项目团队管理[精选5篇]

第一篇：项目团队管理

1、项目团队冲突的概念：项目团队冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目团队内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。项目团队冲突是项目内外某些关系不协调的结果，一定形态的项目团队冲突的发生表明了该项目在某些方面存在着问题。

项目团队冲突指的是两个或两个以上的项目团队成员在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。深入认识和理解项目团队冲突，有利于项目内外关系的协调和对项目团队冲突进行有效管理。

2、多项目管理：多项目管理，简单地说就是一个项目经理同时管理多个项目，是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。需要说明的是，将一个复杂的项目分解为子项目群进行管理的情况仍属于一般项目管理的范畴，不属于多项目管理。

3、项目成组管理。项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但项目间具有相似性，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。

4、项目组合管理。项目组合管理是从企业整体出发，动态地选择不具类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益最大化，提高企业的核心竞争能力。

5、虚拟项目组织;是一个总体规划设计和管理在内、实际施工在外的快速重构公司。他随着某特定项目生命周期的始终二自生自灭，具有快速优化重组和自行解题的特点。从功能上看，虚拟项目组织有动态决策机构、总体设计和总体操作三部分组成。

虚拟组织是两个或两个以上的企业或者特定事业部和只能部门，为实现某种共同的目标，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体；是那些欲结盟的企业在自愿互利的原则下，出于降低交易费用、减少不确定性、实现优势互补等目的，以契约方式结合起来的共同提高企业市场竞争力的合作模式。

6、所谓项目组织运行机制，就是指在明确项目总目标的前提下，充分调动各方面的积极因素，以系统的观点研究影响项目的各参与方、各职能部门、各组织成员，通过建立有效的组织关系，使它们能够最大限度地协作配合，以实现项目组织的整体目标。

7、项目团队沟通：是项目利益相关者、团队成员之间利用各种方式和技巧所进行的信息的双向、互动的反馈和理解过程。

8、项目团队文化：项目团队在发展过程中形成的，为项目团队成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范，它是一种具有项目团队个性的信念和行为方式。

9、项目团队激励：通过外在和内在机理因素的作用，从而最大限度的激发项目团队成员的内在动力，发挥其潜能，加强团队合作，从而实现项目目标。

10、项目团队的绩效管理：通过设计一个完整的考核和评价体系，对团队成员在项目实施过程中的绩效和业绩，进行综合的考核，并通过反馈和沟通，从而改进工作，通过绩效薪酬对团队成员进行激励，从而提高团队成员的工作积极性和工作效率；同时通过绩效考核得到的信息和资料，综合分析员工的现有能力和潜力，对员工进行有针对性的培训，提高工作能力。

11、项目治理：是建立和维护项目利益相关方治理角色关系的过程，该过程用于降低项目治理角色的承担风险，从而为实现项目目标、使利益相关方满意提供可靠的管理环境。

一、项目管理的特点

1、项目管理的对象是项目或当做项目的作业。

2、项目管理的全过程需要体现系统管理的思想。

3、项目管理组织是一个柔性的团队组织。

4、项目管理强调的是专业化的目标管理。

5、项目管理需要一个良好的组织环境。

6、项目管理需要借助于先进的管理工具、手段和方法。

二、项目管理的基本职能

1、项目计划。就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动作出合理的规划和安排。任何项目的管理都要从指定项目计划开始，计划是管理的首要职能。项目计划是进行项目组织、指挥、协调和控制的基础和前提，项目的成败首先取决于项目计划工作的质量和水平。

2、项目组织。包括两方面的内容，一是指项目组织；二是指组织活动。项目管理的组织是指组织机构的建立、组织运行与组织变革，其中项目组织的团队建设是核心内容。组织管理的核心是使项目组织的各资源要素得到最佳的配置。

3、项目领导。领导就好比一个交响乐队的指挥，使乐队中各种乐器协调搭配，共同演奏出一首和谐的乐章。领导应用自己卓越的才能和人格魅力，吸引和凝聚团队成员坚定不移地共同努力，直至实现项目目标。领导效能应主要体现在项目决策、项目指挥、激励与沟通等方面内容上。

4、项目控制。项目计划只是根据预测而对未来作出规划和安排，而计划目标能否实现，关键在于项目控制。在项目组织实施过程中，不可避免地会出现偏差，如何尽快地发现偏差、纠正偏差，这是控制职能所要解决的。项目控制的目的就是要通过伺服机制，根据项目实施的实际情况作出准确的评价，对发现的问题及时采取措施加以解决，以实现计划目标和组织目标。可分为过程控制、费用控制、进度控制和质量控制等内容。

5、项目创新。创新是知识经济时代的一个永恒的主题，没有创新就没有项目组织的发展。创新能力的培养应侧重在观念创新、组织创新、制度创新、技术创新、手段和方法创新等方面。

三、项目组织的作用

1、项目组织的不可替代性。有的学者把组织作为生产的第四大要素，它与生产的其他三要素相比具有不可替代的作用。其他三要素可以相互替代，如增加机械设备可以替代劳动力，而组织不能被其他要素所替代，它是使其他要素合理配合而增值的要素，是不可缺少的重要要素。

2、项目组织的放大性。项目组织在项目组织实施中能起到1+1＞2的放大作用。通过社会分工，工人专注于某一操作，可以大大提高工人的劳动熟练程度。项目组织可以采用专用的机械设备，利用每一个项目成员的专业优势，从而提高工作效率。在专业分工的基础上，通过各部门的通力合作，实现组织资源要素的最佳配置。

3、项目组织的效益性。

有效的组织可以为项目活动提供明确的指令，保证政令统一，指挥有序。通过建立有效的组织结构和责权对等的责任制度，有利于调动各方面的积极性和良好的协作配合，通过组织的不断变革，使其与环境最大程度地吻合，提高其灵活性、适应性和效益性。

应当讲，有效的组织在提高项目组织活动绩效方面有着明显的作用。其中提高组织成员的协作意识和团队精神，增强组织的凝聚力是发挥组织作用的最关键因素。

四、非正式组织的积极作用

1、可以满足职工的需要。非正式组织是自愿性质的，其成员甚至是无意识地加入进来。他们之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以给他们带来某些需要的满足。

2、人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。这种非正式的协作关系和精神如能带到正式项目组织中来，则将有利于促进正式项目组织活动的协调进行。

3、非正式组织虽然主要是发展一种业余的、非工作性的关系，但是其成员对正式项目组织中的工作情况往往是非常重视的。对于那些工作中的困难者，技术不熟练者，非正式组织的伙伴往往会给予自觉地指导和帮助。同伴的这种自发、善意的帮助，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助项目组织起到一定的培训作用。

