创建国际一流财务管理体系的初步思考

第一篇：创建国际一流财务管理体系的初步思考

创建国际一流财务管理体系的初步思考

——在财务部2008年财务工作思路研讨会上的讲话

周明春

同志们: 召开这次研讨会的目的是：集思广益，群策群力，共同探讨财务工作未来发展思路。会上，财务部各位领导和各处室在认真学习领会党的“十七大”、中央经济工作会议和集团公司工作会议精神的基础上，结合财务工作实际，提出了很多有益的建议和思路，讲得都很好，希望会后进一步研究如何在操作层面抓好落实。下面，结合大家的意见，我对公司财务工作的未来发展谈几点看法。

一、当前的形势和任务

战略的制定来自于对形势的分析、认知和把握。公司财务管理的创新发展，必须要基于对公司所处宏观经济环境走势的准确判断，必须要紧密围绕公司战略发展目标，必须要客观认

大国利益博弈、地缘政治危机、国际投机资本参与等多重因素推动下，持续高位震荡，一度突破110美元/桶。高油价对我们以上游业务为主的石油公司来说，可以拓展收入和盈利空间。同时，世界油气资源分布严重不均，主要消费国围绕油气资源的争夺日趋激烈，地缘政治风险日益凸显，高油价下资源国提高了对外合作筹码，公司利用海外油气资源的难度、复杂性和成本将不断增大。国际油价的大幅波动和石油资源的不确定性，给公司的生产经营带来了很大风险。

三是油气资源全球范围内配置程度不断增强。当前，国际油气巨头仍然主导全球开放地区的油气资源勘探开发，组成战略联盟捕捉机遇，占领战略油气区和重大油气项目。跨国石油公司发展战略更趋国际化、一体化、科技化，充分利用其资金、技术等优势，增强对全球市场的控制能力，并不断延伸产业链，形成上下游一体化竞争优势。这更增强了公司实行国际化战略的紧迫性。

四是世界经济呈现前高后低的发展趋势，未来增速将趋于减缓。世界贸易在不平衡中发展，受通胀压力加大、区域经济发展不平衡加剧、美元贬值等因素影响，世界经济未来发展仍有较大不确定性。特别是近期美国爆发次级贷款危机，对世界

际化“三大战略”，开展国际能源资源互利合作提供了有利环境和良好机遇。

二是国民经济继续保持增长较快、结构优化、效益提高的良好态势，经济平稳快速发展，同时也存在经济增长由偏快转为过热的趋势尚未缓解、价格上涨压力加大等问题。中央明确提出今年“双防”的宏观调控任务，实施稳健的财政政策和从紧的货币政策，推动国民经济又好又快发展，为公司持续有效较快协调发展营造了稳健的宏观经济环境。

三是国家宏观政策环境发生较大变化。国家完善汇率形成机制和对税费、价格、环保等一系列政策进行调整，将给公司生产经营和效益增长带来较大影响。《节约能源法》、《反垄断法》和《劳动合同法》等新的法律法规陆续出台或实施，在安全环保、节能减排、企业经营行为、劳动用工管理等方面作了更为严格的规定，对公司规范管理、依法经营提出了新的更高要求。《成品油市场管理办法》、《原油市场管理办法》以及近期出台的《关于民营成品油企业经营有关问题的通知》，打破了国家统一配置原油资源和中石油、中石化两大集团集中批发成品油的格局，允许具备条件的企业在从事原油、成品油批发经营，国内石油市场竞争将更加激烈。

展目标。这一目标的提出，是贯彻落实党的“十七大”精神的具体体现，是实现科学发展的必然选择，是全面提升国际竞争力的迫切需要，也是不断增强企业凝聚力的内在要求。

建设综合性国际能源公司的总体思路是：深入贯彻落实党的“十七大”精神，以科学发展观为指导，坚持奉献能源、创造和谐的企业宗旨，实施资源、市场、国际化三大战略，充分发挥整体优势，加快发展主营业务，稳步发展相关业务，在保持较快发展速度的同时注重提高发展质量，在扩大经济总量的同时注重提高发展效益，在企业发展的同时注重与资源环境社会相协调、与员工的全面发展相统一，切实履行经济责任、政治责任和社会责任，增强国家能源安全保障能力，全面提升综合实力、国际竞争力和可持续发展能力。到2015年，形成综合性国际能源公司的总体架构；到2020年，建成世界一流的综合性国际能源公司，营业收入在2005年基础上“翻两番”，业务结构更为合理，自主创新能力大幅提升，管理更加科学规范，员工富裕程度普遍提高，企业综合实力显著增强。

（三）新形势下公司财务工作面临的挑战和要求

当前国际、国内经济形势下，公司理财环境发生深刻变化；集团公司建设综合性国际能源公司的战略目标，又为公司财务

司治理结构和财务信息质量、可理解性、可比性、透明性、规范性提出了更高要求，需要我们不断提升财务管理水平，向国际一流公司看齐。同时，世界经济发展知识化、信息化、一体化进程明显加快，为适应资本化、国际化、市场化的发展环境，我们要努力搭建国际化、信息化、管理化的会计体系，加快推进公司财务工作全面向国际化接轨。

四是我国财经环境不断发生变化，政府监管力度逐步增强，政策环境整体趋于收紧，对财务工作合理统筹，强化理财提出了新的要求。所得税返还政策基本取消；有关部门正在考虑石油特别收益金计征方法调整问题；国家资本金收益上缴制度已出台，从2008年开始按照10％的比例征收；新的资源税政策改革方案已定型，将变“从量计征”为“从价计征”；利率汇率市场化改革进程不断深化，人民币升值步伐加快；金融、证券、保险等对整个经济活动渗透力的增强和持续的金融创新，使企业越来越多地受到虚拟经济的冲击和影响。针对国内宏观经济形势，财务部门要深入研究财税政策的变化，充分用好、用足各种有利于公司的政策，积极探索与能源企业发展有益的金融业务，适当应用金融工具规避市场风险。

