普药制药企业营销思路毕业论文

第一篇：普药制药企业营销思路毕业论文

普药制药企业营销思路

摘要：本团队长期从事论文写作与论文发表服务，擅长案例分析、编程仿真、图表绘制、理论分析等，专科本科论文300起，详情加伍老师。

本文提供中小型企业普药营销思路。通过具体的数据统计与分析，结合政策探讨，以及成功的案例总结得出。中小型普药企业可以在现实环境下实现发展。

关键词：普药 深度分销 政策

一、普药市场分析

在新中国刚刚成立的年代，为了尽快解决缺医少药的社会问题，各省，甚至各市、县都成立了自己的中药厂、西药厂等。同时，一切产品都是国家的，也就无从谈起知识产权保护了。全国有600多家制药企业生产复方丹参片，上千家企业生产板蓝根颗粒，更不要说对乙酰氨基酚、阿莫西林等品种了。

同时，由于这些普药品种具有价格低廉、疗效确切、覆盖面广、患者可以自主选择等特点，逐渐形成了具有深厚群众基础的普药市场。

在普药市场上，业界一般会把国内的终端市场分为第一、第二、第三终端。1.第一终端现状及发展趋势：二甲以上医院为主导的医院仍是中国药品分销的主渠道，仅20本文提供中小型企业普药营销思路。通过具体的数据统计与分析，结合政策探讨，以及成功的案例总结得出。中小型普药企业可以在现实环境下实现发展。

关键词：普药 深度分销 政策08年，中国19701家医院的药品销售总量约为3025亿元（占成品药销售额的60%），其中约2800家大型医院的占比就达80%。其中第一终端（医院）市场为国内外大型药企的主要品种，在全国的医院销售中，销售领先的20家企业所占的份额合计为28.8%。外企在医院销售的绝对值和增长均较高。内资企业上榜的有：山东齐鲁、江苏恒瑞、哈药集团、扬子江、北京双鹭、上海新先锋和海南通用三洋7家，在前20家领先企业中销售占比仅为28.32%。第一终端出现了前所未有的变化，被外资及国内大型医药企业所占领。2.第二终端现状与发展趋势：就2008年得统计数据来看，城市的零售与连锁药店占全国药品总体销量的26%，全国零售药店总数已达36.7万家，中国现有连锁零售企业1986家，占全国总门店数的34.96%，连锁经营仍有较大的发展空间，药品零售市场销售规模约为1300亿元，比以往有大幅度增加。这一年，连锁百强的分店总数达43945家，占全国的12%；连锁百强销售额572亿元，占全国的44%。但随着新医改政策的颁布，第二终端市场的走向目前还难以推测。基本药物制度的推广下，零售药店是否也实行“零差率”配送，是否能够在基层医疗机构得以坚决贯彻，目前政策还不是十分确切。

3.第三终端现状与发展趋势：第三终端基层医疗机构销售占全年药品销售的14%，随着医疗事业的发展，服务意识的提高和基层医疗服务机构的健全，第三终端发展趋势增量明显，市场总趋势看好，但由于基本药物制度的实施需要一定的磨合，其中基本药物制度在2010年对第三终端正面拉动较大。但总的趋势是新医改将极大地扩容。

二、普药企业现状

医药市场目前呈现矛盾重重的现状，其中市场竞争与行业监管的矛盾、市场经济与医院垄断的矛盾、健康产业与贿赂经济的矛盾、老百姓看病难、看病贵的矛盾等尤为突出。而其中的普药在招标过程中不断降价、原材料不断上涨的情况下，生存情况愈加艰难。普药市场的发展真的是到了举步维艰的地步。

