从达能与娃哈哈的两轮较量看“沟通”管理

第一篇：从达能与娃哈哈的两轮较量看“沟通”管理

从达能与娃哈哈的两轮较量看“沟通”管理

2007-10-23 8:31:29 来源：《销售与市场》 作者：未知 点击数：797

在中国甚至全球的商业历史上，娃哈哈和达能的商业博弈与公关攻守可以说是一个分量足够的经典沟通案例，在历时三个多月的时间里，关于这个事件的新闻和评论占据了各大财经媒体的显著位置，为了获得舆论的支持，双方不断的将本应属于商业机密的真相向公众公开,为我们呈现出了一个浓缩后的中外合作十一年商业历史。从沟通管理的角度，这个案例横跨了从跨文化沟通、战略传播、重大交易公关、诉讼舆论支持等众多多的细分领域，其丰富性和复杂性足以进入全球任何一个商学院的管理沟通案例中。此时，我们并不想讨论这个案例的是非,也暂时不必去预测这个事件的最终结果，仅想通过回顾双方的沟通得失，从公关沟通管理的角度去探讨这个案例能带给我们的启示

当国人的休假日高度集中时，“超负荷”以及衍生的问题也开始凸显„„

一、两个回合的赢家和输家

第一阶段：2007年4月3日——6月7日

主要事件：娃哈哈公开矛盾、达能召开 2次媒体见面会、宗庆后公开信

沟通关键词：娃哈哈：强行并购 圈套 保卫民族品牌

达能： 利用公众达到个人目的 契约精神

新闻报道：对于达能有利报道： 所占百分比57% 对于娃哈哈有利报道： 31%

中立：12% 评论：对于达能有利报道：73% 对于娃哈哈有利报道： 18% 中立： 9% 第二阶段：2007年6月8日——7月8日

主要事件：达能6月12日媒体见面会、娃哈哈提起商标仲裁、反诉达能

沟通关键词：娃哈哈： 阴阳合同 反击诉讼 公平 达能： 违约泄露商业机密 新闻稿：对于达能有利报道： 9% 对于娃哈哈有利报道： 76% 中立：15 % 评论稿：对于达能有利报道： 19% 对于娃哈哈有利报道： 48% 中立：33%（以上信息来自君策公关媒介部对主流财经媒体公开报道的监控分析，数据和分析仅供学术探讨参考，君策公关对引用该内容做出的任何行为不承担相关责任）

达能：沟通技术精准与沟通战略的缺位

如果我们抛开民族感情冷静的观察达能的公关策略，可能会发现达能这次的沟通表现比很多先前在中国遇到问题的跨国公司要高明很多，在前期，针对宗庆后的民族品牌诉求，达能有效的找到了前期的应对策略：将问题的本质从民族品牌争端转移定义为与“富豪宗庆后”的个人利益之争，用广泛传播的“契约精神”这一概念和抢先的诉讼舆论支持首先占位了在法理舆论上的优势地位，达能的所有申明与整体策略的呼应精准到位，中文翻译也恰到好处，颇符合人们心中的大公司风范。正是这些准确的策略和到位的执行，让达能在“客场作战”的不利环境中赢得了初期的舆论优势。

但是，达能在接下来的攻守中逐步失去了舆论支持，究其原因，自然有“客场作战”的不利因素，但这并非是全部的原因，甚至不是主要的原因。因为达能无疑占据另一个关键优势：达能有全球化跨国公司这一强大的品牌形象，尽管中国已经开始反思利用外资的方式，但目前的中国商业世界依然没有走出以西方为学习榜样的时代，在这个言必称“差距”的时代，达能的诉求只要策略得当，其实非常容易受到相当一部分知识分子的支持，因为在他们的眼中，达能这样的企业代表了全球化的趋势和企业管理未来的方向，是中国企业必须学习和遵循的道路。

可是，随着媒体报道的不断深入，在这样一个展开故事中，人们看不到任何达能超越于经济利益以外的诉求被表达出来，尽管达能声称自己是欧洲企业中很少有的在企业中设立社会责任委员会的公司，但人们并不知道达能在这个产业发展中有什么贡献，扮演何种角色，是单纯的利益攫取者，还是一个中国产业现代化的共同推动者。这种沟通战略的严重缺位让达能难以找到“契约精神”以外的沟通策略，随着威逼、跟踪、漠视法规等不择手段的“真相”被娃哈哈曝光出来，一个赤裸裸的利益攫取者越来越清晰的浮现在人们的眼前。在这种情况下，同情达能的人自然变得越来越少。

沟通无法上升至战略层面的另一个结果是法务部门主导沟通博弈，这一现象在沟通战略缺位的跨国公司非常普遍，而一旦任何一方只要法务部门成为沟通博弈的最终决定者，这一方必然变成只有防守没有进攻的的一方，纵观达能的后期申明和言论，尽管在法律上滴水不漏，但却无法给媒体以新的报道题材，法务思维完全束缚了公关关系的想象力与反映速度。达能有的反应，甚至晚于娃哈哈动作一周之后，法务思维主导后的被动局面显露无疑。娃哈哈：沟通战略意识的领先与缺失

看过娃哈哈各种前期申明的人可能都有这种感受，这些文件不可能经过公关专家的润色，甚至有的观察人士对这些“文革”式语言非常反感，觉得透过这些东西，看到的是一个不理性、不主流的娃哈哈。那么，我们为什么会认为娃哈哈是一个沟通战略意识比达能领先的公司？

纵观500强企业在中国的沟通战略，我们会发现其实他们鲜有战略沟通在中国的最佳实践。依靠战略沟通获得关键支持的最佳实践一直被海尔、联想等本土企业引领。其中的原因其实并不难解读，在西方的商业世界各种关键资源如资金、土地、独有的商业权利等要素的市场化的程度已经很高，西方公司对沟通管理部门的定位更多是对内促进运作润滑以及对外帮助企业规避风险。它们要做的只是依照市场规律完成本职工作。而中国企业的战略沟通除了润滑和规避风险的职能外，更重要的是肩负着为企业争取关键的战略资源的任务。这些关键的战略资源包括各级政府的支持、专家和媒体的态度、员工与经销商的人心向背等。要争取到这些，就必须说清道理、讲出声势。对此，深暗中国国情的宗庆后自然明白，所以从一开始，娃哈哈就将沟通作为达到战略目的的主要手段，这种博弈路径，和希望通过不断获得谈判筹码进而谈判施压的达能有本质的不同。

