第一篇：供应链优化管理案例分析
供应链优化管理
基本定义
供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
案例一：中国石油电子商务
【供应链优化原因】石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理：
1.物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件；
2.同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格；
3.在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败；
4.石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。
因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。【供应链优化方案】建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。
首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果； 其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的；
最后，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。
建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化，关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上，必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。
案例二：德州仪器的供应链管理
【公司简介】美国德州仪器公司（TI）成立于1930年，是一家全球性的半导体公司，提供创新的DSP和模拟技术，以满足客户在现实世界中信号处理的需要。除了半导体之外，公司的业务还包括传感器和控制器，以及教育产品。德州仪器公司总部设在美国得克萨斯州的达拉斯，在全球超过25个国家设有制造、研发或销售机构，全球雇员约34,500多人，在2003年德州仪器的销售收入达98.3亿美元。
【供应链优化原因】 20世纪90年代以来，由于科学技术的进步和生产力的发展，经济日益市场化、自由化和全球化趋势，使得企业之间竞争变得越发激烈，各个企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。德州仪器做为一家历史超过50年，并且在世界主要大陆拥有制造和销售中心的制造型企业来说，如何协调遍布世界各地的工厂的采购、生产和销售，使他们能够整合在一个架构之下，就可以像人体的各个部分一样即时协调工作，这是首先要解决的问题。
德州仪器根据调查分析，在半导体工业中，全球化是获得市场竞争力，提高市场份额和获得商业回报的必然趋势。然而，对分布在不同国家的生产制造部门的供应链进行有效的管理却很难做到，这就使得管理者在开拓全球市场的同时要面对许多问题。同时，半导体行业的特点是制造流程复杂，供应链长，而公司正在从商品驱动性很强的业务向客户定义型业务转变以适应社会的发展，但是公司现有的供应链系统已经不能够很好的支持这种转变，必须对供应链系统进行改革，使公司能够在世界范围内将他的运营实现最优化，使得生产部门能够提高对客户的响应时间，同时缩短产品到达客户的时间，降低产品的生产周期和减少库存。
【供应链优化方案】通过仔细的选择和分析，德州仪器最终选择了美商智佳科技公司(i2 TechnologiesInc.以下简称i2)作为他们的合作伙伴，因为i2所提供的解决方案与德州仪器想要达到的目标基本一致。德州仪器公司利用i2解决方案开展了新的供应链管理计划来优化全球的业务，这其中包括了
①采购管理：包括支持多种货币、运输成本管理、以及向多个供应商采购的多个订单、计算、进行供应商业绩分析等功能。
②运输管理：包括交通工具租赁成本管理、运输路线及交付状态跟踪等功能。
③仓库/配送中心管理：包括计算机辅助商品货位查找及分配、商品的质量检验、仓库间商品调拨/配送等功能。
④库存控制，支持多种成本计算方法；质量管理功能可根据销售额和利润自动进行ABC分类，支持商品的批次和保质期管理等。
⑤直接交付：指根据客户的要求从供应商订货，并且供应商直接将货交付顾客的过程。一个直接交付定单可以包括多个来自不同供应商的商品，可以将一个直接交付定单分成多个送货单、多种定单状态。
⑥需求分析预测与自动补货：能够为缺货的商品自动地产生配送调拨单或采购单，实现商品的自动补货。
⑦财务系统，包括应收账款、应付账款、总账、现金管理和固定资产管理等功能模块。
⑧供应商关系管理等。
【供应链优化成果】 供应链成功改革后，使德州仪器的晶片加工、成组测试部门以及产品配送中心可以协调工作，即使是分布在不同的地区，也可以像在一家工厂一样。这也就是我们常听到的虚拟工厂的概念。
同时，也缩短了产品规划周期和客户订货交付时间。现在德州仪器公司利用以天为单位的系统代替了他们之前以周为单位的系统，进而转向连续规划系统，这使公司能够基于对企业在全球范围运营的认识，为所有下属公司根据销售计划制定工厂的开工计划。并且对一些个性化市场的客户需求做出最迅速的反应。同时，由于缩短了生产周期和简化了生产流程，德州仪器公司降低了城本，这在经济不景气的时期是最大的收获，找到了点“时”成金的方法。
采用i2的解决方案，使德州仪器公司降低了库存量，并提高了对于市场预测的准确度，公司的规划人员现在可以通过分析数据来做出生产计划，而不是围着数据转，更好地集成了公司的物流和市场推广部门。i2的解决方案还使德州仪器公司可以全面地了解其全球供应链的情况，真正将所有的生产分布统一到一个管理架构之下。供应链规划方案为公司的规划流程增加了制约管理，使公司能够发现问题，并迅速采取措施解决问题。
采用新的供应链管理系统后，德州仪器公司进一步增强了其产品在国际上的竞争力，提高市场占有率，从而改善股东权益。“在我看来，我们能在实施i2解决方案后的第一年轻松收回2400万美元的投资”，美国德州仪器公司供应链规划总监莎丽·坦普尔对i2方案如此评价。据有关资料，2002年德州仪器的销售收入为84亿美元，到2003年，公司收入增长到98.3亿美元，增长率达17％。2003年公司收益为12亿美元，而2002财年还亏损3.44亿美元。
第二篇：链家网案例分析报告
电子商务案例分析报告
学生姓名:
学 院: 班 级: 题 目:
学号： 经济管理学院
链家网案例分析
指导教师： 职称:
2016 年 05 月 10 日
目录
摘要..........................................................1.O2O模式简介................................................2.链家网简介..................................................2.1公司简介：................................................2.2公司性质：................................................2.3公司服务和运营理念：......................................3.链家网发展..................................................3.1发展的基础：客户至上 诚信经营.............................3.2发展的机遇：移动互联网....................................3.3发展路上：创造自我 超越自我...............................3.4发展的未来：互联网将改变服务业............................4 链家网整体结构..............................................4.1首页......................................................4.2搜索及导航结果............................................4.3会员中心..................................................4.4移动终端..................................................5.链家网的盈利模式............................................6.链家网面临的挑战与竞争.....................................7.链家网近期动态............................................8.展望链家网未来............................................参考文献.....................................................