（4）非正式组织是在某种社会环境中存在的。就像环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也会左右非正式项目组织的行为。非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式项目组织维护正常的活动秩序。虽然有时也会出现非正式组织的成员犯了错误互相掩饰的情况，但为了不使整个群体在公众中留下不受欢迎的印象，非正式组织对那些严重违反正式组织纪律的害群之马，通常会根据自己的规范、利用自己特殊的形式予以惩罚。

五、网络式组织结构的主要缺点

1、当一个人同时参与多个项目时，难免会造成角色的混乱。

2、参与多个项目的人员，常常无法很好的安排自己在哥哥项目中应该花费的时间。

3、参与多个项目的人员，在面对多个项目经理的任务分配时会感到无所适从。

六、项目组织运行机制中的契约关系 1．“投资者—成果提供者”的关系：主要反映总经理与项目经理之间的关系，即总经理代表企业向项目投资，项目经理向总经理提供项目产品和收益。2．“资源使用者—资源供应者”的关系：主要反映项目经理与部门经理之间的关系。3．“投资者—资源育成者”的关系：主要反映总经理与部门经理之间的关系，即总经理对企业组织的发展负责，部门经理通过培育足够的专业资源向总经理负责。4．“雇主—雇员”的关系：主要反映项目经理与项目组成员的关系。5．“专业资源—资源育成者”的关系：是指项目组织成员与部门经理之间的关系，即部门经理负责培育项目组成员使其适合项目的需要。

七、企业项目管理产生的几个主要因素是： 1．生产工艺的变化

2．企业分工与组织的变化 3．企业决策的变化

4．基础工作的制度化、规范化和专业化意识 5．技术创新和管理创新意识 6．人本意识

八、企业项目管理管理体系的设计与开发（1）管理体系设计的主要问题。1）多头领导问题

2）项目间的平衡问题 3）人员的激励问题

（2）管理体系设计的主要内容。管理体系设计的主要内容包括责权的分配与界定、项目管理支持体系、项目管理监控体系、考核体系与激励机制四项内容。1)责任的分配与界定

2)项目管理支持体系: A,业务支持；B,行政支持 3）项目管理监控体系

A,业务监控----方案、进度、质量审核 B,财务监控----支出预分配审计 C,协作监控----项目管理委员会 4）考核体系与激励机制

九、企业多项目管理的概念及分类

（1）项目成组管理。项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但项目间具有相似性，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。

（2）项目组合管理。项目组合管理是从企业整体出发，动态地选择不具类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益最大化，提高企业的核心竞争能力。

十、虚拟组织特点：

（１）独立联盟，界线模糊。虚拟组织实际上是一个虚拟的团队，成员企业之间地位完全平等，不存在从属关系，共同的目标和利益是联结它们的纽带。虚拟组织没有明确的界线划分，其运作过程是通过一系列合同、协议来实现。组织的空间范围不受限制，也没有固定的组织系统图和众多的管理层次。

（２）目标明确，优势互补。虚拟组织是在各成员企业核心能力优势互补的基础上形成的目标单一的经济组织。它是为着某一个特定的目标和任务而组成的，任务一旦完成，该虚拟组织就自然解散，当有新的任务时，再寻找新的合作伙伴，组织新的虚拟组织。在实施目标和任务的每一个价值链上，各成员企业都只发挥各自的优势，使虚拟组织能集成各成员企业的核心能力和资源，创造出高品质的产品或提供最佳服务，从而实现虚拟组织各成员运作过程中的双赢。

（３）动态组合，伸缩灵活。虚拟组织是一个柔性组合的，能够对市场需求和环境变化做出迅速反应的经济组织。当市场出现某种新的机遇时，通过信息技术，具有开发某种新产品所需要的不同能力和资源的企业，能够根据共同的目标和不同的需要迅速组建一个组织联盟，共同应对市场的挑战。

（４）结构扁平，信息密集。虚拟组织是由以任务为中心的，能够充分发挥人的能动性和才能的团队组成的扁平化网络组织，它始终考虑如何提高顾客满意度和自身竞争力，不断进行动态演化，以便对环境变化做出快速反应，它的敏捷、灵活、快速、高效，大大低于多层结构的运作成本。由于虚拟组织是一种跨企业、跨行业和地区的企业组合方式，成员企业间的信息交流频率高，密度大，并且由于其虚拟性，成员企业间存在大量协调工作，这进一步加剧了信息密集性。

（５）文化整合，彼此信赖。由于组成虚拟组织的每个成员企业都有自己独特的企业文化，而相互之间不存在从属关系，仅是为共同目标而平等合作的非命令型联盟组织，因此不同成员企业之间的文化整合、彼此信赖在虚拟组织中就显得极为重要。十一采用虚拟项目组织的项目管理具有以下优势：

（１）增强虚拟项目组织竞争力。虚拟项目组织能够集成各组织成员的优势竞争力，使得强者更强，从而提高总体的市场竞争能力，抵御可能出现的种种不利因素。同时把整个项目的风险通过分包的形式分散到各个成员企业，也使虚拟项目组织抵御风险的能力大大增强。（２）实现规模经济。虚拟项目组织要求在相当大的规模上多个同行业或不同行业的企业联合运作，实现最大的规模经济和范围经济，从而在以单位成本为基础的全球竞争中取得有利地位。

（３）实现资源共享，优势互补。虚拟项目组织内的信息交流能起到优势互补的作用，大大节约人力、物力。通过组建虚拟项目组织，集合不同企业的优势人才，使整个项目的人才库完善而专业，并能做到企业间人才的合理流动、优势互补。由于参与虚拟项目组织的各企业都各有其专长，因此在技术上各企业也可以做到互相支援，充分利用现有的设备和技术。（４）避免过度竞争。组建虚拟项目组织共同去争取项目，既发挥了成员企业各自的优势，同时还能有效避免成员企业间的恶性竞争。

十二根据股权来划分虚拟项目组织可以分为下面几种类型：

（１）合资虚拟项目组织。这是一个具有自身地位和管理结构的全新实体，它也有新公司不可避免的经营和战略方面的问题。一般这种组织都是50—50的股权合资。

（２）功能协议式虚拟项目组织。功能协议式不必创立新的实体，合作范围也是有限的。功能协议式虚拟项目组织比合资型或交叉持股型的组织灵活性更大，更能够适应不断变化的全球市场。这种模式对于那些技术创新费用高、产品生命周期短的行业来说更有吸引力。（３）交叉持股型虚拟项目组织。交叉持股同直接证券投资的不同之处在于，合伙人双方通常需要制定一些具体的协议，以利用双方在特定领域的互补性优势。交叉持股可巩固合作双方的关系，增加功能性协议的成功机会。持股能使合作各方的高层管理人员之间加深了解，为虚拟组织的运作成功奠定基础。（４）宽框架协议式虚拟项目组织。十三项目经理的领导技巧 1．确立优先级

