项目团队管理办法

第一篇：项目团队管理办法

1.目的：

为规范本单位科研项目管理，建立和完善项目团队规划、组建、建设和 管理流程，激发科研人员的积极性，增强团队凝聚力，提高工作效率，保证各项科研项目完成既定目标，特制定本管理办法。

2.适用范围： 本单位各部门科研系统项目

3.项目团队管理流程：

3.1 项目团队规划：

3.1.1 项目组长依据总工办批准的项目说明书中的初步工作分解，确定项目组织架 构(角色、职责)；一般组织原则为项目各环节所需科研人员、临床/统计人员、注册/申 报人员等。

3.1.2 项目组长制定初步人员配备管理计划，说明项目对各个项目角色的职责、时间安 排要求。

3.1.3 项目组长根据项目总体科学指数及各里程碑科学指数的比例指导原则，预分配项 目各阶段里程碑科学指数，结合初步人员配备管理计划，预分配项目参与人员的目标科 学指数。

3.2 项目团队组建：

3.2.1 推荐人选：本单位专家组成员推荐能够胜任项目的合适人选。

3.2.2 在项目经理协助下，项目组长与专业所所长共同斟选项目成员,综合考量人选知识 技能经验，选择项目组成员。

3.2.3 项目组长制定最终的人员配备管理计划，明确项目成员职责，及对项目成员的时 间安排要求。

3.2.4 项目组长提交人员配备管理计划及科学指数初步得分，报请副院长批准。

3.2.5 组建项目团队：项目组长根据批准的人员配备管理计划通知项目组成员，组建项

目团队。

3.3 项目团队建设管理：

3.3.1 项目组长根据项目角色职责分派项目工作。

3.3.2 组织项目成员讨论，确定项目组的工作规则，界定对项目成员的可接受行为的明 确期望，交流方式等，以提高工作效率。

3.3.3 项目组长应随时根据项目的进展状况，跟踪团队成员的绩效，以便于在项目里程 碑阶段结束后，对项目成员的科学指数评估有客观公正的依据。

3.3.4 项目组长对项目中出现的问题，应及时给予反馈，帮助组员解决问题，协调变更。

3.4 项目团队的角色与权责：

3.4.1 项目经理：

① 指导项目组长根据项目管理规程制定项目计划书，协调项目组长组建项目团队；

② 跟踪项目进展，定期听取项目组长的工作汇报，对项目的状况进行及时评估；

③ 定期向科研副总裁或本单位副院长汇报项目的进展情况，及时调整研究方向和进度，协助项目组长确保研究项目的进度、质量和成本；

④ 执行项目总结的初审，参与本单位专家组对项目的总结评审；

⑤ 协助项目组长进行科学指数的分配；

3.4.2 项目组长：

① 拟定项目的研发计划和预算方案，对项目的进度、质量、预算负责；

② 负责组建项目团队，负责分配项目各研发环节及项目参与人员的目标科学指数，③ 负责召开日常项目进度会议；

④ 向专业所所长和项目经理提交《项目月度管理报告》；

⑤ 对项目预算内支出行使审核权；

⑥ 跟踪团队成员的绩效，对不能胜任项目工作、非客观因素无法完成任务的项目成员有权退回；

⑦ 在批准的总体项目计划范围内，具体执行完成项目。

3.4.3 项目管理专员

① 制定项目管理的运作流程，设计项目管理过程中需使用的标准模板和工具，组织项 目管理培训，支持项目组长和项目参与人员按照项目管理的方法、流程展开工作； ② 收集整理立项申报资料，定期向研发项目管理部项目经理提交，并组织本单位专家 组评审；

③ 按《本单位项目招投标管理办法》规定推动进程，组织专家组评标定标；

④ 按专业所或病种为单元，组织定期的在研项目进度报告与审核会议；

⑤ 跟踪在研项目进度，分析项目进度与计划的差异，定期向本单位各层级领导提交项 目进展的汇总报告；

⑥ 跟踪、搜集、整理和汇总项目的目标达成情况，建立并维护项目管理数据库，对项 目做到动态的和可视化的管理； 3.4.4 项目组成员：

① 按照项目组长对项目的整体安排，完成项目阶段性的任务； ② 按项目实际进展,向项目组长提交月度工作报告。

4.本管理办法自发布之日起试行，试行阶段每半年修订一次，试行一年之后正式实施，正式实施后，每两年修订一次，相关解释和修订权归本单位。

第二篇：团队管理办法

团队管理办法 目的和范围为加强团队凝聚力，增强各成员间合作意识，充分发挥各成员专长、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，特制订本办法。本办法适用于中船澄西船舶修造有限公司安环保卫部。2 术语定义团队管理指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。3 团队管理包含三个层面的内容：

1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。一是要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在我们公司，经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。

2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信的领导模式。很多的管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头。三是制定合理的规章制度及合作的规范。在一个团队中，如果出现能者多劳而不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难进展合作。要想有效推动合作，管理者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则。四是要强调大家的共同长远利益，管理者要使团队成员拥有共同的未来前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作。五是要建立长久的互动关系。作为团队的管理者，要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解，融为一体。如组织大家集中接受培训、开展各种有益的文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励的活动等等。

