人力资源之央企考核体系转型的挑战（小编推荐）

第一篇：人力资源之央企考核体系转型的挑战（小编推荐）

人力资源之央企考核体系转型的挑战

价值管理模式的引入，对于中央企业来说，将在战略选择、战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬激励等广泛领域，引起一系列的颠覆式变革。

2010年起，已实行3年（2007~2009）的中央企业战略（全面预算）管理模式，就要过渡到以经济增加值（EVA）考核为标志的价值管理新阶段。

中央企业负责人第二个任期（2007~2009）实施的战略管理，是一个以战略为导向﹑以全面预算为实现战略目标手段的管理模式。在这一管理模式下，年度利润总额﹑年度净资产收益率﹑任期主营业务收入三年平均增长率等财务指标，以及与企业所属行业经营特点相关的分类指标（主要为非财务指标）等，共同构成了以经营效益为核心的战略重点和发展方向。在此基础上，通过年度全面预算管理，确保以经营业绩考核指标所集中体现的战略目标的实现。

这样一个管理模式或实施体系，应当说在理念上基本符合国家有关中央企业的发展方针﹑方向和要求，在方法上也较为严谨﹑规范，并且在实践中的确促进了中央企业的经济增长和效益提升。但是，为什么还要引入以经济增加值考核指标为代表的价值管理模式呢？

严峻的发展和生存挑战

这要从全球经济与中国经济发展的大背景和大趋势分析，即国家对中央企业在国民经济中所应发挥作用的更高要求，以及中央企业在其自身发展过程中暴露出的深层次﹑迫切需要解决的问题，尤其是在全球化竞争中，中央企业甚至中华民族企业所面临的发展空间、生存空间的严竣挑战等一系列问题中进行归纳与分析。

近几年来，全球经济在区域增长速度、资本的地区和行业流向、产业升级与集中、非再生资源的占有与配置等方面呈现愈益失衡的局面；跨国公司的全球化扩张﹑技术更新商业模式创新、产业链中高端与低端的两极分化正日益加速。尽管受到全球金融危机的影响，上述趋势并没有发生根本改变。

为顺应国民经济快速发展的良好势头，应对在国内、国际市场与巨型跨国企业日趋激烈的竞争，国家对中央企业提出了以产业升级、产业集中、全球化布局、提升整体素质、尽快培育一批在国际上居行业领导地位的企业等为核心内容的更高要求。

但是，我们也必须清醒地看到，中央企业在多年的发展过程中还存在着一系列体制上、经营机制上及本身素质上的不足。例如，规模的扩大多是以牺牲效益和质量、以资本和资

源的大量投入为代价；主营业务不突出且多集中在价值链中较为低端的环节；用于技术创新的研究性投入比例远低于国际同行的平均水平；低投资门槛导致低资产质量；并购后的业务整合效果较差；经营业绩考核体系未能与战略、经营、投资相协同；企业负责人的薪酬激励体系缺乏公平与合理性等。所有这些导致中央企业在某些战略领域与跨国公司的差距日趋扩大。

上述问题显然阻碍了中央企业实现国家提出的战略性要求。若不从更深层次去解决这些问题，将不仅影响到中央企业的全球化进程，更重要的是中央企业甚至中国企业在全球一体化格局中，将不仅面临发展空间萎缩，甚至面临生存空间丧失。迫于现实的严竣性，国务院国资委提出，2010年起，在中央企业中全面推行以经济增加值考核为核心的价值管理体系。

价值管理及其期望目标解读

价值管理不是对战略管理的否定或取代，而是通过重组经营业绩考核指标体系，引入战略评价新维度（价值衡量方法与评价标准），以对发展战略、年度预算、全员考核、短板管理和分配任免进行系统调整。

作为战略和战略目标集中体现的经济增加值考核究竟是

怎样一种管理模式？?它的核心理念﹑运行机制﹑所要解决的关键问题以及其作用发挥的预期效果又将如何？?我们先看一看什么是经济增加值。

长期以来人们将税后净利润视为企业股东（出资人）的所得或价值，因为它是企业收入在扣除所有经营或非经营性成本费用之后的剩余，并且这一净利润还成为资产负债表中所有者权益的组成部分。

这是一个误解。其实，利润是债权人对企业在扣除经营成本费用后的剩余（息税前收入）索求权的一个下限值或临界值。只要企业的利润大于或等于零，债权人就可以安全地获得全部本息。

股东价值则应被解释和界定为：企业来自经常性业务的（税后）利润在减去全部资本成本之后的所得或剩余。更确切地说，股东价值是企业经营成果按资本市场价值评估方法，在进行各项以价值衡量为导向的会计调整之后，其税后净营业利润（不同于传统会计核算的税后净利润）减去包括股东权益性资本成本在内的全部资本成本之后的剩余，即称之为经济利润或经济增加值。

正因为扣减了在传统利润中未予扣减的权益资本成本（它是股权交易定价中投资者通过资本市场风险测度而对该股权要求的收益率或回报率），也就是将作为一个期间内股东价值创造的经济增加值，与某一时点上为股权交易作价而衡

量的股东价值（或称股权的交易对价）有机地联系起来，并同时将企业的股东价值创造与资本市场衡量的股权交易价格联系起来。相反，税后净利润只是一种收益，而不是资本市场所认同的价值。

随着经济增加值在概念上的澄清，以其作为代表股东价值（创造）的指标，并用其来考核企业负责人（或经营者）的经营业绩，再将其与企业负责人的绩效薪酬直接挂钩，将引导企业走上为股东创造价值的道路。

2010年在中央企业全面实行的经济增加值考核，是国务院国资委部署的价值管理体系全面建立的初期阶段。在这一阶段，经济增加值还没有作为考核中央企业负责人的唯一指标，而是与年度利润总额指标共同作为经营业绩考核的财务指标。为体现国务院国资委对经济增加值考核的“实质性”引入，对经济增加值赋予了最高权重，使其成为业绩考核的核心指标。