下属和其他人员根据项目经理的时间分配和工作方式来识别项目中各要素的优先次序。如果一位项目经理宣称这个项目很关键，但是别人发现他将更多的时间投入到了其他项目，那么，他的口头强调将不会给大家带来什么影响。与之相反，一位项目经理花时间观察一次重要测试，而不仅仅是坐等报告结果，这一行为是对测试人员及其工作的肯定。同理，项目经理提出的问题类型也说明了其优先级。通过不断地询问与客户满意有关的具体事项，项目经理能够强化客户满意的重要性。2．强调项目的紧迫性

项目经理通过自己的行为，可以传达一种紧迫感，这会影响到项目活动。这种紧迫性的传递可以通过严格的最后期限、频繁的状况报告会议，以及加速项目进程的攻关性解决方案来实现。项目经理机械地不断重复使用这种工具以迎合项目的节奏。但是，如果项目经理的行为没有因此而变化，这种方法将是无效的。如果项目经理想要团队成员工作得更快、问题解决得更迅速，他们自己就需要工作得更快。他们需要加速自身行动的步伐，加快与别人互动的频率、谈话和走路要更快些，早一点开始工作，而且离开得要晚一些。仅仅加快他们自己每日互动模式的步伐，项目经理就能强化团队成员心目中的紧迫感。3．主动解决问题

项目经理对问题的反应确定了他人处理问题的基调。如果对坏消息的态度是恶言攻击，那么其他人将不愿意提供帮助。如果项目经理更关心去追究哪些人该承担责任、受指责，而不是寻求如何阻止问题的发生，那么，这些人将试图掩盖其行迹，并将责任转嫁到他人身上。另一方面，如果项目经理更注重如何化问题为机会或从错误中能汲取哪些教训，那么，团队成员将有可能采取一种更为积极主动的方式来解决问题。4．团结与合作

项目经理对外来者的行为方式影响着团队成员与外来者的相互作用。如果项目经理在营销部门使用贬低性的词语“白痴”，那么，经常使用这个词就会使其成为整个团队的共识。如果项目经理设定规范、尊敬别人并对他们的需要积极响应，那么，团队成员很可能会跟着学。5．明确的绩效标准

资深项目经理应该认识到，如果想要项目团队成员的表现超出自己对他们的预期，那么自己的表现首先必须要超出项目团队的预期。项目经理必须为项目绩效建立一个高标准并与项目团队成员每天产生互动。他们要迅速地响应项目利益相关者的需要、仔细地准备并召开简短的会议、了解所有的重要问题并推动问题的解决，牢牢控制全局。6.职业道德行为

十四、项目团队激励的手段

1、目标结合。目标必须体现团队目标的要求，同时满足员工的需要。只有使团队的整体目标和个人目标很好的结合才会收到良好的激励效果。

2、物质激励和精神激励相结合。物质激励是第一位的，是基础；精神激励是根本，在物质利益达到一个水平时，必须加强精神激励。

3、外在激励和内在激励相结合。内在激励是根本，是核心；外在激励是必要的补充。在实际工作中，应善于将两者结合起来，力求达到事半功倍的效果。

4、差异化和多样化。差异化就是针对不同的团队采取不同的激励方式；多样化就是不应拘泥于一种方式，而应视情况不同，灵活运用多种激励方法和方式。

5、正向激励和负向激励相结合。在激励员工时，应当将正向激励和负向激励结合起来，坚持以正向激励为主负向激励为辅的方法。

十五、项目团队激励模式

1、愿景目标激励。设置愿景目标是激励机制的一个关键。一个大家共同追求的、有意义的目标可以为团队成员指引方向，提供推动力，同时也是搞好人际关系的首要前提。

2、团队文化激励。精神动力往往比物质激励所起的作用更大。团队文化对于团队的呃工作来说有一种强大的促进作用

3、团队整体绩效管理激励。团队更注重整体绩效水平。团队绩效是团队核心素质的体现以及团队成员共同努力的成果。

4、团队集体荣誉激励。团队荣誉是众人或组织对团队的崇高评价，是满足团队成员自尊需要、激发团队成员奋力进取的重要手段。十六项目团队绩效管理的主要方法

1、目标管理法（MBO）。管理者应该通过目标对下级进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对部门和员工进行考核和奖惩。

2、关键绩效指标法（KPI）。是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的愿景目标工具。

3、平衡计分卡法（BSC）。是从企业的战略目标出发，从财务、客户、内部运营及学习与发展四个方面来设定有助于达成企业战略目标的绩效管理指标 4、360度绩效考核法。也称为全视角考评或多个考评者考评，就是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。

5、关键事件法。由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的；另一种是做的不好的。在预定的事件，通常是半年或一年之后，利用积累的记录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。

6、评定量表法。把一系列绩效因素罗列出来，如工作的质量、只是深度、合作、忠诚度、出勤率、真实度、主动性等。评估者利用这张表，用递增式尺度对逐个因素进行评估。

7、行为定位评价量表法。绩效评估者用由多个条目组成的连续带对员工进行评级，但是分点是员工在工作中的实际行为表现的事例，而不是一般性描述或个性特点。

8、AFP法。此法是三种方法的综合。A表示层次分析法，F表示模糊评测法，P表示模式识别。

十七、项目团队的绩效测评维度。

1、利用客户关系图的方法确定团队绩效测评维度。客户关系图能够显示出你的项目团队提供服务的内外客户的类型以及客户需要从项目团队获得的产品和服务。

2、利用组织绩效目标确定项目团队绩效测评维度。该方法适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的项目团队

3、利用业绩金字塔确定项目团队绩效测评维度。业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效维度并选择那些能够把项目团队和组织目标紧密联系起来的绩效维度。

4、利用工作流程图确定项目团队绩效测评维度。工作流程图是描述工作流程的示意图，工作流程图内涵有三个测评维度，分别是：向客户提供的最终产品；整个项目团队应负责的重要的工作移交；整个项目团队应负责的重要的工作步骤。

5、总之，当客户满意度是项目团队的主要驱动力时，最常使用的方法是客户关系图法；当重要的组织绩效目标必须得到项目团队的支持时，采用支持组织绩效的业绩方法；当项目团队和组织之间的联系很重要，但项目团队和组织之间的关系却不明了时，最常采用的方法是项目团队业绩金字塔方法；当项目团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常使用的方法是工作流程图法。