3、团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，我们在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致。如果团队成员赞同,拥护团队目标，并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，员工的士气就会高涨。二是利益分配要合理。每位员工进行工作都与利益有关系－－无论是物质的还是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和论功行赏的情形下人们的积极性才会提高，士气才会高昂。三是要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位置上。四是实行民主管理。团队内部的管理方式，特别是团队的管理层的领导方式对员工的积极性影响很大。管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气就会非常高昂。而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气。五是营造和谐的内部环境。团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅，这时凝聚力就会很强。六是要进行良好的沟通。管理层和下属之间、下属之间、同事之间的沟通如果受阻，就会使员工或团队成员出现不满的情绪。处理好团队内部的人际关系良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。”人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。为了较好地改善人际关系，我们一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。二是要具体分析与谁的关系最为紧张。三是从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。四是对于个人可以解决的问题，要在自己的范围内设法解决，不能解决的，借助组织的力量，找准时机，寻求解决。团队管理工具管理一个公司或者团队，最困难的事情莫过于追踪大家的工作状况，往往是任务分配下去了，无法及时掌握进度。做绩效评估时候仅凭主观判断，无法清晰掌握团队的工作成绩和工作效率。团队日报、周报各种报表繁多，也是事后总结，记录信息散乱，无法及时点评和工作指导。推荐一个新型团队管理工具Linkwedo来解决以上问题。[4]作为一个管理者可以在Linkwedo领度企业执行与沟通平台中关注你的团队成员，可点击进入每个成员的空间，去了解他们的工作状况。在成员空间中可以看到该成员的个人简介、工作责任、项目、任务等概况，当然还有更多工作详细情况。明确工作任务明确员工的工作任务包含任务要求、任务目标、任务完成时间、指定任务执行人、任务汇报要求，将工作任务分配给员工，让员工清晰了解任务详情。这样任务列表中就包含了所有员工接受的任务。因为在Linkwedo所有任务来源于项目，所以任务会自动按项目归类呈现在列表中。个人工作概览提供时间管理工具，在Linkwedo中的时间统计采用自动统计而非人为统计的机制，通过时间相对比例的算法，呈现出员工每月花费到这些项目里面的时间百分比，并可展开查看这些时间里具体做了哪些工作。通过月度时间评估能够准确掌握员工每月的工作重点，也可评估出工作方向是否有偏差。日程表提供日程表功能，可以填报每天的工作情况，也可以自动收录工作沟通过程及操作任务或者项目的动态，呈现在日程表中。依此来了解员工每天及每周的工作。个人工作汇报个人活动流呈现了个人工作汇报信息，类似微博，员工随时随地发布的最新的工作动态，比如记录了刚刚完成了哪些工作，进行了哪些知识分享，或者是发表一个计划，一个待办事项，一个方案PPT等等。在发布每一条工作记录的时候，可以随时控制查阅权限，限制查看者人数，比如只选择在项目参与人群中可见、或者任务参与人群可见、或者私信给一个或两个人，再或者完全公开或完全私人。当然对于可以阅读的信息，是可以发表评论，也可以进行收藏，进行工作的沟通及指导。技巧

一、团队氛围[5]虽然可能大家的产品线、销售线是不一样的，但是毕竟是个团队，我们不能因为这个就各干各的，这只能产生1+1=2的效果，不能称之为团队。所谓团队管理，就是我们必须把团队融合一种非常团结的氛围，相互之间能够进行很好的有效的沟通，尤其是工作方面的事情，当然慢慢的生活中的事情也是可以加入的。

二、把握客户其实做销售，最重要的不是产品，而是客户。作为一个办事处，其实我们的区域是限定的，那么这个区域内的客户就是基本上固定的，大的、中等的、小的，都是基本固定变化不大的。那么，这些客户可能跟我们合作着一条或几条的产品线，我们是不是要把这些客户给罗列出来，尤其是还没有合作的有一定实力的客户，因为我们办事处基本上可以把公司所有的产品都拿出来销售，因此有很大的广度来跟客户沟通谈判，这个产品不行，可能另外一个产品是客户能接受的，然后我们就可以从1个产品慢慢的谈，慢慢的就变成2个产品，甚至更多的产品来和我们合作，这个一方面是增加了客户跟我们的合作亲密程度，另一方面肯定带动我们整体的销售。

三、产品知识培训和共享办事处人员有限，其实我们的客户数量也是有限的，那么我们就会很容易找出一个比较适当的时间，尤其是下班之前的1个小时，这个时间我们就可以对公司的产品线，这个产品线的操作规范，价格政策，台阶条件有一个培训，这样的话，一方面是提升自己，扩大知识面，另一方面也是加大了成交的机会，很多模棱两可或者客户没报希望的销售可能在我们熟悉公司各个产品线的情况下，我们可以促成这个生意的成交，由此也可以达到多产品销售，而且各产品扩大销售。

四、充分利用内勤人员要把销售和内勤分离，销售的工作就是开发新的成交机会，内勤的工作就是维护老的成交机会，寻找现有客户中的合作成交机会。其实现在的电话和网络销售有很大的力量，我们是不是要对内勤人员有一个CALLOUT的考核，甚至可以设定奖励和处罚措施。做为内勤人员，我认为他一定不能是脾气不好的人，她一定不能是懒惰的人，他一定不能是粗心的人，她一定要是一个文静和细心，勤快不懒于沟通的人，所以一个好的内勤也是非常重要的。销售要经常去拜访客户，维护客情关系寻找新的机会，所以维护销售的工作要依靠内勤不断的电话沟通客户需求，询问客户现在合作的产品（这个工作至少每天要有一次，每个客户），并推广我们公司的一些价值不高，但用途和用量很大的产品，促进成交并减轻销售的工作量。其实上面说的比较多了，简单来讲小团队管理：