但是，可能娃哈哈自己都没有想到，高调发起的第一轮舆论战并没有收获太多的支持，而是引来了不少的质疑，如果说这些质疑全部来自达能的公关操作也显然不公平。因为就连曾经为娃哈哈写过《非常营销》的吴晓波也撰文批评宗庆后这种以“民族大义”的名义呼吁保护自卫是“视天下为无人”。不少分析人士直接呼应了有利于达能的尊崇诚信、法治和契约精神的诉求，在法律之前就直接将娃哈哈默认为违背了契约的一方。

深入分析一下舆论的大背景，其实意外的舆论并不意外，因为高举民族大旗的娃哈哈并没有让外界深刻的感受到它真正承载了这个行业的民族希望，是一个在全球化竞争时代可以代表中国去参与全球竞争的、属于未来的企业，或者说，娃哈哈没有这种认知的历史传播积淀。娃哈哈独特的管理战略一直没有得到过系统的理论诠释和传播，不少人依然在怀疑其可持续性，娃哈哈也并没有像海尔，联想等主流大企业一样系统的提出过与国家复兴话题紧密相关的愿景。在很多人的眼中，娃哈哈的甚至是一个异类。加之娃哈哈开始的很多声明充满非理性的火药味，导致不少观察人士过早的将娃哈哈定性为代表昨天的企业，既然是落后的代表，付出代价学习甚至被历史淘汰当然也就不值得同情。

值得娃哈哈庆幸的是，宗庆后毕竟是市场运作的大师，关键时候显示出极强的洞察力和迅捷的反映速度。在第二阶段的攻守战中，我们看到了娃哈哈以退为进，迅速的调整了沟通策略。没有再太多的谈到空洞的民族主义概念，而是逐步的将法律依据，历史真相公布于媒体，沟通渠道越发顺畅，沟通语言也越发理性。被媒体评论为“从最初的冲动、暴怒逐渐转变为理性、在法律与规则的范畴里寻求解决方案”。娃哈哈的对外传播内容也变得更加注重新闻质量，“阴阳合同”、“历史真相”、“跟踪”、“反击诉讼”、和那句“你将在诉讼中度过余生”的名言都为媒体提供了丰富而精彩的报道素材，7月8日，在范易谋缺席的情况下，央视权威节目“对话”以有利于娃哈哈的选题方式对话宗庆后，标志着舆论的天平开始越来越向娃哈哈倾斜。可以说，宗庆后和他的团队已经在这场博弈中度过了对自己最不利的时期。

二、几个关键词：思考与启示： 战略沟通：

管理学学大师亨利•明茨伯格曾经谈到过企业需要战略有至少有两个意义，一个是让组织的行为具备一致性，而另一个意义就是为沟通而存在的。他曾经说过：“如果一个组织连名字也没有，我们甚至都无法讨论它。而一个有名字但没有战略的组织（没有定位、视角、愿景、计划、责任，甚至没有一致的行为模式），我们又如何描述它呢？没有战略的组织就像没有个性的人一样不为人知。”从他的话中，我们可以看出，对企业战略的传播沟通能使企业变得鲜活起来，让人们更容易理解。在利益相关者眼中，企业不仅是一个名字，而是一个有理念、目标的意义丰富的个体。由此，如果一个企业在遇到重大事件或危机之前，对自己没有一个完整的战略表达，就会造成一个沟通大背景的缺位，这种缺位只能靠人们的想象去填补。

娃哈哈和达能的案例可以提醒我们：不能等到有事的时候才去做公关，在企业的声誉银行里，你必须有足够和完整的资产组合，只有这样你才可以支付经营过程中随时都可能发生的意外。

重大交易公关与诉讼舆论支持：

在这个案例发生的过程中，我们经常会听到这种典型的声音：“让法律的东西回归法律” 呼吁双方“关起门来，好好谈判”。不主张双方通过法律以外的其他途径解决纠纷。笔者认为，这是对商业博弈的一个误解。

法律从来不是目的，而只是一个为达到商业目的博弈手段，一份来自University of Edinburgh的数据表明，在美国90%以上的商业诉讼最终会以和解结束，这说明法律只是最终谈判桌上的其中一个筹码。在一些重大交易和诉讼和解达成以前，双方经常动用公关力量去争取舆论支持。因为公众舆论、政府和关键合作伙伴的态度、甚至法律程序其实在任何社会都不可能做到完全的彼此独立，而是相互影响着。在很多欧美公关公司的网站上，重大交易公关与诉讼舆论支持（Litigation Communications）都明确的写在他们的业务说明中。如果中国的企业在步入全球市场的过程中把尊重法律理解为“关起门来打官司”，那么，“除了官司，一切皆输”的命运可能会再次重演。

跨文化沟通：

达能在与娃哈哈合资前一定做了大量的尽职调查，但我们有理由怀疑达能在整个合作过程中有无做这个合作的“文化整合风险评估”，可能达能的所有董事都记不起来，娃哈哈要到法国去参观考察时，达能向娃哈哈收取过每人1.2万欧元的陪同费。而娃哈哈却派人无偿的为达能的印尼合资项目解决过质量问题。而这些看上去的小事，却被宗庆后记在心里很多年，最终写在了洋洋万言的公开信中，并发出了“相比之下你们是否太小家子气了”的质疑，或许在质疑发出的很多年前，一直善于处理利益分配关系的宗庆后就暗暗地给达能贴上了“惟利是图”的标签，可能达能的董事们很难想象，按照中国的文化，有了这样的标签通常就意味着对方会做好了相应的准备，接下来，达能会遇到的麻烦可能就远远不是1.2万欧元了。

