学经典文化案例

第一篇：学经典文化案例

“学经典文化，做现代文明人”

班会活动案例 目的：学经典，弘传统，涤心灵，净言行，播文明。

过程：

一、开场：营造环境，盛大开场。时间：2007年12月22日 地点：二楼近200平方多动能礼仪厅

人员：五一班全体；各级领导、列位观摩教师、各班观摩学生代表若干。会场布置：

正前方：醒目 “学经典文化，做现代文明人” 标题，古朴画面《高山流水》音乐视频（学经典，做文明人意境氤氲。）

中央： “川”字结构座次，展示学生居中，观摩席居两翼，方正庄重，精神喜庆。

开场：（六名主持盛装健步入场，在《歌唱祖国》雄壮歌声中展示祖国成就引入开场）

主持人（男）：五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么嘹亮！主持人（女）：歌颂我们伟大的祖国，从此走向繁荣富强！主持人（男）：我们继往开来, 主持人（女）：我们肩负着历史的使命!时刻准备着!（全体队员合）

主持人（合）：五年级一班“学经典文化，做现代文明人”主题班会现在开始！

（现场：方阵严整，仪态端庄，歌声嘹亮，呼号铿锵，意气昂扬，落落大方;掌声雷动，开场漂亮）

二、展示：声光意行结合，展示有方。

（充分利用多功能设备，将表演主体投放到音乐、图画、诗词构筑的意境、场景、情景中，由境生情，由情入境地在具有不同内涵力求卓绝各板块容情展示。）叶金生：今天我们的活动分四个版快组成：春生、夏长、秋收、冬藏

春生（春生—文明之心:春柳依依，春风似剪，葵叶青青，少壮图强，伤春易逝，兴国安邦。）

李凌云:咦!梅婉楠,在古诗文的学习中,你对春天都有哪些感悟呢? 梅婉楠:喔!我的感悟可多了，你看：春天太美了,那依依多情的柳丝,那青青园中的葵叶…能不给人带来春天的喜悦吗?请听,诗朗诵.朱景隆:《咏柳》起！(咏读)《长歌行》起！(咏读)胡欣晨：春天是美好的，她滋润着我们的心田；春天是深刻的，她教会我们感恩,春天是无私的，她创造着和谐的境界.宋佩颖：在春的阳光里，我们也是阳光的.但一代国君却唱起了《虞美人》让人感伤,更让人深省.（欣赏）（合唱）

（现场：男女咏读，轻重徐缓，声声入情，景情交接；欣赏有仪，歌咏有伤，尚古习文，润泽心田）

夏长

（夏长—文明之行：夏日清荷，芬芳正直，铿锵儿女，规循矩蹈）

叶金生：走过春天，进入夏天，（进入画面）看着青青的湖水,你会想到些什么呢？

罗倩雨：我会想到我快乐的旅行.我会想到在水中嬉戏,我还我想到夏日的青荷….叶金生:那让我们欣赏美丽的荷花!（《梁祝》音乐声曼荷呈现）李梦馨：荷花真美呀！让我们一起朗诵一组《荷花》的诗文吧！

《晓出净慈寺送林子方》起！(咏读)《爱莲说》起！(咏读)

刘致远:清水出芙蓉,莲子清如水,荷花的美在于它的外表,更在于它出淤泥而不染的高洁！

秦琦皓：荷花的美还有一种意义呢！古人就有“荷荷生谐”的说法，荷花是和谐的象征，让我们永远和谐吧！冉坤林：夏日的荷花让人赞叹，但夏日的诗人却表达了另一番襟怀。（叶金生出示《夏日绝句》歌）（欣赏）