十八个人与群体或部门之间冲突的成因，主要表现为： 1．个人目标与群体目标的差异

在项目中，个人目标与群体目标不是都能够同时实现的：有时，个人目标得到实现，群体目标则无法实现；有时，群体由于过多强调共同目标或部门目标，而忽视或不能兼顾个人目标，造成个人与群体或部门之间的冲突。2．个人文化与群体文化的不同

每个项目都存在着两种文化，即个人文化与群体文化。个人文化主要是指一个人带入工作中的行为规范、态度、价值观念等，反映一个人的价值观和认知水平。它可以因一个人的价值观、工作哲学、愿意承担风险的程度、对权力和控制等欲望的高低不同而不同。群体文化则表现为个人工作的环境氛围，如专制的官僚文化、民主型的文化等。成功的项目管理希望团队成员个人的文化能够与群体的文化相一致，但是现实中由于诸多客观而难以克服的不良因素的作用，团队成员个人的文化与群体的文化匹配不协调的现象十分普遍。团队成员个人文化与群体文化匹配不协调的结果是成员与部门之间的配合不默契和低效率，以致产生冲突。3．个体利益与群体利益的差异

在项目利益分配时，每个人都想得到更多的收益，对自己在分配中的所得总是不满足，于是，个人与群体间的利益冲突便发生了，而且这种冲突无法避免。因为每个人都自觉不自觉地把自己放在最重要的位置上，总认为自己所做的事情是对项目完成最重要、最关键的工作，对项目的贡献比其他成员大。因此，他总对自己的获得存有不满，认为群体利益的分配是不合理的。

第二篇：IT项目管理团队沟通管理

服务型系统集成项目，特别是在金融IT服务领域里，由于客户方也拥有着自己的技术团队，客户的软件项目通常不直接将项目整体交由集成商控制，而是购买系统集成供应商的服务。如此一来，甲方就占据着绝对的强势地位，项目的计划、进度与开发的方方面面均由甲方统一控制和管理，从而公司项目团队便承担更少的责任和风险。但与此同时由于其职能结构的混合性，带来了一些与自主管理项目不同的、更具有挑战性的问题，作为公司方的项目经理必需能够很好地处理这些挑战性的问题，例如：沟通，资源协调，进度协调，成本控制以及风险控制等等。

该服务型的团队混合组织结构与职能式的组织结构有诸多类似，在职能式的组织结构中，其项目性质的活动优先级一般都不能够与部门的职能活动相比。类似地，一个项目成员，即要听从项目经理的安排完成项目任务，也要遵照甲方的领导，合理安排日常工作。项目经理在这种组织结构里，权力相对比较少，更多的时候只能担任“项目协调员”的角色。那么服务型的混合组织结构里项目经理该如何利用自己有限的资源达到项目的成功实施呢？这是本篇我们要探讨的一个问题。

在项目的开展过程中，可能经常出现下列的情况：

Ø项目整体由甲方控制，甲方在名义上承担大部分风险，但实际上在风险发生时集成商需要替甲方“背黑锅”。

Ø项目经理处于较尴尬的地位，团队成员的意见或要求难以得到解决。项目经理圈子 项目经理圈子

Ø项目经理趋向于技术专家的角色，埋头于自己手上的工作，而无暇顾及到项目及团队，导致“后知后觉”现象发生。

Ø团队出现多头领导，甲方项目经理通常会直接管理团队成员，而被架空的公司项目经理仍必须跟踪和监控项目，因此团队成员必须同时向两头汇报工作。项目经理圈子

Ø团队成员来自于公司，但公司职能领导很少给予驻外项目成员基本的关怀（如举办活动、职业规划、培训等），而项目经理的权力空间较小，难以实质性地开展该项工作。

服务型的混合组织结构里，项目经理可能除了需要对项目进行协调外，还有自己项目外的工作需要按时开展，也就是说，他/她的日常工作不仅仅是进行着项目管理就可以了。因此，对于我们的项目经理，除了要是公司某项目业务上的精英或专家外，他还必需要有高的个人素质，有必要的项目管理能力。而相对项目管理来讲，项目管理过程中，我们看重的不是他的专业技能，我们更需要项目经理有充分的沟通和协调能力，因为一个项目经理有70%-90%的时间是用来沟通与协调的。然而在服务型的混合组织结构里，我们的项目经理必定是公司的专家或精英，项目的管理与沟通能力可能不是公司特别看重的。这是他所面临的第一个需要解决的矛盾。

项目管理本来就不易，服务型的混合组织结构里的项目管理更加不容易。以下，我将个人认为服务型的混合组织结构里项目管理的团队管理与沟通方法提出来与大家探讨。

一、人员管理

项目经理圈子

一个项目团队，就像一支足球队，是一个文化实体。而项目开发，就像是一场足球赛，是一个文件事件。你的项目团队在项目开始时、过程中以及项目结束时看待项目的方式在很大程度上影响着项目的成功与否。项目团队如何从个人和集体的角度来看待它本身，也同样影响着项目的成败。项目管理论坛

项目经理必须把促进每一个团队成员的进步作为自己的一个长期目标。因此，我认为对一个项目经理最准确的一项的评价标准就是看他是否使那些加入到本项目的团队成员有所进步。

然而，领导不同于管理。领导就是引导人们付出额外的努力、承担义务以及得到他们的支持的能力，而这些人本来是没有义务做这些事情的。而管理更多的是侧重于权力的使用，过多的使用权力将会在很大程度上影响团队的士气和战斗力。因此，要想得到一个具有高凝聚力的团队，项目经理应该在以下几个方面多加重视：

Ø项目文化管理

理解组织文化。组织文化严重影响着项目文化。如果团队成员对管理缺乏信任、不执行软件过程、或把进度表看成是纯粹虚构的，在这样的环境下，项目经理想使项目变得健壮就必须付出艰辛的努力。因此，在形成软件项目文化氛围的过程中，第一步是了解组织文化，请给自己提出以下问题：

n在这个组织中,项目通常经历一个怎样的过程？

n项目通常都获得成功了吗？成功意味着什么？

n团队成员们是怎么看待该项目的？

n组员们对组织的过程、项目进度表、测量、管理者、领导和其它的项目因素有多大的信心？

了解每一个团队成员。了解成员的学历背景、有过多少和什么类型的项目开发经历、出生于哪个年代、具有什么样的个性特征和私人生活以及从专业和个人方面看该成员实力和缺点是什么？在了解了这些成员的背景之后，才能更好地将团队成员相互搭配起来更好的工作。项目管理培训