五是公司的投资和成本费用不断增长，对严格成本费用控

企业经营问题的灵丹妙药？理论界和企业界一直在探索这些问题，结论是：没有最优的管理体制和管理模式，也没有一成不变的管理体制和管理模式，必须根据环境和战略的变化进行不断优化和灵活调整，只有适合公司实际和适应市场竞争需要的公司管理体制和模式，才能提高管理效率、激发各方面积极性，才能满足公司战略和经营发展需要，推动公司可持续发展。世界优秀公司都拥有自己鲜明而且独特的核心理念或核心价值观，这是企业的生命线，是企业成长的遗传密码，是企业常青的内核。时代在变，企业的经营内容在变，但企业的核心理念和价值观代代传承，与时俱进，随着时代发展和经营环境的变化而丰富、鲜活，并赋予新的内涵。

由此可见，所谓国际一流，没有一个确定的模板框架，它是一种步调一致的先进理念，是一个不断发展更新的未来目标，是一个不断探索提高的努力方向。国际一流的财务管理，就是要用先进的财务管理理念武装头脑，确立与公司战略发展目标相协调的财务目标，借鉴领先的管理模式，运用科学先进的方法和手段，以高素质的财务人员为保障，不断改进创新，不断追求卓越，在企业核心价值理念的指导下，服务、支撑公司发展战略，打造企业的核心竞争力，保持企业的竞争优势，实现

1市场，学习借鉴国际财务管理先进经验，积极参与国际资本市场竞争，不断扩展和延伸财务管理内容和功能，形成具有中国特色的国际一流财务管理体制机制，努力提升公司国际竞争力。具体而言，一是根据公司生产经营的国际化和全球化目标在整体上对公司及其所属企业的财务目标进行预测和计划；二是在国际和全球范围内对公司重大投资、融资及资本管理活动进行决策；三是处理公司与国际金融市场的关系和金融交易，对公司跨国经营活动的各种风险进行管理；四是以跨国公司或跨国企业集团为目标来追求公司价值的最大化。

——国际一流财务管理是公司财务工作发展创新的方向。在公司获得全面发展的同时，公司财务工作也得到快速发展，全面预算管理持续深化，财务报告质量稳步提升，资金安全高效运行，资产管理优化完善，税价环境趋于良好，信息系统快速发展，资本运营开拓创新，内控建设卓有成效，基础工作不断强化，基本建立健全了符合公司战略方向的财务管理体制和机制，为公司的改革发展稳定提供了有效的服务和保障。

与此同时，我们也应该看到，财务管理内涵更加丰富：以信息技术、生物科学为代表的科技革命催生了新经济和知识经济；以资本市场为代表的金融业的发展促进了全球的经济活动；

3——理论知识的滞后局限。

西方财务管理学体系的理论与企业的实践活动存在一定的脱节。其一是财务管理学以资本市场为背景展开，着眼于解决公司在资本市场的投、融资以及所派生出来的股利分派问题，而忽视了企业所实际关注的内部财务运作及控制问题，尤其是基于企业自身价值理念和文化积淀的内部财务管理与控制的流程问题；其二是财务管理学以价值为主线展开，以价值最大化为财务管理的最终目标，而这与现实世界尤其是我国国有企业的使命存在较大差距，没有考虑非价值性的社会责任类目标，也没有考虑人、制度和文化等因素对决策的影响；其三是财务管理学以决策为重心展开，而基本流程至少包括财务战略与目标、财务决策、财务预算、财务控制、财务分析、财务评价与激励、财务预警等，这样以决策为中心的财务管理学不能涵盖整个财务管理流程；其四是财务管理学强调定量分析，以数字模型来描述和解决所有财务问题，而忽略了文化、制度、意识形态等不可量化的因素。这些问题的存在导致了财务管理学的“贫困化”，使之与相关学科严重脱节，对影响它的环境变化反映滞后，这也就限制了西方财务管理学及其在中国的发展。

我国财务管理学理论研究最近十年来取得很大成果，但也

5但这决不能成为我们退缩的借口，而应成为我们奋勇向前的动力。

——社会背景的制约限制。

企业开展财务管理的方式方法有其深刻的社会背景，必然要受国家宏观经济政策、市场发育程度、法律文化观念等的影响和制约。目前我国仍处于转轨经济时期，企业不能完全脱离政府的行政干预，市场机制尚不完善，尚未建立完整的产品市场和经理人市场，产品市场竞争的信息效应仍然难以发挥。这就使得公司面临的市场环境与欧美等发达市场经济国家相比存在不少特殊性，财务管理需要根据环境特征进行调整，不能完全照搬西方大石油公司的作法。

政府干预对公司价值管理的影响将会首先反映在公司总体目标的确定上，进而影响到价值管理的其他方面，企业与政府的关系将是决定企业能否实现其股东价值最大化总体目标的关键。因此，公司的战略选择及业绩评价标准也会与西方市场经济国家有根本差异。新兴市场对价值管理的影响则主要反映为公司会有更多的经营或融资活动从市场转向企业内部，从而会使得公司的经营战略或组织结构的设计与西方国家有根本的差异。对于新兴市场，由于外部筹资的成本较高，内部资本市场

7行分析和引导，服务于公司整体资源配置和经营效益。

——人才为本。

任何一个公司战略目标的实现，都离不开优秀人才的支撑和推动。知识经济时代，人力资源是企业的第一资源，人力要素在企业中的地位不断提升。人才为本，重视人、尊重人、理解人，用好人、培养人、发展人，是实施国际化战略对人才的必然要求，更是公司持续、健康、快速发展的必要前提和强大动力。财务人才是财务战略实施的基础和内在动力，打造一支思想过硬、道德高尚、业务精湛、作风优良、勇于开拓的高素质、懂业务、会管理的复合型国际化财会人才队伍，是实现公司财务战略，推动公司财务工作不断提高的必然要求。我们应该建立开放型的组织和文化，尊重知识、重视知识、推崇创新；要打造一批好的财务领军人才，建立合作机制和智力资源库，实现“不为我所有，但为我所用”的目的。同时，为了形成持续竞争优势，要致力于实现人员与企业三个层次的整合：运作层次上企业与员工的职位整合，管理层次上企业与员工的利益整合，战略层次上企业与员工的价值观整合。