1.O2O模式简介
O2O，全称Online To Offline，又被称为线上线下电子商务，区别于传统的B2C、B2B、C2C等电子商务模式。O2O就是把线上的消费者带到现实的商店中去：在线支付线下（或预订）商品、服务，再到线下去享受服务。通过打折（团购，如GroupOn）、提供信息、服务（预定，如Opentable）等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而将他们转换为自己的线下客户。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。
2.链家网简介
2.1公司简介：
北京链家房地产经纪有限公司创立于2001年11月12日，董事长为左晖，链家地产是以地产中介业务为核心全国化发展的房地产综合服务体。其体系内囊括地产、金融和商业三个部分，业务范围涉及房屋全程代理、房屋租赁、房屋买卖、豪宅租售、“ 央产房 ” 上市交易、权证办理、按揭贷款、房地产投资咨询、商铺租售、写字楼租售及商品房、空置房、企业债权房销售代理等。公司立志成为国内在住宅地产经纪、金融按揭服务和商业地产服务方面的领跑者。2015年9月28日，链家宣布与大连好旺角房屋经纪有限公司达成战略合作。2016年2月1日，链家与SOHO中国签署战略合作协议，链家为 SOHO中国旗下物业的业主提供房屋出售及出租等深化服务。现已在北京、大连、天津、南京、成都、青岛、上海、杭州，开设直营分支机构逾1000家之多，旗下经纪人达数万名，与数十家金融机构建立了长期友好的合作关系。链家的复合增长率超过了100%。员工人数大于30000人。
2.2公司性质：
链家是一家涉及资产管理服务、交易管理服务和金融管理服务为一体的综合性房地产服务公司，业务覆盖租赁、新房、二手房、资产管理、海外房产、互联网平台、金融、理财、后房产市场等领域，是国内最大且唯一具有全产业链服务能力的房产O2O平台。
链家是中国最具影响力的品牌房地产经纪企业之一。链家的主要业务分为资产管理、交易管理和金融管理，具体涉及租赁、新房、二手房、资产管理、海外房产、互联网平台、金融、理财、后房产市场等领域。始终坚持以客户需求为指导思想，以建立卓越的客户关系为工作目标，努力为广大客户提供高效、安全和个性化的服务。
2.3公司服务和运营理念：
公司的服务： 风险告知
链家地产郑重承诺：签约前，采用制式化的视频讲解方式，将合同内可能引发纠纷的风险点如实告知，公平公正的维护交易双方权益。
真房源
链家地产在职经纪人在所有渠道发布的北京市买卖及租赁房源信息，均符合真实存在、真实委托、真实价格；通过公司热线举报虚假房源，可获100元现金赔付。
服务标准
1、链家在线所有买卖和租赁房源均适用以上承诺。
2、六类嫌恶设施包括：飞机场、加油站、高压电站、垃圾处理场、工厂、墓地/殡仪馆。由链家依据“中华人民共和国环境保护部”网站相关内容，结合历史交易数据和客户反馈，进行影响评估确定。
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透明来自有个性化需求的购房者，这些信息几乎只在房产中介行业内流传，诸多的购房纠纷都出现在该范围内。在信息不透明中，经纪人个人赚取二手房差价，私单以及因经纪人个人素质带来的损害用户，损害企业的事情屡见不鲜，主要原因是经纪人个人利益与企业利益的不匹配，通过非正常手段获取更高利益屡禁不止，特别是大部分中介拥有众多的加盟商，门店之间的恶意竞争更加严重。到目前为止，链家所有的门店和经纪人都是直营，在员工的整体培训和行为的规范上比传统门店做的更好，内部也有所谓的红线黄线机制，红线辞退，黄线发现两次后辞退，接私单便属于红线之一。在合同中详细罗列了如何保障三方利益等。同时在合同之外，链家的房产交割和贷款流程介绍得也非常详细明码标价无论是过桥贷款的利率，还是中介费佣金，链家的收费项目都是明码标价，而且不存在可商量的余地，对每位客户都一样。当然在解决信息不透明的同时，明码标价方面，链家的价格通常都高于市场水平。
凭借对市场的垄断，同时一定程度对信息不透明的优化，链家的业绩在2015年得以飞速的增长，2014年链家地产成交额仅为2000亿，2015年链家二手房交易额预计会突破4000亿元，一手房交易额也将突破1000亿元，众多的门店利润也非常可观，以北京回龙观地区的链家门店为例，该店2015年月均佣金收入超过两千万，但支出不过数万元。链家主要通过佣金、抬高房价赚取差价、利用金融服务获取利润三个方面来攫取经济利益。1.垄断带来的高佣金率和高利润佣金是传统中介的主要利润来源，尽管传统中介佣金号称2%，但实际成交佣金平均不过1~1.5个点，特别是在互联网派介入后佣金率不断创新低，爱屋及屋只要1个点，搜房只要0.5个点。要知道爱屋及屋卖点是佣金只要一个点就打得传统中介焦头烂额。链家不一样，链家号称'服务不打折，所以佣金也不打折'，佣金一直维持在2.7%（2.2%的中介费和0.5%的担保费），即使在北京市发改委出台《关于降低本市住宅买卖经纪服务收费标准的通知》的调低二手房利率的通知下仍未有所变化。从佣金率上可以看出，链家无形中已经比传统中介多了一倍盈利，但高于行业的佣金率居然没有被传统中介或者其他互联网中介所撼动，不是互联网的免费低价效应失去了作用力，而是二手房中介的特殊性，谁控制了房源，谁就控制了佣金的定价权。在占据市场绝对份额的情况下，链家已经成了规则的制定者，用户只能选择链家，同时链家8万名经
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17%。如果按照比例来计算，那么2016年中原地产的交易额应该在8717亿元。除了中原地产以外，还有我爱我家、麦田房产、21世纪不动产等线下中介体量不小的公司也在不断扩张，太多竞争对手的出现给链家造成了不小的压力。