钟孟君：阿！同学们，你们看，多奇怪的诗人呀！外表如此美丽柔弱，为何内心如此刚强？

黄雨潞：钟孟君，那是诗人对失去河山的眷恋，那是诗人对祖国深深热爱的心呀！让我们一起来朗诵这首诗吧！

《夏日绝句》，起！

（现场：音乐画面美轮美奂，学生诵读入句如心，谈感悟深刻明理。）

秋收

（秋收—文明之果：展示学生在“学习经典文化”过程中的收获）

模式：用经典名曲《秋日的私语》为切入点，在音乐中结合朗诵、表演（舞蹈），并以图文形式再现学生感悟收获，打动人心。

叶金生:同学们，这首名曲是《秋日的私语》，在经典文化学习收获的秋天里，你都在私语些什么呢？ A组：秋日的私语

是母亲 是温婉 是善良

是贤淑的温情

是潜移默化（图片）

B组：秋日的私语

是落日最后的余晖 是落霞与孤鹜齐飞

秋水共长天一色（图片）

C组：秋日的私语

是那满山翻飞的红叶

是生命交响的华章（图片）D组：秋日的私语

是和母亲在一起的幸福时光 是母亲那亲切的叮咛（图片）E组：秋日的私语

是和老师那热情地相拥 是老师那慈祥的笑容 是老师那满头的白发 是师恩难忘（图片）F组：秋日的私语

是《山行》 是杜牧

是远上寒山那斜斜的石径

是那红于二月花的枫林（图片）G组：秋日的私语

是《秋思》 是张籍

是洛阳城里的秋风

是诗人思乡说不尽的话语（图片）H组1：秋日的私语

是黄昏 是落日

是刺向苍穹的枯枝

是游子匆匆的步伐（图片）H组2：秋日的私语

是大漠黄沙 是远芳侵古道 是驼铃（图片）H组3：秋日的私语

是马致远 是《天净沙》 古道西风中的瘦马 是小桥流水人家

是游子思乡断肠的呐喊（图片）I组：秋日的私语

是苏轼 是明月 是子由

是兄弟间相思不见的情谊 舞蹈：《明月何时有》（图片）J组：秋日的私语

是我们快乐的童年 是那一次相聚 那一次心跳

那一次绽开的笑脸（图片）K组：秋日的私语

是我们鲜活的生活 是那一次动感 是那一次装酷（配乐街舞《YOU》）（动感图片）合：秋日的私语

是那片片的红叶

是我们那颗真挚的心（图片）合：秋日的私语

是硕果

是我们在经典文化学习中的陶养 是我们行为的转变（图片）

（现场：情景交融，表演内心独白发自肺腑，温婉舞姿尽显贤良、热情舞蹈展示生活幸福，文明得以内化，高尚得孳长，文明之果酸甜。）

冬藏

（冬藏—文明之志：再烙古典烙印—励志，警醒学生警行。）

叶金生:在学习经典文化的过程中，我们收获可真不小！可在现代文明飞速发展的今天，我们该怎样做一个现代文明人呢？

（生讨论）

（现场：发言踊跃，志趣健康，彰显品行。）

叶金生:同学们的讨论真不错，我们的老师又会给我们寄予怎样的希望呢？（师评价今天的活动，以十字警醒学生，“非礼勿言、非礼勿动”在生活学习中磨砺自己，让经典文化的学习落到实处。）

十字：

和：和以处众，宽以接下，恕以待人，君子人也。

容：处难处之事愈宜宽，处难处之人愈宜厚；处至急之事愈宜缓。必有容德乃大；必有忍事乃济。

智：智者总令人多一份信任，帷幄中运筹一千里外决胜，给人多了几分依靠和钦佩。

诺：一诺千金

恒：业精于勤，荒于嬉，行成于思，毁于随。

德：上德不德，是以有德；下德不德，是以无德。道：道可道，非常道。名可名，非常名。

诚：惟诚可以破天下之伪，惟实可以破天下之虚。

礼：恭而无礼则劳，慎而无礼则愚；勇而无礼则乱，直而无礼则绫。

悟：善者吾善之，不善者吾亦善之；信者吾信之，不信者吾亦信之。

五年级一班“学经典文化，做现代文明人”主题班会现在结束！谢谢！

（现场：掌声，欢呼声，喜极而泣声交织在一起）

后记：学生返回教室后在黑板上写下了一句句感人肺腑的话：老师，你辛苦了！老师，你是我们最好的老师！老师,我们一定要为你争光!老师,我们一定要做现代文明人……当学校领导问他们都想对老师说些什么时，们看见被他们良好表现、真情感动的老师热泪盈眶时，这个平时调皮的班级所有学生失声恸哭……都表示要以真行来践行做文明人的誓言,学生的言行有了很大的转变.反思:本次活动的成功在于：①教师精心的设计：开场、展示环环相接，每块赋予不同内涵。②教师创新意识强，充分利用多媒体设备，将音乐、图片、诗词意境、表演有机结合。③教师尊重儿童心理，充分调动学生的积极性，满足学生对活动的心理需求，放手发展学生。④情感的交融，知识的内华，人性的善良也是成功所在。