过去十年，达能这样的跨国公司可能还没有严重的感受到文化不同带来的沟通风险，其中有个重要的原因就是中国商业界在对外合作中非常主动的去适应西方的商业文化规则，并把中国的一些传统的商业文化当作了阻碍企业进步的落后象征，把这个西方规则当作了全球标准去学习，可是，达能总会遇到对西方规则不熟悉、不认同或是不想遵守的宗庆后，甚至还可能遭遇中国商业文化的复苏，在这样的环境下，如果促成跨文化的沟通，怎样做到和而不同，是留给中外企业共同的问题。

谁能引导舆论？

这个案例给人的另一个深刻印象，就是中国财经媒体的日益成熟。尽管博弈的双方都动用了强大的公关力量。但媒体在一开始既没有为狭义的民族主义所动，也没有轻易的被拥有“先进文化，先进管理方式，先进法律武器”的达能所左右。而是不断的剥离表象，还原历史的真实，众多的观察人士也为事件提供了多元化的视角和观点，甚至还产生了新的博弈参与者，这场复杂的对决中，不同的角色又希望看到不同的内容，跨国公司希望看到他们的规则得到维护；普通民众和民族主义者希望看到中国本土品牌和本土企业家获得斗争的成功；记者希望看到故事；律师希望解读法律；学者希望看到中国企业的成长路径„„正是这样一个多方力量交错的背景中，才能让任何一方都不可能引导舆论的走向，最终我们看到的，还是社会的主流价值观、事务的本质、商业道德这些基础的元素才能左右舆论的方向，任何公关动作和策略都只能发挥有限的作用，正如圣经旧约中的箴言所述：人心多有计谋。惟有耶和华的筹算，才能立定。

第二篇：分享：从墨子用人看沟通管理

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分享：从墨子用人看沟通管理

沟通的重要性不言而喻，然而正是这种大家都知道的事情，却又常常被人们忽视。没有沟通，就没有成功的企业，最终导致大家也都不能在这里工作。企业内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强企业内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效，同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力，因此淘猎网郑重提醒您：我们每个人都应该从战略意义上重视沟通！

春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以至于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”

虽然这只是一个很简单的故事，不过从这个故事中，可以给企业的沟通管理一些有益的启示，但愿每一个人都能够从这个故事中获益。

启示一：员工应该主动与管理者沟通

优秀企业都有一个很显著的特征，企业从上到下都重视沟通管理，拥有良好的沟通文化。员工尤其应该注重与主管领导的沟通。一般来说，管理者要考虑的事情很多很杂，许多时间并不能为自己主动控制，因此经常会忽视与部属的沟通。更重要一点，管理者对许多工作在下达命令让员工去执行后，自己并没有亲自参与到具体工作中去，因此没有切实考虑到员工所会遇到的具体问题，总认为不会出现什么差错，导致缺少主动与员工沟通的精神。作为员工应该有主动与领导沟通的精神，这样可以弥补主管因为工作繁忙和没有具体参与执行工作而忽视的沟通。试想，故事中的墨子因为要教很多的学生，一则因为繁忙没有心思找耕柱沟通，二则没有感受到耕柱心中的愤恨，如果耕柱没有主动找墨子的行动，那么结果会怎样呢？不言而喻啦！

启示二：管理者应该积极和部属沟通

优秀管理者必备技能之一就是高效沟通技巧，一方面管理者要善于向更上一级沟通，另一方面管理者还必须重视与部属沟通。许多管理者喜欢高高在上，缺乏主动与部属沟通的意识，凡事喜欢下命令，忽视沟通管理。试想，故事中的墨子作为一代宗师差点就犯下大错，如果耕柱在深感不平的情况下没有主动与墨子沟通，而是采取消极抗拒，甚至远走他方的话，一则墨子会失去一个优秀的可塑之材，二则耕柱也不可能再从墨子身上学到什么，也不能得到更多的知识了。对于管理者说，“挑毛病”尽管在人力资源管理中有着独特的作用，但是必须讲求方式方法，切不可走极端，“鸡蛋里挑骨头”，无事找事就会适得其反，挑毛病必须实事求是，在责备的过程中要告知员工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气。从这个故事中，管理者要学到的就是身为主管有权利也有义务主动和部属沟通，而不能只是高高在上简单布置任务！

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启示三：企业忽视沟通管理就会造就无所谓的企业文化

如果一个企业不重视沟通管理，大家都消极地对待沟通，忽视沟通文化的话，那么这个企业长期下去就会导致形成一种无所谓企业文化。任何企业中都有可能存在无所谓文化，员工对什么都无所谓，既不找领导，也不去消除心中的愤恨；管理者也对什么都无所谓，不去主动地发现问题和解决问题，因此大家共同造就了企业内部的“无所谓文化”的企业文化。在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果，管理者更注重布置任务而不是发现解决问题。试想故事中耕柱和墨子如果两者都认为一切都无所谓，耕柱心中愤恨不去主动积极找墨子沟通，墨子感觉耕柱心有怨言，也不积极主动找耕柱交谈以打消其不满的情绪，那么故事的结局想必很明显吧？墨子没有优秀的学生，其学问不可能产生深远的影响。耕柱呢？也就只可能是一个很普通的学生，心中愤恨日久生怨，说不定还会做出很极端的事情。

启示四：打破企业无所谓文化的良方就是加强沟通危机防范

要打破这种无所谓文化，提高企业的经营业绩，提高所有员工的工作满意度，就应该在管理者与部属之间建立适当的沟通平衡点。如果管理者和部属没有沟通意识，就必须创造一种环境，让他们产生沟通愿望，而不能让他们麻木不仁，不能让他们事事都感觉无所谓。企业内没有沟通，就没有成功，也就没有企业的发展，所有的人也就会没有在这个企业中工作的机会。

