第一篇：饼店如何利用品牌威力赢得竞争
饼店如何利用品牌威力赢得竞争？
《课程提纲》
案例：可口可乐公司在一夜之间烧毁，第二天会出现什么现象？
一、利用品牌模式占领市场；
1、单一品牌模式
表现形式：所有的产品都使用一个品牌； 基本特征：多种产品使用共同的一个品牌 案例说明：海尔、TCL、索尼、日立
2、产品品牌模式
表现形式：一牌一品，一品多牌
基本特征：一个产品就一个品牌或同类产品使用多个品牌
案例说明：丝宝集团洗发水有风影、舒蕾、顺爽、丽涛等4个品牌； 花王公司卫生巾用乐尔雅，护肤品用碧柔、洗发水用诗芬
3、主副品牌模式
表现形式：主品牌+副品牌
基本特征：重心为主品牌，副品牌为点缀
案例说明：春兰—静博士空调、海尔—小小神童洗衣机、松下—画王彩电
4、担保品牌模式
表现形式：企业品牌+产品品牌
基本特征：企业品牌为产品品牌担保
案例说明：别克—来自上海通用、强生泰诺，信心承诺、海飞丝—宝洁公司荣誉出品
二、利用品牌进行消费融资；
案例：桂新园烘焙连锁100家的店是谁开的？
1、发行充值卡；
2、发行消费券；
3、发行会员卡；
三、利用品牌进行招商加盟； 案例：快倒闭的企业活了；
1、迅速实现渠道的扩张；
2、实现产品销售量的扩大；
3、实现综合成本的降低；
4、利于提高品牌知名度；
四、利用品牌进行品牌商誉贷款抵押； 案例：“仟吉”品牌
武汉仟吉凭借“仟吉”品牌（注册商标），成功获得招商银行2000万元贷款，以商标权抵押获取如此高额贷款在武汉尚属首例。
五、利用品牌进行资本运作； 2010年85度C在台湾成功上市； 案例：克莉丝汀的野心
1993年，克莉丝汀在上海开出了第一家门店。
2007年7月，其与日本丸红株式会社签订了初步投资意向书，丸红首期投资人民币2.2亿元，获亚洲克莉丝汀国际控股有限公司16%股权。
2008年1月，豫园商城境外子公司香港“裕海实业”与亚洲克莉丝汀国际控股有限公司股东签订股权转让协议，裕海实业以自有资金出资受让亚洲克莉丝汀5%股份，经双方协商，此次股权受让总金额为1.1亿元。
2009年，克莉丝汀以近1亿元价格并购了杭州“丹比艺术蛋糕”。
——“烘焙行业，谁越早布局，谁就能占据更多的市场份额，上市融资之后，克莉丝汀想借快速扩张之势，进一步与同业竞争对手拉开差距，确保自己的行业地位领先。”
1、收购
2、兼并
3、上市
4、合并
给烘焙老板的一些建议： 重视运营体系
运营体系是由四大部分构成：
1、战略规划体系
2、运营规划体系
3、执行体系
4、跟踪反馈与改进体系
这四大体系构成了企业“刹车体系”四大要素，战略体系是重大问题的事前控制，公司重大的方向与决策应当根据战略而不是老板“拍脑袋”。
运营规划体系是具体操作的事前规划，确定公司的运营周期与考核标准； 执行体系是一个结果实施体系；
而跟踪检查与改进体系则是建立在业务考核与人力资源发展（HRD）同时并进的一个。
运营管理的三个关键要素： 第一是产品；
制造企业的核心就是针对消费者需求的产品生产制造。
任何一个企业都有其产品的顾客需求所在。
产品生产出来就需要销售，销售的就是产品流通的过程，也就是渠道，销售渠道越短，实体制造企业的销售成本越低，销售渠道越长实体制造企业的销售成本越高。
实体制造烘焙企业，只要按照这样一规律不断地改善，缩短渠道的长度，销售成本就会不断下降。第二是生产；
烘焙制造业的生产面对动态的市场竞争渠道的情况下，就要实时动态的生产过程，以保障生产过程的总输入等于总输出，以达到零库存的生产要求，这样才能够使得企业的生产成本达到最低。
第三是绩效；
绩效是企业价值衡量的关键，一个企业没有价值衡量，将是无法想象的。绩效从三个方面进行，一个是产品的竞争力，二是生产的成本（既直接成本），三是营业额；
效率的好坏主要体现在人力方面，一个优秀的人员就会在生产过程中产生优质的产品和更高的生产效率。
优秀的人员也需要良好的的运营机制给予激励。
第二篇：饼店经营管理
饼店经营管理
成功开家面包店
随着人们对烘焙产品的认识及喜爱，面包店快速发展起来，尤其是在二、三级城市、发展空间更是广阔。这几年面包店发展很快，但还远没有达到饱和状态，需要决定了烘焙业的未来还有着广阔的发展空间。那么，对于一个想开一家小型面包店的您来说，市场空间决定了发展的机会。但开面包店也要精心运作才会有可观的收益。
技术关键
想开一家面包店，首先也是最重要的就是技术问题，只有当您掌握了足够的相关知识和技术，您才能全面系统地了解面包房，继而开一家面包房，把它经营好。技术知识是做好产品的前提，同时好的产品又是面包店成败的关键。
生产技术问题的解决可以有不同的途径。现阶段，最直接、速成的方式莫过于到烘焙培训班参加学习。在培训班里，老师会毫无保留地讲授各种流行面包、蛋糕、小西点的制作技术，让您在短时间内成为一名合格的面点师。同时还可以了解很多关于设备、原料方面的知识，让我们全方位了解我们所要开展的事业。