后话：一堂课的成功参与者付出了相当大的辛劳，我感悟：没有付出就不会有成功。成功不仅需要辛劳，还需要智慧，更需要创新的智慧，创新更能出彩，走创新路，做成功人。

第二篇：组织文化案例

组织行为学案例分析 浅析锦江集团企业文化

一、案例简介（对案例的认识）：

上海锦江集团是一个以饭店为主体的多元化涉外集团，有中国特色和锦江风格的《锦江集团饭店管理模式》是锦江集团宾馆文化的显著标志。

1、在赶超世界先进管理水平上，锦江是中国唯一榜上有名的。

2、“利”在“义”面前淡化，这在锦江有着深厚的基础。

3、视政治任务为第一，视社会效益为第一。“锦江”的全方位服务不公是方法、程序和标准，更是服务意识和服务道德，与社会主义精神紧紧相连，注重发挥思想政治工作优势。

4、“锦江”的文化气息流着中国传统，注重饮食的饭店文化。

5、吸收外国先进管理方法与经验，参与国际竞争与合作。

6、全方位服务——锦江模式的核心。

二、分析目的分析企业文化在持续发展的企业中的作用，以及如何通过文化变革进行组织变革和流程再造。

三、问题与分析

A、锦江集团在建设“锦江模式”的企业文化过程中，有哪些值得学习和借鉴的经验，是否还存在不足？

分析：锦江集团在建设“锦江模式”的企业文化过程中值得学习和借鉴的经验我认为主要是：

一、在认真总结经营管理理论和实际工作经验的基础上，学习和吸收外国科学的管理方法，编写了《锦江集团饭店管理模式》，她是锦江集团宾馆文化的显著标志。对一个能体现企业文化的纲领性文件的起草，如能作为一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，就能促使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。这是因为：

1、企业要走向持续成功必须在文化层面上解决两个基本问题：一是要寻求持续存在的依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草，就是要研究和确立企业的使命和追求以及未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为可持续性发展提供文化依据。

2、对于高速成长的企业，如何实现高层领导或管理者与中层、基层人员之间有效沟通是一个至关重要的问题，这就必须建立一个共同的语言体系——企业文化的传递系统。起草企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统，一个共同语言系统，促使企业上下对企业未来可持续发展的基本问题达成共识，从而形成面向未来的凝聚力。

3、组织变革与流程再造的本质是文化变更，起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，它需要全体员工为之贡献心智。

4、根据国情和企业的自我情况，构筑企业文化。以前有许多企业请麦肯锡等大牌顾问公司来设计企业文化，但最后还是一团糟；这就是外国人不一定懂得中国文化，员工未参与起草，对新来的文化缺乏同质感甚至产生抵触情绪。锦江集团能“拿来”，并一起来“揉面”，其乐无穷，使企业文化理念与行为紧密相连，这样建立的企业文化才成功。

5、起草企业文化纲领就是要确立企业的公理系统。将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制；即使是多元化、分权管理，也不会分心。

6、兰德公司、麦肯锡公司等国际管理咨询公司研究世界500强胜出其他公司的根本原因是：这些公司善于给他们的企业文化注入活力，注重：一团队协作精神，二以客户为中心，三平等对待员工，四激励与创新。好的企业文化对企业经营有直接推动作用，反之则会产生巨大的负面影响，美国安然公司失败的原因是败在企业文化上——“畸形公司文化+媒体推波助澜=毁灭”，文化不能照抄照搬，一个好的企业文化是偷不走的，它才是企业的核心竞争力。

锦江集团的全方位服务、规范化管理和继承、借鉴、创新锦江模式，都是企业文化的一个表现，都值得我们学习借鉴。

其不足的地方我认为主要有：

1、企业文化中政治使命太强，强过一个企业本来使命：以盈利为目的，再来报效社会。如果一个企业不积累更多资本，持续发展，那哪来为国家创利，解决就业和从而提高企业和国家的威望——总不能看到一个所谓现代企业还要国家扶持吧，尽管锦江集团发展还是很好，但由于我国过渡的体制还制约着锦江的发展——视政治任务为第一、视社会效益为第一，在锦江已成为一种传统，成为锦江集团宾馆文化的一部分——这个担子很重，也非自已能解脱。

B、如何在当今的中国现代企业建立并培养适合于组织发展的企业文化？ 分析：其实，这个问题在以上分析中已基本阐述，这里不妨再整理一下。有人说，21世纪的企业竞争是人力资本的竞争。2002年出席国际人力资本论坛的跨国公司高官员一致认为：建立良好的企业文化是网罗人才、留住人才的制胜法宝。事实上，成功的中国企业也有自己的企业文化，中信号集团董事、中国国际经济咨询公司董事长姚进容说，中信集团有一套根深叶茂的企业文化，就是“爱国敬业，开拓创新，以人为本”这个企业文化就是倡导善待人才、培养人才，以此让资本给企业最大回报。中国企业要建立并培养适合于组织发展的企业文化，我认为主要要做好如下几点工夫：

一、企业要走向持续成功发展必须在文化层上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考，确立核心竞争力，为可持续性发展提供文化依据。

二、加强沟通，消除沟通障碍。这就必须建立一个共同的语言系统，即企业文化的传递系统。起草企业的发展规划、公司基本规章制度等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使企业上下对企业未来可持续发展的基本问题达成共识，从而形成面向未来的凝聚力。