——文化奠基。

企业文化是一种核心理念，是一种巨大的精神力量，通过

9化和信息化的变化趋势，借鉴国际先进的财务管理经验，以信息系统建设和内控建设为契机，不断改进组织机构和权责机制，完善业务流程管理制度和规范，达到流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的管理要求。

——创新推动。

创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴亡发达的不竭动力，是一个卓越公司源源不断的驱动力。崇尚创新、依靠创新是企业成功的关键性决定力量，也是财务工作取得突破的重要法宝。从技术角度看，高度发达的数字网络设施从根本上改变了企业传统的会计系统模式，借助于信息网络技术，会计的管理职能可以得到充分发挥，财务会计与管理会计将融合为一个集事前预测决策、事中控制和事后分析评价在内的全面核算与全程管理有机结合的管理核算型会计系统，提供实时性、个性化、全面反映企业经营状况的报告，这是我们会计系统未来努力的方向。同时，技术等无形资产提高了企业的风险程度和不确定性水平，使公司的盈利能力和财务状况更难估测，不断冲击着以有形资产计量和报告为重心的会计系统规则。从人文角度看，随着财务资源及配置范围的扩大，公司在理财时不仅要考虑自然、财务等硬资源，更要重视知识、人力等软资源，1应倡导弘扬的精神是“敬业、奉献、团队”，应该具备的基本素质是“理论、实践、诚信和沟通”，工作追求的目标是“制度化、程序化和规范化”。财务部门文化理念的内涵是“老老实实做人、踏踏实实做事、兢兢业业工作”，用人的原则是“品德第一、业绩至上、注重潜力”。

二是财务人员定位方面。对于财务人员的角色定位，我认为，财务人员必须树立“四种意识”，即：大局意识、责任意识、忧患意识和服务意识。首先，各级财务人员必须定位于公司发展大局的角度确定财务发展战略，积极推动公司发展方式和经营方式的根本转变，提高发展质量和效率，在公司战略决策过程中发挥重要作用。其次，财务人员应该是公司决策的重要执行者，要认真执行公司各项决策部署，增强责任意识和忧患意识，进行有效监督，做到三个“及时”，即：及时发现、及时反馈、及时修正，确保资产和资金安全完整，保障公司经济效益稳步增长，保驾公司持续健康发展。再次，财务人员是公司管理中的重要制衡者，是各方面关系的沟通桥梁，担当好协调发展的重任。最后，财务人员更是服务者，服务和保障公司发展是财务工作的基本出发点。财务工作性质定位于支持服务、保障职能，通过服务发挥价值管理手段，行使管理、监督职能。

3源泉。要勇于和善于面对新形势、新问题，用创新的思维找出解决矛盾和问题的途径及方法。管理是实践性活动，现代科学管理不仅需要技术支持，更需要实践积累及思路创新。所以，财务人员要善于从实际中吸取智慧和力量，要向国际先进水平学习，启发思路，少走弯路，敢于尝试没有做过的事情，不断开拓进取。

沟通——良好的沟通能力是财务人员必备的素质之一，善于沟通是一种能力，善于沟通的人是大家之才。财务人员要善于沟通，通过沟通和交流相互学习，取长补短，共同提高；通过沟通相互理解，促进协作，解决问题，构建和谐。沟通应建立在尊重对方基础之上，“己所不欲，勿施于人”。要用尊重叩开成功之门，用诚信铺平成功之路，用沟通扫除成功之障碍。

服务——财务人员应忠实于企业，忠实于员工。以服务企业发展为本，寓管理于服务之中。为管理决策服务、为生产经营服务、为公司员工服务、为社会公众服务，通过做好服务体现财务工作自身存在价值。

最后，我想对如何成为一个优秀的管理者谈几点认识、体会与感悟，与大家共勉！

5情趣高尚的人；必须要言行一致，表里如一，说真话，办实事，从而解放自己，善待他人；必须要以身作则、率先垂范，先调动自己、再调动每位员工；必须要不断进步，使自己增值，使员工增值，全方位地影响下属。这样才能成为一个有人格魅力的领导，才能拥有强大的感召力和影响力，才能更好的带领团队，实现目标。

二要具备创新思维和创新能力。“高度决定视野，角度改变观念。”面临新形势、新问题，要想取得突破，求得大的发展，就必须拓宽视野，创新思维，讲究方法。要勇于和善于面对新情况、新问题，在继承中创新，在实践中创新，在进取中创新。通过创新设计出科学、合理、可行的方案为领导者进行决策提供参考，为执行者前进道路指明方向，发挥管理者中流砥柱的作用。

三要具备打造团队，构建企业核心竞争力的能力。企业的核心竞争力有五大特征：偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉。一个有高度竞争力的组织，不但要求有完美的个人，更要有完美的团队，优秀的团队精神才是企业真正的核心竞争力。所以，管理者的一项重要任务就是要打造团队，建设一个学习型、协作型、创新型和竞争型的团队。优秀的管理者必须

7的习惯，切忌随波逐流，人云亦云。要善于思考，抓住客观事物的规律，发现解决问题的方法。要突破会计学科逻辑化、精细化、数字化的固有思维，进行跨越式思考，换位式思考，创新式思考。要学会用大看小，用外看里，站在领导者的角度看财务工作应该怎么做，站在财务外的角度看财务工作应该怎样做，认清方位、准确定位，注重整体思路、把握方向原则，这样才能看得更清楚一些，更全面一些，更准确一些，才能更好的做好财务工作。

