用友项目团队

第一篇：用友项目团队

4.2实施保障

4.2.1组织保障措施

用友公司承诺大连机床项目信息化工作由用友集团高级副总裁卢刚先生直接负责，并由用友集团U9事业部大区经理徐洋先生、用友大连区总经理郝伟明先生三层组织负责保障共同推进项目，是用友公司董事长兼总裁王文京监管的总裁工程。

4.2.2专业化的人员保证：

用友公司承诺由以下专家、专业人员组成大连机床集团项目团队：

组织角色姓名职级从业经历

项目指导委员会 王文京向奇汉黄义璋胡彬 董事长兼总裁副总裁兼U9事业部总经理副总裁兼U9事业部总架构师副总裁兼PLM事业部总经理项目总监卢刚 集团副总裁 20年ERP相关从业经理

项目执行总监 郝伟明 大连公司总经理 15年ERP从业经验

项目经理 邓红波 集团公司U9实施专家 10年ERP从业经验

PDM专家顾问 樊雪峰 PDM专家顾问/博士 8年ERP从业经验

PDM实施顾问 孙发亮 PDM高级顾问 6年ERP从业经验

物流专家顾问陈长福集团U9专家顾问13年ERP从业经验

物流实施顾问 由勇 大连公司高级顾问 7年ERP从业经验

财务专家顾问勾荣大连公司专家顾问11年ERP从业经验

财务实施顾问 丁扣金 集团U9专家顾问 8年ERP从业经验

制造专家顾问 张忠举大连公司专家顾问16年ERP从业经验

制造实施顾问 高成富 大连公司高级顾问 10年ERP从业经验

开发经理 刘鲁江 U9总设计师 15年ERP从业经验

需求分析师 曹添海 U9产品架构师 8年ERP从业经验

开发工程师 杨超 U9产品开发工程师 5年ERP开发经验

技术工程师 王海涛 集团高级技术顾问 11年ERP从业经验

第二篇：用友软件ERP项目验收报告

河北金隆水泥集团有限公司

ERP项目验收报告

客户项目经理：

日期： 用友项目经理：日期：

1、项目回顾

1.1、实施主要阶段

1、项目的实施周期

2、项目实施经历的主要阶段

XXXX集团有限公司业务ERP系统实施项目从XX月XX日启动至今历时1个半月左右，在XXXX集团有限公司与XXXX有限公司双方领导的大力支持和关心下,XXXX公司咨询实施顾问和XXXX集团有限公司ERP项目组关键成员辛勤努力，先后完成了项目培训、业务调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备、模拟运行以及切换上线等阶段性项目任务，各阶段工作基本按计划完成。

1.2、系统应用模块

1、系统上线成功应用的模块

A． 销售

B． 库存

C． 存货

通过双方项目组1个半月的共同努力，XXXX有限公司ERP系统于XXXX年XX月XX日正式上线。目前XXXX有限公司各相关业务部门已开始全面应用用友ERP系统的XX、XX和XX等子系统来完成日常管理工作。

2、项目总体评价

2.1、是否达到项目预期目标

建议描述内容提要：

项目验收小组一致认为，系统运行稳定，计算数据准确、信息传递及时，实现

了最初确定的实施目标：

1)建立了共用资料(供应商资料和存货资料)子系统，对备品备件等物

料实行统一编码，分仓库管理，保证了仓库库存的实时掌握并供有

关部门查询。

2)通过销售系统的实施，实现了发货单的机打，和销售订单的数量控

制。先后使用了，大量的自定义项目，实现了提货单提货时间、包

括格式调整、数量合计大写、提货人、车号和订单余额，等自定义

信息，使用了较多的触发器和自定义函数，基本实现了客户的个性

化需求。

3)客户要求的取货卡片打印等问题，可通过二次开发实现！

4)利用先进的数据库管理手段，提供先进的报表管理和查询功能。

5)实现了业务管理基本业务信息化和集成化，为企业下一步全面实现

信息化奠定了基础创造了条件

…………

同时，项目验收小组一致认为，XXXX有限公司ERP系统的实施是卓有成效的。双方项目组把对软件系统的理解与对企业管理的深刻认识有机的结合起来，并应用到整个实施过程中。通过规范基础管理、统一物料名称和编码、优化部分业务流程、编制全面的系统应用准则和规程，在系统全面应用的基础上有效的促进了企业管理的规范，并将对企业综合管理水平进一步提高产生积极而深远的影响。

2.2、项目成功的原因

实施项目的成功得益于以下几个方面：

1)双方领导对项目的重视及对项目组工作的大力支持；

2)双方项目经理的实时关注和支持

3)用友ERP系统是成熟软件，适用于工业行业；

4)XXXX有限公司各业务部门对项目组工作的积极配合；

5)XXXX软件技术有限公司具有专业水准的顾问队伍。

3、项目验收

综合以上各方面因素，项目验收小组认为XXXX有限公司ERP系统实施达到了预期效果，符合XXXX有限公司提出的管理业务信息化、集成化的基本需求，同意接受该软件系统投入正常运行，至此该项目的实施工作基本结束，同意对该项目验收。

