Zara公司的全程供应链管理-案例分析

第一篇：Zara公司的全程供应链管理-案例分析

Zara公司的全程供应链管理-案例分析

关于Zara ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。

ZARA-品牌特色

ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。

除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。

销售管理

连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45％－60％，而Zara公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上

Zara未来的发展趋势

目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。该公司几乎90％的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。而后一种做法在行业中是非常通用的，2001年的时候，行业中另一家供应链管理创新的先锋——Benetton集团，通过这种扩张的手段，在全球120个国家和地区管理着6500家连锁店。这种做法，有助于集团在海外的扩张，并有节约资金、降低运营风险等其它优点，还可以减轻总部对于地理位置很遥远的连锁店的日常管理。与Zara公司不同的是，Benetton公司对特许加盟店的存货不负责。

当Zara持续的在全球开店的时候，是否采取相同的策略，它也面临着诸多的挑战，如如何在内部转移定价与外部市场采购间取得平衡，这也是一个集团企业普遍面临的问题。它能否像现在这样紧紧地控制其供应链中的其它企业，也面临着冲击。但是，毫无疑问的是在时装行业，到目前为止Zara公司的商业模式取得了巨大的成功，其它的公司也可以借鉴Zara的成功经验，反思其商业模式的不足之处。

专家对该案例的评论

这个案例提供了Zara公司的具体运营方面非常有价值的材料。同时也对该公司的战略定位、跨国经营中的物流实践，供应链的管理、控制方面进行了详细的分析。在所有的这些相关的内容都被论述清楚之后，我们清晰的看到了Zara公司的商业模式。

为了更好的理解，我们有必要再次对Zara公司的整个供应链管理的过程做一个回顾，并把它与传统的模式进行比较：该公司通过广泛的收集各种时尚、潮流的信息，并对此做出迅速的反应，然后设计专家和采购人员、生产计划人员一起合作进行新产品的开发、设计。由于时装业潮流趋势的变化非常快，Zara公司把整个设计的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速贴近最新的潮流趋势，其产品销售比竞争对手要好得多。但是，同时我们也要看到，Zara公司并非把所有的生产、设计都放在自己的公司内部，该公司也将部分业务外包出去。这种做法，使其获得了速度上的优势，它能比对手在更短的时间内把产品推向市场，但是其整个运作过程以及内部部门与外部供应商之间的微秒、复杂的关系是值得我们注意的。

在服装业中，主要的时间是原材料的准备时间，Zara公司通过有效的订单管理，实行依订单制造，并通过对全程供应链的控制，大大缩短了时间。其整个供应链分为两个部分：大量的一般性的产品由长期供应商提供（主要分布在亚洲和墨西哥），目标市场为价格敏感而对时尚要求的客户；另一部分为产量较少的时装由中短期的供应商提供。由于不断的更换供应商，用户常常认为Zara公司时装比其竞争对手的时装更接近时尚的前沿。

对于长期供应商来说，预测生产计划周期是非常重要的，长周期也意味着供应商离顾客需求比较远，由于其大量生产，风险也相对高，故通常他们都生产的是一般的服装产品，而非时装。

而对于中短期供应商来说，他们有能力在规定的时间内完成生产任务，但这也依赖于Zara公司通过其集团内部的企业很好的解决供应商原材料来源的问题。同时，这样它也就有足够的力量去控制时间进度。这也可以说明为什么Zara公司要把手伸到供应链的每个环节，尤其是原材料的供应，但是可以把缝制工作完全交给别人去做。

在这个案例中，我们可以看到，由于时装的季节性很强，中短期的供应商自然就会存在产量瓶颈的问题。此外，原材料供应上的瓶颈，自然造成了供应链环节上、下游厂家的矛盾。而对销售量的估计完全依赖于供应链上的成员间的通力合作，从设计到采购再到销售，企业就会面临诸多的不确定性。在实际运作中，如果供应商有较强的机会主义倾向，Zara公司的分散采购政策会在一定程度上削弱自身的竞争优势。从这点上来说，Zara的供应链管理并不存在什么基准，只是分析师们认为它比竞争对手做得更好。

从上面的分析可以看出，Zara实行的是一次设计、一次采购的策略，除非连锁店的存货售完。从整个供应链来说，它人为的造成供给的短缺，不过通过有效的全程供应链管理，它能迅速的实现敏捷制造来满足新的需求，但不会造成成本的大幅上升。