将文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技术问题一样来监控和管理团队文化。

Ø如何管理优秀的人

n在不进行微管理的情况下获得可见性。

n评价过程和产品，而不是人。

n协调，而不是操纵。

n使用你的知识，而不是你的权力和地位。

n采用引导而不是控制的方式对人进行管理。

n将重点放在项目和人的需要，而不是你作为经理的权力。

Ø使优秀的人更优秀

n使专业发展成为一个项目目标。

n认清长期专业发展目标和短期专业发展目标。

n让每一个团队成员确定个人进步目标。

n让团队成员跟踪他们的个人时间。

Ø领导优秀的人 项目管理培训

n对自己和团队有信心。

n领导者不是没有错误的。出错了要承担责任，同时将重点放在纠正行动上。

n树立领导榜样。向团队展示你对自己和团队有什么期望。

n利用团队的全部智慧。要知道你无法全凭自己来使项目取得成功。

n按时完成你分内的工作。

n不要将朋友的关系与领导关系搞混。这会影响你在关键时间的威信。

二、减少团队内部的无效沟通

在项目开展过程中，几乎所有的项目都会存在这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……

在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的70%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项

目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。

应遵循尽早沟通、主动沟通两个原则。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

保持畅通的沟通渠道。沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，这使相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。

如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

另外，项目组内部沟通不是越多越好，你会发现当内部的沟通时间没有规律或是沟通时间过长，这样其实也会严重影响项目成员的开发进度，但沟通又是必不可少。这需要由项目经理结合实际情况来把握好度，一般来说，是通过定期如开会议来完成统一沟通。如：例会。

三、与客户沟通

项目经理的沟通包括项目组内部的沟通和项目组外部的沟通；而项目组外部沟通中，与客户的沟通尤为关键，因为它在很大程度上决定了项目的成败。

然而，面对各种性格特征和知识背景的客户，如何做到与客户的有效沟通，最终有利于项目？这恐怕是对大多数技术人员背景出身的项目经理一个不小的挑战。

现在，集成商在绝大多数的SI项目中基本上都处于一种不利的地位，在这样的环境和形势下开展项目开发工作，其项目经理必须注意一些与客户沟通的技巧。以下是我总结的一些沟通注意点：

Ø应当谦虚礼让，要控制“据理力争”

项目经理一定要注意尊敬客户。与客户沟通时，项目经理需要有良好的态度和谦虚的心态，沟通时语气要礼貌柔和，让客户感觉到您不但是一位了不起的专家而且是一位修养高尚的人，这样更容易赢得客户的配合和理解。

如果项目经理以自己是专家、技术能手自居，认为自己的见解或做法比客户高明而喜欢和客

户辩论或“据理力争”，这是非常有害的。因为我们始终需要明白，我们是去解决问题、去把项目做好，而不是去和客户比能力、比见识，如果执意“据理力争”，很可能会让客户反感而对日后的合作不利，最终影响到项目的成功。

当然，忌“据理力争”，并不是说我们不需要向客户表达我们的看法和观点，只是需要我们注意表达的方式和方法。

Ø多做换位思考，不要刻意说服对方

经常会遇到客户提出新的需求，为了尽量避免项目需求的变更，有些项目经理往往急于从“自身”的利益出发，想方设法去说服客户，这种做法实不可取。对客户提出的需求，当我们难以理解或接受时，不妨先换位思考，从客户的角度去体会和分析客户如此期望的理由，这样更容易理解客户提出的需求是否合理。如果分析的结果标明客户提出的需求是项目所不需要的，我们大可以从项目对客户的价值的角度去引导客户并最终让客户放弃；如果客户提出的需求确实是项目所需要的，则我们可以通过执行需求变更流程的方式去影响这些变更（结果可能是终止变更、无偿变更或有偿变更）。

Ø尽量为自己留有缓冲余地，不应当场回绝

经验欠佳的项目经理，在与客户沟通时，总会不自觉地当场给客户一个“是”或“否”的结论，其实这种做法是欠妥的，特别是当场回绝客户则更不可取。因为这样做，一方面可能会出现回复给客户的结论不当，另一方面也会让客户感觉到您不是在用心对待他们的需求。

当客户提出需求变更特别是一些我们认为比较棘手的需求变更时，我们定不可当场回绝客户，正确的做法应该是先把问题记录下来，等进行变更评估或报告上级批准后再答复客户，甚至可以请自己的上司与客户沟通。这样做既会让这件事情得到一个比较妥善的解决，同时也会让客户感觉到您是一个做事稳健的人、一个思维严谨的人、一个对事负责的人，从而为以后的合作打好基础。

Ø在沟通时应该主题明确，而不是海阔天空

有些时候，我们可能需要和客户沟通一些项目方面的问题或向客户介绍、汇报项目情况，这时我们只需主题鲜明言简意赅地把主题讲清楚就可以了，而不要去滔滔不绝谈一些与主题无关的话题。因为这样做一方面浪费自己和客户的时间，另一方面也可能导致该说的事情没有说清楚。

Ø有任何问题应该当面沟通，不能在背后议论

在和客户的沟通交往中，难免会出现一些彼此误会甚至产生些许冲突的情况。如何处理这些问题？有些项目经理碍于客户是甲方因而不敢或不愿和他们当面沟通，选择了背后发牢骚或与朋友“倾诉”的方式。实际上，这种方式与事无益甚至会导致误解加深或关系恶化，因为背后议论别人是对别人最大的不尊重，况且你的背后牢骚很可能会不胫而走传到客户的耳中。

良好的做法是，在适当的环境下采用适当的方式与客户当面坦诚沟通，因为这样做至少可以让客户清楚您对他的“不满”,并且你很愿意去正面化解彼此之间存在的“不快”。这样会使彼此

之间的关系良性化并最终解决问题。

总之，在服务型系统集成项目的项目管理活动中，与一般的项目管理不同，它往往更侧重于沟通和团队管理，而相对于进度及范围管理等方面的工作通常都由甲方项目管理者统一控制。因此，团队内部沟通和客户沟通工作做得好坏与否，对公司项目团队在该项目中的话语权有着相当大程度上的影响。

第三篇：项目管理团队建设建议

项目管理团队建设建议

1、传、帮、带：

工作中项目经理和资深工程师应该给年轻的专业工程师明确工作内容、工作方法、工作目标，告诉他们什么才是现场管理过程中关注的重点。同时，过程中一定要注意检查工作效果，及时的修正其工作中的偏差，让年轻的同事少走弯路。初期的工作安排、重点提示等最好以文字形式发给年轻的工程师，这样的话他们进步的才会更快，转变的才会更快。（提醒年轻的同事：领导口头安排的事情或是有益进步的经验、心得一定要随时记下来，过后多想、多总结，做个有心的成长者）