此次在XXXX有限公司进行的用友ERP系统的实施是成功的，在实施项目即将结束之时，对实施项目进行验收是对双方实施项目组工作成果的肯定。项目验收并不表示双方合作的结束，而是标志着双方合作新阶段的开始。实施项目验收后，XXXX软件技术有限公司将

一如既往地为XXXX有限公司提供技术支持服务。按照合同规定，系统启用后进入运行维护阶段，用友公司的实施人员和技术人员继续根据合同规定负责以后的支持、维护工作。

如果您在用友ERP软件应用中遇到任何问题或疑问

请致电我们的客户服务热线：XXXX-XXXXXXXX

我们将竭诚为您服务！

验收签字

XXXX有限公司代表

__________________________

年月日

XXXX软件技术公司代表____________________________年月日

第三篇：如何组建项目团队

6、建立一个跨部门、高效率、贴近市场的专业化项目研发团队

项目研发团队是企业为了完成特定的产品开发任务而组成的功能团队，它包括来自市场、技术、管理、生产工艺、工程应用、采购、营销、财务等各部门的人员。团队的成员技能互补，致力于共同的绩效目标，并且共同承担责任。它能够大大提高产品生命周期的各阶段人员之间的相互信息交流，促进他们协同工作。

项目研发团队是一个由少数能力互补的人员组成的小组，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并互相负责。

项目研发团队具有3个基本属性。①承担有限的任务，通常是某一具体项目；②由具有各种交叉能力的成员组成，其中包括参与产品研发的核心工程师；③有惟一的项目管理人员跟进协调。

项目进展过程中按计划进行阶段性评审会议，会议的目的在于：①根据项目的要求，检查目前的进展情况是否按照计划完成，对未完成的工作找出原因、明确责任，提出新要求；②由成员汇报执行各项任务的完成情况，遇到的问题及处理情况；③对各项任务完成情况进行评审，强调项目质量的重要性；④对项目下一步做出具体布置，明确具体的要求。

第四篇：如何带项目团队

项目管理——如何带队

作为一名合格的项目经理，如何带队?如何才能建立一个真正的高效的合作团队，如何才能建立完善的项目管理体制?

我根据自己的切实的经验和书上得来的知识而琢磨了很长时间，看了几本书之后，我的基本思路就已经形成，虽然说不完善，但也可以说是与实践相结合的了啊。

首先谈谈如何才能作为一名合格的领导者，如何带领一个团队。

我认为人与人之间的所有的东西都是依靠彼此的沟通交流才能实现的。可以说是没有沟通交流就没有团队的存在的意义的。

因此我认为作为一名管理人员首先具备的是沟通能力，任何一个不会沟通或者不善于沟通的人都是不能胜任自己的职位的。

作为一名管理人员，只有和下属员工沟通到位，才能使每个人清楚自己的工作目标，只有和上级沟通清楚，才知道自己工作性质特点及目标。才能根据实际评估实现目标的绩效，才能作出相应的决策。

如何沟通呢?

说白了，沟通的最基本就是聊天，就是说话?沟通的技巧就是说话的技巧。如何说话，会说话这是一门大学问，是一项高深的艺术。就我个人的理解，说话这门艺术主要涉及四个方面，只要掌握好了这四个方面的有机的组合就OK了。

这就是：倾听，沉默，诱导，口才。

这四者的有机组合才是沟通，也只有这四者组合起来的人才是一名优秀的人才，记得戴尔卡耐基说过：聪明的人不一定有口才，有口才的人一定是聪明的人。我先这里我可以套用一下的：会沟通的不一定能成为优秀的管理人员，但优秀的管理人员都是精通沟通的人。会听，并根据是实际情况适时的沉默，并在恰当的时机用出色语言组织表达出来，这就是沟通到位了。当然这背后内在的就是你的个人的思想的内涵。外在表现就是你的综合素质的集中体现了。

东西方都有一个共同的特点，那就是都比较技巧，用巧劲达到管理的目的。这算是谋略层面的，而在文化及战略层面上，从我个人这么多年的工作经验来看，无论公司领导怎么说，就基本思路来说中国的管理者好谋略，不太讲究实际工作中的团队的配合，而从书本上来看西方国家是非常讲究团队的协作的。

项目管理的关键就是工作程序的建立确立项目部。

现实中的很多项目的管理，其实并没有真正的管理协调，建立起有效的管理程序。而是各自为政，每个人各自管理自己的一摊子事，相互之间老死不往来，这里面固然有员工的执行力的问题，也有项目经理本人的管理协调力的问题。