深圳华为老总任正非的《华为的冬天》震撼了业界。用任正非的话说，“十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。也许是这样才存活了十年。”海尔老总张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”企业从上到下都应该重视沟通管理，主动进行沟通危机防范。在WTO大潮已经袭来的今天，任何一个企业最需要具备的，就是沟通管理的危机感和真正抓好沟通管理的勇气。

启示五：沟通是双向的，不必要的误会都可以在沟通中消除

沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。试想故事中的墨子和耕柱，他们忽视沟通的双向性，结果会怎样呢？在耕柱主动找墨子沟通的时候，墨子要么推诿很忙没有时间沟通，要么不积极地配合耕柱的沟通，结果耕柱就会恨上加恨，双方不欢而散，甚至最终出走。如果故事中的墨子在耕柱没有来找自己沟通的情况下，主动与耕柱沟通，然而耕柱却不积极配合，也不说出自己心中真实的想法，结果会怎样呢？双方并没有消除误会，甚至可能使误会加深，最终分道扬镳。

所以，加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有大家都真诚的沟通，双方密切配合，那么我们的企业才可能发展得更好更快！

沟通是每个人都应该学习的课程，提高自己的沟通技能应该上升到战略高度。我们每个人都应该高度重视沟通，重视沟通的主动性和双向性，只有这样，我们才能够进步得更快，企业才能够发展更顺畅更高效。

第三篇：娃哈哈与达能的较量,本土品牌的成长之痛

娃哈哈与达能的较量，本土品牌的成长之痛

(2007-06-26 07:58:33)

这次娃哈哈与达能的较量，是一场本土企业和跨国企业的较量，一场民族工业和外国资本的较量，一场情与理的较量。

平心而论，若单纯指责达能设套略显牵强，即使达能设套在客观上成立，那么这也是因为宗庆后自身的主观失误所导致。但是面对这种情况，宗庆后喊出了：“中国人站起来了，中国现在不是八国联军侵略的时代了，中国人有自己的国格、人格，你别老是以统治者的口气说话，越是这样，越会引起我们的愤慨。”

此举既是无奈之举，也是真情实意。因为现在娃哈哈能够拿来抗争的武器，也只剩下感情牌了。在中国，娃哈哈、联想、海尔等民族品牌是中国的骄傲，当联想海尔走向世界的时候，娃哈哈却面临外国品牌的兼并，令人尴尬，更令人同情。犹如可口可乐代表美国，达能代表法国，娃哈哈代表着中国。

正因为如此，在对待此事件的态度上，中国多数媒体的评论和报道都明显倾斜娃哈哈一方，“娃哈哈遭达能强行收购”、“与狼共舞，先设防再共舞”等标题都暗示者中国多数媒体的态度。

而且娃哈哈的经销商在这件事情的态度上也非常明确，“宗庆后走到哪里，我们就跟到哪里，我们不怕再创业一回。但不希望又一个民族品牌在达能的强行并购中消失！”用句时髦的话说，这是让宗庆后知道“他不是一个人在战斗”，这种众志成城的悲壮，也在一定程度上起到了导向舆论的作用。面对此次股权纷争经销商纷纷表态力挺宗庆后，表示与达能没有半点瓜葛，在关键时刻表明了立场，也让娃哈哈的底气更足了。

当然，这种态度不只来自于民间，中国政府在对待外资的时候越来越主动、强势，两税合并、反垄断规定出台已经发出明确信号。在达能的控制下，乐百氏的经营一落千丈，中国政府一定不希望作为中国饮料代表的娃哈哈步其后尘。四川、河南、湖北等十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府的声明，已经发出明确支持的信号。

从这些方面可以看出，娃哈哈的感情牌没有打错，从长远看，娃哈哈还占了些先手，因为这场两个企业间的角力已经上升到了本土企业和跨国企业的斗争。人是情感动物，数十万网民的投票,数万条的评论，一边倒的支持，这是民意的体现，这是情感的力量。达能应该明白，现在就算强行吃掉娃哈哈，从消费伦理而言，中国消费者对其的态度也会一落千丈。经济学认为消费者购买一种商品的动机，是出于对于物质层面和精神层面的两大需求。从物质层面来看，消费者对于商品是着重于产品本身的认同，包括产品的质量以及价格、包装等方面，即商品需要满足消费者的使用价值需求。另外一方面，在竞争激烈的商品社会中，同类型的商品很多。这时，消费者对于商品的需求就不仅仅是为获得商品的使用价值，同时也需要在精神层面得到满足，这也是为什么有些人喝酒只喝茅台、五粮液，穿衣只穿Ｍａｒｌｂｏｒｏ的道理。如果一个产品在精神上使得消费者不能满足，就算商品有再好的物质满足度，消费者也并不会有强烈的购买欲望。

物质需求和精神满足作为商品的二元性，是一对对立统一体，共同刺激着消费者的购买意识。人都是情感的动物，消费者在精神层面的满足度受到消费伦理观念的制约，从这个层面上来讲，事情闹到这个份上，达能再要强行收购娃哈哈也已经没有了意义。

不过，即使这次达能没能收购娃哈哈，但这个事件还是给我们的本土企业敲响了警钟。环顾一下达能在中国的产业布局，大家不禁错愕——蒙牛、汇源、光明、正广和等众多知名企业都已经渗透进达能的资本力量，在我们还在为本土品牌的繁荣而沾沾自喜的时候，达能这样的跨国公司却像一个围棋高手在悄然布局，等我们惊醒时才会发现，所谓的本土品牌也只停留在名义上而已。

从这个角度看，宗庆后打出的民族牌也好，情感牌也罢，我们应该尊重并支持他的自主精神。

增强品牌保护意识，不仅是企业“成长之痛”换来的深刻教训，更应该上升成为国家战略的一部分。跨国公司整合中国市场的利器就是品牌。纵使有些跨国公司不适应中国的水土，在中国市场上的经营上不如本土公司，但他们的优势是雄厚的资本。竞争不过市场，那就竞争资本，入资也好，并购也罢，总之可以通过资本的运作控制中国的竞争对手，最终让其竞争能力越来越弱，直至消失。