但即使是专家，他们对Zara的整个供应链的管理过程：从上游原材料企业到最底层的销售终端，也不是理解的很清楚。特别是整个供应链上的各个环节企业间的协作管理。当然，对于其连锁店来说，这个过程就相对简单多了，它的物流完全受总部的控制，只需在需要时按固定的规则向总部下订单，并向总部提供其它信息就可以了。

Zara公司实行统一、高度集中的物流配送管理，通常认为这样会带来机构的膨胀，管理难度的上升，尤其是在时装业这样对速度要求特别快的行业中。但是，Zara公司中央集权的配送管理产生的 “巨人症”并没有降低该公司的绩效水平，这也是让人困惑的地方。

对Zara成功的反思

ZARA的经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群；公司本身拥有9家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成。虽然存在不少的问题，但在竞争激烈的服装销售市场上，ZARA以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，立足欧洲，放眼全球，其成功之道值得业界分析借鉴。

Zara公司为什么能够对其供应链实行非常有效的“全程供应链管理”？从上面的文章中我们可以发现，它满足了供应链进行有效合作的5个关键因素。由Gartner Group和波士顿大学的分析表明，这五个关键因素是：1）一个不确定的市场环境（例如，较短的产品生命周期，变化的消费者需求和快速的技术革新），这种市场环境打破了公司的惰性，而且，由合作带来的适应性和灵敏性将给公司带来回报；2）组员间经常的互动，这种互动将使得有效知识得以传递，减少起负作用的机会主义行为的可能性，并且使得交流基础设施的成本更有效；3）有机会让参加者提供独特设备、流程或知识给组员的复杂的任务，这种任务将增加适应性和灵活性，并且促进成本的降低以及革新。4）一种强大的文化背景。这种文化背景包含共同的语言、程序和结构、相互激发的兴趣以及在合作成果中的联合报酬，以及对机会主义行为的禁止；5）参与者的范围有限的组织（例如，微观网络）中足够大从而能够推促进新想法的创造，以提高供应链活动，但又不能大到成为成员间协调的障碍以及增加机会主义或者取代标准化的敏捷性。

但是，对于其它公司来说，也不可以盲目迷信别人的做法，企业不应该寻求一种万灵药式的合作战略。企业将需要针对不同的分销渠道和供应渠道采取不同的策略。即使对于Zara公司来说，它可能也在时刻关注市场变化的同时，也在关注技术的变化，如第三方物流的兴起。一切都要从自己的实际出发，这是我们最后的建议。

第二篇：供应链管理作业——Zara案例分析

Zara :Apparel Manufacturing and Retail Zara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer.In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries.The company opened about two new stores for each day in 2007.In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices.Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks.This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks.Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition.The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition.Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe(mostly Portugal and Spain)and low-cost sources in Asia.This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia.About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced.Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations.More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts.This compares with less than 20 percent production after the start of a sales season for a typical retailer.This responsiveness and the postponement of decisions until after trends are known allow Zara to reduce inventories and forecast error.Zara has also invested heavily in information technology to ensure that the latest sales data are available to drive replenishment and production decision.In 2007, Inditex distributed to stores all over the world from eight distribution centers located in Spain.The group claimed an average delivery time of 24 hours for European stores and up to a maximum of 40 hours for stores in America or Asia from the time the order was received in the distribution center(DC)to the time it was delivered to the stores.Shipments from the DCs to stores were made several times a week.This allowed store inventory to closely match customer demand.In 2007 , Inditex distributed 627 million garments globally.The following questions raise supply chain issues that are central to Zara’s strategy and success: 1.what advantage does Zara gain against the competition by having a very responsive supply chain? Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks.This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks.Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition.The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its

stores compared to the competition.ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。（前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间）中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。

ZARA一年中大约推出120000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。

ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。

专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。

“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾市场的新样板。

2.Why has Inditex chosen to have both in-house manufacturing and outsourced manufacturing? Why has Inditex maintained manufacturing capacity in Europe even though manufacturing in Asia is much cheaper? Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations.生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA以“欧洲制造”为主要营销策略，成功切入消费者内心对“欧洲制造”等同于高级流行服饰品牌的意向，其以市场需求驱动之营销策略是成功打入市场的关键之一。