1、关系搞融洽，最有效的就是聚餐、郊游等；

2、全体攻坚客户，找合适的人和产品去达成与客户的合作；

3、共同培训，学习，共同进步；

4、要让内勤勤快起来，销售跑动起来。团队管理在现代企业中，团队是以部门的形式出现的，我们也可以将公司比作为一个大的团队，老板就是这个团队的领导者。团队是由不止一个人的成员组成，因此团队的成员在性格和思维模式上、才能上、行为方式上等都会不一样，事实上，企业管理者也很难得看到有着各方面因素都相同的成员组成的团队。下面《老板》杂志就简单介绍一下企业管理者如何做好团队管理工作：1.各成员定位和职责要分清楚。这样可以避免团队成员之间职能混乱，工作交叉干预、重复建设的事情出现。定位和职责最好尽量的量化到点，具体到单项工作，这样虽然有些费功夫，但效果一定会看得到。特别是一些部门组织架构复杂的企业，职责和职能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重复建设等现象出现。比如一个团队中，既有企划，也有策划，还有策略、文案，这些岗位工作内容有些相似，企业管理者如果不明确好职责和职能，那么就有可能出现成员工作积极性不高、工作方向盲目、重复建设严重等事情出现。2.要了解每个成员的性格、才能，要用好人，必须得了解这个人能做什么，有什么特长，行为方式特征是那些。企业管理者可以从生活中和工作中去了解，生活中当然是闲聊、娱乐、吃吃饭什么的，工作中可以体现在对成员以往工作经历，谈吐、现在的工作表现上入手来了解。一个经验丰富的企业管理者在经过短暂的接触和沟通后很快便能对团队成员的性格、才能了解得一清二楚。3.团队目标引导。一个团队运作的时候，团队自己要有一个清晰的定位，这个团队的存在是干什么的，是围绕什么事情在运行的，如果是单个项目组成的团队，企业管理者应该清楚的向团队阐述项目的目标。4要有一套管理制度和工作流程。俗话说，不成规矩无以成方圆，一个团队也应有一个大家都应该遵循的一个规章制度。很多企业管理者比较讨厌管理制度建设，觉得有些沉冗和多余了，其实则不然，企业管理制度是一个附属的判断标准和工作有序进行的保障体系，智能化的机器没有人去操作会自行处理，这是因为植入了固定程序操作的指引系统，因此，有了制度的团队也是一样。5.要管理好团队，需要有一套合适的绩效激励体系。每个企业的管理模式都不同，但是要驱动每个团队成员前进，得有动力，但值得注意的是绩效激励体系是个性化的。用市场的角度看待，就是将每个团队成员当成企业管理者的消费者，实际中每个消费者的需要是不一样的，因此，激励体系也应该是了解成员需要而进行制定的。[6]

（二）团队绩效考核机制和激励机制不完善。当前许多企业不善于综合运用薪酬管理体系、职业生涯管理等激励手段和措施，激励方式较为单一。在薪酬管理体系中，未能恰当地设立奖励目标，不能适当地拉开实际效价的档次，不能有效控制奖励的效价差。效价差忽高忽低，效价差过低，造成“平均主义”的现象发生效价差过高，会走向反面，使团队成员产生不公平、不公正的感觉。不注意掌握奖励时机、奖励频率、奖励强度，忽视发挥综合效价。对激励时机、奖励频率、奖励强度的运用，缺乏灵活性和系统性。

（三）团队沟通管理和团队文化建设薄弱。在沟通管理方面，团队管理的有效沟通能力不够，许多团队的管理者欠缺有效的沟通技能，时常存在先入为主，情绪不稳和不能恰当的选择沟通方式。管理者的指令意识浓厚，缺乏民主作风，严重阻碍了沟通渠道的顺畅。在文化建设方面，有一些管理者忽视团队文化建设，没有起到良好的表率模范作用，在灌输团队的价值观念、行为准则、伦理道德方面引导团队成员。例如一些企业的营销团队中，营销人员的业绩得不到公正的评价，付出与回报不成比例。有些企业营销人员甚至没有底薪，他们缺乏安全感与归属感。

四、企业团队管理方法研究企业团队高绩效的运行，企业团队内在机制的建立，都需要正确的管理方法作为保障。企业团队管理包括目标管理、边界管理、沟通管理、人力资源管理、激励管理、绩效管理，本部分将这五个方面的管理探讨企业团队如何有效运行。

（一）目标管理目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，其核心内容是将所有工作内容目标化，包括对员工工作目标清晰和准确地界定、陈述，制定、指明如何实现目标的行动计划，让员工实施行动计划，把握目标的实现程度，必要时采取纠正行动建立新目标。它于1954年由当代管理大师彼得·德鲁克提出，目前已成为当代管理体系的重要组成部分。目标管理现己为许多国家采用。彼得·德鲁克认为，古典管理学派偏重于以工作为中心，忽视人的一面，行为科学又偏重于以人为中心，忽视了同工作相结合。目标管理则是综合了以工作为中心和以人中心的管理技能和管理制度，能使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，组织的目标也同时实现了。这样就把工作和人的需要两者统一起来了。彼得·德鲁克对目标管理作了精辟的解释:“所谓目标管理，就是管理目标，也就是依据目标进行的管理。”在彼得·德鲁克之后对目标管理理论做出了重大贡献的奥迪奥思曾给目标管理下了这样一个定义:“简言之，目标管理制度可以描述为如下一个过程:一个组织中的上级和下级管理人员一起制定共同的目标;同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围;并用这些措施来作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。目标管理的优点是:它是一种PD以（计划一执行一检查一行动）系统，着重规划工作，以确保做正确的事;采用双向式沟通方式，实现参与式管理，以增进员工的向心力和凝聚力;是自主学习与自主管理的管理形态，以培育管理型人才;是充分授权的管理体系，以最大限度地发挥下属的潜能。在目标管理中，关注的焦点是“什么是正确的，而不是谁是正确的”，以确保做正确的事，这可以避免个人主导和人际冲突，从而鼓励和倡导团队合作。目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。目标是一套概念系统，由一系列从抽象到具体的名词构成，包括从战略层、协调层到作业层，从组织层到个人层，具体包括“远景”、“使命”、“目标”、“任务”和“成果”。美国当代管理学家彼得·圣吉以“共同远景”来重新命名之后，引起了人们的广泛共鸣。所谓“共同远景”就是“愿望”与“远景”的结合，他既能够体现组织未来发展的远大目标，又能够体现组织成员的共同愿望。人们之所以如此热忠于建立美好的共同远景，是因为它能带给组织强大的内驱力，激发组织及其员工的创造力，增强组织的凝聚力。正如弗利意所说的:“伟大的远景一旦出现就会舍弃琐碎的事”。共同远景会产生一股巨大的吸引力，使组织内所有人都愿意为之努力。而缺乏共同远景会使组织发展迟滞，严重的则会引起组织的分裂。共同远景所以能带给组织强大的内驱力、凝聚力，并激发人们的创造力，其内在深刻动因有以下几个方面：第一，满足了部分人对“饭依感”的需要。良好的组织远景告诉人们，实现它是有一定困难的，但充满希望;实现它要承担一定风险，但你不是孤立的去承受，你会获得帮助。第二，给人以强烈的目的感，从而规划组织与个人的行动方向。生活中每个人都有自己的人生目标，否则，他就会焦躁不安，消极被动，甚至是悲观失望。组织如果没有目的，也会很快衰落。建立共同远景不但可以部分实现员工个人的目的，还可以使组织始终处在希望中，不断向上追求。强烈的目的感是团结员工的豁合剂。第三，有助于个人寻找自己的人生价值观。许多时候个人的价值观仅有一个朦胧的方向，而在参与组织的过程中，可以使个人的价值观清晰起来。建立共同远景这在管理上是“以人为本”的一个体现。