叶茂中这厮并非危言耸听，目前外资并购了许多国内知名品牌、商标，并利用控股地位，或将这些民族品牌打入冷宫，造成许多民族品牌因此消失；或限制其生产和发展，使这些民族品牌日渐萎缩。上海“中华牙膏”就是最好的例子：外企收购中方股份，在合资经营的过程中利用自己在董事会的决定权，宣传自有品牌，冷冻、减少中华牙膏宣传费用，致使这一驰名商标在很长一段时间内从人们的视野中消失。

所以在寻求外资合作伙伴时，中国企业除了注意外资企业的综合经济实力之外，还应当在合资协议中签订保护自有品牌的条款，譬如，可以通过品牌租赁的方式，将有形资产作价出资，但将无形资产特别是商标排除在外，通过签订使用合同或者租赁协议确保无形资产不断增值。

品牌不仅是企业的立身之本，也是衡量一个国家经济实力的重要标志。在和平环境下，一个大国崛起的前提条件必然是经济崛起，而经济崛起必然离不开一大批民族企业和民族品牌的崛起。全球化造就了品牌经济时代。《世界是平的》给了我们一个警示，在全球化的价值链中，中国只处于最底端。在全球100个最有价值的品牌中，美国有51个，欧洲有42个，日本有6个，韩国有一个，而中国则一个也没有。发展本土品牌战略应该成为国家战略的一部分。若干年后，假如我们的著名本土品牌都被消灭殆尽，假如我们的国人不以使用本土的品牌而自豪，那时候我们一定追悔莫及。

第四篇：从“可口可乐”和“娃哈哈”品牌活动比较_谈品牌沟通创新

一、公司背景概要

可口可乐公司背景：

“可口可乐”是一个有着100多年历史的世界著名品牌。单从其存在时间上来讲，我们可以认定“可口可乐”是一个非常成功的品牌，当我们仔细回顾一下“可口可乐”的成长历程时，会发现这也是一本有关品牌管理的教科书。

可口可乐是在1886年由药剂师约翰·彭伯顿发明的。1891年，可口可乐公司正式成立，并且在三年内推销到整个美国。

尽管有很多不同关于“可口可乐”这个名字的传说，其实“可口可乐”的英文名字是由彭伯顿当时的助手及合伙人会计员罗宾逊命名的。他们认为“两个大写C字会很好看”，因此用了“Coca-Cola”。“coca”是可可树叶子提炼的香料，“cola”是可可果中取出的成份。“可口可乐”的商标百多年来一直未有改变。“可口可乐”这个中文名字，一直以来被认为世上翻译得最好的名字，既“可口”亦“可乐”，不但保持英文的音，还比英文更有意思。

“可口可乐”最早与中国结缘于1927年可口可乐公司在中国天津和上海设立瓶装厂。从那是起，“可口可乐”这个名字逐渐为越来越多的中国人认知、接受直到喜欢。到1933年，上海可口可乐厂成为除美国之外最大的瓶装厂。那时的“可口可乐”实际上已经成为被中国人所熟知的几个为数不多的世界名牌之一了。

1978年，在中美两国宣布建交的当天，可口可乐宣布为首家重返中国的国际消费品公司。到目前为止，可口可乐在中国合资建立了20多个装瓶厂，全年销售量超过3.2亿箱。截止到现在，可口可乐公司与其他伙伴在中国的总投资已达到8亿美元，中国也成为可口可乐的全球第五大市场。“可口可乐”已经成为在中国最具知名度的国际品牌。

娃哈哈公司背景：

娃哈哈公司创办于1987年，前身是杭州的一家小学的校办工厂，3个人14万元起家，经过11年的努力，发展成为今天拥有总资产30多亿元的国家大型企业，1998年完成产值31亿元，生产饮料93万吨，占全国饮料产量的十分之一，成为中国最大的饮料企业之一。娃哈哈品牌产品1996年被国家技术监督局认定为“12l计划”全国首批重点保护的11个品牌之一，1997年通过ISO9001国际认证，l999年“娃哈哈”商标被国家工商局认定为中国驰名商标，有关资产评估部门评估其无形资产价值达22.48亿元，公司总资产达28.8亿元。

1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司。

1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐——娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。

2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点，向多元化企业进军奠定了基础。

二、从品牌特点说起

1、“可口可乐”和“娃哈哈”的品牌形象

品牌形象是消费者心目当中对某一品牌的联想组合，是对该品牌的总体印象。品牌形象是在品牌传播、消费者与品牌接触和回忆过程中不断反复进行而形成的。这个过程是自然而然发生的，只要以某品牌命名的商品或服务与消费者发生关系，只要品牌通过任何形式传达到消费者那里，消费者便对该品牌形成了自己的印象和判断。这些对品牌的判断可能会因为消费者差异和传播信息的不同而不能同一，所以，这个过程需要品牌拥有或使用者在品牌与消费者接触之前对品牌形象进行统一规划和设计，从形成品牌形象的各个来源上进行控制，以确保在消费者心目中形成同

一、鲜明的品牌形象。

消费者对品牌形象的认识主要来源于三个方面：公司形象、产品或服务形象以及消费者形象。公司形象可以表现在公司的CI上，通过视觉、行动上的识别要素，传达给消费者不同的印象。比如，公司可通过赞助社会公益事业，表现出公司对社会负责的良好形象。产品或服务的形象可以通过产品包装、服务形式、质量、外观以及消费者以往的经验而获得。消费者形象是指经常消费某品牌的消费群体所共有的形象。

通过上述关于品牌形象的初步介绍，我们来对比一下“可口可乐”和“娃哈哈”的品牌形象。

“可口可乐”给人的印象是年轻、有活力和激情、紧跟时代潮流的感觉。

首先，可口可乐公司是一个国际著名的饮料公司，拥有良好声誉和知名度，这给其产品提供了很好的信用保证。“可口可乐公司生产的产品拥有国际一流的品质。”“消费该公司的产品，代表了与世界同步。”„„这些便是消费者对可口可乐公司的印象。其次，从产品形象来讲，可口可乐包装的火红色调，以及碳酸饮料的特性，都给人以火热、活力、运动的感觉，再加上舞动的飘带，和那个经典的可乐瓶，告诉消费者这个产品是属于那种喜好运动的年轻人的。第三，可口可乐的目标消费群定位在年轻一族。这群人的普遍共性是青春、富有朝气、喜好运动、追求新奇、充满活力等。这也给“可口可乐”品牌带来了这样的印象，可口可乐是年轻人的品牌。