很多饼店的失败，或多或少由于经营者对专业知识的缺乏所造成的，因为对专业知识的缺管会造成您生产成本的提高以及产品质量的不确定，进而增加您的经营风险。例如：您掌握了足够的知识，就会知道您需要什么样的设备，用什么样的工具，出什么样的产品以及师父们做出的产品是否合格，而不需要过分地依赖“师傅们”出谋划策。您需要了解，作为老板，我们的目标是最少的投入，创造最大的价值；而“师傅”们考虑的是怎样能使自己的工作更加轻松，得到最大的利益。以前有许多开面包店的人，因为不懂专业知识，而完全听从“师傅”们的建议，直至无法继续，而导致失败。只有掌握了知识，才能掌握您的事业，成就您的事业。
资金是基础
有了专业技术支持后，开店的第二准备是资金，要有一定的资金支持。一般在不计房租的情况下，一间30到50平方米的店面均需5万元左右的资金，其中包括设备投入如烤箱、醒发箱、冰箱、大小搅拌器、操作台等约1万元左右；工用具投入如烤盘、各种模具、刀具需2千元左右；货架、展示柜5千元左右；其余原料、办营业执照流动资金等约1万元。稍大一点100平方米左右的店，投资约10至15万元，主要投入除上述投入数量增加外，装修费用也会增大。
选址定成败
有了资金、技术支持后，就该为面包店选择适合的位置了。面包店的选址有一定的特殊性，最好是以下一些地区；
1、特定区域内的商业中心。
2、交通枢纽，人员流动量大。
3、学校密集区，因为年轻学生是西式点心主要消费群体。
4、住宅小区这里要特别说明，有很多新建校区，虽然很高档，但人员入住率并不高，在这样的小区开店要小心。
对于选址，见仁见智。一般来讲，人流最大的购物集中场所，也是很好的选择。切不可选择周围没有其他购物场所的门店，试想，您会为了买一个面包而特意去一间孤零零的面包店吗？还有在您选址时，务必要达到完全满意，因为好位置是面包店成败的关键所在，您一定要在选址上多下一些功夫。
服务有特色
经营面包店是一项比较细致的工作，您需要把管理、服务做得很好，因为从事这个专业的人员素质相对还不很高，您需要有足够的思想准备，要有严格的规章制度。如严格的卫生制度，因为面包房提供的直接入口的食品，因此卫生是最为关键的管理问题，开店后您需要用制度去约束每一名员工，而不是事无巨细的用嘴去管理每个人。对员工的服务用语做出较细致的规定，也是管理的重要内容。客人进来后既不能置之不理，又不能紧追询问，要有度，要能给客人提供随时服务，这就是培训店里工作人员有客人进店后的服务意识和眼力。
开店后的营销，对于面包店来说是一个长期的任务，不能时断时续，要坚持不懈。这里指的营销除店内销售外，还可以走出去服务，比如，有些小面包店，与周边工人、企事业单位工会联系，当这些单位员工过生日时，用低价制作生日蛋糕。建立起周边的销售网络，电话预定等。总之，做什么都有竞争，关键要有自己的特色。
第三篇：选准对手 赢得竞争
选准对手 赢得竞争
近期为企业提供营销咨询过程中，发现部分企业错误的选择了竞争对手，对目标竞争对手的锁定产生偏差，导致制定无效的竞争策略，在耗费大量的企业资源和成本后，经营状况没有得到根本性的改善，反而错失了最佳市场机会！
目标竞争对手的选择尤为重要，对手选正确，竞争策略的制定才精准有效。唯有正确锁定目标对手，方能准确分析并找出对手的弱势，进而制定利于发挥己方优势的主动性进攻策略，以优势进攻对手弱势，获取竞争主导权，彻底改变竞争规则！
锁定目标竞争对手之前，首先明确企业自身的战略方向、目标人群、渠道优势、产品特性，以此为判断标准锁定竞争对手！赢图腾营销策划机构张卓认为，目标竞争对手的选择要点如下：
1、目标人群定位一致，存在直接的顾客竞争
“冰神甜品”是南宁最早的甜品连锁企业，其古城路的一家专卖店营业额下滑明显，在对其提供咨询服务时，该公司将其原因归结为附近一家高档甜品店的开业对其造成的冲击及顾客分流，于是将该店锁定为主要竞争对手，在经过多次竞争策略的调整后，门店营业状况改善仍不明显。
得到以上信息反馈后，出于多年市场经验及职业嗅觉，本人认为这并不是导致专卖店营业额下滑的最根本原因！为了验证此判断，立即进入实地调研，在调研中发现，这家高档甜品店全线产品远远高于冰神甜品各产品售价，各系列产品也与其存在极大区别。显然，该高档甜品店目标人群定位与冰神甜品完全不同，两家甜品店有一定的顾客竞争交集，但并不是导致冰神甜品营业额迅速下滑的最主要原因，那么最主要原因是什么呢？最终的调研结果验证了最初的判断：冰神甜品借助先发优势及连锁加盟模式虽在南宁市场取得初步成功，但繁荣的表象下存在着粗放管理及产品创新不足的致命弱点，而这一弱点并没有彻底改善。在冰神甜品取得成功后，行业后来者们从中发现了市场机会，将根基未稳的冰神甜品锁定为目标对手，将其弱点作为超越的机会，仅二年时间在门店规模、品牌塑造、产品特色方面全面超越冰神甜品，一举改变了行业格局，而冰神甜品由于产品创新、品牌及门店管理改善缓慢，造成顾客流失，这成为营业额下滑的本质原因。
2、抵消其优势，创造不对称竞争机会
不断超越是成就伟大企业前行的源动力，但对所超越的对手选择要合适！
知人先知己！锁定目标对手前，须对行业竞争态势、行业发展阶段、竞争对手优劣势以及自身企业优劣势理性分析。在对手的选择上，选择领先于自己，能够抵消并弱化对手优势，最终创造以自身优势与对手劣势不对称竞争机会，而不是逞一时之快挑战行业内实力强劲，超越难度较大的企业。
在索尼公司推出Z1系列智能手机时，将战略目标明确定位为超越LG、联想等竞争对手，成为全球智能手机市场的第三名，而没有将目标对手定位于远远高于自己，拥有强大的研发及核心技术的三星和苹果。