（二）边界管理在主流的组织理论里，边界往往被描绘成一个组织终止的地方和该组织所处的环境开始的地方。这种把组织和环境区分开的观点就是系统理论的基本原理，并使得人们把组织看成是与他们所处的环境相互进行互动活动的系统。对于跨组织理论研究—比如组织生态学和网络理论来说，边界的设置和确定十分重要，在这些理论中，组织与其所处环境之间的关系的精确定义对于分析的结果具有直接的影响。组织是由动态的、复杂的社会系统构成的，其中存在着各种相互依靠的关系网络，这种关系既有个人之间的也有群体之间的。在这样的社会环境里，控制、权力、影响、地位、资源的竞争以及群体之间的边界等问题就不可避免地出现了，人们为此进行争夺。在某种情况下，这些过程可能会与组织的目标和组织所期望实现的成果背道而驰。在组织安排相互依靠的条件下，组织中的行为人很少脱离他们所在的群体或是小组背景而单独发挥作用。组织理论家认为，现代组织正在向官僚和等级结构程度越来越低的方向发展，在现代组织里，组织内和组织间的联盟将越来越普遍。随着组织结构的临时化、有机化或是网络化，组织越来越依赖于任务小组以及跨职能的项目团队。比如美国通用电气公司的前任ECO杰克·韦尔奇在20世纪80年代末期提出“无边界”的管理模式，将公司的“围墙”推倒，建立了开放的公司，不断地向外界学习，加强了内部非正式的、平等的交流，激发了员工极大的创造热情，帮助庞大多元的商业帝国摆脱了成熟企业的瘤疾金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。

（三）企业沟通管理沟通过程构成了团队中大多数功能的基础，对团队绩效有关键的影响。根据snyder（1988）的研究，“团队完成其目的或目标的能力在很大程度上依赖于团队成员进行有效沟通的能力。人际沟通是有效的团队规划、解决问题、行动、反映与评价的基础。”可见团队的沟通效果、方式等对于团队文化的形成、团队凝聚力的形成、团队形象的形成与提升、团队绩效的提升、员工的满意度等方面有着举足轻重的作用。团队沟通的基本环节有:发送者、符号、讯息、通道、接受者等。团队沟通过程包括以下步骤:发送者运用符号进行编码，转换形成讯息，经过特定通道传输给接受者。在此过程中，每一环节都有可能出现偏差。例如，信息编码是建立在符号认知与理解的基础之上的，含糊的符号系统会导致解码偏差。在言语沟通过程中，同样的词汇对于不同的人可能有不同的含义，不同的非言语符号（姿势、表情等）也会使信息的含义发生变化，而且，不同沟通媒体的信息携带能力和加工速度，都会对沟通质量产生影响。同时，反馈回路则起着矫正偏差，调节速度和提高效率的作用。沟通效果的最关键因素则是发送者和接受者的沟通能力和技巧。因此，只有准确的编码、转换、传输和接收，才能保证有效的沟通。一般来说团队沟通包括团队内部沟通和团队外部沟通两个方面，它与一般意义上的沟通的区别在于:团队沟通特定的环境是在工作的范畴内，其对象既是人际沟通的一般对象，同时又是工作任务要求沟通的对象，具有双重性。互动沟通是团队作用者交换思想、表达情感的信息交流过程。沟通的载体是多方面的，如面对面的交谈、团队会议、电子邮件、互动式电脑软件和语音信箱等，沟通的内容也可以多种多样，如有关信息反馈、技术支持、客户数据以及其他一些多媒体信息等。互动沟通具有加强团队某种行为模式的正反馈作用。当一个作用者发生某种变化，利用互动沟通把信息发送给“相邻者”，“相邻者”接受信息后在他的局部领域内进行响应，于是产生连锁反应，从而产生出更多的信息和更多的作用者响应。互动沟通通过各种媒介将有意义差异传播并以此将所有团队作用者衔接起来，使得团队企业的模式发生变革，提高团队对环境的适应能力。互动沟通的模式影响团队企业工作的效率。如果团队领导过于集权，成员的沟通被限制在自上而下的形式上，那么作用者个人的决策自由就受到限制;如果团队过于松散，互沟通不够充分，那么将导致作用者相互独立且工作脱节，因而整个团队无法产生连贯一致的模式，复杂的工作将无法通过大家的共同协作来完成;作用者个人也会感到孤立无援。因此，在团队行为模式演变的过程中，要加强成员之间的沟通与联系，深入了解团队内部的沟通机制，检查信息反馈渠道是否畅通;如果状况堪忧，就应该改造现有的沟通模式或是设计新型的沟通模式。彼得·圣吉指出，深度会谈是团队互动沟通的重要形式，也是团队保持持续学习力和创造力的重要手段。深度会谈的目的是要超过任何个人的见解，而非赢得对话;如果深度会谈进行得当，人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解。