“娃哈哈”从总体上给人的感觉是小孩子的品牌，可爱、活泼、聪明等。然而当我们试图弄清楚“娃哈哈”的明确品牌形象时，却很难得到一个统一的印象回忆。我们仍然从品牌形象的三个方面来分析“娃哈哈”的品牌形象。

第一，娃哈哈公司最初是由儿童营养液发家的，这给它留下了儿童食品生产商这个烙印。随着公司的发展，其产品也由单纯的儿童饮品，发展到成人饮品，后来又进入儿童服装领域。多元化的经营形式，给“娃哈哈”品牌造成了模糊的定位和形象。第二，“娃哈哈”品牌的产品线太丰富了，以至于消费者不能准确说出“娃哈哈”到底代表什么。我们既不能单纯地说它是儿童品牌，又不能说它是成人品牌；既不能单纯的说它是食品品牌，又不能说它是服饰品牌。各种产品的功能、用途和包装的明显差异，也不利于“娃哈哈”形成统一的品牌形象。第三，由于“娃哈哈”品牌产品众多，其消费者涵盖的层次也非常广泛。“娃哈哈”纯净水的目标消费者几乎是所有人，而“娃哈哈”果奶饮品的目标消费者仅是儿童，“娃哈哈”系列果汁饮料的目标消费者主要是年轻女性„„如此多的消费群体，不可能归纳出一个共同的形象来描述“娃哈哈”品牌。

2、品牌的灵魂——品牌核心价值

品牌核心价值是构筑一个品牌的指导原则，决定了品牌形象的性质以及如何构建品牌。通常情况下，品牌核心价值来源于消费者需求，而又不能脱离于企业实际。比如说，一家小规模汽车制造厂商宣扬其品牌代表着汽车领域里的先进科技和良好的操控性能，消费者势必会怀疑其宣传的真实性，失去对该品牌的信任。还有一点值得注意的是，不要试图将品牌核心价值归纳成一句琅琅上口的广告语，这样的形象太过单薄。品牌核心价值应该是存在于消费者心里对品牌的“主题印象”。这种“主题印象”可以是物质的，也可以是精神、文化的，可以是具体的，也可以是抽象的，但无论如何，必须是明确，易于识别和回忆的。

我们可以从三个方面来确定品牌的核心价值：

①产品或服务的功能属性。在这个层面上，应强调品牌在满足消费者的基本商品需求上的独特优势。比如“VOLVO”的安全性能；“BMW”的操控性能，这些都能突出其品牌的核心价值。

②情感属性。在这个层面上定义品牌核心价值，主要是基于消费者对某些事物的情感需求。这些情感需求包括：亲情、爱情、友情、事业成就感、家庭的温馨和谐、赞扬、关怀人际关系等等。比如，“水晶之恋”（果冻）代表爱情；“红豆”（服饰）代表思念；“金利来”标志着成功；“丽珠得乐”代表关爱等等。

③价值观。价值观层面上的品牌核心价值表现为品牌的追求，这种追求源自于目标消费者对生活某方面的追求。消费者可以通过消费该品牌的产品或服务，来满足或体现自己对生活的追求。如“GE”表现为对未来和梦想的追求（imaginationatwork）；“NIKE”代表突破自我，超越自我；“海王”是对健康的追求等等。

“可口可乐”的品牌核心价值定位于情感层面。品牌核心价值是“活力、奔放、激情的感觉和精神状态”。在其广告、公关等传播活动当中，始终贯穿着这个指导思想，通过不同时期不同主题来表达这样一个品牌核心价值。可口可乐的各个广告片，几乎都包含了品牌核心价值中的一个或多个元素，从不同的主题来演绎和传达“可口可乐”的价值内涵。

对于“娃哈哈”，我们几乎找不到一个确定和统一的品牌核心价值。如果说一个品牌必定有个核心价值的话，那么我们认为“有质量保证的产品”便是“娃哈哈”的品牌内涵。这样的核心价值，仅仅是基于产品的功能性和企业实力的出的判断，这种品牌核心价值是极容易被模仿和取代的，是没有特色和个性的。

3、品牌人格色彩——品牌个性

品牌的个性是品牌人性化的表现，是目标消费群已有或正在追求的“个性”。通过品牌定位来确定目标消费群，该群体中消费者具有或追求的共同的性格特征代表了这一群体的“个性”。如，年轻人具有或追求洒脱、奔放、自由、热情、活力、动感等性格特征，这是该群体的普遍“个性”。可口可乐将年轻人作为目标消费者，并确立了洒脱、追求、自主的品牌个性，符合该群体的普遍性格特征，确立了正确的品牌个性。

由于“娃哈哈”品牌的目标消费广泛，不可能归纳出同一的人物性格特征。但在大多数人的印象中，“娃哈哈”仍然偏向于儿童饮料品牌，其品牌个性被理解为“纯真、活泼和童趣”。

4、品牌的外在表现——品牌识别

我们这里讲的品牌识别主要指的是品牌的视觉识别，即品牌LOGO、宣传口号、标准色调、字体字号等要素。品牌识别应该是属于企业CI的一部分，但它还应体现出品牌的核心价值，以期更好的与消费者沟通，树立品牌形象。

在这个方面，“可口可乐”和“娃哈哈”两个品牌的表现均能满足各自的需要，各有特色。

“可口可乐”品牌的“Coca-Cola”，“Coke”，“可口可乐”及弧形瓶剪彩图案，波浪型飘带图案不仅符合消费者的审美观，而且也能够很好的表现出其品牌核心价值，有助消费者形成良好的品牌形象。