普药企业的幸运儿毕竟是少数，有一部分在个别产品上具有品牌优势，或者在地缘上或国家政策上能够形成原材料优势，最终形成成本优势。这部分企业如果能够很好地利用基本药物政策，将会有比较大的成长空间。但其余的中小型以普药为主的企业就将面临品牌实力不强，成本没有优势的困难境地。自2010年开始，由于天灾（地震加干旱）、人祸（囤积居奇）导致“三七”等大部分重要中药材价格飞涨，同时，作为药物重要的辅料——糖也是一日一价，再之上新的基药招标高举降价大旗，令好多中药企业有苦难言。

此外，普药企业多也是一个市场竞争激烈的突出问题，普药企业重复建设成了普遍现象，很多地方政府对于医药企业缺乏必要的限制，尤其行业外资本是重复建设的主力军，缺乏风险警示，导致了医药企业之间同质化现象泛滥，竞争过度，缺乏创新能力。最能说明问题的是：其中在3244个化学药物品种中（不分剂型），262个品种却占据了注册文号总量中的70%，本土企业在产品科技含量、管理水平、质量控制、营销能力等与外企还有相等的距离，缺乏全球竞争能力。

在这种情形下，中小型普药企业如不能在营销策略上有所突破，必将淹没在医药改革的浪潮中。

三、普药营销模式探索

首先，普药企业应清醒的认识到，中国医药市场的需求总量是不断扩张的，政府追加投入直接促使了医药市场的增长。近几年中央和地方总计投资达8500亿，医疗服务和保障体系的逐步完善，将激发居民的就医热情。2008年年底，全国卫生机构已达30万个。3年内使全民参保率提高到90%以上，2010年对城镇居民医保和新农合的补助标准提高到每人每年120元，大学生、农民工纳入医保覆盖范畴。这些举措，已使2008年全国就诊和住院人次分别增加3%和4.8%。

其次，中小型普药企业要吃透政策，很好地利用政策促发展。对于政策限制的、约束的、规范的，要积极主动应对。生产型中小型药企要以新版GMP发布为契机，重新审视企业的战略发展规划，促进企业全面升级，使企业步入良性循环轨道。术业有专攻，做精、做强自己企业擅长的领域，切勿贪大、贪多、贪快。同时，充分发挥地缘优势，最大限度的利用本土企业对当地政府以及医疗机构的影响，做深做透。

此外，在营销模式上创新，不能眉毛胡子一把抓，要有针对性。一般来说，中小型普药企业由于没有强的品牌优势和成本优势，只能寻求新的思路。目前，普药企业营销模式主要集中在以下几种：

（1）招商模式：如果普药企业拥有良好的产品力，产品多为市场竞争力强、临床市场潜力大、利润空间丰厚，但受限于中小型药企的销售网络和人力未能覆盖。通过各地的医药代理商、居间人进行市场运作。可采用招商模式灵活多样、找到合适的居间人和代理商，这样对产品来说，上量较快、企业风险又小、资金回笼又快。企业要在各地物价、招投标等商务工作上做好文章，同时，对于各地的医疗机构以及药店分布有充分了解，以便于代理商管理。

（2）学术推广模式：药企若有良好的产品可以引起学术专家和处方医生的关注，或者具有大量的科学、专业的学术证据，就可以建立和维护专家网络，从局部强势的大医院逐渐影响到小医院。通过依靠学术活动和专业拜访、产品促销来维系与医生的关系从而达到产品销售提升的目的。由于中小药企资金有限，最好从本地入手，结合品种多为普药的特点，可以考虑从社区卫生院、大型连锁药店、乡镇卫生院等突破。

（3）普药深度分销模式：药企所拥有的产品多为几十家甚至是上百家生产的普药品种，品种无特色、在医疗市场中普及度较高。价格几乎卖穿、利润空间低、多通过物流公司带动销售，量是利润的核心来源。可通过与全国性的物流性商业和各地的快批、快配分销至县级及以下新农合、社区医药等第三终端市场。结合在当地有影响的医药批发公司，通过会议营销的方式，依然是占领第三终端阵地的法宝。