（四）人力资源管理在知识经济社会里，知识是经济增长的内在动力，人才是经济发展的决定性因素。人力资源也是当今最宝贵的资源，或者说是“第一资源”、“第一资本”、“第一动力”。如何识人、选人、用人、激励人、培养人和发展人，是人力资源管理的重要内容。企业团队的人力资源是指团队的成员素质，主要包括成员的知识、技能、能力和性格等。这些因素常常决定了团队的潜在绩效。高绩效的企业团队，一般需要3种不同技能类型的成员。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。最后，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。如果一个团队不具备上述3类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。在工作任务设计过程中，应尽量为合作提供机会，使团队作为一个整体对任务进行集体负责;同时，要根据各个组织的具体情况，确定团队在使用资源、进行质量监督以及与内外顾客合作等方面的自主程度;此外，还要根据所要完成的工作任务的性质来选择与之相匹配的团队类型。员工招募过程中，应注重对有助于团队工作的知识、技能和能力等方面的考察，包括如何与他人进行合作和交流、如何解决冲突、如何进行团队的目标设置和绩效管理以及如何实现团队工作计划与任务的协调等等。这样既有助于让被招募者了解未来的工作前景、减少工作流动，同时还可以使企业招募到对团队有偏好的人员进入团队。在员工培训过程中，应加强必要的人际关系方面技能的培训，培养和开发团队成员之间的合作能力。同时，还要注重对员工自我管理技能的培训，使员工能够应对复杂且具挑战性的团队管理模式。此外，还应该不断激发员工学习的潜能，鼓励创新，提高员工的多技能水平。在员工评估过程中，为了鼓励团队工作，必须将团队工作绩效也纳入到组织的评估体系中，综合考虑个人绩效、个人对团队的绩效、团队绩效、团队对整个组织的绩效等各个方面的信息，从而既注重个人对团队的贡献，又注重团队对组织的贡献。在员工薪酬管理过程中，要根据各个组织中团队的具体特征来确定薪酬标准。比如，对于比较成熟的永久性团队就可以逐步实现团队薪酬制度，但对于那些非永久性团队，或者还不具备立即实现团队薪酬的组织来讲，将个人酬金、团队酬金和组织酬金结合在一起不失为一种比较可行的过渡方法。

（五）激励管理激励理论与团队管理激励理论认为，组织成员间的合作经常被部分成员的机会主义行为所破坏，而建立适当的激励机制能减轻这种不良行为。激励理论把组织看成联系不同个体的节点，认为有限理性的组织成员是风险规避、自私自利的，组织经常处于目标不一致（即成员的目标与组织的目标不一致）、信息不对称（即成员拥有比管理者更多的关于项目的信息）的状态。由此，激励理论在一些假定条件和数学工具的辅助下，得到了一些关于制度安排的结论，为决策者进行机制设计提供了良好的依据。团队的管理方式可以看成是委托一代理关系，即把团队管理者看成是委托人，把成员看成是代理人（一般来说，成员对项目的了解比管理者多）。管理者希望成员为实现组织目标而努力工作、相互合作，而成员则从自己的利益和兴趣出发，投入到项目上的精力或努力的方向可能与管理者所期望的目标不一致，这就会产生冲突。因此，管理者需设计激励机制，协调成员的行动，以确保团队目标的实现。企业团队的激励模式选择目前被广为认同的是Rbobins（1996）提出的现代激励整合理论，这一理论在前人各种理论研究成果的基础上，将其整合得比较系统和完整，基本上达到了去各门之粗劣，扬各派之精华的目的。这一理论的主要观点是:个人努力程度取决于机会、成就需要和个人目标的引导。个人通过努力得到的最终目标，则是按照努力一绩效、绩效与奖励、奖励一个人目标的路径展开的。这一激励机制的启动原理是:A.努力一绩效环节:个人努力能否取得绩效，取决于个人能力的高低和绩效评价系统的公平、客观程度。B.绩效一奖励环节:绩效评估标准影响个人对绩效和奖励关系的认识，而强化组织的奖励也会刺激个人绩效的增加。C.奖励一个人目标环节:公平性比较的结果对个人努力程度产生较大影响，奖励与个人目标之间的联系程度取决于主导需求的满足程度。这一激励原理融合了“期望理论”、“公平理论”、“认知评价理论”和“需要理论”的观点，在实践中起到了一定的效果。现代激励整合理论是建立在个人行为目标激励之上的，是否适用团队行为目标是一个很大的问题，是因为个人行为目标与组织行为目标之间还有很大的差距。因此，要建立起企业团队的激励模式需将团队成员行为整合在团队目标去中，要探讨团队成员与团队之间的激励关系。团队是一个共同体，因此它与简单的个体叠加又有很大的不同。

五、结语团队怎么组织?团队怎么管理?在过去的近30年里，复杂性科学的研究者们一直在努力探索复杂适应系统的发展规律。团队管理是一个庞大的系统工程，只要正确掌握团队管理的原理和方法，从大处着眼，细处着手，不断创新，不断超越，团队精神必将成为企业持续发展的稳定的推进器。

第三篇：团队管理办法（模版）

白下区业余文艺团队管理办法

为认真贯彻落实党的十七大关于推动社会主义文化大发展大繁荣和区委、区政府有关文化建设精神，进一步繁荣我区群众文化，丰富群众生活，充分发挥业余文艺团队在社会主义和谐社会建设中的作用，结合我区实际情况，特制定业余文艺团队管理办法，具体内容如下：

一、团队管理

区文化局委托区文化馆指导和管理各街道社区的各类文艺团队。组建的业余文艺团队须到所属地的文化站注册登记，馆办团队在区文化馆注册登记，每个团队都要填写《白下区业余文艺团队情况登记表》和《白下区业余文艺团队队员花名册》，由各街道文化站统一将上述2张表格报区文化馆。

业余文艺团队如有需要聘请老师进行队伍培训的意向，可向文化站和区文化馆提出申请，文化站或文化馆应邀请有关专家老师对文艺团队开展辅导和培训，费用由团队承担。

二、团队考核标准和办法

（一）组建要求：组织有文艺专长或爱好、热心群众文化活动的居民，建立含歌、舞、戏、曲艺类的综合业余文艺团队，单支队伍人数要求在10人以上。坚持活动正常，有专人负责，有队员花名册，每次活动有记录。坚持不断学习，充实新鲜内容，体现时代精神；立足本地，形成自身特色，坚持对外文化交流和展示，参加相关比赛，取得好成绩。

（二）考核标准：对业余文艺团队分一星、二星、三星标准进行。具体标准如下：

1、三星业余文艺团队标准

（1）团队建制稳定，设有团长，副团长，财务、艺术指导等职务。有一套完整的组织和管理制度，台账资料齐全。有活动经费和排练（创作、展示）场地。

（2）业余文艺团队的队员人数一般在30人以上。其间有1-2个在本地域内有一定知名度的人物，且该团队在本地域内有较大的社会影响力。

（3）业余文艺团队的成员每年必须参加文化馆业务培训4期，其中包括声乐、器乐、曲艺、美术等项目（注：每个项目不能少于10人）。但凡是培训期间出现迟到，早退，旷课等现象的（特殊情况除外）将被降级处理。