3、一个或存在共性的多个
在竞争对手选择时，若行业集中度较低，可明确选择其中一个，如：和其正进入凉茶市场时，将竞争对手明确锁定于一家独大的王老吉凉茶。在发现王老吉凉茶仅有罐装和纸盒包装，和其正准确把握市场机会，采用包装差异化的策略，推出PET瓶装，打出“瓶装更尽兴”的价值诉求，成功切分瓶装需求市场。
若行业集中度较高，市场趋于成熟，但行业多个领先品牌产品具备相同的共性，此共性在当前广受争议，在此环境下可同时选择多个竞争对手，针对竞争对手们的共性展开攻击。五谷道场方便面在上市之初以“非油炸，更健康”的价值诉求，站在油炸方便面的对立面，直接挑战全行业油炸方便面产品，引发广泛关注，成功吸引公众眼球。近期借助“转基因安全性”的争议，西王玉米油高调喊出“不管几比几，不要转基因”，直接攻击行业领导品牌及全行业转基因食用油，放大公众争议，引爆关注，以期达到四两拨千斤的传播效果。商业竞争不是为了消灭对手，而是争取更多的顾客！不要憎恨对手，更要欣赏及感恩对手，优秀的对手之间总能像可口可乐与百事可乐、宝洁与联合利华们一样彼此成就！
第四篇：精细化财务管理赢得精细化竞争
精细化财务管理赢得精细化竞争
一、精细化竞争的趋势
上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(JIT)。JIT是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。JIT的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。
之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(LP)是对JIT进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:
第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。
第二,精益生产强调一个持续改进的过程。
第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。
第四,精益求精的思想。
精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。
在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。
精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。
浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。
他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。
从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。
特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。
二、精细化竞争与精细化财务管理
开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。
实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:
(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争
精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。
(二)强调运用价值链的分析
按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。
鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。
精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。
第五篇：关于精细化财务管理赢得精细化竞争
关于精细化财务管理赢得精细化竞争 2010-11-24 10:27 郑温雅 【大 中 小】【打印】【我要纠错】
【论文关键词】 精细化竞争 极限标准 精细化财务管理
【论文摘要】 本文通过对企业管理理论与实践的简要回顾,指出企业经营管理中的精细化竞争已成趋势,精细化财务管理是开展精细化竞争的基础。笔者提出了精细化财务管理中应当注意的一些问题。
一、精细化竞争的趋势
上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(JIT)。JIT是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。JIT的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。