“娃哈哈”品牌的“娃哈哈”字样及娃娃形象，能够和旗下多数产品的消费者的性格相一致，赢得购买者的认可。

三、品牌沟通及创新

“可口可乐”和“娃哈哈”在目前中国市场的知名度都非常高，可以说几乎没有人未曾接触过这两个品牌及其产品。从这一点上讲，两个品牌的前期宣传工作取得的成绩是值得肯定的。

可口可乐的品牌沟通是多方面的，包括广告、赞助、事件、公益、促销、产品包装等。在每个方面，我们都能见到可口可乐的精彩表现。如，可口可乐的广告花样百出，但万变不离其宗，而且每年都会拿出上亿美元来赞助和捐助各种体育赛事、希望小学等。通过这些活动的整合传播，“可口可乐”的品牌形象在受众心里的逐渐从知道到熟悉了。

娃哈哈自创办以来，一直就未停止过用广告方式进行传播。从“喝了娃哈哈，吃饭就是香”到“我的心里只有你”，这些广告语已被广大消费者所熟知。同时，娃哈哈公司也进行了一些公关营销，如，给灾区捐赠矿泉水，出资修建希望小学等。但是在宣传活动的频繁性和力度上，显然没有可口可乐做的那么到位。

尽管两个品牌已经获得了消费者的广泛认同，但如何继续保持和加深品牌在消费者心中的印象，是两家公司目前遇到的一个问题。饮料产品的特点是技术含量不高，竞争对手容易模仿，且对产品进行升级改进的空间不大。这样一来，要维持某一品牌在同种产品上的长期销售是件困难的事情。行业内较常用的做法是，在保持原有产品质量和风味的基础上，通过营销方式的创新，不断刺激消费者的需求，以维持现有消费者消费和实现销售增量。

在营销方式，更具体的说，在品牌沟通方式的创新和改进上，我们可以看到跨国公司和本土企业在传播的理念和驾驭传播手段能力上的差距，而且透过此，我们也可以感受到当今世界上营销传播的新动向和趋势。

下面，我们将通过“可口可乐”和“娃哈哈”品牌在营销传播方面的对比分析来说明此问题。

1、广告表现力

广告是品牌传播的重要工具之一，对品牌与消费者的沟通起着不可替代的作用。可供选择的广告媒体很多，主要的有电视、广播、杂志、报纸、网络、POP、宣传手册等。在这里，我们主要围绕两个品牌电视广告的运作展开分析。

电视广告具有声画并茂、信息接受快、传播面广、诉求鲜明、新颖等特点。广告主题应围绕品牌的核心价值为基础进行表现，其目的在于有针对性的将品牌形象树立在消费者的心里。在不同时期，根据一定的市场目标，企业可以选择广告的表现主题，也就是说，广告主题是可以不断变化的，但它所要表达的核心诉求在较长的一段事情里应是始终不变的。

在可口可乐的广告片中，我们看到的很多元素都是和其品牌核心价值息息相关的，如红色调表示热情，运动表示活了，明星代表了流行时尚等等。各种元素相互配合，在不同的主题（包括情节、表现方式和诉求目的等）中反复出现，给人的感觉就是，可口可乐的电视广告片不仅新颖、和流行同步、有吸引力而且又似曾相识，一脉相承。如在其新拍的SHE系列广告中，即设计了符合目标消费群特点的故事情节，又将新近发生的流行事件收入其中，广告片始终贯穿着运动，活力，时尚等元素，不仅与以前的广告片保持了品牌核心价值的一致，而且紧跟潮流，使品牌在不断变化的市场环境中保持了新的生命力。

我们再以娃哈哈乳娃娃广告为例，来分析一下娃哈哈的广告表现。娃哈哈乳娃娃系列广告以产品广告为主，主要诉求为介绍产品和促销。这种广告目的非常明确，就是在短期内提高产品知名度，增加销量。该类广告的主题也非常单调，围绕产品功能利益展开宣传。在新产品导入期，利用一两组产品广告是非常有效和必要的。但是，令人遗憾的是，在产品打开销售局面后，我们没有见到新主题的广告来巩固和继续扩大该品牌产品在消费者心目中的形象，而是继续以功能性产品广告为主打。在消费者熟知产品功能后，产品广告的作用就会大大减弱，这是如果没有形式新颖、主题独特的广告片来继续吸引消费者的注意，消费者就有可能被竞争对手抢走。

给娃哈哈的建议：在新产品上市前，制订出一套完整的推广方案，包括，如何在不伤害原有品牌形象的基础上通过原有品牌知名度迅速提高新产品占有率；根据产品不同生命周期的特点制订合适的传播方案；通过多主题演绎品牌核心价值等等。

2、网络媒体

网络媒体是在互联网技术日渐成熟后而形成的新兴主流媒体。与传统媒体相比，网络媒体有自己的特点：覆盖范围广泛、信息容量大、视听效果好、实时性与持久性的统一、投放准确等。更为重要的是，网络媒体能为广大消费者提供一个交互式的体验平台，在这里信息的传播是双向的，即从企业到消费者和由消费者到企业并存。这样的传播方式是最经济、最有效的，越来越受到企业的重视和广泛采用。

我们以企业网站为例，来看看以上两企业在利用网络传播各自品牌时的差异。

可口可乐公司网站的最大特点在于它的互动性。它已经脱离了其他企业网站那种单纯宣传企业文化、产品、人事制度、公司动态等消费者漠不关心的内容。可口可乐把自己网站浏览的对象定位为最普通的消费者，而不是裙带企业、研究学者、企业职工等人群。可口可乐网站是一个品牌秀场，更是一个消费者的“活动中心”。这里不仅有来自可口可乐的最新信息，还设有游戏地带、奥运资讯、时尚潮流、抽奖等符合其消费者兴趣的各种互动板块。与其说这是个企业网站，倒不如说它是个年轻人的游艺俱乐部。在消费者浏览其网页的时候，不仅仅接受了来自可口可乐的各种预设信息，同时还在体验可口可乐品牌为其带来的各种乐趣，消费者对品牌的忠诚便在其不经意中被培养起来了。