第二，互联网中介抄后路的参与者越来越多，线上线下将直面竞争。当面对全行业的互联网化，中介行业也在被互联网逐渐渗透，互联网中介这个赛道上出现了不少的参与者，2011年10月成立的房多多用了3年时间就已经实现了2000亿的年交易额，并且完成C轮2.23亿美金融资，覆盖经纪人50万;爱屋吉屋成立不足两年便完成了5轮累计3.5亿美金的融资;成立于2012年2月的全民经纪人模式的好屋中国业务已经发展到了62个城市，覆盖经纪人400多万;还有成立于2015年8月的悟空找房日前已经完成了数千万元的B轮融资，覆盖21个重点城市和3个海外城市;还有2013年9月正式启动的销冠网络已经完成B+轮融资，目前已经完成了27个城市业务覆盖，2016年也即将迈入千亿阵营。
7.链家网近期动态
2014年6月，链家网成立，大批BTA精英+链家在线核心团队共同主导链家集团O2O战略落地，线上平台进入飞速发展期。10月，链家地产宣布抵制搜房网，全面终止合作。12月，链家地产推出理房通，北京理房通支付科技有限公司是链家地产旗下全资子公司，已于2014年7月获得中国人民银行颁发的“支付业务许可证”，是国内唯一一家房屋资金担保支付平台。
2015年2月，链家地产与伊诚地产全面合并，打造万亿级O2O平台。3月，链家地产与上海德佑地产正式宣布合并。3月，中联地产与链家地产在全国范围内全面合并，旨在打造新链家万亿级房产O2O平台。5月，链家合并高策机构，全面发力新房市场，成为业内唯一一家具备全产业链服务能力的房产服务平台。6月，链家与杭州盛世管家合并，继续深耕华东市场。6月，链家举行战略发布会，将“链家地产”正式更名为“链家”并发布新LOGO“lianjia.链家”，同时链家集团董事长左晖宣布链家未来将着力打造一个万亿级别的房产O2O平台。6月，链家宣布成立1亿元先行赔付基金，涵盖——凶宅、辐射
参考文献
杨蕾.北京链家房地产有限公司服务营销策略研究.中国知网 2014年 高阳.房地产经纪公司O2O商业模式研究--—以链家网为例.中国知网2015年S1期
贺文.链家“网”事.中国知网 2015年4月
第三篇：分析竞争对手网站外链优化策略
分析竞争对手网站外链优化策略
前段时间一直在通过seo潜水专家们学习seo技巧，在这里要感谢各位seo水手们的支持，没什么好说的，回报给大家一些也许是废话，但也许很有用的小技巧吧，至于是废话还是有用的废话，看过后才知道。
如何查询竞争对手外链发布平台，有几种工具供大家参考
搜索指令查询
百度外链查询：domain：.cn（企业站点）
谷歌外链查询：link：（企业站点）
包含关键词的url：inurl：.cn（企业站点）
包含关键词标题查询：intitle：（企业站点）
站长工具查询
对于小型企业网站和个人网站常用 站长之家在线工具，观其站长工具等，这个是最传统方式需要你一个页面一个页面点击。
分析反链工具
analyze backlinks主要是用来分析挖掘对手外链的工具，利用这个工具可以过滤同一个域名下的其他链接。
alexa工具
alexa不常被普通企业网站seo使用，但望你查看alexa数据时，可以看到有多少域名链接到了自己的网站，而且alexa数据还会给出详细列表，数据质量也是很高。
如何跟踪竞争对手外链
在得知竞争对手外链来源时，就要针对性做出对策。例如，你的对手外链主要来自论坛，博客，分类信息网，友链。那么我们要做的就是在模仿中创新。
再回到外链建设上来，外链平台需要多元化才能最有效保证网站稳定性。这里透漏一点小妹的惨痛教训：前段时间扎堆在58，赶集，百姓，列表，好喇叭等分类信息网发布外链虽然收录效果很好，但58，百姓对免费注册用户信息保存时间短，过期就删掉了那些信息，于是你懂得。网站被释权了。
博客除了新浪，搜狐等，还有一些可以添加外链的博客，在上面建立锚文本是引流量的好办法。seo技术类博客多数都有这样的功能。
第四篇：成本管理优化案例
******项目成本复盘案例
第一部分、预算管理部
（一）*******项目外墙EPS线条签证增加费用案例
一、事情经过：
*******项目外墙EPS线条工程施工，2012年5月26日经装修、设计等部门现场勘查发现施工的线脚尺寸与外墙二次设计图纸不符，经与EPS施工单位核实得知，施工单位收到的施工图并不是最新的外墙二次设计图纸，此时40余种线条均已加工完毕，只待现场安装，2012年5月28日EPS线条施工单位领取最新版本施工图纸并按图重新加工EPS线条，同时上报甲方追加已加工完且报废的40余款EPS线条的造价，施工单位上报索赔金额89.6万元，此笔签证造价目前甲乙双方尚未洽商一致。
二、分析：
外墙EPS线条施工合同签订日期为2012年5月2日，装修设计部门于2012年4月6日在公司OA系统上发给相关部门“*******项目大厦外墙二次设计图纸”电子版，而外墙EPS线条施工单位在2012年5月26日还没有收到图纸，负责现场施工管理的项目部没有及时把外墙最新二次设计图纸发到施工单位，导致加工完EPS线条尺寸错误，给公司带来很大的经济损失。
三、由此引出的思考：
控制成本并非只是造价部门的事，是需要各职能部门相互配合才能有效控制成本，现场施工管理不是单纯意义的工程质量和进度的管理，如上述签证就是由于项目部管理工作疏忽产生不必要的费用、增加项目成本。希望在以后工作中全员深刻认识成本管理的重要，不要让“控制成本”成为口号。
（二）*******项目消防结算值偏离目标成本案例
一、事由： 根据工作计划安排于2012年11月对*******项目消防工程进行结算。结算值为4，438，707元。（其中：