由于任期考核中仍保留了年度指标考核结果的计分，这意味着作为年度考核财务指标之一的经济增加值于每年的考核结果仍然影响了任期考核的计分。

根据经济增加值测算中有关会计调整与全部资本成本扣减方法的规定，以经济增加值为核心指标的企业负责人经营业绩考核的预期目标有如下几项：

1.经济增加值测算中要求对部分非经常性损益事项进行

调整（收益剔除、损失加回），目的在于引导企业关注主营业务，加强在主营业务领域的专业化。

2.经济增加值测算中要求对研究支出给予加回，目的是鼓励企业加强在研究支出即技术创新等方面的投入，以增强其持续盈利能力与核心竞争力。

3.经济增加值测算中，将中央企业分为政策性支持企业﹑一般性企业与高资产负债率企业等三种类型，并分别规定4.1%﹑5.5%和6%三档全部资本成本（率）。也就是说，企业不再像从前那样只对债务资本（银行借款﹑发行债券等）核算利息，而是要对全部经营性资本的使用按各自所属企业类别计算资本成本。其目的是引导企业为降低资本成本（将相应增加经济增加值）而节约资本的使用，并且由于对投资项目同样计算全部资本成本，以期达到提高投资门槛、提高以投资回报率为代表的资产质量。

4.为合理计算资本的使用，规定将不承担付息义务的无息流动负债和处于建设期且尚未竣工决算的在建工程从资产负债表中剔除（属会计调整）。

5.由于经济增加值的引入，且考核结果仍将像现行做法那样，中央企业负责人的绩效薪酬将在很大程度上与经济增加值的考核结果挂钩，这就从利益分配上体现了股东价值的作用。

6.伴随着中央企业经营业绩考核体系向价值管理模式的过渡，国资委还将建立与之相适应、相配套的长效激励体系，以使价值管理能在更大程度上促进出资人与经营者之间委托-代理关系的优化，推进国有企业产权制度改革的进一步深化。

通过经济增加值考核的实施，中央企业将朝着更加突出主营业务、更加重视核心竞争力提升、更加有效使用和节约资本的方向迈进，中央企业的整体素质可望有实质性提升并最大程度完成国家所赋予的使命。对现行管理体制的七大冲击

首先，价值管理对中央企业现行管理体制的最直接冲击来自于考核指标间的潜在冲突。经济增加值作为一个价值指标，需要对那些干扰或歪曲价值衡量的会计事项进行调整，以引导企业突出主营业务。然而，当经济增加值与利润同时作为考核指标时，通过增加非经常性业务（如证券投机、房地产开发等）获得的净收入，在计算经济增加值时要被剔除，故该项非经常收益的取得可以增加利润指标的考核得分，却对经济增加值影响甚微（仅涉及对相关成本费用支出所计算的资本成本的同方向剔除），以致企业仍然具有从事非主营业务以增加利润的动因。相反，如按照经济增加值的要求，企业不应从事这类业务，故企业会失去这一部分的收入，从

而失去考核分数增加的机会。

又如增加以扩大产能、增加利基为目的的资本支出（如添置设备、生产线），可以增加利润，但因在计算经济增加值时需要扣减该资本支出的资本成本。这时就需要权衡该资本支出所带来的利润或由利润增加所获得的考核得分，是否足以抵销或超过由该资本支出减少的经济增加值减少所损失的考核得分。这就显著地增加了企业经营决策时的困难，并增加了管理成本。

其次，当实行经济增加值考核的中央企业同时又作为整体上市公司时，为加强在资本市场上追求股东价值最大化的形象，为使经济增加值持续增加，以便促进其股价上升（在实施股权激励的情况下可以获取股票溢价的好处），以较高的市盈率去并购低市盈率的项目或资产、增强在资本市场融资的能力时，需要以提升经济增加值为主要目标，但其后果是损失了增加利润的机会并减少了考核得分。这将给企业在进行权衡时带来了一系列的困惑和困难。

第三，企业在进行预算管理时，面临将经营预算与资本预算相结合，同时兼顾盈利指标、价值指标，特别是进行战略目标分解的重大挑战。

第四，对于一些已经实施了平衡计分卡的中央企业，由于经济增加值的引进，将面临对业已建立的、追求四个平衡的KPI体系，或者需要改变指标组合，或者需要改变指标计分

并进而调整各层级管理人员、业务人员的奖励标准。

第五，企业在从事资本运作时，根据国资委制定的统一资本成本，对拟出让的股权所评估的价值，必然远远高于投资者的估值。二者所使用的资本成本率将存在着巨大的差异，因为投资者所根据的是资本市场风险测度。

第六，中央企业还面临着一方面应对国资委考核，另一方面须变换角色，作为考核方去考核下级成员企业的困难。因为价值管理模式的引入，使得集团内不同层级间的考核指标体系既要保持衔接，又要充许一定程度的个性化，难度显然加大。

第七，经济增加值的引入将使企业负责人根据经营过程中获得的信息去预期绩效薪酬水平变得非常复杂，沿用传统方法于考核期间进行逐期预期的可能性变得微乎其微。

总之，价值管理模式的引入，对于中央企业来说，将在战略选择、战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬激励等广泛领域，引起一系列的颠覆式变革。如何应对管理模式转型的挑战

由于以经济增加值指标为代表的股东价值管理模式的引入，对于仍然保持的战略（全面预算）管理体系，意味着增加了一个新的管理维度，亦即增加了新的战略评价方法与标

准体系。也就是说，中央企业将面临着在制定战略、执行战略（预算、经营决策及并购整合）以及业绩考核和薪酬激励时的两种方法与双重标准。

更为重要的是，随着价值管理模式的引入，作为业绩考核及股东价值创造核心指标的经济增加值，是迄今第一次将企业股东（或投资者）的价值创造与资本市场所衡量和接受的价值统一起来。在此基础上，凡是与资本融资、并购、通过股价上升而落实负责人贡献报酬的相关战略制定与战略执行，都不可避免地与资本市场进行系统策划、评价与整体衡量。

不仅如此，中央企业尽管面临着价值管理体系的构建，但从年度利润总额（或净资产收益率）指标、任期主营业务收入指标的保留来看，表明国资委仍将重视中央企业以规模增长所代表的产业集中。对此，中央企业将面临着增长与价值双重目标的严竣挑战，还要在增长、价值与业绩考核得分最大化之间进行平衡。