（4）业余文艺团队经常开展公益性演出活动，每年参加市、区重大节庆演出活动或自行主办在当地有一定影响的大中型活动和各类小型演出活动，要求全年举行专场演出4场，或参与街道活动15次以上。有一定的观众人数，取得较好的社会效益；活动内容健康向上，体现时代精神。全年活动队员参与率在80%以上，受惠群众在1千人次以上。

（5）每次活动能制定方案、做好记录、建立档案，填写《白下区业余文艺团队活动情况记录表》，并报街道文化站备案。

（6）有一定的演出（创作）水准，拥有一批文艺成果，有自己鲜明的特色，在区级以上（含区级）文化系统组织的活动中获得一等奖以上的奖项2个。每年能创作或移植具有时代特征和地方特色的文艺作品。团队骨干人员有相当的艺术修养，在创作、表演、辅导、研究等方面成绩突出，并有一定的知名度。

2、二星业余文艺团队标准

（1）团队建制稳定，设有团长，副团长，财务、艺术指导等职务。有一套完整的组织和管理制度，台账资料齐全。有活动经费和排练场地。

（2）业余文艺团队的队员人数一般在30人以上，且该团队在本地域内有较大的社会影响力。

（3）业余文艺团队的成员每年必须参加文化馆业务培训3期，其中包括声乐、器乐、曲艺、美术等项目（注：每个项目不能少于8人）。但凡是培训期间出现迟到，早退，旷课等现象的（特殊情况除外）将被降级处理。

（4）业余文艺团队经常开展公益性演出活动，每年参加市、区重大节庆演出活动或自行主办在当地有一定影响的大中型活动和各类小型演出活动，要求全年举行专场演出2场。有一定的观众人数，取得较好的社会效益；活动内容健康向上，体现时代精神。全年活动队员参与率在70%以上，受惠群众在600人次以上。

（5）每次活动能制定方案、做好记录、建立档案，填写《白下区业余文艺团队活动情况记录表》，并报街道文化站备案。

（6）有一定的演出（创作）水准，每年能创作或移植具有时代特征和地方特色的文艺作品，并有一定特色，在区级以上（含区级）文化系统组织的活动中获得二等奖以上的奖项2个。

3、一星业余文艺团队标准

（1）团队建制稳定，设有团长，副团长，财务、艺术指导等职务。有组织和管理制度，台账资料齐全。有活动经费和排练场地。

（2）业余文艺团队的队员人数在30人以上，有一位核心人物组织正常活动。

（3）业余文艺团队的成员每年必须参加文化馆业务培训2期，其中包括声乐、器乐、曲艺、美术等项目（注：每个项目不能少于6人）。但凡是培训期间出现迟到，早退，旷课等现象的（特殊情况除外）将被降级处理

（4）业余文艺团队能积极参与当地公益性演出活动，要求参加街道活动累计12次以上。

（5）每次活动能制定方案、做好记录、建立档案，填写《白下区业余文艺团队活动情况记录表》，并报街道文化站备案。

（6）有一定的演出（创作）水准，每年能创作或移植具有时代特征和地方特色的文艺作品。创作内容健康向上，体现时代精神。

(三)考核办法

1、每年进行一次考核，做到点面结合，根据各团队有关资料记录进行综合考评。考核由区文化局负责牵头并组织实施。各团队要根据《业余文艺团队标准》做好详尽的档案资料备查。

2、考核流程：团队提出申请→文化站汇总推荐申报→文化局组织考核奖励。

3、每次考核除给业余团队评级外还将评出本明星团队和艺术明星。

三、奖励措施

（一）奖励实施以奖代补的办法，重点补助经常开展文化演出活动的团队。各业余文艺团队组建后，要广泛开展群众性文化活动，积极参加区、街道组织的各类文化活动，大力提倡开展街道与街道之间的各项活动。在年终考核中对达三星、二星或一星标准的业余文艺团队进行评比，评出优秀团队若干支，可视情况给予奖励。

（二）各文艺团队代表区参加市级以上相关赛事，所有奖金全部发还给该文艺团队作为活动经费及演职人员奖励。同时，区文化局及街道可视情况给予奖励。

（三）为充分调动和发挥广大文艺工作者的积极性和创造性，营造有利于提升文化品位、打造文化精品的文艺创作环境，鼓励各业余文艺团队结合自身实际，自行创作有浓郁地方特色的文艺节目或编撰优秀文艺作品。该文艺节目或作品获市级以上文化系统常设奖的，除对该节目或作品的创作成本给予一定补助外，再单独酌情予以奖励。

（四）业余文艺团队选派人员或节目参与市级以上文化部门组织的活动，可视情况给予适当的补贴。

四、实施时间

本实施方案自发文之日起执行。

南京市白下区文化局

二○一一年九月九日

第四篇：创新团队管理办法

福州职业技术学院文件

榕职院综„2010‟82号

关于印发《福州职业技术学院科研创新团队

建设管理办法（试行）》的通知

各系（部）、处室、中心、馆、科、所：

《福州职业技术学院科研创新团队建设管理办法（修订）》已于2010年12月28日院长办公会研究通过，现予印发，本办法自2011年1月1日起实施，请各部门认真学习并遵照执行。

二〇一〇年十二月三十日

主题词：科研

创新团队∆

管理办法

通知

抄送：院领导，存档。福州职业技术学院党政办公室 2010年12月31日印发

（共印32份）

福州职业技术学院科研创新团队建设管理办法（试行）

第一章 总 则

第一条 为了加强学院各类科研创新团队建设，挖掘、培养一批优秀的科研人才，保证我院科研工作持续快速健康地发展，提升教师科研队伍的科研能力和竞争实力，学院决定实施科研团队建设。根据科研团队建设的目标要求，结合我院实际情况，特制定本办法。