三、组织变革与流程再造的本质是文化变革。起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，它需要全体员工为这贡献心智。

四、企业文化理念与行为应一致。企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是拿出一个时髦的文本，它要企业文化渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律（按老说法：员工是企业的主人，员工要树立主人翁意识），使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

五、确立公理系统。起草企业文化纲领就是要确立企业的公理系统，将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。

六、通过企业文化留心。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现所带来的心里缺憾，人才只能走了。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”，文化留“心”。

七、企业家境界提升与权利智慧化。许多民营企业家之所以不能成为产业领袖，就是在于企业家本身的追求与抱负不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大、名流心态。企业真正要转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求，同时要开放权利结构，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，真正使职业经理人发挥作用并促使职业经理阶层的形成。企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。

八、重塑企业文化。计划经济体制时代形成的文化对企业的影响最大，造成的障碍也最大，企业要跳出计划经济思想的桎梏，就要重塑企业文化。

九、战胜自我。企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯的思维方式，漠视变化，不愿意改变自己。在新经济时代，成功往往意味着失败，因此在起草企业文化纲领文化过程中首先要思考三个最基本的问题：第一，企业为何会成功，过去的成功依靠的关键因素是什么？第二，在未来的发展中企业将面临什么样的挑战与机会，过去成功的要素中哪些要素能帮助企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障碍？第三，企业未来的成功靠什么，企业的文化哪些是要继承的，哪些

是要创新的，当外部环境不断变化，企业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与创新？

十、还要重视企业文化。兰德等公司发现：世界500强成功的原因，就是善于给他们企业文化注入活力，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的基石。他们重注重相互关联的四点：团队协作精神，以客户为中心，平等对待员工，激励与创新。

好的文化对企业经营有直接失去作用，反之则会产生巨大负面影响，所以企业文化也要健康发展，才能成为企业可持续发展的动力。

组织行为学案例分析举例：大连三洋制冷公司的企业文化建设

大连三洋制冷公司的企业文化建设

主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。

公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。

首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。

在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。

如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的企业，它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。

问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？

案例分析提示：

这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企

业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

第三篇：环境文化案例

环境案例：梅林供销服务公司所属生态试验场9口鱼塘与赣加稀土有限公司西侧围墙相邻。赣加稀土有限公司废水曾流经西侧围墙排出，造成鱼塘周围土壤吸附酸性物质，酸性物质随雨水冲刷渗入鱼塘，产生污染。1986年至1991年，鱼塘鱼苗每年发生大面积死亡，赣加均给予梅林赔偿。废水排放改道后，1992年3月，赣加委托赣州地区环境监测站对鱼塘及周围土壤进行环境现状调查，结果表明：鱼塘周围土壤为酸性红壤，测定项目在正常值范围，鱼塘水质基本满足国家《渔业水质标准》。据此，赣加拒绝了梅林1992年的赔偿要求。梅林遂于1992年8月起诉至江西省赣县人民法院，称：环境不断变化，一次测试结果不能说明整个环境现状，鱼塘周围土壤吸附酸性物质渗透是有时间性的，请求赣加赔偿1992年污染损失，并承担治理费用。赣加称：原告鱼塘水质经测试，符合养鱼标准，不同意赔偿及治理。

赣县人民法院受理后，梅林又递交补充诉状，请求赣加增加赔偿1993年鱼塘污染损失。审理期间，环境专家论证，环境有一个动态变化过程，一次测试结果不能说明整个环境现状;多次测试中只要有一次鱼塘水质不符合要求，鱼塘就不能养鱼。经委托赣州地区环境监测站再次对梅林1号—9号渔塘水质进行鉴定，鉴定结论表明只有8号、9号两口塘的水PH值符合淡水渔业标准，其他鱼塘水PH值都不符合标准。鉴于此事实，赣县人民法院依据《中华人民共和国环境保护法》第四十二条第一款、第二款及《中华人民共和国民法通则》第一百二十四条之规定，主持双方调解。

评析：对于本件环境污染损害赔偿案，赣县人民法院的处理是正确的。

首先，法院把握了赣加废水排放致二次污染的损害发生的事实。赣加废水曾经其西侧围墙排出，污染原先的鱼塘，虽然现已改道排放，并经1992年3月测试结果没有问题，但环境是动态变化的，10次测试中有1次不符合养鱼水质标准，鱼塘的鱼就难以存活。1992年3月1次测试结果不能表明环境的总状况。审理中，法院委托环保部门对梅林鱼塘进行的水质鉴定足以证明鱼塘二次污染的事实。对此赣加又举不出反证，从而可认定其废水排放造成原告鱼塘二次污染损害。据此，法院调解书确定被告赔偿梅林的损失合理合法。其次，梅林鱼塘被污染，每年采取由赣加赔偿的办法不能治本，重要的还是根治污染。赣县人民法院调解协议第二条，赣加承担治理费用，由梅林自行治理，实际上体现了环境保护谁污染谁治理的原则，又便于实施，这样处理也是正确的。