2、同事间、与合作单位间交流

和周边的任何人打交道都不能带有成见，尺有所短寸有所长，任何人都有他的长处，不能总盯着别人的短处，要多看别人的优点。作为一个管理者，帮助身边的人提高其短板，用欣赏的心态与人相处，才算得上称职的管理者，尤其是中高层管理者。（提醒年轻的同事：从踏入社会第一步就以此种心态待人、对事，在通往成功的路上才会更加畅通，少走弯路）

3、工作沟通

技术问题无职务高低，一定要虚心听取多方面的建议和不同声音。如果总是自以为是、高高在上，简单粗暴打断别人的建议，那么你的信息量会越来越少，你也永远听不到真实的声音。这种情况对项目发展是极为不利的，所以一定要做一个虚心、善于倾听的人。即使你认为别人的思路是错的，也要听完，哪怕不做也不要紧，但一定要懂得礼节上的一些东西。（提醒年轻的同事：从踏入社会第一步就以此种心态待人，别人会愿意和你多交流，你的学习渠道就会更多、进步的会更快）

4、更清楚的认识自己

在工程顺利时，一定要认清自己，不能盲目夸大自己在其中的作用，应该更深刻的意识到这是各合作单位、各合作团队共同努力的结果。就目前B07项目发展现状，两家总包单位的付出占到75%甚至更多，监理和业主占25%。（提醒年轻的同事：脚踏实地做事、戒骄戒躁、简简单单、功到自然成）

5、学会主动工作

学习和研究自己每天应该关注什么、项目管理的目标是什么，做事必须有目标、有标准，最终才会有好的结果。否则，等待我们的就是处理不完的问题、天天被工作赶着跑，结局就是天天领导批、目标没实现、个人无成长、职业无发展。（提醒年轻的同事：一定要做一个有心的人，懂得自己给自己规划工作内容、工作标准、工作目标并及时检讨自己、总结自己）

6、管理“度”的掌控

对合作单位的管理一定程度上要帮，态度要友善。但并不意味着放松管理，对原则性的东西坚决不能退让。由其是质量、进度、安全文明施工等三个方面，我们退一尺，施工单位就能进一丈。必须要有理、有据对施工单位进行有效管理，这个度一定要控制好，既不能损害中海的利益，也不能损害施工单位合理、合法的利益。

2013年10月15日

第四篇：项目管理团队建设论文

工程项目管理团队建设分析

摘要：随着时代进步，建设工程项目管理方式越来越流行，传统的管理模式已经不能适应现在越来越大型、越来越复杂的工程项目。同时，项目管理团队越来越复杂，而团队建设落后于项目管理的需求，因此建设工程项目管理团队建设越来越引起重视。关键词：工程项目管理；团队建设 1.我国工程项目管理团队建设现状

我国对项目管理的认识普遍停留在物质资料管理层面，而忽视团队建设这一决定因素。部分企业、公司的领导层人员思想意识落后，不具有现代管理的基本知识，一些传统的做法和想法缺乏对人管理的科学性和民主性，同时领导层也没有足够的知识结构来展开先进的、科学的团队建设与管理工作。企业领导层自身存在问题，无法带出优秀的管理团队，导致企业没有好的企业文化和好的团队管理与建设。要想在竞争中立于不败之地，就必须加强团队建设，充分发挥项目成员的主观能动性和潜能。

2.项目管理团队建设的核心问题 2.1 团队建设目标的确定

团队发展的阶段包括形成阶段、震荡阶段、正规阶段和表现阶段，根据团队不同阶段的不同特征，应当制定相应的团队建设目标。项目团队建设形成阶段，项目经理应重点把精力放到团队建设上，相应淡化对外交流。此阶段团队中的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，团队建设的目标为明确组织关系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大对团队的投入，初步形成整体。

震荡阶段团队成员了解加深，进入磨合期，容易形成小团体。团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，个体之间可能发生争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。振荡阶段团队建设的目标是增强理解、加强责任意识，减少责难、权力斗争、竞争、小团体，提高合作、激励、协调，增强团队成员之间的彼此认同感，强化团队意识。

项目团队建设正规阶段，经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够确立正确的关系，可以将工作重心从内部协调转移到对外交流。在正规阶段团队运作步入正轨，团队成员集体荣誉感增强。此阶段项目团队建设的目标是使角色任务明确、责任和工作目标明确，认同工作程序、制度，建立信任、自信，反馈及时，有归属感，提高团队成员表达力、创造力、执行力。

表现阶段时，随着团队成员相互之间的配合默契和对项目经理信任，成员积极工作，努力实现目标。此阶段集体荣誉感非常强，队员会努力捍卫团队声誉。表现阶段团队建设的目标是合作、协调顺畅，具有强烈的团队感，对工作高度投入，互相支持，团队能力高度自信，工作高绩效，形成网络，高激励。2.2 团队角色的准确定位

在项目管理过程中，准确的角色定位使得整体工作开展更具效率。在一项工作中，团队成员首先表现出来的是根据项目所要求的经验和知识要求的工作角色，当工作一段时间后才会了解团队角色的重要性。贝尔宾曾对工作中的角色进行了性格和功能的分类，大致可分为领导、谈判代表、经理/员工和智者。贝尔宾认为，正是由于团队各角色在性格和功能上的互补才使得团队可以不断取得成功。因此在团队建设中，也可参照贝尔宾的团队角色模型的理论框架，确定项目团队中各成员的角色状态，使成员更清楚地了解团队要求其扮演的角色，以使得该成员的自身特色能更与团队需求相吻合，使得项目工作开展更具效率。2.3 制度建设

项目管理团队的制度和工作流程是团队员工工作的准绳、方向，是项目管理团队建设的基础，项目管理制度建设包括项目行政管理、项目控制、变更管理、信息管理、工程设计管理、合同管理、试验、移交和验收、风险管理等所有项目管理过程，所有工作流程必须清晰明了。加强制度建设可以使团队成员知道如何达到目标，建立规范可以使各项工作有标准可以遵循，只有建立制度约束才能保证团队的正常运行。2.4 激励体系的建立

激励是现代管理的主要职能，有助于激发和调动员工的工作积极性；有助于将员工的个人目标导向项目目标的轨道；有助于增强项目的凝聚力，促进项目成员协调统一。项目经理作为项目的“灵魂人物”，要充分了解团队成员的内心需求，从而采取有效的激励措施。建立具有针对性的激励政策，可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。需要兼顾企业和员工的利益，考虑到大多数人的利益，广泛听取基层员工意见，制定出合理的分配制度。