1、消防水1887118.19元，2、消防电1105155.55元，3、通风排烟487462.72元，4、消防检测207000元，5、人工找差468554.58元，6、消防签证283415.52元。）而目标成本为3，060，000元。结算值对比目标成本超差比例为45%。根据这一事实情况，我司对结算值的组成、超差产生原因进行分析。
二、分析
结算值由6部分组成。其中消防水部分、消防电部分对偏差不产生影响，不作分析。
本项目消防通风排烟部分由通风送补风系统+消防防排烟两系统组成。但通常设为一个共用系统，以便于施工及消防检测验收需要。本项目此系统由消防施工，因此大厦通风空调工程结算造价相对目标成本会有一部分结余。在目标成本测算时，没有认真考虑工程界限划分，是导致此部分造价偏离目标的根本原因。
消防检测费部分在项目测算阶段无法预估，属不可控因素。但应根据以往工程实例和市场近似工程案例做调研，并计入目标成本。可以避免或减小此部分费用引起的偏差。
人工找差费用：（1）由于大厦属于整体改造项目，原图纸不全面，且与大厦改造前实际情况存在诸多不符，新设计图纸与现状存也有很多不符之处，消耗人工含量高于定额含量。（2）定额人工单价与市场人工单价存在差异。工程开工期间属于施工淡季（用工荒），人工市场单价更远高于定额单价。（3）大厦处2-4层外，均为精装修标准，导致消防喷洒、烟感系统需要配合装修二次施工，增加人工费用。综合以上原因，成本测算阶段无法准确预估人工超差比例及额度。经过此项目全过程成本跟踪，对人工实际发生成本对工程结算造价产生的偏差幅度有了个理性掌握，对今后此类项目测算提供真实、合理的数据依据帮助。
现场发生签证费用。此费用发生主要原因是由于从设计--招标—开工时间周期短，计划安排不合理。工程前期资料不完整、不够真实准确。施工图与现场不符，发生合同外签证。开工前图纸会审工作不完善，图纸缺陷引起的费用问题未及时发现处理。现场交叉作业，工序安排不合理，管理不到位，导致现场发生工程量增加。测算建安标准与实际施工标准不一致等情况。
三、由此引出的思考：
今后，对于新的项目做测算。首先，要明确施工范围、建安标准、档次。避免施工界限不明确、标准档次不符合使用要求引起的偏差。其次，要对测算期与开工期之间的时差引起的费用差异（人工费、材料费）、交叉作业发生的人工配合降效等因素做好充分估算，保证测算数据合理、准确。最后，做好各部门间沟通工作。保证图纸、技术资料的指导性与可行性。控制签证可能发生的概率降到最低，节约成本。
建安成本管控，不是从开工才开始介入的。从前期方案设计就接应结合当地建造标准要求，明确施工内容、范围。提出可行性优化方案，合理优化施工范围，节省成本造价。建安成本管控，也不是成本管理部门自己的事儿。需要各部门通力配合，在设计、测算、合约、施工等多个环节做好自己份内的事儿。确保结算造价在目标成本的可控范围内。
（三）*******项目电气安装签证增加费用案例
一、事情经过：
弱电工程：物业要求5~19层增设配线架，虽然便于以后物业查线方便，但配线架属于中转信号设备会使线路节点出现故障的几率加大，由于此项没有在施工前设计故而在施工过程中产生大量人工及材料费用约9万元。而且加大施工难度导致施工人员连续工作26个工日才完成，影响了竣工验收进度，增加了成本造价。
二、分析：
设计部门、物业、集团等相关部门对强弱电的前期设计规划缺少参与及相关设备选型和功能需求，而在装修施工过程中又频繁提出需求导致签证变更增加。对成本控制影响较大。
三、由此引出的思考：
*******项目相比其他项目较特殊，是拆除、恢复、装修于一体的工程。工期要求相当紧迫，而有些相关部门又是新组建的，对本项目缺少了解。前期成本测算中没有相关部门的详细需求及设备品牌标准，导致我们在测算中忽略了某些需求，我们在沟通和衔接方面有考虑不周和沟通不详尽的责任，今后我们要与各相关职能部门共同参与项目设计规划、功能需求及设备选型，避免类似的情况发生。
（四）*******项目的签证事宜案例
一、事情经过：
在装饰结算过程中发现有遗漏和不规范的签证单。例如签证单053：6-25层卫生间蹲便边下口开隔断槽40个。签证单中未写明开槽尺寸，经过了解得知为满足卫生间隔断安装施工需要，在瓷砖表面人工开槽（1.23m*0.15m*0.03m）、打胶，共计40个。还存在签证单编制完成后没有得到现场及时签字确认的问题。修正、补充签证单，延长了结算的时间。
二、分析：
1、工程施工过程中工期紧、任务重，签证单的编制未能及时、准确、详尽反应工程变更情况。
2、现场相关工程责任人审核、签字确认滞后。
3、监督执行有待加强
三、由此引出的思考：
工程量签证单应及时、准确、详细的反应工程变更状况。签证单中应明确：签证发生时间、部位、原因、相关责任单位、尺寸及工程量（需要配图的要配图说明）。责任人审核、签字确认应及时。及时、规范的签证单能更好的反应出工程的变更情况，为结算提供准确、可靠的依据。
（五）*******项目建安目标成本的最终实现案例
一、事情经过：
*******项目执行版建安目标成本约为6190万，目前仍属于陆续结算状态，已完成的结算包括拆除工程、加固工程、真石漆工程、消防工程等，预计实际成本约为6500~6600万，超出目标300~400万。
二、分析：
实际成本与目标成本存在的差异，主要有三方面原因：
1、对于未知因素较多的改造项目，可供借鉴的经验数据少，经验有限，考 虑问题不够周到，使得测算准确性存在一定问题，部分科目的测算低于实际成本较大。
2、设计及建造标准不够详细全面、图纸与实际也存在很多不符的地方。
3、改造项目，施工过程中的位置因素导致增加很多前期无法预见的成本，主要包括变电所移位、增加外墙保温（原建造标准无此项）及地下室防水堵漏等，上述三项计划外成本总额超过600万，是本项目实际成本突破目标成本的主要原因之一。
三、由此引出的思考：