文化案例 [案情] 被告人:任某,男,38岁,个体书商。1993年底,《邓小平文选》第三卷刚问世,全国出现学习《邓小平文选》热。某公司工会职工因学习急需,委托所属的××书店购买《邓小平文选》三卷1.5万册,个体书商任某认为能发财，他以惊人的效率与××书店签订了购书协议。任某顺便从书店买回一本正版《邓小平文选》第三卷,找到某省党校印刷厂,委托该厂依样制版、印制封面。任又叫三家印刷厂承办内页印刷和装订工作,印刷装订完毕,任某向××书店交货,非法所得达2万余元。1994年5月30日,任某被某公安局依法逮捕,他成为建国以来,首次盗印国家领导人著作案件的案犯.法院判决认为,任某侵犯了他人的著作权,构成侵犯著作权罪,根据我国《刑法》第217条,判处其有期徒刑7年,没收非法所得,并处罚金5则元。

[法理分析] 根据我国《刑法》第217条的规定,所谓侵犯著作权罪,就是指以营利为目的,违反著作权管理法规,未经著作权人同意或与著作权有关的权益人的许可,复制发行其文字作品、音乐、电影、电视、录像作品、计算机软件及其他作品,出版他人事有专有出版权的图书,未经录音录像制作者许可,复制发行其制作的录音录像,制作、出售假冒他人署名的美术作品,违法所得数额较大或者有其他严重情节的行为。其主要特征是:

（1）本案侵犯的客体是复杂客体,即著作权人对其作品事有的著作权、与著作权相关权益人对其传播作品事有的权利,以及国家对文化市场的管理秩序。（2）本罪的客观方面表现为,未经著作权人许可,复制发行其文字作品、音乐、电影、录像作品、计算机软件及其他作品,出版他人事有出版权的图书,未经录音录像制作者许可,复制发行其制作的录音录像,制作、出售假冒他人署名的美术作品。（3）本罪在主观方面表现为故意,并且以营利为目的。（4）本罪的主体是一般主体。从本案情况看,任某为牟取非法利益,与××书店签订购书协议,盗印《邓小平文选》三卷,非法经营数额巨大,其盗印质量低劣,在群众中造成恶劣的政治影响,情节特别严重。被告人任某主观上出于故意,客观上实施了盗印他人文字作品非法营利的行为,违反我国著作权管理法规,侵犯了他人的著作权,扰乱了国家对文化市场的管理秩序,根据我国《刑法》第217条的规定,构成侵犯著作权罪,应以侵犯著作权罪依法处罚。由此可见,人民法院的判决是正确的。

第四篇：组织文化案例

组织文化案例

战后几十年来，一批批优秀的企业，以其巨大的规模、雄厚的实力及出色的经营，推动了日本经济的发展，造就了日本经济的繁荣。从这个意义上来说，没有松下、索尼、丰田、三井、三菱等一大批国际化企业集团的发展与壮大，也没有日本经济的今天。那么，日本企业能够在世界上独占鳌头的奥秘何在？日裔美国学者威廉·大内先生在深入考察日本企业经营管理情况以后，得出了结论：企业文化作为管理学的最新成果已经成为现代企业的一个显著标志。

“企业文化”也称“经营文化”。概括说来，企业文化是“企业成员所追求的固有价值、思维方式、行为方式和信念体系”。企业文化之于每一个企业，是一种个性化，而企业文化之于每个企业内部的职员，则是一种共性化。

从根本上来说，日本的企业文化源于日本的传统文化，后者是前者生长的土壤，前者受后者的影响极深。由于日本的传统文化又与欧美各国的传统文化有很大差别，所以日本的企业文化也与欧美各国的企业文化各不相同。

一般认为，日本的传统社会及其文化有几个显著的特点：农耕社会；儒教文化；集团主义；单一民族；注重人际关系及情义；敬人及爱人的友善心理，等等。以此为基础而产生的日本的企业文化，也具有与欧美企业文化不同的一些鲜明特征。例如，在以儒教文化为价值观之本的日本企业文化中，就十分崇尚“精神”，因此，在日本企业的公司歌曲或者由企业创始人制订的企业哲学中，是根本不提“利润”二字的。

对于每一个企业来说，企业文化的课题是要把企业成员的变化、消费者的要求、内外环境的挑战同企业的目标具体协调起来，以增强自身在国内外的竞争力。因此，每一个日本企业都具有自己独特的、与众不同的企业文化，都具有各具特色的企业目标、价值观体系、行为准则、经营管理原则，等等。