第二条

组建科研创新团队的宗旨是通过培养优秀科研人才，提升学院学术水平和实力为目标，以重点专业、重点实验室、重点研究所或工作室为依托，以大型科研项目为载体，以体制和机制创新为保障，充分发挥学院自身的专业特色和学术优势，加强专业交叉，凝练科研学术方向，汇聚优秀人才，逐步建设、形成一批以知名专家学者为核心，以优秀中青年专业带头人和科研骨干教师为主体的充满活力的创新学术群体，为实现学院科学发展、跨越发展提供强有力的人才保障。第三条 开展对地方科技、经济、社会进步具有重要意义的技术实用性、前瞻性研究以及对福建及福州地区能产生重大经济或社会效益的应用科研的研究。

第二章 申报条件

第三条

申报学院科研团队的条件

1.科研创新团队的负责人应为本院在岗在编的具有中级及以上职称的教职工，有较明确的学术研究方向和较高的学术造诣；近三年曾主持过市级以上科研项目至少1项或在国家级核心刊物发表过论文；有良好的组织协调能力，治学严谨；年龄不超过55岁。科研创新团队负责人原则上不再成为其它科研团队成员。

2.科研创新团队各成员应具有比较集中的研究方向或共同感兴趣的研究问题，以利于形成相对稳定的研究队伍。科研创新团队成员应具有努力探索和团结协作的精神，每个成员一般不得参与2个以上科研创新团队建设，科研创新团队的核心成员一般以3-5人为宜（不少于3人），有合理的职称结构和年龄结构，提倡学科交叉。创新团队负责人和研究骨干有充分的时间和精力从事科学研究工作。同等条件下，对负责人及多数核心成员年龄在45周岁以下的科研创新团队予以优先

支持。

3.科研创新团队的研究方向应符合国家和省市科技与社会经济发展的战略目标，研究问题应是适应当前社会经济发展中的前沿问题，研究范围包括基础研究、应用基础研究、技术科研与集成、新产品开发、自然科学与社会科学交叉的前沿研究等，研究课题应具有可预期的学术科研价值或应用价值。

4.科研创新团队成员应有较强的科研实力、良好的科研合作基础及团队精神。具体人员组成根据研究工作需要由团队负责人在申报时确定，运作过程中如有调整需报备科研主管部门审核后确认。

第三章 申报与遴选

第四条 学院按照“公平合理、鼓励科研、择优支持”的原则，遴选申报的科研团队。

1.申报：凡符合申报条件的团队，由拟组建科研创新团队的负责人向院科研主管部门提交书面申请，具体内容包括：（1）科研创新团队人员构成与学术研究能力；（2）科研创新团队的主要研究方向和建设目标；（3）科研创新团队的研究思路和工作计划。

2.评审：学院科研主管部门负责组织科研创新团队评审。评审工作按照公开、公平、公正的原则，并实行回避制。一由学院科研主管部门会同人事处、教务处，结合团队研究方向和学院专业建设情况对拟组建团队的申报材料进行预审，提出预审意见；二是聘请院内外专家组成评审委员会对申报的团队进行评审和答辩，并将评审结果报院长办公会审批，在规定的范围内公示无异议后，由学院予以公布。第五条

学院原则上每年组织一次科研创新团队的申报评审工作。

第四章 建设经费

第六条

对获准组建的属于人文社科研究领域或属于自然科学研究领域的科研创新团队，学院给予三年建设经费资助。科研创新团队负责人为副高及以上职称的团队每年按1.5万元标准予以资助，科研创新团队负责人为中级职称的团队每年按负责人为副高及以上职称团队经费的50%资助。

第七条

科研创新团队建设经费分三年拨付。第一年（启动时）拨付

1.5万元，第二年（中期考核后）拨付1.5万元，第三年（期终考核后）拨付1.5万元。要求建设经费专款专用，并按财务的相关规定，编制科研创新团队经费支出预算，并建立经费使用卡，据实报销。第八条 科研创新团队建设经费主要用于资助团队培育、建设和发展过程中所需的费用。一是团队人才建设，培养具有创新能力和发展潜力的学术骨干所需的费用，如科研培训产生的费用。二是支持团队发展及开展项目研究所需费用，主要为：（1）资料费；（2）资助团队成员科研成果的出版费，如论文版面费、著作的出版费等；（3）邀请专家指导的咨询费、讲座费、评审费；（4）科研项目申报产生的费用；（5）组织各种学术交流活动或参加国内外学术会议产生的费用。三是科研团队建设的其它费用。

第九条 科研创新团队建设经费使用与管理办法按学院有关规定执行。

第五章 考核验收

第十条

学院对组建的科研创新团队实行目标责任制管理，据《科研创新团队申报表》中的建设目标任务的完成情况为主要依据进行考核评估，采用考核和建设期满的全面验收考核相结合的形式。由学院科研主管部门组织评审委员会进行考核评估和验收。考核等级分为优秀、合格、不合格三个等级。

1.科研创新团队负责人要在每学年初向学院科研主管部门提交团队的工作计划，并在学年末上交工作进展报告和《科研团队考核表》（见附表）。其中工作进展报告包括：（1）研究工作开展情况档案；（2）工作进展报告（包括目前所研究的项目、进展情况、完成情况、取得的成效、存在的问题、今后研究方向、预期成果及团队负责人和成员变更、经费使用情况等）；（3）提交体现研究进程及取得成效的原始材料或复印件。科研团队建设最后一年，提交团队建设工作总结报告。

2.科研创新团队绩效考核与评估的主要内容：争取到的国家级项目和省市级项目情况；成果获奖情况；在国内外期刊发表论文及其被 4

检索收录情况；出版专著、发明专利等形成有关知识产权的情况；科研成果产生的经济社会效益以及对学院贡献情况；团队成员履行工作职责情况，团队成员学术职务及学术影响的变化；科研创新团队建设经费使用情况等。

第十一条 对于考核合格的团队，拨付下一项目经费；不合格的将减拨经费，团队负责人应认真剖析原因，提出整改措施，限期整改，一年后重新考核；对重新考核后仍不合格者取消该团队建设，不再资助，并不允许申报下一轮的科研创新团队；学院对成绩突出的科研团队将予以表彰，并在下一轮资助中优先考虑。