1、就成本管理自身而言，在编制目标成本之初，应付出更大的耐心和积极主动的态度，收集一切过往资料、设计文件，建造标准，与相关业务部门充分沟通，充分论证后，书面落定上述内容，才能更为准确的制定可行且合理成本目标。
2、积极主动是相互性的，工作是需要配合的，对于责任界定不是分清楚的灰色责任地带，单方面无休止的积极主动付出终会引起责任失衡，故相关业务部门更应积极主动的提供更为全面详细的设计文件和建造标准，营销部门制定合理的项目定位，以保证测算依据的全面性。
3、本工程因工期要求，很多工程无法正常招标，故设计部门及工程部门制定合理有效的设计出图及工程施工进度计划，为招标采购预留足够时间，正常招标，以达到有效控制成本的目的。
第二部分、采购管理部
（一）*******项目卫生间隔断供货安装案例
一、事情经过：
*******项目卫生间隔断采用铁灰色富美家抗倍特板产品，五金件为“卡劳仕”品牌（五金件包括：门锁、把手、角码、底挡板及上拉杆）。考虑到美观性，*******项目的卫生间隔断确定不采用上拉杆形式。但安装过程中发现因不安装上拉杆，原定的角码及底挡板无法承受卫生间隔断的拉力及重力。惠安项目公司第一时间发现此问题并反馈，经与供货安装单位共同商讨，最终与五金件生产厂家沟通将角码、底挡板加厚，增强承重能力。经洽谈，此部分的整改不额外增加费用。
二、分析：
*******项目的卫生间隔断考虑美观性采用无上拉杆式安装，这种安装方式对角码及底挡板的承重性能要求较高。若采用标配的上拉杆安装方式，则角码及底挡板完全可以承载拉力及重力，我们取消上拉杆后，打破了上拉杆与角码及底挡板三者之间的受力均衡。前期选样定样过程中封样的小规格隔断，因体积较小故未考虑到此问题的发生，对角码及底挡板的拉力及承载力未考虑周全，导致上述问题的发生。
三、由此引出的思考：
装修材料的选样封样过程中，应周全的考虑到货品的性能、属性及产品安装及使用过程中可能发生的各类问题，前置性考虑方方面面的可能性。类似这种更改配置的情况，应与供方加强沟通，了解配置变化可能发生的问题，提前找到解决方案，将出现问题的可能性最小化。
（二）*******项目标准层走廊收边地毯案例
一、事情经过：
*******项目走廊地毯为“山花”地毯敦煌系列产品，走廊地毯采用中间满铺，两侧收边的铺装形式。封样的小规格样块在纹路上看起来是直纹（如图一），但大面积展开后，我们发现实际的线条纹路为直线错纹。直线错纹满铺打乱了原本的横、竖纹交错的走廊地面铺设设计构想，视觉效果不好。经装饰管理本部设计调整后，改为收边部分横纹铺设（如图二），避免了对视觉效果的影响。
图一
图二
二、分析：
地毯封样的过程中，小规格的样块往往只会表现局部效果，大面积的展开后，整体感及艺术效果往往会产生很大的差异。素色或杂色地毯效果变化相对较小，带纹路或者图案的地毯往往效果差异很大。因我们的考虑不周全，未能事先要求供方做出大面积铺设效果，导致了本次事件的发生。
三、由此引出的思考：
管中窥豹，可见一斑。
通过这件事我们可以总结到在饰面材料的采购选样、定样、封样过程中的一系列问题。不仅仅是地毯，我们甚至可以延伸至壁纸、石材、布艺等材料，在封样选样及施工过程中会出现的各种问题：
1、色差：石材类的色差往往无法预料和控制，同一个矿源的同种石材也会发生色差，同一块毛石的正反两面切出的石材也会出现色差，对这类材料需要挑选板材方能降低色差，但又会造成损耗较大，增加造价的后果；
2、局部与整体的效果差异：带图案的材料，封样规格应增大，并提前绘制整体效果图，尽量避免效果差异；
3、带图案的材料，如地毯或壁纸，铺装过程中涉及到图形的拼接，施工难度增大，材料损耗也相应增加，会造成成本增加的问题（***项目选用的壁纸，因图案较大，施工过程中图形拼接造成损耗较大）。
所以我们在选择产品的同时要想的更远一点，综合美观、成本、施工难度等诸多因素进行合理选材。
（三）*******项目标准层办公室格栅灯盘供货案例
一、事情经过：
*******项目格栅灯盘选用“松下”品牌产品，双方签约前进行了产品封样，当产品到货时，我们验收发现供货产品质量低于封样的标准，且产品运输过程中因保护措施不力，导致部分产品变形无法使用。针对此情况，我方决定拒绝接收本批货物，并要求供方换货并按合同约定的供货期供货。经整改后，重新到货的产品质量与封样标准一致。
二、分析：
通过分析，造成本事件发生的原因如下：
1、供方信誉及产品质量存在问题；
2、材料在运输过程中，因供方包装原因或者物流方的运输措施原因造成的质量损坏往往无法界定责任；
3、我方考虑不周全，在大批量的产品加工完毕后，时间允许的情况下未能先通过影像资料或者邮寄样品的方式获得产品信息。
三、由此引出的思考：
1、有款式、颜色、质感、效果等感官要求的产品，封样并不能作为唯一的确认依据，合同洽谈中应尽力与供方沟通，产品在加工完毕后应先拍摄影像资料或者在时间允许的情况下邮寄产品，使我方可以对批量加工完成的产品质量和效果予以确认；
2、合同洽谈中要重视有关包装及运输的约定条款，要与供方严格强调运输过程中的产品包装问题及措施，即便运输过程的风险是由供方承担，但运输造成损坏后换货造成的工期延误势必会给我方的工期带来一定影响。
（四）*******项目电梯增加层站及司机功能案例
一、事情经过：
*******项目电梯在安装验收完毕并投入使用后，提出要增加4#梯2层停站，并增加全部五部电梯的司机功能。经洽谈，增加停站需对原已经封闭的2层电梯厅重新施工，增加厅门，电梯内呼及外呼均要调整，且因原另一侧电梯已经有单显外呼，如调整为与标准层一致的双显，需对两部电梯中间的墙面理石进行部分更换，且原单显作废。新增加功能及设备需施工单位二次进场，新增加层站及使用功能后，电梯需重新报质量技术监督局进行检验，故产生了一定的费用增加。本次变更产生的费用相比早期增加相关功能成本增加30%-40%。
二、分析：