以松下企业为例，松下公司的创始人松下幸之助先生是宗教信徒，他把宗教思想贯穿于企业经营之中，使企业获得极大成功。松下在一个很偶然的机会，由朋友带路去佛庙拜佛，他看到信徒们不计任何报酬，认认真真地在庙里打扫卫生，虔诚无比，向每一个来拜佛的人致谢。内心产生极大的震撼，他思忖：何以为此？他分析，是大乘佛法，是使命感，是佛教拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。佛教弟子们修行的是“戒、定、慧”，他领悟到了，消除贫困是人类的事业，而生产就是企业的使命，修企业的“戒、定、慧”，为人

类共存共荣。他决心，要以拜佛的诚心来领导、指引员工。每逢日本新年，新年的钟声一敲响，松下公司的领导们就在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑人类、企业、员工一切顺利。这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落，而企业精神则是：当你受到伤害时，你要感激他，因为那是磨练你的心志；你要感激欺骗过你的人，那是增加了你的见识；你要感激遗弃你的人，那是教导你应自立；你要感激绊倒你的人，那是在强化你的能力；你要感激斥责你的人，那是增长了你的智慧。

松下幸之助是一位成就卓著的企业家，他的经营哲学在日本企业界备受推崇。他认为：“我们都是站在经营者立场上的人，我感到所谓经营是具有非常高的运动性的，而且是活的综合艺术。所谓经营，并不是轻而易举的事，而是非常有深度的。”松下幸之助经营思想的精华之一，是产品经销的“自来水哲学”。这一思想不仅指导松下公司讯速地发展起来，从一个生产小商品的作坊发展为世界著名的大型国际企业；而且这一经营思想被许多日本企业所接受，成为日本企业占领全球市场的有效手段。

松下幸之助向公司的员工分析说：“水虽然是有价的，可是一旦处处可见，价值也就几乎为零了。如果大量生产这些物品，其价格也会相当低。我们的任务就是制造像自来水一样多的电器，这是我们的生产使命，尽管实际上不容 易办到，但我仍要尽力使物品的价格降到最便宜的水准。”

另外，美国福特公司汽车销售的价格策略，也给松下幸之助极大的启发。福特公司在刚开始生产汽车时，发现由于购买能力的制约，汽车的市场规模较小，反过来进一步制约了企业的生产规模。如果只生产一种型号汽车，可以降低成本。汽车价格下降后，会使更多的人具有购买能力，市场规模迅速扩大。福特公司采取低价策略，使自己在激烈竞争的汽车市场上站住了脚。通过大量生产降低成本，然后通过低价格制刺激需求，提高企业的市场占有率——松下幸之助将福特公司的这一经验，作为产品定价的指导思想。

1927 年，松下公司新成立了电热部，为生产电熨斗做准备。当时，日本市场上的电熨斗很贵，质量好的产品约4万日元-5万日元一台，只有少数富裕家庭才能买得起。松下公司准备挤入这个不大的产品市场，是看到电熨斗是能

够取代铁熨斗的方便家庭用品。影响需求规模的主要原因是价格，把价格降到一般人都能购买的水平，就会有更大的市场。松下幸之助认为，降价不能降质量，必须保证一流产品的质量，同时比市场上现有的一流产品便宜30%。

松下幸之助认为，有许多商品是人们都需要的。需求是无限的，因而生产的发展也应是无限的。开发与人们生活相关的产品，应当从需求的角度看问题，以积极的态度进行决策。

松下公司大批量生产以降低成本的经营方式与无标准降价的竞争手法不同。1952 年，松下公司扩大电机厂的生产规模，进行厂房扩建，安装新设备，这时另一家日本企业——重型电机厂展开了大幅度降价的市场攻势，降价幅度达到30%。重型电机厂的价格在松下代理商中引起很大反响，大家纷纷要求松下公司降低价格，不降价就要失去市场。公司内负责电机部门的经理认为，我们的产品质量不比其他企业差，成本也不高，加上完善的售后服务和最低的成本加成率，产品价格应当上有竞争能力的。降价就要低于成本水平，如果真把价格大幅度降下来，企业难以维持生存，而且对方降价30%是一种倾销行为，倾销不可能持久。

松下公司坚持不跟风降价，同时动员公司员工，利用休息时间上门推销产品，顺利度过了电机降价**。

1964年，松下公司又遇上了电池大幅度降价。当其他品牌的电池纷纷降价维持市场占有率时，松下公司没有降价，电池销售量仍然保持了原来的规模。有的顾客在松下产品专卖店购买时说：松下电池现在虽然稍贵些，但是使用的时间长。可见，只要产品具有较高的信誉，企业就不会因为其他产品降价而失去市场。