三要勇于实践。实践是最好的老师，真理来源于实践。“实践＝苦干＋巧干”，优秀的财务管理者要善于从实践中发现问题，总结经验，获得提高；从实际中吸取智慧和力量，激发创新的动力；要把求真务实体现到各项工作中去，脚踏实地，在实践中不断提高自己解决实际问题的能力，体现自身价值和竞争力。

四要沟通总结。沟通可以从横向上取长补短，总结则是从纵向上查漏补缺。随着一个人管理层次的逐步提高，交流沟通的能力也就更加重要。每个人的专业不同，经历不同，思考问题的方式不同，看问题的角度不同，对同一件事就可能得出不同的结论。因此，要多听听别人的想法和意见，打破专业、行

第二篇：财务管理体系

财务管理体系

在现代财务管理体系的构建中，应该注意财务预算管理体系、财务控制体系、监督核查体系、风险管理体系、投资决策体系和财会人员培+训体系等这六个方面。1.财务预算管理体系建设

搞好财务信息的收集和分析工作。增强财务预警能力。企业应该注重市场信息的收集和反馈，并根据市场信息的变化安排企业工作，尽可能做到早发现问题，及时处理。围绕目标利润编制生产预算、采购预算、人工预算及其他各项预算。企业制定合理的目标利润及编制全面预算。有助于企业开展目标经营，为今后的业绩考评奠定基础。

围绕效益实际，考核预算结果，分析产生差异的原因，积极采取措施纠正偏差。企业在日常经济活动中必须建立一套完整的日常工作记录和考核责任预算执行情况的信息系统，并将实际数与预算数相比较，借以评价各部门的工作实绩，发现偏差及时纠正，强化会计控制。搞好销售目标利润预测。销售预测是全面预算的基础，同时也是去也正确经营决策的重要前提。只有搞好销售预测，企业才能合理的安排生产，预测目标利益，编制经营计划。各部门制定经营计划和预算计划。企业各部门或项目设立自己的经营预算计划，据此制定自己的计划。计划处汇总各部门的各项目的计划，发现潜在问题及其缺口，提出初步调整建议。编制预算方法。编制预算方法的时候。由于目前分块编制预算，缺乏完整的全面预算体系，导致各种预算相互矛盾，企业内部各部门相互不协调甚至矛盾计划的状况，所以我们要做到从企业的战略目标出发，根据市场情况。全面均衡考虑各种分预算，系统编制相互协调的全面预算。编制预算方式。我们要克服只是简单推行静态编制预算的做法，推广使用各种先进的预算编制方式，根据变化的市场情况推行弹性预算编制方式，根据企业内部强化长远管理的要求，克服预算编制的短期行为，推行滚动编制方式。2．财务控制体系建设 资金管理主要是对企业现有的各项资产运行状况、资产耗费和资产保全等内容进行监督和控制。建设财务控制体系应该包括以下一个内容： 建立和完善内部会计控制体系。这个主要包括有货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制。对各项资产运行状况进行控制。财务部门要联合各个资产实物管理部分对资产运行地点和价值转移等方面进行监控，保持资产的流动性、安全性和时效性。对资产的耗费进行控制。加强成本费用管理。既要控制资产的有形损耗，又要控制资产的无形损耗；既要降低资产价值的构成成本（如买价、运杂费等），又要降低资产的管理成本（如储存成本、资金成本、机会成本等）；既要降低资产的运行成本又要降低资产的使用成本（退货、售后服务等）。实行资金管理责任制，抓好内部财务制度建设。企业在财务收支上要实施严格的财务监督制度，强化内部约束机制，合理安排资金调度，确保重点项目资金需求，提高资金使用效益。挖掘内部资金潜力，狠抓货款回笼，调整库存结构。压缩存货资金占用，增强企业支付的能力，提高企业信誉。建立自补资金积累机制，防止费用超支现象。企业按税后利润提取的盈余公积金，可用于补充流动资金。合理制定税后利润分配政策，促进企业自我流动发展。3.风险管理体系建设

现代社会中，企业的外部环境和市场供求变化莫测，特别是国内外政治经济形势、用户需求和竞争对手等情况，对企业来说都是难以控制的因素，因而我们应该重视风险，增强风险意识、分析风险性质、制定风险对策，减少和分散风险的冲击。面对日益激烈的竞争和动荡的市场环境，现代企业财务管理通常以两个先进的系统作保证：一是敏感的风险预警系统，二是信息数据处理系统。由于风险贯穿于企业经营的始终，因此企业应通过建立自身的风险预警系统，及时发现存在于平静背后的危机，校正企业行为，将风险的损失降至最小。风险管理工作主要包括财务风险意识、风险评估和风险管理工作。要建立适应企业自身特点的财务风险识别系统。确定什么样的因素要纳入风险识别体系；其次，要以科学的风险评估方法确定风险可能给企业带来的经济损失，即损失的量化，为控制和化解风险提供决策依据；三是要强化风险管理，实施风险控制，通过建立先进的信息处理系统和企业内部经营活动实施监测，实现针对市场变化的快速和准确的反应。

4.投资决策体系建设

现代财务投资决策体系是建立一套完备的投资决策程序以确保投资决策和战略的有效整合。

投资决策程序主要涉及5个方面： 1.市场感觉评测

针对投资项目的商业感觉是否良好，项目看起来是否有较好的回报，项目前景是否看好。实施市场感觉评测一半是包括总裁在内的成功商业人士组成的临时评测委员会。2.专业投资评测 投资项目的战略制定是否符合商业规律，是否符合公司整体战略；投资项目从专业财务和经济分析上来看是否可行并具备良好的回报。实施主要通过集团或公司的投资部门。3.经营性评测 公司的各项资源（人力、资金、管理、信息）是否能支持投资项目的运营，项目的运营在什么方面和在多大程度上影响现有业务的运作。这种评测一般是由职能部门负责人和主要项目主管组成的执行委员会实施。4.投资人评测 从投资者和决策者的角度看投资项目的可投性和盈利性。由总裁或董事会实施。5.实施评测 跟踪项目的实施过程。准确掌握项目执行信息。及时反馈并调整战术或战略；项目结束后进行项目后评估，总结经验。一般这项评测是由投资项目执行部门和总部主要职能部门负责人组成的项目组进行。随着我国企业财务管理向市场化、经营化方向发展，企业财务部门要根据经营的实际需要，构造一套与财务管理的地位、作用、职能相适应的组织机构。而财务管理体系建设，是我国经济体制改革的重要内容，它对我国计划商品经济的发展和国家宏观调控作用的加强将产生深远的影响。