之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(LP)是对JIT进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。第二,精益生产强调一个持续改进的过程。
第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。第四,精益求精的思想。
精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。
在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。
他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。
从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。
二、精细化竞争与精细化财务管理
开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。
实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:
(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争
精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。
(二)强调运用价值链的分析
按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。
鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。
精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。
1.精细化财务管理是一种战略财务管理,从微观的企业层面的内部财务管理拓展为宏观的战略联盟的战略财务管理,更加注重整体利益和长远效益,实现了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变,强调企业发展与环境变化的协调一致,以求得企业的最优效益。
2.精细化财务管理以企业价值管理为中心,它在履行自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的管理,并强调以价值为中心同上下游建立联盟,其中顾客价值增值是价值链管理的导向,同供应商利益共享。
因而,精细化财务管理着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡,超越单一会计期间的界限,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,并以最终利润目标作为企业战略的评价标准,而不在于使某一期间的利润达到最大。同时,它超越了单个企业的界限,从产业价值链的角度关注整个产业价值链和战略联盟的整体利益,在会计主体和目标方面大胆开拓。
三、精细化财务管理应注意的问题
实施精细化财务管理是一个长期而系统的工程,是一个循序渐进的过程。具体实施中,应从以下几方面入手。
(一)树立“大财务”观念,把财务管理渗透到企业的每个细节
结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基础上,赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能。以财务部门为核心,从财务管理内容、领域和手段三个方面着手,在企业大力推行精细化财务管理。将财务管理的触角延伸到公司所有的生产经营领域,为经营工作提供精确财务信息,实现财务管理与经营业务的协同发展。
(二)实施信息化管理
通过信息化管理可以实现集成化和精细化管理,实现成本、费用的适时、及时管理,加快了企业对市场的反应速度。同时,建立起一套高效的财务和物流管理系统,从而形成了有效的控制和制约机制,使管理得到持续化改善和提高。
(三)实现“三个转变”
精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高,即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变;财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变;财务工作作风从机关型向服务型转变。
四、结论
总之,人们越来越认识到企业竞争中的精细化趋势。对于大多数企业来说,其进行的是精细化竞争,以获得精细化、积累性的优势,精细化的竞争战略也成为其更现实的选择。而精细化财务管理作为实施精细化竞争的基础,它是贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、强调以价值为中心的一个系统管理过程,为企业获得精细化竞争优势提供保障。
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