松下公司在制定产品价格时，除了采取低成本水平基础上的加成定价外，松下公司还经常采取需求供给价格，即根据消费者的购买能力和需求，制定产品价格——市场基准价格，也就是参考市场上商品价格，制定自己的产品价格。松下公司根据产品特点、成本、需求和市场，选择不同的定价方式，力求物

美价廉，成功地把松下产品推向全球。可以说，凡是有电的地方，就有松下公司的产品。

日本企业文化的特征之一是集体主义精神。在日本公司之中，尽管有着较为完善的劳动合同制度，但是个人利益仍然被视为集体利益的附属品，当两者发生冲突之时，个人利益要服从于集体利益。以此为基础，松下幸之助将这一理念推广至公司之外，强调公司的发展最终要实现对国家、对社会、对民众的积极回馈，也即“公益即私利”之道。

日本企业文化的特征之二是员工对公司的终身忠诚，公司对员工的终身雇用。在日本公司中，员工的忠诚与否以及忠诚程度是公司绩效评价的首要标准。同时，日本公司也实行或明或暗的终身雇用制度，宁降薪，不裁员。与终身雇用制度相关的是日本公司的年功序列制度，两相结合催生了一批又一批忠诚的 “松下人”。

日本企业文化的特征之三是 “认真”二字。在以涩泽荣一为代表的企业家的推动下，日本在学习欧美国家公司制度的同时，也将认真与勤奋深刻地渗透到自己的企业文化之中，将“认真”的思维习惯带入到公司管理当中，由此催生出了质量管理的“日本模式”。

但是，日本在企业文化建设上的做法并非尽善尽美。例如，过度强调集体主义的价值观念，这在一定程度上扼杀了个人能力的发挥，进而影响了公司的创新与活力。此外，日本公司中的等级制度、论资排辈、中庸之道、对女性员工的歧视以及不尽合理的薪酬激励机制等均有可商榷之处。

第五篇：组织文化案例

海尔和LG的组织文化比较

企业组织文化的管理与其他管理不同，复杂的社会经济文化背景对企业组织文化管理的影响极大，不同的民族有不同的思想观念和行为习惯，需要不同的管理方式。跨国企业只有将两者很好地结合，才能取得成功。这里以海尔集团和LG集团为例，分析比较它们在员工培训、绩效考核、员工晋升等方面的异同，以期对中韩企业 组织文化的相互学习与交流提供借鉴。

一、海尔的组织文化

1.创新为大。一个人才辈出而生机盎然的企业，一定要有人尽其 才、才尽其用的优良环境，而这种环境的形成离不开创新性的政策开发思路。海尔在十几年的发展历程中，先后创新性地提出了“斜坡球理论”、“三工并存、动态 转换”、“OEC管理法”等多项企业组织文化的管理制度，这些政策制度符合企业自身特点，强化了员工的外部约束，提高了人员的利用效率，同时内部激励机制 在开发员工的能动性与创造性、形成企业合力等方面也发挥了激励作用。

2.人才使用与开发并举。海尔将使用人才与开发人才并举，视全体员工 素质的提高为企业长远发展的动力保证，切实在人才培训上投资，认识到员工的学习和提高与企业的生存发展息息相关，应不断满足员工对知识技能的补充和更新的 需要，努力使员工与企业同步成长，争做学习型企业。

3.建立系统化的员工激励机制。使每位员工处于良好的激励环境中是人力资源开发与管理 所追求的理想状态，这就要求企业建立起系统化的激励机制。海尔的激励措施多种多样，其中物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到 以精神激励为主。

4.培训是企业的永恒主题和核心环节。海尔建立了培训、使用、选拔、奖惩等良性循环的企业人才开发机制。加大教育投资，建立系统的培训机制，优化育才环境，实施全方位的人才培训计划。通过“实战技能”、“脱产培训”等培训形式，不断提高员工的工作技能；通过内部网络教学等 培训形式，不断提高干部的管理水平；通过全员、全过程的持续性培训与支持，其组织文化资本存量和综合素质均得到了提高。

5.重视和发挥企 业组织文化的凝聚功能。海尔一直很重视企业组织文化这一无形资产，将其分为表层、中层、深层三个层次，从物质到精神博大精深。人力资源中心通过《海尔企业 文化手册》等企业内部刊物，通过对新员工的教育、日常的案例教学、漫画教学、即时教学等多种形式向员工灌输独特的海尔文化，并将其融入公司管理体系，用企 业理念、企业精神激发和培养员工的企业荣辱感、价值追求、参与需要等，加强员工对企业组织文化的认同感。