对人员的激励可以采用精神激励和物质激励，人员激励是对项目成员工作成果的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等加以实现。物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。如果项目经理趋向着重于集体奖励，当他们需要奖励个人成绩的时候就需要时间，这不仅是对特殊贡献的补偿，也是提醒他人什么行为是值得效仿的。经理们善于运用不同的方式影响别人，在项目参与者的头脑中建立起一个感情账户，更明确地说，在奖励过程中可以通常采用表扬信、公开认可突出业绩等灵活方式激励认可个人的贡献。2.5 团队文化建设

建立项目管理团队合作的共同基础是共同价值观。它能指导人们度过艰难的时刻和做出较难的决定，当与团队成员拥有同样的价值观时，队员的行动就会反映出这些价值观，合作将会进行得较为顺利，关系将更为牢固，每个人将得益。

在项目管理团队运作之前，项目管理团队开展“营造合作氛围”活动。为了团队的兴旺，团队和团队中的人必须寻找更广泛的技能和更全面的观点，了解如何合作以建立有效的伙伴关系是这些技能之一。合作让你与他人分享责任，并共享知识、创造力和经验。建立合作关系并不是容易的，尤其是当人们有不同的背景并持有不同的观点时，但当与同你一起工作的团队成员拥有一套基本价值观或标准时，合作就变得较为容易。合作双方有共同的理解，对如何相互对待也有同样的期望，这时他们的行为就会比较容易预测，双方在开始讨论问题时，就有共同语言。2.6 沟通

斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而又相互协作的个体组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。可见沟通对一个团队具有重要意义，团队建设要加强沟通建设。

沟通具有多种形式，可以是正式的或非正式的、书面的或口头的、计划的或临时的。沟通渠道、信息传递、每个信息的最佳沟通形式对支持团队协作和协调是至关重要的。

沟通不仅仅是诉说，更重要的是倾听。通过聆听员工的心声，回答他们的问题，提供建议，可以为他们提供支持。因此，项目经理应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，增强团队的凝聚力。2.7 项目管理团队的操作规范（1）以用户为中心（2）目的明确

（3）有效会议和相互交流的习惯（4）指导原则

（5）建立公认的限制条件（6）职责明确（7）反馈信息

3.对我国建设工程项目管理团队建设的建议

随着不断实践和理论创新，工程项目管理团队建设理论取得了很大发展。在这过程中要系统研究国际上相关项目管理团队建设理论，充分借鉴其合理成分，努力与我国工程项目管理体制和管理文化相结合，构建适应我国工程特点的工程项目管理团队建设理论。现阶段，提高我国工程项目管理团队建设水平应从以下几方面入手： 3.1 加强项目管理的道德建设 我国在过去的职业教育过程中，强调政治思想教育，忽视职业道德教育，加上在向市场经济过渡的过程中，过分重视经济利益，对道德要求缺失，特别在工程项目管理领域，在项目管理团队建设过程中，团队成员没有道德要求和约束，致使质量问题、经济问题、安全问题、进度问题等层出不穷，成为治理腐败的重点领域。因此，加强工程项目管理的道德建设显得十分重要。项目管理人员的职业道德是项目管理团队建设的基本要求，良好的职业道德将规范项目管理团队建设，规范团队成员行为，使团队的要求变成自己的自觉行动。3.2 创建信息共享平台

项目管理团队需要构建开放的信息共享平台，这样有利于团队成员不断获取团队的相关信息，寻求自己在认知上与组织的一致性。而目前在建设工程项目管理中，很多情况下，在信息交流的过程中噪声很多，致使组织信息交流不畅、甚至出现冲突，却将冲突看成是具有破坏性的，总是想方设法的避免冲突，组织成员似乎都患上一种冲突恐惧症。而真正的问题是信息不共享、沟通不畅通，因此，建立信息共享平台才能从根本上解决问题。3.3 维护团队内部公平

团队成员彼此之间应当是亲密无间的合作伙伴。但由于激烈的竞争，使得团队成员相互隐藏自己的弱点和错误，不愿意给别人提出建设性的反馈意见，阻碍团队的进步，这些在建设项目团队建设中都是应当尽量避免和严格控制的，如果不能有效的控制，即使团队得以建立，其效率也不可能达到满意的效果。因此，首先要保证团队内部资源分配公平。在项目管理活动中，要根据各部门的实际情况，包括在项目活动中的重要程度、今后的发展潜力等进行资源分配，并且保持分配政策的稳定性和可完善性。此外，要赋予成员一定的参与决策权。实践表明，只要成员参与了决策，不管最终的分配结果是否真的公平，他们的公平感都会显著地提高，从而强化成员对组织的认同，提升组织内部成员的评价水平。4.小结

随着项目管理理论和实践体系的不断成熟，项目团队建设因素得到越来越多的关注。不断加强团队建设，就是培养、改进和提高项目团队成员个人以及整个团队的工作能力，使项目管理团队成为一个有执行力的整体。本文对团队建设的几大核心问题进行研究，解决好团队形成各阶段的目标、团队成员的角色定位、制度建设、文化建设、建立激励体系、沟通以及明确团队操作规范等是工程项目管理中团队建设的关键，对不断提高管理能力，改善管理业绩，全面实现建设项目整体效益起着决定性作用。

[参考文献] [1][美]Avraham Shtub，Jonathan F.Bard，Shlomo Globerson.汤勇力，等，编译.项目管理过程、方法与效益[M].北京：清华大学出版社，2009.[2]曾仕强.中国式团队[M].北京：北京大学出版社，2009.[3]周敦友.大型工程项目管理团队建设研究[J].建筑经济，2010.[4]李莹.浅谈项目管理中的团队建设[J].思想政治，2011.[5]李秀娟.高校工作室项目管理团队的组织认同感研究[J].中国管理 信息化2013.