第三篇：创建一流县级供电企业的思考

创建一流县级供电企业，既是国网公司提出的奋斗目标，又是加强市场经济条件下电力企业管理的重大举措，更是进一步深化农电体制改革，应对WTO挑战的迫切需要。那么在经济欠发达地区的县级供电企业如何根据自身的实际开展创建一流企业的活动呢？笔者就景宁电力局开展这项活动的实践，谈以下几点思考：

一、加强领导是关键

争创一流企

业，国网公司已提出明确目标，并已制定了相应考核标准和内容。各供电企业要达到这一目标，关键在各级领导。只有各级领导，特别是“一把手”高度重视，切实把创建工作列入党委、行政的重要议事日程，紧紧围绕创建工作，全面部署各项生产管理任务，科学地安排生产计划。加大相应投入，加强部署、督促、检查，并深入实际及时解决创一流中的难点，创一流工作才能得到组织保证。主要应做到三个到位：一是认识到位。通过学习、宣传、教育，使全局干部职工充分认识到创建活动的重要性，必要性，紧迫性，增强自觉性和坚定性，把创一流工作摆在重要位置，列入中心工作。二是组织到位。成立创一流领导小组，创一流办公室，做到“一把手”亲自抓，分管领导重点抓，各部门具体抓，自上而下形成网络。三是措施到位。定位于一把手工程，细化标准，根据《一流县级供电企业考核标准》中十项必备条件和八大内容制定创一流工作总体规划和实施细则，把目标、任务、考核指标，逐步、逐条分段分解落实，使各项指标任务都有量化标准，看得见、摸得着，干有方向，行有目标，责任到人，并逐级签订责任状，使得“人人心中有目标，个个肩上有担子。”

二、安全生产是保障

安全生产是创一流的首要条件，是农电企业取得社会效益和经济效益的基础，也是创建活动的主要保障。特别是随着农网改造范围的扩大，农电资产延伸到户，县局直接管理的设备是原来的几倍，用户是原来的十几倍。但农村电网安全基础仍然薄弱，农民的用电知识和自然防护意识十分贫乏，安全管理工作难度加大。为此安全生产责任重大，安全生产无小事。只有牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，不断增强忧患意识，才能使干部、职工深刻理解和正确认识“只有安全生产，才能万无一失，如出安全事故则一失万无”的道理，从而进一步强化安全生产意识，切实做到安全生产，杜绝一失万无现象发生。着重抓好四大工作：一是抓好安全意识教育。坚持每周召开安全生产例会，安全检查生产活动和安全培训工作，进一步强化干部职工的安全忧患意识。二是抓好安全制度落实。将安全管理工作纳入法制化，制度化轨道。按《安全生产工作规定》，制订局安全生产工作规程，实行班(组)、所、局三级控制，坚持“三不放过”的原则，严肃处理各类人员的责任事故，以法治代替人治，养成人人按规章制度办事的良好习惯。三是抓好班组安全生产的各项指标，要求分解到各班组，并落实每个班组成员的安全责任制和岗位技术培训措施，加大处罚违章力度，增强职工自我保护意识，层层避免违章和安全事故的发生。四是抓好安全生产保证体系和监督体系建立与健全。各行政正职为第一责任人，各副职，各部门，班组以及每个职工都明确责任，分级控制，分层把关。同时，建立完善监察体系，做到有序监督。努力打造安全稳定无事故的良好局面，保障创一流工作的顺利进行。

三、必备条件是重点

创一流县级供电企业的必备条件是体现一个县级供电企业是否一流的重点。必须具有相应的硬件指标，要争创一流县级供电企业必须抓好必备条件的达标，有计划，有步骤，有重点地安排部署、检查、督促，并调动各方面积极因素，以必备条件为重点，开展创一流活动。为此，按上级电力部门的指标要求，因地制宜，努力创造条件，包括争取有关领导和部门的重视和支持，争取社会各界的关心和帮助，聚上下干部职工之力，有条件要上，没有条件创造条件也要上，力争各项硬件达标。从实际出发，本着立足现实，依托大网，夯实配网，建设具有地方特色的一流供电企业的指导思想。加大电网改造力度，采取变电所有载调压，线路分段控制，无功补偿等科技手段，狠抓电压合格率，供电可靠率，线损率“三率”达标，特别注重加强对电网设备的维护管理。为创一流县级供电企业奠定坚实的物质基础。

四、素质提升是根本

争创一流的过程实际上是提升企业整体素质的过程。包括企业的管理水平，经营水平、技术水平、服务水平和企业干部职工的素质水平。特别是要着力提升企业干部、职工的素质。人是企业发展的根本，因此，必须坚持以人为本，加强企业干部、职工的培养培训，按政治强，业务精，作风正的要求加大教育培训力度，提高企业干部职工的政治、思想、文化、业务和作风等方面素质。着重抓好三大培养教育：一是政治思想教育，通过党委中心组学习，干部职工学习日，以及结合形势和中心工作组织大型报告会等形式，领导带头讲课，并聘请大专院校和党校专家教授讲课，对全局干部职工适时进行社会主义理论、时事政治、党的路线方针政策等方面教育。如学习邓小

第四篇：创建一流县级供电企业的思考

创建一流县级供电企业，既是国网公司提出的奋斗目标，又是加强市场经济条件下电力企业管理的重大举措，更是进一步深化农电体制改革，应对WTO挑战的迫切需要。那么在经济欠发达地区的县级供电企业如何根据自身的实际开展创建一流企业的活动呢？笔者就景宁电力局开展这项活动的实践，谈以下几点思考：sO100