二、LG的组织文化

1.人才就地撷英。经营者与员工本地化，是企业跨国经营本土化的基础和关键。LG（中国）不仅将7个子公司的掌门人全部换为中国人，而且努力增大中国人在企业 成员中所占的比例。目前，在华的两万名员工中98%是中国人，其中有不少表现优秀者已晋升到高层管理位置。与此同时，LG将教育放在企业经营的首要环节，注重培养和造就中国人才，不但结合中国的实际情况积极为员工安排多种多样的教育内容、提供各种培训机会，支持每位员工发展成为独当一面的精英分子，而且前 瞻性地积极储备和积累人才。

2.融入中国文化。LG（中国）力求真正融入到中国文化的氛围中。LG电子在中国实施“现地一条龙”生产，产 品针对中国市场的需求进行设计开发，零部件的国产化率已在80%以上。公司十分注重“正道经营”，尊重市场规范和竞争对手，热心支持公益事业，显示出优秀 企

业应具备的风范。同时，热衷于赞助各种有影响力的活动，提高企业的知名度和美誉度，强化公司与中国社会的联系与交往。

3.中国式管理。LG（中国）的管理理念和管理过程中贯穿着中国式的人情味。其企业文化手册中“公司对员工的责任”部分，明确写着：努力尊重员工的尊严，根据他们的能力和 表现给予公正的对待，努力培养员工的创造能力。

4.建立中国化企业。LG（中国）坚持“要成为成功的中国企业，而不是在中国成功的外国企 业”。LG电子将从三方面发展在中国的事业实施以中国为中心基地的全球战略通过事业本地化战略构筑完善型事业体系，实现商业体系本地化和产业间的垂直系列 化：将LG的发展战略与中国政府的经济发展战略有机结合起来，除直接投资外，与中国企业建立战略联盟和并购，帮助中国的国有企业改革，达到双赢的最好结 局。

三、海尔和LG的企业组织文化比较

1.企业组织文化培训是员工培训的核心。海尔和LG对企业组织文化培训都非常重 视。海尔内部培训的第一个部分，就是海尔文化的培训。员工进入海尔，首先接受的培训就是海尔文化方面的培训，包括组织的总体目标、使命、管理哲学和价值 观。LG一直秉承“将自己的职业作为LG的事业”的信条，在原先“稳定、协调和尊重”的企业文化基础上，提出了“为顾客创造价值”和“尊重人格的经营”的 经营理念，公司最高管理层努力建立和强化四种新的文化挑战、速度、简单化、无界性。

2.重视员工职业生涯规划。海尔认为，为员工做职业生 涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在海尔长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才。在具体实施上，首先，建立员工个人资料库，对员工进行分析定位。其次，帮助员工进行职业选择，确定今后几年的经营方针和发展战略。最后，将员工的发展目标与企业的意见有效结合，逐步对目标进行分解，帮助员工确定职业生涯路线 图。

LG给每位员工提供发挥所长及潜能的机会，为他们设计了两条发展道路，一条是专业发展道路，另一条是管理道路。LG还制定实施了员工 职业生涯管理办法。职业生涯的管理注重对员工各类资料的收集，通过这些资料的一定时间段的积累，既为各类奖惩、晋级、任免、选送培训、轮岗提供依据支持，也为后续职业生涯规划工作提供第一手的原始资料。LG为员工提供横向和纵向的发展空间，使员工在服务企业、为企业创造价值的同时，自身价值也得到提升，实 现了企业和员工的共同发展和利益共同化。

3.人才选拔与晋升机制存在差异。海尔和LG的员工晋升均以绩效考核为标准，但也存在一定的差 别。海尔认为，“人人是人才”，企业缺的不是人才，而是出人才的机制。为此，海尔设立了一种动态的人才选拔机制，公司根据员工的业绩吸收和提拔有相应专业 知识、管理知识和领导能力的干部，不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。具体包括：能者上（员工升迁），庸者下，平者让。这样的人才竞争机制是“优胜劣 汰”规律的充分体现。LG则实行多角度的企业组织文化管理。每位员工以他对公司所贡献的成绩核定薪水，绝非以资历而论；晋升和奖励以绩效 考核的结果为参考依据，还设立了特别奖励体系、破格提拔体系和特别奖金体系。这样的晋升奖励制度重视员工的实际能力，激励员工最大限度地发挥个人的工作积 极性和能力。

4.员工绩效评价制度的区别。海尔的绩效管理是以OEC为基础的市场链机制。OEC管理法可以解释为“日事日毕，日清日 高”。实质是借鉴泰勒制，对任务的量化下达指标，考核其工作质量并实行奖励。OEC管理法由三个体系构成；目标体系一日清体系一激励机制。与 海尔的日日清、定量化和强调业绩不同，LG更注重员工的全面素质。其员工绩效评价制度是以公司经营战略和经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为 基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。LG的绩效评价分为三大 类：事务职评价，技能职评

价，特殊职评价。