价值管理模式的引进，不仅是中央企业集团总公司或集团整体层面的任务，而且还是集团二、三级乃至更靠近业务前沿成员企业的任务。作为国资委考核的对象，而同时又作为考核下级成员企业的考核方，甚至要对各个层级进行系统管理。其任务之艰巨，难以估量。

为了在上述复杂局面中能够实现国资委下达的任务（以考

核指标目标值的形式），在过程中掌握主动并保持有效的控制力和调节的灵活性，中央企业迫切需要关注以下几个方面的问题。

首先，站在价值理论、价值管理的高度，透彻把握经济增加值的理论、方法和操作，全面理解经济增加值的理念、考核、激励和文化四大要素。

其次，深入思考企业（集团）战略，特别是在引入价值管理之后，明确对既定战略的调整思路，或者建立新战略的总体框架。

第三，建立与全面预算相衔接的战略目标多维度分解系统（模型）。其维度至少包括收入、利润、经济增加值等目标层面，以及与平衡计分卡战略地图相衔接的企业内部KPI指标体系。

第四，结合既定战略，确立规模、效益与价值之间的平衡关系及其以权重表示的优先次序。通过量化指标建立三个基本要素间的契合度衡量系统（模型）。在此基础上，对于任何有关战略、经营、投资、并购整合、考核与薪酬决策的结果，可以计算出是否达到最佳契合度表现（计分），以便从整体上、细节上及时把握实际情况与目标的差距，并为及时调节打下基础。

第二篇：央企业绩如何实现科学考核

日前，新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》正式施行。以此为标志，中央企业第二任期（2007年至2009年）经营业绩考核全面启动。《经济日报》记者与国务院国资委党委委员、业绩考核局局长李寿生就大家关心的问题展开对话———

央企业绩如何实现科学考核

从2004年开始，考核和任期考核相结合的经营业绩考核体系在中央企业全面实行。国务院国资委主任李荣融与央企负责人签订首份任期考核责任书时说，考核是小考，任期考核是大考。推行任期考核是为了使央企负责人避免短期行为，立足于企业的长远发展。2006年，国务院国资委对央企负责人第一个任期的业绩考核结束。对第一个任期(2004年—2006年)三年央企的业绩，李荣融的评价是：“绝大部分中央企业负责人是不错的，表现出了与国有大企业相称的高素质。”三年来，中央企业发生了可喜变化，业绩有了大幅提高。以考核落实国资经营责任

数据：中央企业第一个任期(2004年—2006年)，主营业务收入增长78.8%，年均递增21.4%；实现利润增长140%，年均递增33.8%；上缴税金增长96.5%，年均递增25.2%；净资产收益率达到10%，提高了5个百分点；国有资产保值增值率达到144.4%。进入世界500强的中央企业达到13家，比2004年增加了5家。

记者：在第一个任期考核中，央企业绩大幅提升，考核在其中起到了什么样的作用？

李寿生：考核不是目的而是手段，是国资委履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的一个重要措施。2003年我们用半年时间跑遍了当时全部的196家中央企业，请企业的负责人谈想法，提办法。我们最大的收获不仅仅是具体的办法，而是对建立考核制度的信心。当时，有两件事对我触动很深。一是企业负责人对我们工作的大力支持。一位长期从事企业内部考核的负责人对我们说：“虽然企业千差万别，但没有不能考核的企业。”我们国资委的领导又加了一句话：“也没有不应该考核的企业。”再一个就是当时国际著名的德勤会计师事务所首席执行官白礼德先生跟我们座谈时说：“企业业绩考核制度比资产负债表更为重要。我们审查过很多破产企业，这些企业都有健全的财务报表，包括资产负债表，但恰恰没有资产经营责任制度，也就是业绩考核制度。”

记者：业绩考核是如何促进国资经营业绩提升的？ 李寿生：经过充分调研，原《考核办法》于2004年1月1日颁布施行，为央企落实科学发展观、建立健全资产经营责任制、加强管理、提高效率、增强核心竞争能力发挥了重要的导向和激励约束作用，结束了长期以来央企负责人“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬与业绩不挂钩”的历史；初步建立起了自上而下的“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系；初步形成了“强激励、硬约束”的激励约束机制；通过加强对企业管理“短板”的考核，有效提升了中央企业的管理水平，加快了企业经济效益的增长。

记者：大家很想知道，央企业绩究竟是怎么考核的？如何建立科学合理、符合市场经济要求、适应企业特点的激励约束机制？

李寿生：国资委对于央企负责人实行的是“考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、业绩考核与奖惩紧密挂钩”的考核制度，遵循“依法考核、分类考核、激励与约束机制相结合”的考核原则，采取国资委与中央企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。

考核办法特别注意了中央企业的行业、规模、资产质量和发展基础的差异，设计了共性要求和个性特点相结合的考核指标体系。考核指标分为基本指标和分类指标两类，基本指标主要是反映出资人关心的资产回报类指标，考核的基本指标包括利润总额和净资产收益率，任期考核的基本指标包括国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。分类指标主要是反映企业和行业特点的差异性指标，分类指标考核的基本点是抓管理的“短板”。

国资委根据企业完成经营业绩责任书的情况进行考核，考核结果分为A、B、C、D、E五级。

记者：考核的难点在哪里？

李寿生：在实践中我们觉得最难的还是科学确定考核目标值。目标值确定的是否准确科学合理，直接关系到考核结果是否客观公正。要通过科学的考核目标充分挖掘企业发展的潜能，提升管理水平和综合素质，推动企业最终跨入或接近国际先进行列。如果企业完成了考核目标值的120%、130%甚至更多，那就说明目标订得太宽松了。从实践看，误差在20%以内是比较合理的。

三年来，我们在考核实践中总结出来的重要的经验之一，就是坚持相信和依靠企业。在确定考核目标值时，先由企业根据国资委的考核要求和企业发展规划及经营状况提出目标，经国资委核准后执行。

第一个任期考核中绝大多数中央企业负责人都表现出了很高的素质、很强的责任心和挑战精神。大多数企业负责人“不用扬鞭自奋蹄”，提出的目标值很具挑战性。比如2004年中国建筑工程总公司设立了任期内进入世界500强的目标。我们提出，是不是目标有点高？完不成怎么办？那家企业的负责人说，目标高完不成自己是有很大压力的，但目标太低很难凝聚人心，很难调动又好又快发展的积极性。这家企业在去年已经进入了世界500强，达到了当初自我确定的目标。