一、加强领导是关键

争创一流企业，国网公司已提出明确目标，并已制定了相应考核标准和内容。各供电企业要达到这一目标，关键在各级领导。只有各级领导，特别是”一把手”高度重视，切实把创建工作列入党委、行政的重要议事日程，紧紧围绕创建工作，全面部署各项生产管理任务，科学地安排生产计划。加大相应投入，加强部署、督促、检查，并深入实际及时解决创一流中的难点，创一流工作才能得到组织保证。主要应做到三个到位：一是认识到位。通过学习、宣传、教育，使全局干部职工充分认识到创建活动的重要性，必要性，紧迫性，增强自觉性和坚定性，把创一流工作摆在重要位置，列入中心工作。二是组织到位。成立创一流领导小组，创一流办公室，做到“一把手”亲自抓，分管领导重点抓，各部门具体抓，自上而下形成网络。三是措施到位。定位于一把手工程，细化标准，根据《一流县级供电企业考核标准》中十项必备条件和八大内容制定创一流工作总体规划和实施细则，把目标、任务、考核指标，逐步、逐条分段分解落实，使各项指标任务都有量化标准，看得见、摸得着，干有方向，行有目标，责任到人，并逐级签订责任状，使得”人人心中有目标，个个肩上有担子。”

二、安全生产是保障

安全生产是创一流的首要条件，是农电企业取得社会效益和经济效益的基础，也是创建活动的主要保障。特别是随着农网改造范围的扩大，农电资产延伸到户，县局直接管理的设备是原来的几倍，用户是原来的十几倍。但农村电网安全基础仍然薄弱，农民的用电知识和自然防护意识十分贫乏，安全管理工作难度加大。为此安全生产责任重大，安全生产无小事。只有牢固树立”安全第一，预防为主”的思想，不断增强忧患意识，才能使干部、职工深刻理解和正确认识”只有安全生产，才能万无一失，如出安全事故则一失万无”的道理，从而进一步强化安全生产意识，切实做到安全生产，杜绝一失万无现象发生。着重抓好四大工作：一是抓好安全意识教育。坚持每周召开安全生产例会，安全检查生产活动和安全培训工作，进一步强化干部职工的安全忧患意识。二是抓好安全制度落实。将安全管理工作纳入法制化，制度化轨道。按《安全生产工作规定》，制订局安全生产工作规程，实行班(组)、所、局三级控制，坚持”三不放过”的原则，严肃处理各类人员的责任事故，以法治代替人治，养成人人按规章制度办事的良好习惯。三是抓好班组安全生产的各项指标，要求分解到各班组，并落实每个班组成员的安全责任制和岗位技术培训措施，加大处罚违章力度，增强职工自我保护意识，层层避免违章和安全事故的发生。四是抓好安全生产保证体系和监督体系建立与健全。各行政正职为第一责任人，各副职，各部门，班组以及每个职工都明确责任，分级控制，分层把关。同时，建立完善监察体系，做到有序监督。努力打造安全稳定无事故的良好局面，保障创一流工作的顺利进行。

三、必备条件是重点

创一流县级供电企业的必备条件是体现一个县级供电企业是否一流的重点。必须具有相应的硬件指标，要争创一流县级供电企业必须抓好必备条件的达标，有计划，有步骤，有重点地安排部署、检查、督促，并调动各方面积极因素，以必备条件为重点，开展创一流活动。为此，按上级电力部门的指标要求，因地制宜，努力创造条件，包括争取有关领导和部门的重视和支持，争取社会各界的关心和帮助，聚上下干部职工之力，有条件要上，没有条件创造条件也要上，力争各项硬件达标。从实际出发，本着立足现实，依托大网，夯实配网，建设具有地方特色的一流供电企业的指导思想。加大电网改造力度，采取变电所有载调压，线路分段控制，无功补偿等科技手段，狠抓电压合格率，供电可靠率，线损率”三率”达标，特别注重加强对电网设备的维护管理。为创一流县级供电企业奠定坚实的物质基矗

四、素质提升是根本

争创一流的过程实际上是提升企业整体素质的过程。包括企业的管理水平，经营水平、技术水平、服务水平和企业干部职工的素质水平。特别是要着力提升企业干部、职工的素质。人是企业发展的根本，因此，必须坚持以人为本，加强企业干部、职工的培养培训，按政治强，业务精，作风正的要求加大教育培训力度，提高企业干部职工的政治、思想、文化、业务和作风等方面素质。着重抓好三大培养教育：一是政治思想教育，通过党委中心组学习，干部职工学习日，以及结合形势和中心工作组织大型报告会等形式，领导带头讲课，并聘请大专院校和党校专家教授讲课，对全局干部职工适时进行社会主义理论、时事政治、党的路线方针政策等方面教育。如学习邓小平理论、”三个代表”重要思想，学习”七一”重要讲话、十五届六中全会《决定》、”5．31”重要讲话等，强化干部职工的政治意识，提高政治素质。二是文化业务教育。鼓励中层以上干部、参加成人高等教育和省电力职大联合举办的管理人员大专班，鼓励并支持员工参加各种学习，加强各种电力业务培训，着力提高企业骨干和全体职工的文化业务素质。三是思想作风教育。深入开展争创一流县级供电企业”树立企业新形象，做诚信供电职工”活动，并确立先进典范，增强服务意识和市场意识的学习目标，引导全局干部职工以劳动模范和先进人物为榜样，大力弘扬爱岗敬业，无私奉献，艰苦奋斗，勇于创新的优秀品质和时代精神，提升企业职工的思想作风素质。

