的管理创新，他的观点是，海尔的管理模式超越了西方代理理论，创造了“超级团队”的新模式。“竞争战略之父”迈克尔·波特认为海尔的创新实践是有竞争力的、创新的，也是充满吸引力的。他说，海尔的战略思路非常清晰，张瑞敏更是了不起的战略思想家。美国管理会计师协会则代表了实践领域。
海尔的管理创新是持续的、动态的，更是开放的，她以自己的超前实践探索为平台，为全球管理创新研究者提供了另一个课堂，与会代表对此给予了高度评价
海尔：从技术标准到管理标准
创业26年来，海尔已经创造了一个国际化的品牌，将来，海尔的目标是成为互联网时代的世界品牌。海尔已经创造的业绩是抓住机遇紧跟时代不断创新的结果，在这个过程中，海尔打破了国外企业对国际标准的垄断，主持或参与了51项国际标准的制定，其中27项标准已经发布。将来的海尔，要实现可持续的发展，其根本保障来自于能否创新出互联网时代的管理模式。《德鲁克的最后忠告》作者伊丽莎白·埃德沙姆两次访问海尔，通过调研和交流，她得出一个结论，“海尔创造了管理的标准”。
当然，吸引学者们研究兴趣的，除了海尔对传统管理理论的突破，还有她自身追求管理创新带来的积极变化。目前，海尔的库存周转天数平均是5天，应收周转天数为4天，另一个衡量现金流的重要指标营运资金周期（CCC）达负的10天，这样的指标不光在中国，在全世界都有不可比拟的竞争优势。2009年，海尔实现利润同比增长55%，而今年前三季度，这一增幅高达67%。就在管理会计研究中心暨海尔管理创新研究会召开前夕，权威的全球著名调查机构欧睿国际（Euromonitor）公布，海尔蝉联世界白电第一品牌。
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