ZARA采取垂直整合的生产管理。公司自己在西班牙拥有22 家工厂, 其50 % 的产品是通过它白己的工厂来完成的, 但是所有的缝制毛作都是转包商完成的。Z A R A 的生产线都是小批量的流水线。

垂直整合的生产管理保证了产品的及时供应。自行生产才能保证抓住生产流程，紧跟时尚潮流，紧跟顾客喜好。对衣物的识别使用着统一的标准。使得在整个供应链的运作过程中，关于同一款式服装的信息之间绝对不会存在任何的不匹配现象，从而保证了信息传递的流畅，进而确保了供应链的快速响应。

3.Why does Zara source products with uncertain demand from local

manufacturers and products with predictable demand from Asian manufacturers? local manufacturers have flexible and quick sources;Asian manufacturers have low-cost sources ZARA运用西班牙、葡萄牙廉价的生产资源以及邻近欧洲的地缘优势，大幅降低产品制造与运输成本、提升货品上架时效并掌握JIT的及时流行趋势，是其能提供消费者所喜爱的物美价廉的产品的关键原因。

4.What advantage does Zara gain from replenishing its stores multiple times a week compared to a less frequent schedule? How does the frequency of replenishment affect the design of its distribution system? This allowed store inventory to closely match customer demand.设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。

ZARA总部设有双车道高速公路直通各配送中心。通常订单收到后八个小时内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货两次。服装被从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，并利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。

越库配送,即商品到了配送中心以后,不进库,而直接在站台上向需要的客户进行配送,ZARA的配送中心不存储任何商品,它只是作为在当地生产公司和专卖店间调选货物改变商品运输路径的中心枢纽点,只要专卖店的订单完成打包之后, 每个专卖店的订单都被独立打包, 然后直接从配送中心载货送到专卖店上架销售为了提高配送的响应速度, ZARA在运输方面也因地制宜, 在欧洲大陆内, 通常使用卡车运输货物,在欧洲之外的地方则通常使用空运,快速及时的配送使得ZARA 专卖店每周都能进行两次商品补货或者进新品配货 ZARA拥有一个基于WEB的供应商管理平台，通过平台，总部可以检测从发货、出关、运输、通关到门店的全过程，基于信息互联完成对物流的管理。

ZARA采取前向一体化的销售模式，为了让消费者赶上最新流行的脚步，ZARA各连锁店每周一定会有新品上市，商品上下架的替换率非常快。而且各店陈列的每件商品通常只有五件库存量，属于多样少量经营模式。每周两次的补货上架，每隔3周，其服装店内所有商品一定要全部换新。全球各店在两周内就可同步进行更新完毕。ZARA只设专卖店，实行各个门店订单个性化，各门店经理通过对于店中货品销售情况的掌握，灵活地向总部订货。同时利用

POS机进行销售数据即时收集。

5.What information infrastructure does Zara need in order to operate its production ,distribution and retail network effectively?

ZARA把在西班牙方圆200英里的生产基地的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。

除此之外，ZARA设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应客人的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。

ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单。

ZARA有自己的信息系统对原材料进行管理，同时，在存货2方面，ZARA的存货不超过下季度出货量20%。

6、结合课堂所讲分析

我认为Zara是拉式生产。

拉式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产。

Zara就是先生产少量产品放在专卖店中，如果顾客喜欢，可以下订单，然后公司组织生产，运输到该专卖店中，是典型的拉式生产。

第三篇：MBA课程作业-ZARA案例分析

关于ZARA快速供应链管理的几点思考

随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也饱受推崇，被人称为“时装行业中的戴尔”。

ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一体化，高效的组织管理、独特的营销策略等，而最重要的一个原因是ZARA的快速供应链系统，该系统大大减少了物流、信息流、资金流在整个价值链体系中的迭代时间，从而使ZARA走在了时装行业的前端。

在一个典型的纺织制衣供应链中，如果一种货品卖的畅销断货而需要仓库重新补货，供求信息需要进入4个不同的步骤：

1、专卖店向总部发送供货请求；

2、总部检查仓库库存量，假如还有存货，货品将被运往专卖店；

3、假如仓库没有存货，向制衣厂发送生产要求；

4、制衣厂向原料厂发送供应原料要求。

而在ZARA只需要两个步骤，销售点数据每周被送往公司总部，公司总部可以分析所有的数据并通知配送中心、制衣厂和原料厂，这里特别使用配送中心而不是仓库作为它的名称是因为该地不存储任何商品。它只是作为在当地生产公司和专卖店间调选货物，改变商品运输路径的中心枢纽点。信息流的压缩大量的缩短了ZARA的提前期。