“强激励”和“硬约束”配套

数据：2005年，国资委公布了第一业绩考核的结果。共有25家企业进入A级，有13家企业没有达到考核要求。2006年中央企业负责人工作会议上，国资委主任李荣融宣布了2005央企负责人业绩考核成绩单，首次对不及格的央企进行公开点名。3家企业没有完成考核目标，考核结果为D级。2家企业财务数据不实，考核结果为E级。引人注意的是，中国石油天然气集团公司和中国铁路工程总公司因为发生重大安全或环保责任事故受到降级处罚。

记者：如何体现考核的硬约束？奖如何奖，罚如何罚？

李寿生：我们考核的激励方式是：考核与绩效年薪挂钩，任期考核与企业负责人任免挂钩。奖励既有荣誉也有实惠。企业负责人的绩效年薪最高的可以拿到基薪的3倍。绩效年薪的60%在考核结束后当期兑现，剩下的40%则根据任期考核结果等因素延期到连任或离任的下一年兑现。任期经营业绩考核结果在C级(含C级)以上，国资委将按期兑现全部延期绩效年薪，并将有中长期的激励。对于考核结果在C级以下的央企负责人，除根据考核分数扣减延期绩效年薪外，国资委可以不再对其任命、续聘或对其进行工作调整。

记者：中央企业做出了巨大的经济贡献和社会贡献，但在业绩考核中因为发生了重大安全、环保责任事故或其他问题而被降级，怎么看待这个问题？

李寿生：我们的奖惩原则是：“功是功，过是过”，“强激励，硬约束”。该奖的要奖，该罚的要罚，一些“硬杠杆”如环保和安全生产要求不能降低，只有这样，才能引导企业科学发展，安全生产，肩负起应该承担的社会责任。

记者：去年公开考核结果进行具体企业的点名批评，是一大进步，体现了对社会监督的尊重。下一步，是否还将继续公开有关考核信息？

李寿生：我们中央企业经营业绩考核工作，自始至终都坚持公开公平公正的原则。因为高质量高水平的考核工作，需要来自中央企业和社会各界的监督。

记者：考核中是否有优秀企业因为规模小而无法进入A级的情况？怎么体现考核的公平有效？

李寿生：实践中确实存在有些优秀的企业因为规模小而进不了A级的情况。但我们强调A级的标准必须把严，C级以下(不合格)必须把准。A级是代表国家实力和水平的。如何照顾到一些中小企业、科研开发企业的积极性，我们在今年实施的新的考核办法中作了一些改进和完善。在今后的实践中，我们还将继续探索和改进。

更加注重科学发展和价值创造

事实：国资委安静的办公大楼内，国资委业绩考核领导小组与考核结果“不达标”或受到降级处理的企业“一把手”的谈话有序进行。这是中央企业新的考核办法中的一个新探索————对完不成考核目标的、有违纪行为的、存在重大经营风险和安全生产事故的央企“一把手”实行业绩考核谈话制度。据了解，谈话效果很好，达到了沟通情况、指出问题、改进管理的目的。

记者：从今年开始，中央企业第二个任期考核全面启动，新的考核办法开始实施。新办法的主要特点是什么？作了哪些重要修改？

李寿生：新的考核办法在保持考核制度基本稳定的前提下，重点“完善了四个机制，加快了两个衔接”，即完善了考核目标值确定机制、分类考核机制、价值创造机制和激励约束机制，加快了同董事会试点办法、与其他制度的配套衔接。加强分类指导，实施精准考核。针对企业管理“短板”，强化对技术创新能力、资源节约水平、可持续发展能力等的考核。

记者：刚才我们谈到强激励硬约束的问题，新办法作了哪些完善？

李寿生：新的考核办法明确提出了“业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下，并作为职务任免的重要依据”的规定。同时，提出设立单项特别奖，对在自主创新(包括自主知识产权)、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩，做出重大贡献的企业负责人，国资委给予单项特别奖励。对于央企利润总额低于上一年的企业，央企负责人绩效薪金倍数要低于上一年。对任期经营业绩考核结果为A、B、C级的企业负责人，除按期兑现全部延期绩效薪金外，还将根据考核结果和中长期激励条件给予相应的中长期激励。而任期经营业绩考核结果为D、E级的企业负责人，除根据考核分数扣减延期绩效薪金外，还将根据具体情况，对有关负责人进行谈话诫勉、岗位调整、降职使用或免职、解聘等。新的考核办法还规定，凡企业利润总额目标值低于上年目标值与实际完成值的平均值的，最终考核结果原则上不得进入A级。

记者：新的考核办法在促进企业发展和国有资产保值增值中将发挥哪些重要作用？

李寿生：新的考核办法作为中央企业第二个任期业绩考核工作的基本依据，将在国有资产监管工作中进一步发挥以下重要作用：一是促进中央企业贯彻落实科学发展观，提高企业自主创新和资源节约水平，增强企业核心竞争能力和可持续发展能力。二是促进中央企业健全“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的考核工作机制，更好地体现“管资产和管人、管事相结合，权利、义务和责任相统一”的原则。三是促进中央企业合理确定考核目标值的内在动力，引导企业“自树目标，自加压力”，争做行业标杆，尽量做到“老实人不吃亏”和“鞭打慢牛”。四是促进分类考核机制的完善，力争做到考核的共性要求和企业的个性特点相统一，在坚持考核指标“少而精”的同时，强化对企业“短板”的精准考核。五是促进中央企业关注价值创造，树立资本成本意识，避免片面追求规模扩张，切实转变经济增长方式。六是促进中央企业加快完善法人治理结构、建立现代企业制度，尽快构建起与之相适应的新型业绩考核制度。七是促进中央企业加强对各类重大风险的防范和约束，防止各类重大风险问题的发生。