前期电梯在选型时，相关部门及物业公司对层站及相关功能考虑不周全，未能提出更多的合理化建议。电梯按标准配置订货后，对于梯速也曾做过一次调整，签订了补充协议。但诸多的变更若能前置到合约签订之前，则部分成本尚可控制，签约后发生变化，则不但变更的造价洽谈会造成一定的难度，对设备的供货期也会引起延误。
三、由此引出的思考：
大型材料、设备甚至施工的招标前，相关部门提出的技术参数、功能需求等非常关键，尤其是一些功能性较强的特殊设备，变更有可能导致很大的成本增加。所以，招标前相关部门应多方考虑，有效提出建设性的意见，并提供有效的图纸、工程范围、技术要求、功能配置等问题，在合约签订前前置性考虑到各种因素。
工程无小事，招标采购工作是一个系统性工作，是需要各部门相互配合提出需求，提出标准，共同推进的工作，日后工作中还需要更加紧密的配合与沟通方能避免此类事件再次发生。
第三部分、装饰管理
（一）*******项目ZR轻质隔墙开裂案例
一、事情经过：
*******项目标准层非承重ZR轻质隔墙条板施工完毕后，内装刮白刷乳胶漆成活，在即将交工前自检发现沿板缝处开裂。
二、分析：
由于*******项目为旧楼改造项目，原设计和施工的无结构梁处的楼板承载力无法满足采用砖砌隔墙的工艺要求，经地产集团各部门和项目部市场调研，并与改造设计单位确认隔墙可以选取如下两种施工方案：
方案1：采用轻钢龙骨石膏板内部填充隔音棉。方案2：采用ZR轻质隔墙条板。
综合分析，方案二无论从隔音效果，给人的安全感，造价成本等均优于方案一，且ZR轻质隔墙条板的供应商承诺能够满足我方的设计需求，且完工后的墙体不会开裂，因此我们采用了方案二。
随着内装施工刮白刷乳胶漆成活后，即将交工前施工单位自检出现了沿板缝开裂的质量问题，供方技术人员与我方勘察现场后，对于开裂原因得出如下结论：
1、施工人员施工水平参差不齐，板缝处未处理好所致。
2、*******项目装修施工适逢雨季，且该项目工期要求非常紧，条板自身养生期不到，装修期间天气潮湿，环境湿度大，条板内潮气未充分放干，造成潮涨干缩。
3、施工完的隔墙两侧饰面不一致，受力不均。
4、条板的自身沉降。
三、由此引出的思考：
1、供应商承认该开裂问题系其自身原因造成，会应甲方需求进行整改和修复，我们结合以往的经验，认为最好经过一个采暖期后，条板的物理性质基本稳定后再行进维修。
2、前期同类产品（GRC隔墙板）在其他项目的使用过程中也出现了类似开裂的质量问题，我们侥幸的认为该产品经过这些年的更新，应该不会出现问题，实际证明这种想法是错误的，3、通过这个案例告诫我们：
（1）该产品的质量问题存在不可控性，如遇相同情况，应采用方案一；（2）施工过程的质量控制和对施工人员施工水平的鉴别对整体施工质量把控起到关键性作用；
（3）科学合理的安排工期，不能一味压缩工期。玉不琢不成器，精雕细刻方可成器；
（4）选择材料和确定施工方案要慎重，对易出现的质量问题，不能心存侥幸。
（二）*******项目餐厅生态木吊顶施工工期延误案例
一、事情经过：
*******项目二层员工餐厅的吊顶材料生态木到场与施工进度不符造成内装施工拖延。
二、分析：
1、我们内部流程及节点较多：由集团负责惠安伍仟元以上大宗材料的采购，正常采购环节需要提交四个流程：比价、合同、请印和付款流程，整套流程审批完毕共需三周左右，从而造成材料采购前的工作时间较长。一旦遇到工期紧张，采购时间紧的项目就会出现前置时间不足、到货延误的情况。
2、供应商未按我方要求进行供货且供货时间较长：第一次到货产品颜色与封样及合同要求不符，故我方要求供方二次供货，但第二次到货产品数量不符，导致第三次补货，前后三次的供货、补货导致工期延误。
三、由此引出的思考：
1、类似的采购流程存在相同的问题，我们分析如下：
（1）业务流程在前期设置时为了充分考虑到各项业务，故流程设置较多，节点设置也较全面，但从执行的角度来说，完善的节点设置势必会造成审批流程冗长、繁琐，非常有必要对一些具体业务流程进行调整和优化。如请印流程可以放到合同审批流程中，待合同审批完后可直接流转到行政部请印，如此可通过减少一个流程压缩业务办理时间，业务流程优化工作正在讨论进行中。
2、部分对颜色、观感、质感、效果等有特殊要求的面材，加工完毕后应要求供方提供成品的影像资料，时间允许的情况下应先发一件成品经我方确认后方可正式发货。这样才有可能提前对产品的效果进行控制，避免与封样不符。
3、我方施工人员没有核对供应商的数量是造成第三次补货的重要原因之一，因此需要我方施工人员在以后施工项目中，认真仔细与供方核对材料数量从而避免此类情况的发生。
第四部分、现场施工管理
（一）*******项目大堂理石地面返碱泛绿斑案例
一、事情经过： *******项目首层大堂地面理石铺贴完成、结晶工艺处理后，理石局部表面返碱泛绿斑。
二、分析：
首层大堂地面理石铺装由于原始结构楼板水平高差问题，地面理石水泥沙灰垫层较厚，高度达12cm（正常铺贴石材的水泥沙灰垫层厚度在4cm即可，完工后一周即可做结晶处理）。理石铺贴完工后由于工期较紧，理石结晶紧随施工，由于垫层较厚未干透，存在潮气，石材结晶封闭处理后，造成了潮气的分解缓慢，并在个别单块石材薄弱点处上返，出现返碱现象、导致局部石材泛绿斑。
三、由此引出的思考：
1、上述质量问题发生后，通过咨询相关专业人士得知，米黄理石地面返碱泛绿现象在其它工程施工中也出现过。经与结晶施工单位沟通，该质量问题已采用云石除锈剂方法使绿斑退化并消除。
这个案例提示我们理石结晶打蜡前，要在水泥砂浆垫层自然风干后再施工，否则二次施工或者维修改造会出现很多的不确定因素。
2、同时科学合理的安排施工是十分必要的，不能因为工期紧而一味盲目追求工期，违背客观规律强行施工，否则施工质量无法保证。
第五篇：管理案例分析