对比分析ZARA快速供应链体系后，可以得出其在如下几个环节中的运营特征：

1、运营模式：实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式，快速退出新产品，而且人为地造成“缺货”。

2、产品设计：ZARA旗下拥有超过200名的专业设计师，平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时尚单品。设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都要督责管理一些连锁店。每年设计的新款产品将近4万款，1/3投放市场。

3、物料采购：ZARA原材料也尽量从集团内的厂家购买，40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对颜色变换的潮流。ZARA拥有高度自动化的裁剪设备，在电脑里输入服装样式数据后，将由几名技术人员操作的机器进行自动裁剪。

4、外包策略：所有产品的50%通过ZARA自己的工厂完成，但是缝制工作都由转包商完成。生产成本是选择生产基地的最重要的因素，许多零售连锁店选择将原料外包给如中国这样的发展中国家进行生产以节约生产成本，在ZARA有60%的生产是在西班牙北部和葡萄牙进行，尽管这样ZARA的劳动力成本会高一些，但生产基地和本地市场的近距离降低了运输费用。另外，正如之前所说，缩短的提前期帮助ZARA降低时尚风险和商品打折数量。这些有竞争力的优势的确帮助ZARA很大的增加了销售量。

5、物流配送：ZARA更强调的是速度，甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念。物流中心的卡车运送依据固定的发车时间表，距离不用千米来衡量，而用时间来衡量，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。

6、终端销售：ZARA的专卖店经理在向总部的设计师们提供市场情报方面起到非常活跃的作用，他们提供类似商品的销售成果和顾客的评价等信息给总部，来帮助他们决定生产哪种产品并且从货架上撤出哪种商品。连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达，季度末会存储下季度出货量的20%。3周不销售会退回，但控制在总数的10%以下。

总结ZARA的成功经验，我认为ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论和实践提供新思路如下：

1、ZARA的快速供应链是品牌导向的供应链，即供应链与品牌相互依存。离开了品牌支撑，也许就无法实现这样的供应链；没有这样的供应链，也造就不了品牌形象。ZARA打造的这条供应链始终围绕着一个核心——品牌。无论从设计环节上的“整合流行”而非“原创流行”，还是到终端销售中人为制造的“断货”，ZARA无时无刻不在强调自己的品牌，将这种品牌意识移植到供应链系统中去，就得到了一种极具个性化的供应链系统，而这种带有ZARA特色的供应链系统既是ZARA对品牌价值重视的结果，又是ZARA品牌价值得以进一步提升的工具和手段。放眼世界，凡是成功的企业，无论其身处哪种行业，都必然有其独特的、为人称道的供应链体系，而这种供应链体系已经成为其品牌价值的重要组成部分，例如汽车巨无霸丰田、餐饮巨头麦当劳、零售大亨沃尔玛，无不凭借其出色的供应链体系实现名利双收。

2、对供应链系统绩效衡量指标的重新审视。传统的供应链绩效评价指标包括：流程指标、财务指标、客户指标、发展指标、外部指标。不同行业、不同企业选取的关键绩效指标是不同的，而往往财务指标所占比重最大，而且也是诸多企业构建供应链体系时优先考虑的问题。然而，在ZARA案例中，我们发现，为了达到急速供应链的要求，很多情况下ZARA是以牺牲供应链成本指标为代价的，例如，无论从设计、生产还是配送，ZARA都不是按照经济批量进行的，原因很简单，如果按照经济批量进行配送，可能会降低运输成本，但是会浪费掉等待完成经济批量的时间。然而，这并不是说ZARA并不关注成本、利润等财务指标，只是为了达到总体上更好的财务指标，牺牲掉供应链个别环节的成本。ZARA之所以把响应速度作为优先指标，与其自身的企业价值观和时装行业的特点是分不开的，我们不能要求零售行业如沃尔玛等大型超市为了响应速度而牺牲财务成本，行业不同使然。综上，对于供应链体系绩效评价指标的选择应当根据行业和企业自身特点进行选择，没有最好的，只有最适合的。