记者：企业考核是一个世界性的难题，目前的考核体系还有哪些需要完善的地方，未来的考核方向是什么？

李寿生：国资委在实践中不断完善考核方式。第一个任期考核中，以制度建设为主，重点突出关键绩效指标。而从2007年开始，国资委紧密结合企业战略规划，引入行业对标，从单纯考核企业的利润总额和净资产收益率，逐步引导企业树立资本成本意识，提升价值创造能力，即鼓励中央企业引入经济增加值(EVA)考核方法，不仅看企业报表上的利润，还要看企业扣除国家投入资本的机会成本后的利润。要让大家明白，国有资本的使用是有成本的。目前，这一概念还有一个推广普及的过程。我们现在的考核体系是适应企业发展阶段的，随着企业发展基础进一步夯实，未来的考核体系将借鉴世界先进的考核经验。我们努力的方向是，抓紧建立起适合我国国情和国有企业特点的、具有中国特色的经营业绩考核体系。

第三篇：国资委：把反腐倡廉纳入央企考核

国务院国资委近日组织召开中央企业反腐倡廉管理提升专题视频培训会。会上，国资委纪委书记、党委委员强卫东指出，国资委正研究中央企业反腐倡廉工作评价标准和办法，把领导重视程度、述廉议廉、民主生活会、纪委书记履职情况、反腐倡廉制度建设、效能监察、廉洁谈话、案件查办、信访处理、重大案情报告等内容纳入评价管理。将奖惩与经营业绩考核挂钩，结合业绩考核评价、综合考核评价等相关规定，对发生违纪违法问题的企业和相关负责人，在经营业绩考核中体现奖惩。

中央企业是国民经济的骨干和中坚，平均资产规模接近2000亿元，直接关系到广大人民群众的利益。国有资产是全国人民的共同财富，应该接受全国人民的监督。因此，加强反腐倡廉建设，是促进和保证中央企业健康发展、争创世界一流的必要条件，也是维护人民群众利益的必然要求。为此，今年，国务院国资委将反腐倡廉工作列为13个专项管理提升的重点领域之一。

强卫东说，管理提升活动开展以来，各中央企业按照国资委党委的要求，把反腐倡廉建设纳入企业管理提升活动，统一部署，精心组织，扎实推进。2012年中央纪委监察部、国资委和国家统计局联合组织的国有企业反腐倡廉民意调查结果显示，职工群众对中央企业反腐倡廉工作的满意度较去年有了显著提升。其中，职工群众对中央企业加强领导人员监督、维护职工合法权益、开展效能监察、治理商业贿赂、发挥纪检监察机构作用等方面的评价指标，提升的幅度更大一些。不过，他也指出，中央企业反腐倡廉工作还存在一些问题和不足：一是有的企业党风廉政建设责任制落实不到位，对反腐倡廉工作重视不够，对所出资企业反腐倡廉工作的领导、指导、监督不够，纪检监察组织的作用发挥不够充分；二是反腐倡廉制度不够完善，缺乏科学的考核评价机制；三是对查办案件工作指导

不够，有的企业案件数量较多，大案要案仍然时有发生；四是有的企业监督资源整合不到位，监督工作协调性机制不够健全。

为此，强卫东要求中央企业各级领导班子要切实担负起全面领导反腐倡廉建设的政治责任，企业主要负责同志要认真履行第一责任人职责，领导班子其他成员要抓好职责范围内的反腐倡廉工作，把反腐倡廉建设纳入企业改革发展总体规划，统筹考虑、协调推进。中央企业要坚持以建立健全惩治和预防腐败体系各项制度为重点，以制约和监督权力为核心，以提高制度执行力为抓手，结合企业实际，逐步建成内容科学、程序严密、配套完备、有效管用的反腐倡廉制度体系。他还表示，国资委正研究中央企业反腐倡廉工作评价标准和办法，把领导重视程度、述廉议廉、民主生活会、纪委书记履职情况、反腐倡廉制度建设、效能监察、廉洁谈话、案件查办、信访处理、重大案情报告等内容纳入评价管理。要将奖惩与经营业绩考核挂钩，结合业绩考核评价、综合考核评价等相关规定，对发生违纪违法问题的企业和相关负责人，在经营业绩考核中体现奖惩。中央企业要加强纪委书记（纪检组组长）述职工作，制订有关办法，规范述职内容，督促各级纪委书记（纪检组组长）履行职责。各中央企业要结合实际，在建立考核评价机制方面进行积极探索。（记者董伟）

第四篇：解读十二五规划：央企信息化的五大体系

解读十二五规划：央企信息化的五大体系

2011年03月19日15:04博锐管理在线我要评论(0)

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赛迪信息 企业信息化咨询中心 辛华

随着经济全球化步伐的不断加快以及调整优化经济结构的迫切需求，进一步推动中央企业不断加快改革的步伐，不断提升中央企业核心竞争力成为当务之急。“十二五”期间，中央企业面临更加激烈的市场竞争环境。如何适应这种机遇与风险并存的环境，是中央企业需要认真思考的问题。中央企业要想在这场充满机遇的竞争取胜，除了不断加大改革步伐、增加基础设施建设投入、完善企业管理制度以外，更要在信息化建设上加大投入，逐步深化信息化建设，来提高中央企业整体运营效率、决策的及时高效，使“信息化”真正成为中央企业科学决策的工具，在激烈的竞争中提升企业的竞争力。

赛迪顾问基于长期对中央企业信息化咨询实践经验，基于对中央企业的发展战略、业务特点、运营模式、信息化建设等方面的新趋势的理解，结合国内外IT发展趋势及跨国集团企业信息化建设最佳实践，从应用体系、技术体系、信息资源体系、标准体系、IT管控体系五个层面，向中央企业提供“十二五”信息化规划要点解读。

1、应用体系：重视集团信息化规划，构建集团“一体化”应用系统，提升企业管控能力

中央企业通过制定信息化规划，按照整体规划、分布实施的策略，从集团战略决策、集团管控、业务协同等不同维度分析存在的问题与挑战，总结信息化应用需求，从而为制定适合的集团信息化战略，构建先进的集团信息化架构与实施蓝图奠定基础。通过加强信息化管理规范建设，减少集团及下属企业信息化的重复投资，保障信息系统在全集团的集成应用；集团“一体化”应用系统需求主要体现在集团ERP系统、集团决策支持系统、集团协同办公系统等方面，构建集团统一的信息化管理平台，成为中央企业信息化应用的主流趋势。集团“一体化”应用系统在集团业务战略实施过程中扮演着重要“角色”，并具有“功能覆盖面广、新业务适应性强、快速复制应用”等特点，为集团兼并重组、集团化、国际化发展提供支撑。