第十二条 科研创新团队3年内应取得下列标志性科研成果之一。

（一）科研创新团队负责人为副高及以上职称者要完成以下指标中1和2—7中的1项：

1.团队负责人在公开出版的C类刊物上发表4篇以上的学术论文。以团队其他成员名义为负责人主持的市（厅）级以上自筹经费的科研项目共4项；或以团队其他成员名义为负责人主持的市（厅）级以上有经费资助和自筹经费的科研项目各1项，且团队其他成员在有CN刊号的正式出版物上各发表3篇以上学术论文。

2.团队负责人主持有经费资助的市（厅）级科研项目2项以上，或有经费资助的省部级科研项目1项以上。

3.团队负责人获得国家发明专利1项以上或取得具有比较高价值的软件著作权1项以上（以专家的鉴定为准）。

4.团队负责人获得市厅级科研成果二等奖2项以上（前3名）；或获得市厅级科研成果一等奖1项以上；或获得省级科研成果三等奖奖励1项以上（前3名）。

5.团队负责人主持横向科研项目2项以上，到位的科研经费，其中人文社科类达8万元以上，自然科学类达25万元以上。

6.团队负责人公开出版20万字以上高水平的专著或译著1部。7.团队的科研成果转化取得较大社会和经济效益，为学院创造经济效益20万元以上，或有显著的社会效益，得到省（部）级业务主管部门认定的。

（二）科研创新团队负责人为中级职称者要完成以下指标中1和2 5

—6中的1项：

1.团队负责人在公开出版的学术刊物上发表3篇以上论文，其中至少有2篇发表在D类以上的刊物或普通本科大学学报上。团队其他成员在有CN刊号的正式出版物上各发表2篇以上学术论文，其中具有中级职称者需在有CN刊号的正式出版物上发表3篇以上学术论文。

2.团队负责人主持有经费资助的市（厅）级科研项目1项以上 3.团队负责人获得专利1项以上或取得具有一定价值的软件著作权1项以上（以专家的鉴定为准）。

4.团队负责人获得市（厅）级科研成果三等奖1项以上（排名第一）或获得省级科研成果优秀奖以上的奖励1项以上。

5.团队负责人主持横向科研项目1项以上，到位的科研经费，其中人文社科类达4万元以上，自然科学类达10万元以上。

6.团队负责人公开出版专著1部或承担撰写任务且作为主编的合著1部，其中人文社科类达15万字以上，自然科学类达10万字以上。第十三条 科研创新团队负责人因特殊原因不能履行职责时，学院有权中止支持或调整人员。根据项目实施、研究进展的情况，科研创新团队成员无法按时完成科研任务（如：岗位调离等），科研创新团队负责人可以对组成人员进行调整，人员调整经所在的科研团队签署意见后，报学院科研主管部门备案。

第六章 附 则

第十四条 本管理办法中关于“公开出版的C类、D类刊物的学术论文”的界定，参见《福州职业技术学院科技奖励办法（试行）》（榕职院综„2009‟61号文）。

第十五条 本管理办法中，科研成果的署名作者及署名单位应为福州职业技术学院，且排序也应为第一。

第十六条 本管理办法自2011年1月1日起实施。第十七条 本管理办法由院科研主管部门负责解释。

第十八条 科研创新团队建设管理过程中如遇未尽事宜，将另作补充规定。

福州职业技术学院

二〇一〇年十二月二十九日

第五篇：日常团队管理办法

广州营业部营销团队日常管理办法

第一条为加强营销员工的日常管理，转变工作作风，提高工作效率,提高整体业绩，形成团体凝聚力，特制定本办法。

第二条营销团队自上而下，按金字塔结构进行管理，上一级管理下一级，下一级对上一级负责，上级对下级负有部署、检查、管理、指导的职责。努力形成上下一致，协同拓业，共同进退的团体机制。

第三条晨训制度：即全体营销人员必须在每个工作日在指定地点（会议室或营销部）参加晨训，晨训由相关负责人主持，主要目的是通过晨训使全体营销人员坚持成功信念、保持高昂的斗志，培养和营造积极向上的工作氛围。

晨训的主要内容包括：

1、考勤点名或签到；

2、整理着装仪态；

3、调整工作心态（可集体喊口号“健康每一天、开心每一天、收获每一天，成功！成功！）

4、气场练习（互相对视/问侯）；

5、自由发言（工作现状，需要协调解决的问题）

6、管理发言（小结与工作安排）；

7、各就各位。

第四条例会制度：每周三下午3：30召开沟通会议；每月底（最后一周的星期五下午3：00）召开总结会议。对近期所开展的营销工作进行回顾、总结，同时安排下一阶段的重点工作。

作息管理与报告制度：每位营销人员都要自觉遵守营业部、营销部的自律作息管理，按规定参加各种集会、培训等活动；

客户经理一般应按预定计划开展工作，如临时改变或外出联系客户等，应及时报告主管人员；

客户经理应按规定逐天填写《营销人员工作日志》，详细记录工作开展情况，包括的走访或电话记录、当日开展的主要工作；每星期向主管提交一次。主管对工作日志要仔细阅读，归纳重点，并在次日的晨会或总结会中提出并解决。

第五条职业习惯养成：

1、每天主动打5-10个电话给客户（新旧客户）（目前建立个人的潜在的客户发展名册）；

2、每天随机发放个人名片或业务联系卡5-10张;

3、每星期拜访客户1-3次；

4、每月与驻点渠道搞一次活动。

第六条营销管理人员应及时协调处理好客户经理开发客户时所遇到相关问题，给他们做好支持与帮助；营销人员必须服务统一管理。

第七条营销工作相对分工，营销人员按预定渠道拓展客户，营销管理与支持人员，负责对客户经理每天的工作情况进行动态跟踪、评估与考核，协调解决各种问题，建立信息公示与奖惩制度。

第八条营销管理人员负责向营业部领导报告营销计划并推动相关方案的落实。

第九条营销人员必须认真履行职责，敬业爱岗，勇于开拓，规范执业；对工作无敬业精神的、有客户投诉的、工作无业绩的客户经理，按公司规定给予谈话告诫、责令改正、经济惩罚、待岗培训、辞退等。

第十条本管理办法未尽事项按公司营销管理制度执行。