3、高效的信息传递。在供应链系统中往往包含物流、资金流、信息流，其中信息流所处的位置长期为人忽视。在案例中，我们看到ZARA注重利用最新的信息技术来加强其信息传递，门店使用的掌上电脑所传递的信息也更加全面，不仅包括订单和销售趋势，也包括客户的反馈以及门店工作人员对当前流行元素的判断。近年来ERP系统一直是热门话题，有很多企业不惜重金建立了自己所谓的ERP系统，但是与其说那是ERP系统，不如说就是个库存管理加收银系统，系统要么没有收集到真正有用的信息，要么这些信息未能反馈到需要的部门。因此，物流是基础、资金流是关键，而信息流则是物流、资金流乃至整个供应链体系能够高效运转的核心，如何对信息进行有效的提取、筛选和反馈是当前企业供应链系统建设中不能忽视的问题。

4、成功的模式可以学习但无法复制。ZARA凭借其高效的协同供应链体系获得了巨大的成功，但并不是说这种模式是毫无弊端的，更不是说这种疯狂的急速模式是放之四海而皆准的，从案例中可以明显看出，由于ZARA的设计理念在于整合而非原创，使得其在设计上慢人一步，虽然在随后环节中凭借优势最终在投放市场的时间上处于行业超前位置，但是这种模式制约了ZARA的品牌成长并最终决定其将会一直处于中等时装品牌之列；在采购中，追求速度，集中生产，放弃了分散在全球低劳动力、低价原料的成本优势；销售中的快进快出，使畅销产品，无法补货，因为生产线早已经开始生产下一批产品了等。这启示我们企业在构建自己供应链体系时切不可盲目模仿，东施效颦。

第四篇：华东医药全程冷链案例

华东医药全程冷链案例

华东医药宁波有限公司经营品种绝大部分为生物制品，主要有血液制品、疫苗、肽类激素和生化药品等。在进、销、存环节都有特殊的温控要求（2-8℃）。针对这个特性，公司早在2004年公司就率先在行业内实行生物制品全程冷链配送服务，更在2008年底投资着重发展冷藏药品现代化无缝隙冷链贮存、运输硬件及监测管理软件。目前已投入使用的《药品仓储环境监-

测和报警系统》以及《药品冷链运输环境监测系统》在全国属于最先进的冷链环境温湿度监测体系。

一、严把进货渠道关

基本从生产企业或全国总代理商进货，严格考查供方质量保证情况。对到货药品严格采用即时测温法收货，对部分厂家在储运过程中未能按照冷链配送的，给与多次拒收处理并最终停止合作。经过不断调整，公司经营品种由前几年的数千种到目前的近百个品规。

二、采用现代化先进的仓库温控设备和远程仓储环境监测、报警系统，药品贮存严格按其性能储存、养护

随着业务发展，公司库房先后扩建到5个独立冷库，仓库配有专门备用发电机组，设专人维护、保养。2008年底采用上海思博源冷链科技有限公司的《药品仓储环境监测和报警系统》以及《药品冷链运输环境监测系统》。该监测系统在每个库房不同位置安放了3个PT1000温度探头和1个湿度探头监控设备：五个冷库及阴凉库共设置了27个温度监测点、9个湿度监测点进行24小时实时不间断数据采集，并直接连接上传至本地数据处理中心和远程报警信息系统，报警系统采用本地声讯报警及远程短信息电话报警；同时该监测系统运用了冷链系统远程在线监控、现场冷链系统管理、冷链系统数据分析、冷链文档备案管理、先进的数据采集设备（包括对温度、湿度、库门和断电工况等信息的采集，其中：温度的采集：选用PT1000铂电阻温度传感器，依据独特的双校正因子二阶导数数学模型进行温度数据采集；湿度的采集：选用瑞士进口湿度IC芯片进行干/湿球温度信号采集，通过电桥信号进行湿度数据采集；库门信号采集：选用门磁开关进行库门开关信号采集；断电信号采集：选用备用发电机的切换信号和UPS断路信号进行断电数字信号采集）、通讯处理中心、现场人机界面、不间断电源、本地&远程报警装置，有力保证冷藏药品的安全储存、运输。