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图 1 应用体系总体框架

2、技术体系：构建集团智能化、集中化、虚拟化的云计算平台，逐步达到国际一流信息化管理水平

为适应中央企业信息化发展的战略要求，支撑集团核心业务协同发展的战略布局，中央企业信息化建设应基于先进的云计算理念，在结合集团生产、管理和经营等方面业务特性的基础上，以集团统一数据中心建设为手段，以集团主数据建设和决策分析系统建设为核心内容，构建集团智能化、集中化、虚拟化的新一代云计算数据中心，为集团提供动态、灵活的基础设施服务。央企云计算架构以国内外私有云建设先进经验为指导，从IaaS、PaaS和SaaS三个层面入手，建立集团云资源虚拟化管理平台、集团云分布式操作平台，并把以ERP为代表的核心应用系统逐步迁移到云平台上。

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图 2 云计算平台架构设计

3、信息资源体系：统一信息资源模型设计，加强信息标准和规范建设 信息资源模型是整个数据资源管理的基础所在，它定义中央企业数据资源的整体结构，分类以及数据间的层次关联关系，为数据中心(ODS、EDW、DM)建模、数据编码建立、数据资源统一部署以及主数据管理等数据资源建设工作提供模型指导。建立统一信息资源模型的重要意义在于：

明确各类数据资源的纵向隶属、横向业务联系关系；

避免同一数据在多系统中反复存储，力求实现每类数据仅保留在一个系统中； 发现各系统共用的“主数据”。

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图 3 中央企业统一信息资源模型设计(示意图)

通过构建中央企业“统一视图化”体系模型，实现各类信息资源统一分类，并能掌握集团各系统的数据资源分布，为数据资源集中管理、分类共享创造条件。

4、标准体系：加强标准体系建设，规范和促进中央企业信息化建设有序、高效、快速和健康地发展

在中央企业信息化建设过程中，标准是规范技术开发、产品生产、工程管理等行为的技术法规。统一标准是信息系统互通、互连、互操作的前提。只有通过统一技术要求、业务要求和管理要求等标准化手段，才可以保障信息化建设的相关工程及相关环节的建设在集团范围内有章可循，有法可依，形成一个有机的整体，避免盲目和重复，降低成本，提高效益，从而规范和促进中央企业信息化建设有序、高效、快速和健康地发展。

为加强中央企业对信息化建设的指导和管理，加强集团信息化建设的整合过程，中央企业需要对信息化标准体系进行建设，制定信息化各类标准规范，促进企业对信息系统建设的规范化。

1、建设原则

信息化标准体系建设的原则应基于：

服务应用原则：企业信息化标准体系主要服务于企业信息化工作，一方面方便信息化工作者查找和使用有关标准，提高标准的利用率，另一方面指导有关管理部门和单位根据信息化建设的需要适时地制修订相关标准。

协调一致原则：企业信息化标准体系的编制，不仅要与国家和国际标准接轨，而且要紧密结合有关行业信息化的政策，结合国际国内信息化标准现状与发展趋势。

发展性原则：企业信息化标准体系并非一成不变，它将随着我国信息化技术和相关国家标准和国际标准的发展不断完善。

2、建设目标

保障中央企业信息化建设的标准性和规范性，为集团各项信息化建设的统一协调提供

依据。

3、标准架构

为更直观地反映信息化标准所涉及的各个方面，本标准体系规划分别从IT管控、信息应用、关键技术三个纬度构建集团的信息化标准体系。

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图 4 中央企业标准体系三维架构

5、IT管控体系：推动IT管理体系建设，保障信息集成共享和管理科学高效

中央企业通过引入IT管理体系及系统，制订符合企业特点的技术标准；加快信息代码、数据源定义、应用平台和业务流程等标准化建设；推进信息系统开发的标准化，确立统一的系统设计、程序开发和项目管理规范；推进系统间信息交换接口的标准化，实现系统集成；建立健全信息化管理规范体系，确立工作管理、规划计划、项目招投标、项目实施、项目验收、系统运行维护、安全和标准等管理办法及实施细则；加大对技术标准和管理规范的执行力度。主要包括：

管理思想从“管理IT基础设施”向“管理IT服务流程”转变

管理模式从“面向职能管理”向“面向流程管理”转变

运作模式从“被动式服务”向“主动式服务”转变 转播到腾讯微博

第五篇：央企如何打造具有特色的企业文化体系

央企如何打造具有特色的企业文化体系

曾经有一份对世界500强企业的调查表明：这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人瞩目的技术创新、体制创新、管理创新的理念都根植于其优秀而独特的企业文化之中。

另外，美国一些著名的咨询公司也曾对世界500强进行研究，挖掘他们能够胜出其他公司的根本原因是什么？他们选取了许多我们耳熟能详的标杆企业：GE、美孚、可口可乐、IBM、沃尔玛等，得出的结论认为：这些公司善于给他们的企业文化注入活力，通过文化长久不衰来保障组织的不断进取。研究中还发现，他们的文化最注重四点：团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新。正是凭着这四大支柱所形成的企业文化力，这些企业才能够保持百年不衰。

当前，国内的大型央企和国企纷纷开展企业文化建设，尤其05年国资委发布了《国务院国有资产监督管理委员会关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，目的就是充分发挥企业文化的作用，提高企业管理水平、增强核心竞争能力、以促进中央企业改革发展中的积极作用。

正略钧策通过对国内外大量优秀企业进行研究，同时结合我们长期为央企提供企业文化咨询的实践，将成熟公司的企业文化分为理念层、制度层、行为层、物质层。

简单来讲，理念层一般包括企业精神、企业哲学、使命、愿景、核心价值观、经营管理理念等，其中愿景、使命、价值观不可或缺，否则企业文化的理念层就不完整；制度层一般包括各种与文化相关的制度：激励制度、奖惩制度、管理制度和保障制度等；行为层一般指企业所推崇的行为规范；物质层是指企业理念层与制度层的物质表现载体，如企业标识、职工服装、其他文化形象载体等。成功的企业文化一定是通过不同层级、多元化展现使得文化固化为员工的价值观。