再拿娃哈哈公司网站与之进行对比。像其他很多国内公司网站一样，娃哈哈网站更注重的是企业信息的发布，其传播对象也不十分明确。其网站上既有企业文化宣传，又有产品介绍、企业动态、人事制度介绍，甚至还有针对供货商的招标事宜，可谓包罗万象，内容丰富。但我们应该认识到，目标受众越广泛，传播信息就越难以集中，传播效果就越差。以此，我们认为，娃哈哈网站仅仅起到了一个信息布告栏的作用，传播效果有限。

给娃哈哈的建议：充分利用新兴媒体的作用，给自己品牌赋予时代气息和新鲜活力；将优势资源用在最重要的目标受众上，进行深度沟通；逐渐从单向传播向互动式传播转变。

3、联合营销

联合营销（有时也称为合作营销），是指两个或两个以上的企业或品牌拥有不同的关键资源，而彼此的目标消费群又有某种程度的重合，为了各自的利益，进行战略联盟，交换或联合各自的资源，合作开展营销活动，以创造竞争优势。联合营销的最大好处是可以使联合体内的各成员以较少费用获得较大的营销效果，有时还能达到单独营销无法达到的目的。

可口可乐向来就不乏联合营销的案例。合作历史最久的可能要算可口可乐和麦当劳的合作了。这种合作关系可以追溯到麦当劳20世纪50年代刚刚诞生之时。相似例子还有可口可乐与迪斯尼的合作、与“最终幻想”游戏的合作、与柯达进行的“巨星联手、精彩连环送”活动和最近的由可口可乐、美国暴雪娱乐公司与第九城市计算机技术咨询（上海）有限公司联合进行的“要爽由自己，冰火暴风城”活动。如此可口可乐进行如此频繁的联合营销活动，可见其从中获利菲浅。通过这些联合营销活动，可口可乐不仅利用了合作者的资源为其扩大销量，更重要的是通过不断的传播，强化了消费者对其品牌的记忆，使可口可乐的品牌形象更加深入人心。

相比之下，娃哈哈进行的联合营销活动无论在内容上还是效果上，与可口可乐还是存在一定差距的。从形式上看，娃哈哈较多采用的与其他厂商进行联合有奖促销活动。这种活动形式比较单一，常见的有“开瓶有奖”、“刮卡有奖”、“集卡有奖”等形式，且其作用也较多的只是表现为增加销量，对提高消费者的品牌忠诚度没有太大帮助。该类活动如最近娃哈哈与腾讯公司联合推广的“畅饮营养快线，玩转QQ幻想”活动。

给娃哈哈的建议：多从提升品牌角度考虑，而不是单纯以促销为目的进行联合营销；形式的内容应多样化，发掘新兴事物，与消费者的注意力同步。

四、结束语

树品牌，是企业市场营销的中心工作之一，而品牌传播和沟通又是树立品牌的重要途径。当产品本身的卖点越来越难被发掘时，我们不妨通过营销沟通观念和方式的创新来吸引消费者的眼球，保持和提高消费者对品牌的忠诚度。要维持一个品牌生命力常青，加强营销沟通方式的创新，将是一个行之有效的办法。

第五篇：从联想员工更换英文名看管理沟通

从联想员工更换英文名看管理沟通

英国《金融时报》报道了一则关于联想的趣事，一位驻香港的分析师打电话到联想北京办事处，按照名片上的英文名找人，接线员却告诉他没这个人，直到他把名片上的中文名告诉接线员，才顺利接通电话。

尽管这则趣事显示了联想在文化转型中遇到的困惑，我们还是不难看出其在跨文化沟通中所做的努力。去年，联想并购了IBM的PC事业部，面临业务和文化的跨国整合，联想花了不少的心思。去年12月，联想聘用了戴尔前任高管比尔·阿梅里奥(Bill Amelio)担任首席执行官——阿梅里奥在IBM有18年的工作经验。今年，公司将总部移到美国的北卡罗来纳州，并将公司的工作语言从中文变成英文。而此次的联想员工更换英文名，是由员工自发采用的，因为员工们发现，在许多事务联系中，都有美国同事参与，因此使用英文名更加方便。

称呼方式与沟通

中国的企业，在称呼上向来是有讲究的。为了表示对个人以及权力的尊重，对于那些职位较高的企业管理层，下属很少直呼其名，而以“某经理”、“某长”、“某总”等尊称；而上层员工则可以直接用姓名称呼下属。国外的企业，各层级员工间可以直呼名字，这一点也体现在进驻中国的外企中，大家以英文名称呼，而不用顾忌是否要加上职位头衔来尊称。其实，称呼只是件小事。然而，从称呼方式可以看出地位差异、权力差异在企业组织中的认同程度和接受程度，而这些因素都会影响企业内部信息的沟通程度。文化差异研究专家吉尔特·霍夫施泰德（Geert Hofstede）在他的研究中发现，权力距离大（指认同和接受管理者拥有比下属大得多的权力）的文化中，人们会恭敬得用头衔和姓氏称呼管理者，而在权力距离较小（认同和接受管理者拥有的权力与下属差不多）的文化中，人们经常直呼其名，管理者会用平等的沟通策略进行管理。

或者也可以这样说，其实怎样称呼并不重要，重要的是企业中的管理者和员工对权力差异的认知，这才是最关键的。随意的称呼方式则体现了彼此之间较小的权力、地位障碍，尊敬的称呼方式在某种程度上体现了员工对于权力差异的认同和敬畏。正因为对地位、权力差异的认同，导致沟通障碍的产生，如沟通的延迟、信息的过滤、信息的扭曲。

当然，这里并不是说平等的称呼一定是最好的，更不是说要把目前中国企业使用的尊称全部取消，改称英文名。那些对尊称有着特殊强调并且层级制度严格的企业，需要考虑的是如何通过其他的方式来弱化上下层级之间的权力、地位障碍，以促进有效沟通。