丰田召回事件
丰田“召回门”事件的直接导火线是凌志ES35不能制动,导致警察一家四口丧生，之后陆陆续续爆出丰田其他型号车辆问题。而促发这次事件的根本原因则是由于丰田盲目地加快发展速度，忽略当前的实际情况，产能不足，生产的外包零配件质量下降。
面对着如此严峻的形势，丰田公司做出了以下系列的回应，他把主要的精力放在美国市场的，召回的大量的汽车，还提供不少额外的服务，即为车主提供代步服务，丰田同意为美国消费者取送待修车辆，这期间，车主不能或不愿使用丰田汽车，丰田公司将提供其他方案，如租车或报销打车费用，并为车主安排好到经销商处或工作地点的交通。但是令人心寒的是，我们中国消费者受到的却是截然不同的待遇。别说额外服务了，连被找回的车的数量也少得可怜。同时丰田公司反应太慢了，虽然召开记者招待会进行说明，但已经在事发后很久了。对于这次的事件，丰田公司做得非常不到位。首先，他不该对不同的消费的差别对待；其次，丰田的社长丰田章男并未及时采取有效的措施遏制这种恶劣的情况，反而瞒而不报，只是由于问题爆发太过迅速，难以控制才不得已召回的。这种做法无疑会引起消费者极大的不满；最后，他反应太过于迟钝，问题出现后好久才做出了回应错了，这可能引起极为严重的后果。
假如我是丰田的管理者
1.首先要向广大消费者真诚的道歉，并根据实际情况对各国消费者做出公平合理的赔偿，把“同车不同赔偿”情况降到最低。因为从某种意义上说，企业管理者是社会责任的受托者，负责任的企业经营者不仅要为企业内部的股东与员工利益服务，而且要为外部的相关利益群体。合乎道德的管理不仅把人看作手段，更要把人看作目的。企业要坚守“顾客就是上帝”的原则，合情合理的满足消费者的需求，只有消费者的利益得到了满足，他才可能继续支持该企业的活动。
2.要把召回门的前因后果及丰田汽车存在的一些隐患，及时准确的反馈给大众以赢取消费者的信任。管理要追求长期稳定的高效益，对于丰田这种大公司来说，长久稳定的发展才是最终目的。当全局利益与局部利益发生冲突时，首先考虑的是全局利益，局部利益服从全局利益。将丰田汽车的具体情况及时反馈给大众正是从丰田的全局利益出发，让消费者重拾对丰田的品牌信任。
3.要提高和培养员工的道德意识，使整个公司的所有成员都积极主动的去行使企业的社会责任，而不是在遇到问题的时候逃避责任。
4.要做好预防措施及补救措施，即将事前控制和事后控制有机的结合起来。从这点上来说，像丰田这种大的公司应该成立一个“危机部门”，在突发事件发生的时候及时采取应急措施，以防危机进一步扩大。同时也要好好总结危机发生的前因后果，累积经验。
5.对于企业的各个部门要加强管理: ① 生产部门：对于生产部门，要选取有着好的技术技能的人担当，对于生产过程的每一个环节都要严格把关好。若是有哪个生产环节出了漏洞，要及时采取措施，将危机扼杀在摇篮之中。
② 营销部门：对于那些出现质量问题的产品严格把关，绝不销售明知对顾客有危害的产品。③ 主管部门：要统筹兼顾好其他的各个不同的部门，需要选取那些具有较好的概念技能的人担当这些职务，以便在问题出现时能对全局进行很好的掌握和判断。
6.为丰田的长远发展考虑，实施一场“变阴影为动力”的策划。具体措施如下：
① 首先是广告宣传，在之后的广告都着重宣传丰田的刹车，一定要显示出刹车的“稳、准”。广告突出脚的步数、变换，刹车声的悦耳。
② 针对丰田推出一款游戏，突出刹车，让人在玩的过程中，身临其境，畅快 ③ 可以涉及影视业，拍一部关于丰田的电影，比如《头文字D》，牵引人们的思绪。④ 尽力争取车赛的赞助，毕竟这是人们关注车的焦点。.7.根据现实情况对企业的组织文化做出调整。组织文化在发展过程中，必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断地充实和发展自我，使组织文化适合外部环境。借助此次“召回门”事件，加强员工对企业文化的认同感。
8.多做一些社会福利投资，保护生态环境，树立良好的品牌形象。
9.在各个国家设立售后部门，每六个月主动与消费者沟通，调查汽车使用过程中是否出现问题，积极主动的为消费者服务。
暴风公司5.19案例
事件主要经过：
2009年5月19日，我国多个省份出现罕见断网故障，中国电信表示故障原因在于暴风影音网站；5月20日，暴风影音发布公告表示，断网故障目前已经恢复正常，事故原因是DNS域名解析；5月24日，暴风发布关于断网事件向网民和新老用户的公开信，正式就该事件道歉，并称已正式完成报案程序；6月1日，暴风公司CEO冯鑫宣布将召回1.2亿播放器软件。6月19日，该企业发布了暴风影音的官方“无后台”特别版。
看暴风公司应对：
首先，事件发生后暴风公司成立了以CEO冯鑫为首的5.19事件处理小组，精心策划，周密布置，迅速落实，展开了一系列危机处理步骤：
一、事发第二天即向媒体说明情况，通报暴风将采取的紧急步骤，并向网民表达歉意，同时暴风也在建立新的服务器、软件设置、广告内容展现等方面做出重大调整。
二、面对来自各方的议论与指责，勇敢站出来，在事发第二天的5月20日向用户表达歉意之后，5月25日暴风公司向媒体发出公开信，就由于“暴风影音联网的某些特性，在特定情况下成为网络瘫痪原因之一”向网民再次道歉。
三、摆正自己的位置，强调暴风也是此次事件受害者，真正的原因是黑客对服务器的非法攻击造成的，暴风已经向公安机关报案，要求及早缉拿案犯。
四、勇于承担社会责任，暴风公司在6月1日召开盛大的新闻发布会，人民日报新闻社、央视等100多家主流媒体参加，暴风公司宣布了中国软件史上第一例召回案例，暴风将召回其1.2亿用户的暴风影音播放软件，用户可立即删除现有版本的暴风影音，暴风公司将在6月15日向所有用户提供更安全更适合国内网络现状的新版本“暴风影音5.19特别版”，新版本修改了联网机制，将选择权完全交给用户自己。