五、规范管理是基础

管理是企业各项工作的核心。创一流是提升企业管理水平的重要途径和手段，这对于基础管理薄弱的县级供电企

业尤为重要。因此，创一流必须抓管理。特别是要狠抓基层供电所的管理，供电所创一流班组活动是规范管理，争创一流的重要举措。要按照现代企业制要求，建立科学管理体系，探索新的管理模式，努力使企业朝着”公司化改组，商业化运行和法制化管理”的方向发展。要做到四个加强：一是加强管理制度的完善。制定企业管理标准，工作标准和技术标准；以及营销与考核办法，财务动态管理使每个部门及班组有规可依，有章可循。二是加强计量管理，实行定期现场轮校制，加大科技投入，采用抄表器抄表，确保电能计量准确无误，防止电量流失。三是加强班组管理，落实各项工作目标，全面提升了班组管理水平。四是加强考核管理，力求指标统计分析真实、准确、检查考核严格到位。从而真正使各项工作走向科学化、规范化的管理轨道，而不是搞花架子做表面文章，闭门造册，应付检查，而是实实在在把基础工作落到实处，使创一流工作在日常各项工作中得到体现。应该说创一流活动过程就是规范企业管理的过程，他的所有真实记录是创一流工作的真实再现。

六、效益优良是目的”梧桐”茂盛”凤”来栖。欠发达地区县级供电企业通过农网改造和创一流活动，以一流的电网，一流的管理，一流的服务就能吸引四面八方的客商纷纷前来办厂经商。这是我们县级供电企业开拓市场，增供扩销的经济增长点，我们要努力做好县级电力先行官的工作。同时通过创一流，从强化用电经营基础管理入手，以多供增效为目的，严格财务管理和成本控制为手段，合理调度资金，减少成本开支，实现利润最大化。总之，创一流县级供电企业是历史赋予我们这一代的光荣使命，我们要不怕难、不怕苦、不叫穷，”世上无难事，只要肯登攀”，发扬艰苦奋斗精神，解放思想，大胆探索，勇于实践，周密部署，扎实工作，才能真正达到争创一流县供电企业的目标。

第五篇：子公司财务管理体系-参考（精选）

子公司财务管理体制建设研究报告

母子公司财务管理体制建设研究报告

母子公司运做体制是被实际证实为有效的集团型公司运做体制，其核心原理是基于股东大会、董事会、监事会、总经理之间的分权与制衡的关系。但大量例证也表明，这种体制可因为种种原因而失效，往往导致分权失度和控制不力，发生严重的财务危机。本报告从保证母公司出资者权利的基点出发，研究了母公司对子公司财务管理机制的实现方式。

一、母公司(大股东)对子公司的财务权利

母公司对子公司的财务权利，根本上是资本的权利，是出资者的权利。资本的权利要求资本的增值，出资者的权利要求子公司实现股东某一领域的战略目标。这种财务权利在管理上体现为大股东在股东会上参与批准子公司的预算，体现为大股东派入的董事、监事和高级管理人员对子公司的控制，体现为母公司对子公司设计的公司治理一整套制度和程序。

二、母公司对子公司财务权利实现的管理手段

(一)战略和规划控制

子公司是负责母公司某业务方向，落实母公司某战略领域的经营实体。为从财务方面控制子公司战略逐步实施，应建立战略规划制度，编制五滚动战略计划，其中应包括五滚动编制的战略财务预算。在五计划中，从次年后，可以粗线条编制，逐年根据经济环境、竞争状况、资源状况等因素，调整五战略财务预算，使其具有可*性。

该战略规划，应是子公司股东大会年会讨论审议的规定议题。该战略规划及战略财务预算应和预算共同报送母公司预先审核，再经股东大会审议批准实施。其标准格式内容，由子公司拟订并经母公司审定。

(二)预算控制

1、预算

股东大会批准财务预算，是一个管理周期的开端，也是母公司对子公司财务控制的基本手段。为使预算在股东大会上顺利通过，会前一定时间应预先向母公司提交审议公司级

营销、生产、成本、费用、投资、开发、资金等业务预算和相应财务预算草案，以向母公司说明将提交股东大会批准的预算将如何确保实现。

应该在股东大会中议定或在《公司章程》中明确相应的预算报送预审程序，在程序中应规定，预算报告的标准格式内容和详细程序由子公司拟订并经母公司审定。

因除母公司外的其他股东大部分基本没有能力或不愿意了解这些详细预算，或者其他股东较多、较分散，大范围向股东提交详细预算会造成工作繁复和公司商业机密的泄露，因此不必大范围征求股东同意。

2、季度预算

预算经股东大会批准，即成为子公司财务目标，子公司在这一财年将通过计划的经营任务组织实施预算。为使预算目标的逐步实现具有可监控性，弥补财务报告提供信息的不完备性，子公司应分季度向母公司报送季度财务预算、决算报告，同时报送销售、生产、成本、费用、开发、资金等业务预算和部分管理报表，母公司据以了解子公司季度财务和经营目标、以及为实现目标在销售、生产、成本、费用、开发、资金等方面的分项财务和经营目标，以判断子公司预算的分季度落实情况。

该制度的规范实施，可通过在股东大会中通过或在《公司章程》中规定明确的报告程序，在程序中应规定，财季预决算报告标准化格式内容和详细程序由子公司拟订并经母公司审定。

3、预算制度

母公司(通过股东大会)决定子公司预算，监控子公司的季度预算，使预算成为母子公司之间财务管理的基本方式，因此应在子公司和母公司两个层面制定预算管理制度。应在《公司章程》和股东大会中明确要求子公司实行全面预算制度，要求子公司在预算的编制、执行、分析、考核方面制定详细的制度报母公司备案，使预算成为对子公司经营业绩考核和对子公司管理层经营绩效考核的重要依据。

(三)会计控制

1、财务会计制度

《公司法》规定公司基本管理制度和机构设置方案由经理拟订，由董事会制定，即董事会拥有公司机构设定权和基本制度制定权。母公司可通过其在董事会中的控制权，制定或审定子公司基本财务制度、会计制度和内部控制制度，设定子公司财务、会计管理模式和内部控制体系。母公司并不负责管理和实施，只需监督和控制财务会计管理过程和内部控制体系的有效性，防止会计报告项目的虚列、虚报、操纵利润，保证会计系统和财务管理系统的完备有效。