公司药品冷链仓储环境监管系统现代化先进性具体体现：

1)实现完整的数据记录：“药品冷链仓储环境监管系统”备有2MB存储空间，不仅记录温/湿度历史数据信息，而且记录历史报警事件信息。

2)实现完整信息的双备份功能：“药品冷链仓储环境监管系统”不仅实现了温湿度历史数据在PC电脑和终端控制器的存储，而且实现了历史报警事件在PC电脑和终端控制器的双备份。

3)备份数据的信息管理功能：可以通过PC机专用软件对原始数据进行数据查询、打印和分析功能，具有报警信息查询、记录和打印功能。

适应不同时期，不同职责负责人对现场系统的监控管理，配置了二路人机交互界面：

1)本地PC监控中心：本地PC监控中心放置在远离仓储区域的办公室，方便质管人员进行实时的现场运行工况监视、数据分析；

2)现场触摸屏监控：现场触摸屏系统放置在仓储区域附近，对于现场的维修人员和仓库管理人员可以在不涉及进入办公室的前提下，查询/浏览现场仓储环境温湿度控制情况，并进行数据分析；

3)双路监控功能：即使在断电工况下，由UPS供电的触摸屏系统仍然可以监视现场温湿度运行工况。药品冷链仓储环境监管系统是对整个药品仓库冷链控制系统24小时监控的核心环节，即时在断电后其它冷链设备均处于停顿工况时，本监管系统仍然需要保证监控和报警的有效性，故现场需配置不间断电源系统，包括：

UPS不间断电源：在正常供电情况下，蓄电输出；当处于断电工况时，立即进行供电切换，利用蓄电继续维持监控及报警系统的电力供应。

电池组系统：配置相应电池组，提供至少3～4小时的断电期间电力供应。

4)药品冷链仓储环境监管报警系统包含3种报警通知方式：本地声光报警通知、远程电话拨号报警和CCDCC短信中心通知：

A本地声光报警：在被监控的仓储区域附近安装有一个本地声光报警装置，当现场出现任一个报警情况时，根据报警策略，本地声光报警装置发出声音和闪光报警；

B远程电话报警：当本地监控的任何一个报警工况发生报警时，本地通讯处理控制器会即时拨打相应报警电话号码，第一时间进行电话报警通知。

CCCDCC短信报警：在发送电话报警的同时，发送短信息通知报警。

该冷链管理系统软件先进功能主要有：

1)各监测温度/湿度点实时运行数据显示功能；

2)各冷库温/湿度历史数据上传、存储和打印输出功能；

3)各冷库温/湿度历史数据查询功能；

4)各冷库运行实时/历史报警上传、存储和打印输出功能；

5)各冷库运行实时/历史报警信息查询功能；

6)各冷库报警工况参数设定功能；

7)各冷库温度/湿度探头标定&修正参数设定功能；

8)系统时间设定功能；

9)用户登录的管理

华东医药宁波公司自采用上海思博源冷链科技有限公司先进的现代化《药品仓储环境监测和报警系统》后，不管房库何时出现异常状况，都能第一时间得到解决，从而有力保障了库存药品的质量。

三、把好销售冷链配送关，实行冷藏药品无缝隙冷链配送，并全程监测途中配送温控状况的移动车载环境监管系统

公司严格规定：冷藏药品必须采用冷藏车辆配送，采用全程监测途中配送温控状况的车载环境监管系统进行监测管理。公司购置有12辆冷藏药品配送车，在2009年5月开始对每辆冷藏车安装了“药品冷链运输环境监测系统”的并投入使用。公司管理人员在公司办公地就能准确知道冷藏药品配送车厢体内途中温控是否符合要求，并可即时打印途中配送温度控制情况（同时可准确定位），实行了药品运输途中温控无缝隙冷链监控管理。公司率先实现了冷藏药品从仓储到配送运输至客户的全程冷链管理，确保冷藏药品运输全过程中的温度控制符合规定，为保证药品质量、确保人民用药安全提供了保障。

药品冷链运输环境监测系统的基本组成有：

1)温度监测探头：根据概率学原理，每辆冷藏车配置3个PT1000温度监测探头；

2)嵌入式打印机现场实时打印功能：每套车载环境监管系统配置嵌入式打印机，当冷链药品到达目的地时，将历史数据现场打印出来并进行签字验收，辅助完成冷链药品的交货流程；