我们研究发现，但凡卓越的企业无一不重视企业文化建设。相反国内很多央企对文化还存在误区，笔者曾经接触一个著名央企的高层，当我们聊到企业文化这个话题时，明显可以感知他在认识上存在偏差。他认为文化就是形式主义、上墙的标语和口号，即使有文化也应该是员工根深蒂固的价值观，无需专门劳师动众建设企业文化。他尤其看不得文化写上墙上、把文化喊在嘴边亦或是做员工的企业文化手册。

当时，笔者就和他举一个简单的例子。被当下很多企业家推崇的日本四大经营之圣之一，稻盛和夫，缔造出两个世界500强企业，2010年在日航危机时，78岁的老人再度出山。424天，他让濒危的日航浴火重生。

稻盛和夫凭什么？

笔者认为，正是其经营哲学、崇尚的价值观和文化起到关键性的作用。

这个文化没有经过建设吗？是自然而然通过帮传带传承的吗？显然不是。

1968年，体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的员工手册问世。1994年，《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录，该手册有效普及了员工文化。

两个成为世界500强的企业，都是庞大的组织，没有文化的体系建设，光靠自发形成，就能完成文化普及、取得价值观的一致认同，显然不现实。

事实上，文化只有通过导向性引导和建设，有效传播，才能在一个大组织完成扩散。从这个央企高管身上，我们可以看到中国企业高层管理者对企业文化理解存在误区。

正是基于各种各样错误的认知，国内很多企业不具备真正意义的企业文化，更没有发挥出企业文化的价值。

我们在给企业提供企业文化咨询过程中经常还会发现一些普遍问题。

企业在文化建设上存在的普遍问题

1、有意识，没文化

企业在发展过程中形成了一些粗浅的认识，这种认识是混乱的，有时是毫无章法的，更多依赖企业老总的主观意识，企业员工集体处于一种意念淡薄状态。此时，企业文化稍有端倪，对企业产生的正向作用有限，没有发挥对内凝聚，对外展现风貌的作用。

2、有文化，没体系

有的企业经过多年的发展，已经形成了独特的文化。可惜的是，企业的文化没有形成体系，不够完整，可能是有愿景，没有使命；或者有使命，没有价值观。更重要的是，这种文化没有形成文字材料，存在于企业高层、核心骨干、老一辈阶层头脑当中，仅能通过“帮传带”来延续。殊不知，没有文字的强化，没有健全的体系，文化传递势必有衰减，作用力也会降低。

3、有体系，没执行

有的企业比较有有趣，明白企业文化的构成，也自行研究了很多优秀企业的文化，于是照葫芦画瓢，形成了看上去很美的企业文化——言辞华丽，对仗工整，甚至读起来都朗朗上口。可是，这种文化要么放之四海而皆准，要么是高高在上如空中楼阁，偏离企业实际，不是文

化的真实反映，体系就变成了花架子，这种文化起到的唯一作用就是美化墙壁，最终一定是有体系，没执行或者执行效果欠佳。

4、有执行，没效果

我们在对企业进行文化咨询诊断时，会进行员工访谈，当我们问到，企业文化执行的效果时，得到最多的答案是，我们文体活动做得怎么样，交流活动做得如何，制度规范落实效果如何。看似做了很多工作，但大家的凝聚力、对企业愿景的认知、对价值观的共鸣还是不够，最终往往看上去轰轰烈烈，实际上做了等于白做，典型的“有执行，没效果”。其根本原因在于执行不正确，不得要领和章法，没有经过有效规划的执行，就如同矢量不一致一样，左右折中，与企业预期偏差较大。

这是企业在文化建设过程中经常出现的问题。而在我们管理咨询实践中，遇到最多的是第二种，“有文化，没有体系”。

作为央企，多数都有悠久的历史，其中很多企业都非常优秀，在行业内发展速度十分迅猛，以至于文化跟不上企业的发展速度。有些销售额上百亿的企业，公司网站企业文化居然是大批量的文体活动。文化体系建设的疏漏可想而知，直接把文化体系中的理念体系给忽略了。

我们在给企业提供企业文化咨询时曾重点强调理念层的重要性。

没有正确的使命、愿景、价值观，企业文化不仅毫无意义，还会产生负面作用。

愿景是什么？简单来讲就是渴望成为什么样的企业！

使命就是回答：我们的目标客户是哪些？它们的需求是什么？

价值观就是我们在追求目标时遵循何种准则！

如果语言在凝练一点：愿景是生存理想，使命是生存意义，价值观是生存原则。

多数企业或多或少都有企业文化，但这种文化没有经过梳理，只是创始人文化或者老板文化，存在于一些老员工心中，没有形成书面的、系统的、可供传播发扬的文化体系。长期以往单靠无意识的“帮传带”式的文化自发传承方式，最终文化会渐渐衰减，发挥的作用力一定会受到限制。

所以，要想真正发挥企业文化的作用，就一定要形成一个文化体系，保证文化通过理念层、制度层、行为层、物质层来展现，同时促进文化的传播和发扬，在主动的文化建设过程中，不断吸收和汲取适合企业自身的优秀文化，剔除不良文化，最终用文化来巩固自己的人力资源，来配合企业战略的推进。

如何打造具高效而具有特色的企业文化体系

怎么来打造具有特色的文化体系，笔者以中国铁物为例，从四个方面来谈文化的建设。

1、理念层要有好的文化结构

有一句话讲，没有永远可持续发展的竞争优势，只有不断创新的文化优势可持续。文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争，优秀的公司人力资源管理，文化将发挥更大的作用。

中铁物资是以商贸、物流为主，发展相关产业，服务铁路，面向社会的大型集团化企业，为了适应国际化发展要求和总公司发展战略，以及更加适合股份公司发展，需要有新的文化体系与企业长远战略相匹配。面对市场环境的变化及战略、管理的变化，中铁物资意识到应该构建“一个中铁物资”的企业文化体系，以统一的文化体系引领和指导公司理念和员工行为，以此适应新战略的文化诉求和团队建设，打造行业领先、国际知名的大型企业集团。

经过重新梳理后，中国铁物的企业文化架构可以概括为“一二三四”，即一个核心、二大基点、三项准则、四条理念。

一个核心：指“一个中国铁物”，即“ONECRM”。这是企业文化发展的战略核心。它代表着统一的价值理念、发展目标、行为准则和品牌形象。这样，在“一个中国铁物”企业文化指导下，便于中国铁物在业务、组织和人员等多方面成为了统一的整体，形成强大的合力，促进公司向战略目标不断努力。