五、积极采取真正有效和务实的措施为用户服务。除了第一时间建立新的服务器之外，还采取召回措施，设立24小时热线解答用户所有问题并提供紧急帮助，为所有需要新版本暴风影音的用户提供全免费的软件关盘及快递服务，在几大城市与当地媒体合作开展部分用户咨询和光盘发放活动。
六、积极配合政府和行业主管部门。从第一天起暴风就积极参与和行业主管部门对此事的处理之中，并及时汇报公司处理方案和结果，暴风公司积极、务实的态度赢得了政府部门的肯定，也为暴风解决问题提供了指导与帮助。
处理结果：暴风公司因态度诚恳、反应迅速、应对得当、执行坚决，得到社会的普遍认可，并引导人们关注软件行业以及互联网建设，不仅成功扭转了这一起重大的危机事件，而且在社会上树立起了一个负责任的企业形象，在业界成为第一个召回软件产品的典范，同时公司的产品真正上了一个台阶，用户不仅没有流失，反而有较高的增长，并且暴风公司因此事获得了2009中国企业最佳品牌危机管理案例奖。
小组感想：
1、从结果来看，暴风公司这次处理危机是很成功的。公司不仅没有因为这次危机走向衰落，而且巧妙地化危机为契机，使企业迎来更辉煌的今天，究其原因是以冯鑫为首的高层危机管理得当。回顾三鹿、冠生园、王老吉事件，危机的出现都对企业产生了不利影响，不仅信誉和形象毁于一旦，甚至会导致企业走向末路。由此可以看出危机管理的重要性，危机时有发生，而不同的危机管理往往能决定一个企业的命运。
2、当然，我们所看到的已发生的危机肯定是前馈控制失效的，危机处理成功与否，我们能够引以为鉴或者能学习的只是现场控制和事后控制。很多情况下，我们忽视了前馈控制，但它又是最有效的。
首先，公司上下应树立危机意识，培养企业全体员工的忧患意识，企业领导人首先就要具备强烈的危机意识，能把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。青蛙现象告诉我们，在自我感觉良好的状态下，人们常常会失去忧患意识，逐步走向死亡。这也是为什么出现危机的多是些大中型企业的原因之一。所谓“生于忧患，死于安乐”。
其次，设立危机管理的常设机构并对其成员进行媒体公关培训。它可以由以下人员组成：企业决策层负责人、公关部负责人和公司一些其他主要部门的负责人。这些成员应保证其畅通的联系渠道。从这次暴风处理事件来看，它采取的组织结构是矩阵制结构，我们并没有看到他们的危机公关部有所作为。我们可做如下设想，若是公关部出面做详细回应，很可能会比特别小组更有说服力，取得更大的危机管理成功。而企业发生危机时，企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体、巧妙地回答媒体的问题，是化解危机公关的一个重要关键。预先对企业领导者以及公关人员进行这方面的培训是非常重要的。
3、企业的产品质量是企业的生存之根本。一个企业要想做大、做强、做久，最基本的也是最主要的还是保证本企业产品的质量，以对消费者负责为前提生产经营。质量过硬，才能得到消费者的认可，才来赢得更多客户厚爱，从而带动销售量的增长，企业才能得以生存和发展。暴风影音，作为软件产品，并不会像三鹿或是丰田那样会威胁消费者的生命安全。
但软件行业的发展，电脑的普及引来了越来越多的竞争者。暴风影音之所以会成为过半用户的选择，还是因为它方便和实用。
4、企业应诚实面对消费者并勇于承担责任。丰田汽车存在安全隐患，丰田公司却瞒而不报，甚至把责任推到所引进的汽车零件，这使后来公司作出回应后，使消费者大有一种被欺骗的感觉。相比之下，暴风公司要诚实许多，且不说它只是造成断网的多家企业之一，事件发生后，暴风公司不仅向公众道歉并说明具体情况，承认软件存在技术问题，而且立即采取了有效措施，对消费者加以补偿。不仅保住了企业的形象，还赢得了诚实守信的好声誉。消费者是上帝是企业的衣食父母，失去消费者的信任无疑是否定了企业的发展。
暴风公司发展方案：
1、虽然这次危机处理成功，但导致危机的原因不容忽视——软件技术质量缺陷。作为软件企业，技术实力是制胜的关键，所以应确立以技术+服务为核心的产品战略。
2、对于软件开发部门：应增强技术实力并加大投资力度，致力于真高清在线技术的研究开发。只有开发出更先进的产品，才能赢得更多用户的厚爱。
3、对于产品监测部门：要求不断完善产品，尽量减少产品缺陷，为众多用户提供更好的服务。比如，定期向用户报告产品研发动态，及时通知用户下载升级补丁，避免遭受利用产品漏洞进行病毒侵害和攻击。
4、对于危机公关部门：明确所涉及组织及人员的权利和责任，对人员进行有效配置，做到事事有人管，人人有事做，从而使企业全体成员在危机来临时都能够迅速找到自已的位置，发挥主观能动性。
5、对于决策部门：加强决策部门对危机敏感度，当经营过程中出现一些异常征兆时能立即引起重视，并根据事情发展调整应对策略。
6、对于消费者信息反馈部门：对内部成员进行一定的培训，增强他们的应对能力和回馈信息的能力。最为重要的是提醒工作人员摆正自身的职业态度，做到不烦不燥，真诚面对消费者，给消费者留下良好的公司印象。也可对消费者做一些服务满意度的调查。
7、对于后勤部门：强调他们工作的重要性，帮助他们树立正确的职业观并做到一视同仁。要求从小事做起，从细处着手，8、加强企业内部传播流程管理：适当时候进行危机预演，让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情。
9、保证企业内外沟通渠道的畅通。减少企业内部职位层次，使组织结构扁平化，确保出现的问题能快速反映到管理层。也可设立专门的信息采集部，收集和整理公司内外信息。当天可将信息直接向高层反映，以便更快发现问题并制定出更好的应对方案。
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