2、统计和核算

完备的核算和统计体系明确各项工作计划的落实程度，记录各层直至最低层预算的执行结果，可为管理者提供会计系统以外各种所需管理信息，是公司反应物流、人流、资金流合理流动的信息流机制。完备的统计和核算制度，是公司由人治走向规范管理的基础性、常规性、全面性工作，应该被管理层(董事会层)高度重视，因此，该项制度的制定、修订和实施，应该成为董事会层参与的常规工作。

该项制度的基本原则，应该由股东大会或《公司章程》予以明确，同时应明确母公司对子公司关于此事项的监控程序。

(四)审计控制

审计控制在财务管理方面应包括会计审计和预算审计。会计审计可以确保会计报告正确，会计核算合理和内部控制有效;预算审计则偏重于财务管理，主要针对预算汇总编制体系的合理性、核算和统计体系的完备性、预算分析的全面性和针对性、预算考核制度的有效性等等。

在母子公司之间，母公司对子公司的审计控制是一种间接控制，母公司只需在公司治理层面规定审计制度的基本原则和基本程序，由子公司制定审计制度的详细规定，在一般情况下不必直接以母公司的名义对子公司进行审计。子公司可在董事会层面设审计委员会负责审计，也可由预算委员会负责审计事项，也可由其他董事会、监事会层的机构负责审计，也可指定一个执行董事或监事负责此事，也可委托母公司审计，形成的审计报告要报送母公司，母公司据以监控子公司财务。

应该规定母公司的审计授权涉入条款。当存在重大财务异常事项，如发生异常亏损、严重偏离预算目标、预算巨额偏差、投资失败或项目失误等，或规定母公司认为需要时，在股东大会预先授权下，可涉入子公司进行审计。审计授权涉入的范围和事项，可预先由股东大

会议定。

应强调审计的监督性和服务性，应以服务为主。通过对会计核算、内部控制、预算体系的检查，发现问题并提出更有效、更科学的解决方案，为公司提高管理水平和经营业绩当参谋、做服务。

(五)重大财务事项预审制和授权批准制

《公司法》、《公司章程》规定和股东大会议定的应提交股东大会审议批准的重大财务事项，如大型项目实施、重大技术改造、增加大额预算等，应向母公司提交报告，提请母公司预先审核，交股东大会批准。为简化决策程序，提高决策效率，股东大会也可以规定在一定的授权范围内，授权母公司代行审核批准。

三、母子公司财务管理程序框架

(一)报告程序

为保证母公司和其他股东资本权利和母公司自身战略和发展的需要，充分了解和监控子公司财务和经营的运做，应在子公司股东大会中议定或在《公司章程》中规定子公司向母公司报告事项的内容，如有必要，部分报告可拟审标准格式内容。

1、各月财务报表，包括资产负债表、损益表、现金流量表;

2、各月管理报表，即公司级各销售、成本、费用、资金、开发等各业务决算表;

3、财季预算和决算报告，包括公司级销售、成本、费用、资金、开发等各业务预算及决算报告;

4、管理层财务事项报告，包括公司财务会计制度制定、修订及执行情况、限额内担保事项、限额内投融资事项、限额内技术改造事项、异常财务事项等不必经批准的事项;

5、其他母公司认为需要的文件、资料。

(二)备案程序

与报告程序相同，也应在子公司股东大会中议定或在《公司章程》中规定子公司向母公司报送备案的内容。

1、子公司公司财务会计制度，包括会计制度、财务制度、内部控制制度、稽核制度、审计制度等。

2、子公司财务机构设置方案，子公司财务会计岗位人员。

3、子公司财务会计工作程序、有关财务的议事规则和程序。

4、其他。

(三)预先审议程序

凡需要报股东大会审议批准的财务事项，如公司预决算、利润分配方案、重大投资融资、重大担保等，应在会前一定时间报送母公司预先审议，经母子公司充分协调后，形成子公司报股东大会审议的文件。

(四)授权批准程序

为提高决策效率，一些需报股东大会审议批准的财务事项，可经股东大会预先授权母公司代行审核批准。

四、母子公司财务管理体制建设的法律框架

在法律上，母公司与子公司都是独立法人，同是平等的民事法律主体，母公司对子公司的控制权应该通过子公司的董事会或委派的董事、监事和高级管理人员加以实现。也就是说，母公司对子公司的直接控制和集中控制存在法律上的障碍。因此，母公司不能直接向子公司下发决策性和经营性文件，不能以母公司名义直接控制子公司资金收支，不能在正常的情况下直接干预子公司的日常经营活动，等等。但为确保母公司的出资者权利，母公司可在子公司的《公司章程》中规定或在股东大会中议定母公司认为必要的程序和条款。

母子公司财务管理体制的建设，必须在法律规范的框架内进行，即必须按照《公司法》、《公司章程》以及有关的契约进行。

五、母公司对子公司财务管理的职能

(一)战略规划

子公司是母公司总体战略中某一领域战略的实施主体，母公司应做好战略的规划，并落实各子公司具体实施。

(二)融资支持

母公司综合了下属各分、子公司的财务资源，拥有合并报表的优势，比子公司有更好的融资条件。母公司作为上市公司，其直接融资功能也可为子公司业务发展提供更雄厚的资金资源。

(三)财务服务

母公司将其部分业务分别交各子公司经营，退出部分实体经营领域，将经营视角转向战略规划设计、外部环境协调、财务设计等方面，可为子公司提供更优秀的财务管理资源与环境，提供更科学有效的管理性财务服务。

(四)预算协调

各子公司预算报送母公司，若经母公司审核，认为子公司预算目标偏低，或其编制忽略了一些必要考虑的因素，应和子公司充分协调，并最终确定预算目标。

(五)风险控制

母公司应及时了解子公司财务运营情况，对财务和经营风险进行必要的评估和控制。