两大基点：中国铁物的企业使命和愿景。使命表述为“沟通产需，创造价值”。其中“沟通产需”主要是指，中国铁物具有连接生产与消费是商贸物流企业的天然责任；“创造价值”是指，中国铁物努力在互惠互利和双赢中不断提高市场竞争能力，为社会、客户、股东、员工以及战略合作伙伴创造价值，实现相关利益各方的共同发展。

愿景表述为“以铁路产业综合服务为核心，以钢铁产业服务为重点，打造行业领先、国际知名的大型企业集团”。这个愿景告诉员工“企业的将来是什么”，是对企业未来美好蓝图的憧憬，是企业努力追求的理想和抱负。通过清晰地描述企业的愿景，使员工能够产生发自内心的感召力量，从而激发每个人的强大凝聚力和向心力。

三项准则：中国铁物的核心价值观是由三项准则构成，即：诚信、创新、共赢。因为核心价值观是指企业在发展中遵循的最基本信念和行为准则，是企业对自身存在和发展的意义、对企业目的、对企业员工和顾客的态度等问题的基本观点，以及评判企业和员工行为的标准。企业通过价值观告诉员工“我们应该怎么做”或者“什么对我们才是最重要的”。既然是最为重要的，核心价值观就不易太多，很多企业核心价值观贪大求全，生怕遗漏，结果要求的越多，得到反而越少。中国铁物在最终甄选核心价值观时也经历一个比较纠结的过程，但最终还是

确定了这三个词。其中，“诚信”讲究诚以立身，信以聚业，诚实守信和遵纪守法不仅是中国铁物长久以来最基本的价值取向，也是中国铁物赢得一个又一个成功的重要保障；创新是中国铁物追求卓越的重要因素；共赢是中国铁物发展的最终目标，也是中国铁物作为央企社会责任的体现。

四条理念：中国铁物的四条工作理念，管理理念是企业通过对内部管理过程的理性思考而形成的观点和方法，中国铁物表述为“事成于规，业精于策”；经营理念是经营理念是企业追求绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，是对如何开展经营的哲学思考，中国铁物的经营理念表述为“聚内外资源，筑长青基业”；人才理念是企业关于人才工作的基本哲学认识，是谋求人力资本竞争优势指导思想和价值观念。中国铁物的人才理念是“事业造就人才，人才成就伟业”；服务理念是企业对服务的认识以及如何做好服务的哲学思考。中国铁物的服务理念是“满足客户期望，赢得客户信赖”。

通过一二三四这个文化架构，中国铁物的文化体系简单明了，非常清晰。

有了清晰的架构统领，就容易把人们认为是“虚”的东西变得触手可及，能够变成所有员工的共识。众所周知，公司的企业文化如果没有形成凝聚力，或者说公司的企业文化没能有效地取得员工上下的认同，企业就没有竞争力。

2、制度层要有合理的安排

制度层主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业工艺操作流程、厂纪厂规、经济责任制、考核奖惩等都是企业制度文化的内容。

为了保障文化的有效落地，中国铁物成立了中国铁物企业文化的管理机构，包括企业文化建设领导小组和企业文化部。

企业文化建设领导小组是中国铁物企业文化建设的决策机构，由公司党委书记任组长。我们常强调企业文化建设是一把手工程，没有高层的足够重视和至上而下的推动，企业文化建设很容易执行不力或半途而废。

企业文化部是公司企业文化管理的执行机构，这两个管理机构都设定了清晰的职责，针对理念管理、制度管理、形象管理和实施管理做出了明确的安排，最终通过制度为文化的建设和管理保驾护航。

3、物质层要有符合文化的表达

物质层是产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态加以表现的表层文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，是物质文化的首要内容；其次企业的生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等也构成企业物质文化的重要内容。

我们以品牌标识为例，很多央企都有自身的品牌标识，然而在进行新的文化建设时，没有较好考虑视觉识别系统与新文化之间的关联，造成了文化是文化，品牌是品牌，二者缺乏相互助力的关联。

中国铁物充分意识到这一点，他们在文化建设过程中，规范并且颁布了中国铁物视觉识别系统。在新的标志中，有效表达了新文化的特色。醒目的M造型体现了公司的行业属性，展示了公司专注于商贸物流，以服务铁路、服务社会为己任的企业形象。两道相互辉映的弧线体现了沟通互动的视觉形象，象征着公司各子公司之间、公司与客户之间的交流互动，合作双赢；椭圆形饼图体现了公司国际化的发展目标，也体现了价值的概念，寓意公司沟通产需、创造价值的企业使命。这样品牌标识就和企业新的文化紧密结合起来。

4、行为层要有好的文化语言

行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化，指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它表现在企业的方方面面，最终的落脚点是员工的行为，而行为最终又影响企业长期竞争力的打造和绩效的实现。

为了实现文化的有效根植。中国铁物颁布的员工规范手册。当然，既然是员工规范，最核心的关键是员工得记得住，记不住也就难以规范。

为此，中国铁物在规范编写过程中，结合实际设计了便于记忆的文化语言。比如高级管理人员的“五重”：重责任，重创新，重绩效，重公正，重表率；中层管理人员的“五善”：善管理，善执行，善指导，善开拓，善协调；一般管理人员的“五讲”：讲操守，讲落实，讲成效，讲合作，讲学习；一般员工的“五心”：坚守岗位要专心，遵章守纪要铭心，业务学习要用心，服务客户要尽心，同事互助要热心。

这样全体员工就有了个性化匹配的导向性行为规范，以保证文化成果在整个组织中得到高效发扬。

总之，一个公司的企业文化是企业凝聚力和战斗力的重要源泉（，也是企业向社会展示自己的精神风貌，并以优良的企业精神影响社会的重要途径。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。当然，这种文化优势必须要能够展现企业的特色。从中国铁物身上，我们看到了其在文化建设过程中的独特思路，以好的文化结构形成统领，以匹配的制度形成执行保障，以好的物化传递新文化，以易于接受的文化语言规范员工的行为，最终形成了具有中铁物特色并易于根植的文化体系。