每一个合格的项目经理不仅仅是在管理现场，也是在建立监督工作程序的顺利进行，而不是去管理每个专业的具体工作和分工。领导者的作用在于建立和监督工作流程的顺利进行。

而现实中的很多管理者是胡子眉毛一把抓，却什么都抓不住，越是年轻的管理者越是如此。

因此从繁忙的具体工作中摆脱出来，不仅仅可以提高工作效率，而且还能在关键的时刻帮下属员工一把。俗话说：站得高看得远。如果是将这句话放在事务的处理上，而不是登高的话，应该是这么理解的，从细锁的事务中摆脱出来，将使自己有更多的精力，更广阔的视野。从而能更从容的面对复杂事务的处理能力。

因此我建议所有的管理人员，将你的精力集中在程序的建立和监督上，不要过分的搀和下属员工的具体工作，这样不仅仅使你更加轻松的处理工作，面对一切局面，还能使你的下属产生成就感。

第五篇：项目团队管理办法

1.目的：

为规范本单位科研项目管理，建立和完善项目团队规划、组建、建设和 管理流程，激发科研人员的积极性，增强团队凝聚力，提高工作效率，保证各项科研项目完成既定目标，特制定本管理办法。

2.适用范围： 本单位各部门科研系统项目

3.项目团队管理流程：

3.1 项目团队规划：

3.1.1 项目组长依据总工办批准的项目说明书中的初步工作分解，确定项目组织架 构(角色、职责)；一般组织原则为项目各环节所需科研人员、临床/统计人员、注册/申 报人员等。

3.1.2 项目组长制定初步人员配备管理计划，说明项目对各个项目角色的职责、时间安 排要求。

3.1.3 项目组长根据项目总体科学指数及各里程碑科学指数的比例指导原则，预分配项 目各阶段里程碑科学指数，结合初步人员配备管理计划，预分配项目参与人员的目标科 学指数。

3.2 项目团队组建：

3.2.1 推荐人选：本单位专家组成员推荐能够胜任项目的合适人选。

3.2.2 在项目经理协助下，项目组长与专业所所长共同斟选项目成员,综合考量人选知识 技能经验，选择项目组成员。

3.2.3 项目组长制定最终的人员配备管理计划，明确项目成员职责，及对项目成员的时 间安排要求。

3.2.4 项目组长提交人员配备管理计划及科学指数初步得分，报请副院长批准。

3.2.5 组建项目团队：项目组长根据批准的人员配备管理计划通知项目组成员，组建项

目团队。

3.3 项目团队建设管理：

3.3.1 项目组长根据项目角色职责分派项目工作。

3.3.2 组织项目成员讨论，确定项目组的工作规则，界定对项目成员的可接受行为的明 确期望，交流方式等，以提高工作效率。

3.3.3 项目组长应随时根据项目的进展状况，跟踪团队成员的绩效，以便于在项目里程 碑阶段结束后，对项目成员的科学指数评估有客观公正的依据。

3.3.4 项目组长对项目中出现的问题，应及时给予反馈，帮助组员解决问题，协调变更。

3.4 项目团队的角色与权责：

3.4.1 项目经理：

① 指导项目组长根据项目管理规程制定项目计划书，协调项目组长组建项目团队；

② 跟踪项目进展，定期听取项目组长的工作汇报，对项目的状况进行及时评估；

③ 定期向科研副总裁或本单位副院长汇报项目的进展情况，及时调整研究方向和进度，协助项目组长确保研究项目的进度、质量和成本；

④ 执行项目总结的初审，参与本单位专家组对项目的总结评审；

⑤ 协助项目组长进行科学指数的分配；

3.4.2 项目组长：

① 拟定项目的研发计划和预算方案，对项目的进度、质量、预算负责；

② 负责组建项目团队，负责分配项目各研发环节及项目参与人员的目标科学指数，③ 负责召开日常项目进度会议；

④ 向专业所所长和项目经理提交《项目月度管理报告》；

⑤ 对项目预算内支出行使审核权；

⑥ 跟踪团队成员的绩效，对不能胜任项目工作、非客观因素无法完成任务的项目成员有权退回；

⑦ 在批准的总体项目计划范围内，具体执行完成项目。

3.4.3 项目管理专员

① 制定项目管理的运作流程，设计项目管理过程中需使用的标准模板和工具，组织项 目管理培训，支持项目组长和项目参与人员按照项目管理的方法、流程展开工作； ② 收集整理立项申报资料，定期向研发项目管理部项目经理提交，并组织本单位专家 组评审；

③ 按《本单位项目招投标管理办法》规定推动进程，组织专家组评标定标；

④ 按专业所或病种为单元，组织定期的在研项目进度报告与审核会议；

⑤ 跟踪在研项目进度，分析项目进度与计划的差异，定期向本单位各层级领导提交项 目进展的汇总报告；

⑥ 跟踪、搜集、整理和汇总项目的目标达成情况，建立并维护项目管理数据库，对项 目做到动态的和可视化的管理； 3.4.4 项目组成员：

① 按照项目组长对项目的整体安排，完成项目阶段性的任务； ② 按项目实际进展,向项目组长提交月度工作报告。

4.本管理办法自发布之日起试行，试行阶段每半年修订一次，试行一年之后正式实施，正式实施后，每两年修订一次，相关解释和修订权归本单位。