第五篇：浅谈项目管理团队建设

浅谈建设工程项目管理团队建设

1、概述

项目活动是一种特殊的物质生产过程，其生产组织特有的流动性、综合性、劳动密集性及协作关系的复杂性，均增加了项目管理的难度，而最根本的问题还在于人员的管理（包括领导者及整个施工队伍的建设及管理）即整个团队的管理。

2、建设工程项目团队管理中的问题

如今在建设工程项目管理中越来越注重团队这一概念。这与传统的职能组织结构相比发生了巨大的转变。传统型的职能组织结构，被划分成一个个职能部门或一层层的层级部门。而在项目式的组织形式中，团队是最基础的组织形式，为了完成组织的整体战略目标，按照工作的流程和类别形成了一系列的团队。但由于这种组织结构形式在建设工程项目管理中还算是个新的概念，发展还不成熟，所以还存在以下一些问题：

⑴ 观念转型不到位。

认为团队等于一个群体或集团，这是一个概念的误区，其实团队并不是一个简单的群体，而是群体中的一个特殊体。群体是指两个或者更多的员工以一种方式相互作用，一名成员的行为和（或）业绩受到另一个成员的行为和（或）业绩的影响。分有正式群体和非正式群体。而团队是正式群体中任务群体的一种特殊类型。是由实现一个目标的两个或者更多的个体组成）。而在建筑工程项目管理中的团队又是一种跨功能（职能）的复杂团队。其具有自身的特殊性。

⑵ 缺乏信任。

完成一个共同的目的，其组织内部人员必然要求相互信任，每一个持久的关系都需要一定程度的信任。团队成员彼此之间应当是亲密无间的合作伙伴。但由于激烈的竞争，使得团队成员相互隐藏自己的弱点和错误，不愿意给别人提出建设性的反馈意见，这就是缺乏信任的表现，这些在建设项目团队建设中都是应当尽量避免和严格控制的，如果不能有效的控制，即使团队得以建立，其效率也不可能达到满意的效果。

⑶ 沟通渠道不畅。

沟通是信息在传送者和接受者之间进行交换的过程，从组织行为学来讲，信息沟通是指人们之间的信息交换，从而达到人们相互了解，相互认识，相互影响的过程。指人与人之间的信息的传递。其目的是通过各种表现形式让接收者理解信息的含义。而目前在建设工程项目管理中，很多情况下，在信息交流的过程中，噪声很多，致使组织信息交流不畅。

⑷ 畏惧冲突。

人们通常将冲突看成是具有破坏性的，总是想方设法的避免冲突，组织成员似乎都患上一种冲突恐惧症。但这只是一种片面错误的观点。

⑸ 逃避责任。

项目团队是一个特殊的群体，成员之间的工作是互补型。在实现目标的过程中一旦发生什么意外，应共同承担责任，而在建设项目管理团队，成员往往采取推诿、逃避责任的方式，甚至是相互指责。

⑹ 内部竞争。

团队成员之间虽然是一种协同合作的关系。但是，每个成员不仅有组织需要，而且还有自己的个人需要，成员之间，可能为了更好的达成自己的个人需要，而又同时处在一种彼此竞争的关系之中。如果这种竞争关系不断加深，很有可能影响到原有的合作关系，从而毁灭团队工作中成员的合作精神。

⑺ 组织自身的结构设计和对团队的控制。

组织对团队的控制往往会集中在两个极端，要么对团队加强控制，要么不闻不问，任其发展。而要是组织自身的结构设计也不合理的情况下，会使得组织的责任不清，在一定程度上会影响团队的积极性以及沟通的效果。

3、解决问题的有效途径

⑴ 建立正确的团队建设意识，提高团队领导的素质

团队成员在各自的专业应有所特长，但并不要求个个精英，重要的是成员之间要协同合作。在团队建设过程中，团队领导者的影响力都是最重要的，代表着整个团队的前进方向。首先，领导者必须具有丰富的知识，是一个多面手：不仅要通晓有关的专业知识且要懂得领导艺术和管理科学，要有丰富的工作经验、社会阅历、较强的分析能力和临危不惧的气魄等。

⑵ 多手段、全方位进行沟通和协调

沟通的渠道有很多，以项目经理为例，如图1所示。除此外，还有项目团队之间的沟通，以及团队成员之间的相互沟通与交流。沟通是项目团队建设与目标实现的关键因素，沟通不畅，往往会造成许多管理上的问题，如本位主义、各种误解，不公平感等。因此在项目团队中应开展全方位，多手段的沟通与协调，包括正式的和非正式的多种手段，如发布指令、例会、个别交谈、建议、讨论、员工调查等。

冲突是任何一个团队建设过程中不可避免的现象。有建设性冲突和破坏性冲突两种。前者往往会让人们发现问题的所在，激发人们去寻找更好的解决方法，有益于团队的建设，后者对达成组织的目标起着阻碍的作用，若处理不当，往往会破坏团队的凝聚力。由于其不可避免性，组织应该正确的对待，合理有效地利用建设性冲突，提高团队的竞争力和凝聚力，使其产生积极的效果，且在沟通的过程中一定要目标明确，只有明

确了项目的目标，成员才能适宜地采取行动，而成员之间才能责任明确，避免扯皮产生破坏性冲突。只有设法减少破坏性的冲突才能有利于团队的建设。

⑶ 坚持和落实以人为本的思想

项目团队的核心在于协同合作，提高团队整体绩效。但是，团队的合作并不是要求团队的成员采用牺牲“小我”、放弃自身利益的方式来换取“大我”。团队合作的本质是“以人为本”，并重每个成员的角色分工与自我价值，充分发挥团队个人的才能，创造出尽可能大的团队绩效，而不是牺牲团队成员的利益去完成一项符合团队利益的任务。因此，在团队建设的过程中，只在真正坚持和落实“以人为本”的思想，才能在团队中营造一个明朗的氛围，正确的团队价值观，同时也可使得团队成员在信息交流中有个畅通无阻的渠道。

⑷ 定期培训是营建团队的不可缺少的手段

技术的发展和市场的变化要求企业员工不断的学习新的知识和技能，否则就不能适应市场的变化，甚至不能胜任工作。企业也可以把培训机会作为工资之外的一种回报的手段、对于现代企业来说，企业培训并不是由于技术和经营上的落后才进行的，企业培训已经成为持续不断地学习和创新的手段和工具、企业培训不仅包括技术和业务培训、知识和技能培训，更包括企业精神和文化的传递与传播以及员工职业道德的提升、特别是对于新进入团队的员工，这些培训是必不可少的、培训必须讲求效果，必须是有计划的、普遍的、不能是随机的，那样会挫伤员工学习的积极性，并且损害企业的沟通交流氛围，最终破坏企业的文化。

(5)丰富团队的精神文化生活是提升团队意识的潜在助手

建设工程项目中的精神文化生活往往是一个薄弱环节,由于参与项目的人员组成的复杂性及建设工程本身的流动性决定了项目中缺少必要的文化生活。然而定期组织有团队参与的活动不但会起到有张有弛的放松还会使团队在活动中协作意识空前高涨。

4、结束语

团队建设是项目管理中必须重视的问题，可采用多种途径多种方式来增强团队意识，建立企业文化，“以人为本”，注重每个成员的角色分工与自我价值，充分发挥团队个人的才能，创造出尽可能大的团队绩效。