3)利用GPRS实时数据监测功能：利用GPRS数据链路网络，车载运输途中将温度信息实时传输至远程CCDCC网络中心，实现对在运途中车辆箱体内药品温度控制情况的实时数据查询；

4)本地数据存储功能：在每次配送途中，车载终端均自带2MB数据存储空间，可以同时记录最近5次运输任务的历史数据和历史报警信息；历史数据备份管理：当配送任务结束时，利用专用移动终端软件直接将该次任务的历史数据信息上传备份到相关电子文档中，便于历史记录的查询和考证。

四、主动接受当地药监部门对库房温湿度的实时监控

公司药品仓储环境监测和报警系统已和宁波市食品药品监督管理局有效实时对接，当地药监部门可随时查看公司仓储温湿度控制情况。由于采用了先进的温湿度冷链环境监测体系，使库房各种温湿度异常状况消除在萌芽状态，公司的库房温控管理得到当地药监部门的一致好评。

五、紧把售后药品质量追踪关；协助医疗机构确保药品质量建造冷库改善生物制品贮存环境

在省内，积极协同帮助医院建冷库、置冷柜，把好药品流通的最后一道关。改善医疗机构药品储藏条件，确保了药品质量。

六、急救药品专门送

由于生物制品中的凝血酶原复合物、凝血八因子、纤维蛋白原、抗蛇毒血清等皆为急救药品，为了保障突发情况下急救药品的及时配送，公司专门设立24小时值班电话，力争第一时间把救命药送到抢救现场。

第五篇：丰田公司管理案例分析

丰田公司管理案例分析

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日本的丰田公司是世界公认的汽车制造企业，相对于其他的同行，丰田的突出和特别，不仅体现在汽车的设计和性能方面，它在管理方面也有着属于自己的独特之处。丰田公司的“丰田模式”是一套卓越的管理企业模式，它包括企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。而丰田模式的本质就是“通过释放人的潜能，追求卓越”，其两大支柱是“持续改善”和“尊重员工”。

丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的“选、用、育”都体现了真正的以人为本。同时，丰田公司在管理中，激励管理值得很多企业去学习。激励对于一个组织或者是企业是尤其必要的。众所周知，激励理论有很多，而丰田公司信奉所有的激励理论，并且把所有激励理论都应用到发挥极大效益。以下对丰田的激励管理进行简要的分析：

一、马斯洛的需要层次理论：

针对不同类型的员工，能满足不同层次的需要。待遇较好，工作环境安全；除此以外，在工作中，公司会安排各种社交活动来满足员工的尊重和社交需要。同时，丰田的文化希望通过具有挑战性的工作来建立员工的自信，以出色的业绩使员工实现最高层次自我实现的需要。

二、赫兹伯格的双因素理论：

（一）丰田公司的保健因素：

1、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工基本工资体现的“能力主义”，员工奖金体现的“成果主义”。“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂。

2、“年工序列制”是薪酬有效补充。“年工序列制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。

3、员工福利多样。四川一汽丰田公司员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团

队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。

（二）丰田公司的保健因素：

丰田公司激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征。丰田公司的激励机制主要表现在以下几个方面：

1、教育培训：丰田公司的各级管理者都是教育家，同时公司有着完整的人才培养体系，育人文化、绩效文化、奖励文化使每个认同丰田价值观的员工，沿着公司为员工设计的阶梯向上爬。

2、奖励制度：丰田公司重奖励，轻处罚。四川一汽丰田从大到抢险救灾、见义勇为、发明创造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措施近二十项。奖励的金钱不多，最多也不过1000元，绝大多数只有几元几十元，但其产生的影响却是巨大的，通过大会小会、报纸广播宣传栏，奖励让每一项积极的行为得到尊重，让每一个有成就动机的需求得到满足，从而产生更大的成就欲望。

3、员工活动：丰田公司倡导集体主义，会经常举办各类活动，如联谊会、运动比赛、农家乐等超大型活动，这些活动的组织均是普通员工，使其在工作中得不到体现的才能得到淋漓尽致的发挥。

4、公司交流体系：丰田公司有一套完善的、成熟的交流体系。公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员工，得到员工理解认同，进而形成全员共同目标、全员共同参与、共同努力；通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决策又使决策更加科学、合理；对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善，也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少劳资矛盾，营造和谐氛围。