上述三种营销模式，是大多数普药企业采用的模式。例如，当资金和管理不足时，招商模式就是首选；当资金没有问题时，在本地进行以学术结合终端跑动为主的临床推广就可以展开了；对于某些在一定地域内有相对固定的用药人群的普药品种，深度分销将是必选项。

4.建立有效的绩效体系。普药推广中最令领导者头疼的是如何留住员工，尤其是销售人员。目前，很多企业会实行以下几种方法加以解决：

（1）受限与普药毛利空间有限，在制定提成奖励的时候，不能局限于单一品种，只能多品种捆绑，打组合拳。

（2）通过半年左右的培养，之后只提供一定费用空间，不再支付公司与各项管理费用。但这一般仅限于终端操作人员，还要配以商务人员负责商业渠道维护。

（3）让有一定经验的员工内部代理，可以很好地解决这部分人的职业规划问题。

总之，普药企业，尤其是中小型普药企业，一定要以诚实守信为基础，提高药企生产和营销各级人员素质和管理水平，完善质量管理体系，配置好管理机构与执行机构人员及规范工作职责、重新制定管理流程。在市场营销上做足文章，充分考虑到管理人员与业务骨干的绩效要求，必将在国家大的医药改革背景下，百舸争流，大浪淘沙，笑傲江湖！

参考文献：

[1] 任吉民，陈良，魏金利.浅谈全国医药商业药品销售结构发展趋势[J].中国制药信息，2006，22（9）：38-40 [2] 蒋碧明.中国医药市场普药营销策略[J].知识经济，2010，(15)：91-92 [3] 李丛选.34-36 如何利用医药公司开拓第三终端[J].2005，（10）：医学信息，

第二篇：制药企业招商营销方案实例

制药企业招商营销方案实例

为适应市场变化，进一步扩大公司销售，顺应公司发展，拓展市场占有率；特制定招商方案。

一、企业分析 1.企业优势：

市场潜力大，人员专业化。2.企业劣势：

无种植基地，生产线开工率不足，产品包装简易档次低，市场推广力度不足，岗位人员流动性大。3.机会：

2007年医药行业整合迅猛，有利于公司对外收购、合作、兼并发展；老龄化迅速到来，发病率明显上升，药品需求量增大。4.威胁：

原材料涨价，市场环境严峻，同行业无序竞争，没有研发支持，市场投机严重，没有长远的市场运作规划。5.战略选择：

整合经营意识统一化，产业龙头多元化，科技资源持续化，整合经营专业化，生产标准统一化。

二、营销基本原则

为适应市场变化，进一步扩大公司销售，满足消费者需求，顺应公司改革发展，拓展市场占有率，提升产品美誉度，创立企业品牌，树立企业诚信，创建药界航母。

三、营销目标

（一）营销目标定性定量分析 1.定性的营销目标： a.销售额增长率：50％

b.市场占有率：30％

c.产品获利率：50％

d.售后服务水平维持在90% 2.定量的营销目标：

a.建立提升客户满意度的服务体系

b.保持市场领先地位

c.营销渠道多样化

d.持续提高企业的绿色营销形象

（二）.市场目标

1.销售目标：全年销售回款额

万元。

2.渠道目标：以OTC，商业物流，临床，个人代理商，第三终端市场 3.市场人员目标：电话招商为主，市场维护为辅

4.产品目标：亮嗓，晶远亮，鮍复慷，消喘膏，贴之消，蟾酥錠，铁箍散占有全国同类产品总销量的15%。5.宣传目标：一年内消费者对产品的认知度为30%。6.客户目标：客户忠诚度为50-70%。7.市场管理目标：

人员管理目标：专业、诚信、勤劳、进取

市场管理目标：标准化、规范化、信息化、网络化

四、营销战略与战术

（一）.营销战略：

以点代线，以线代面进而带动全国市场销售，实现年回款额翻番。

（二）公司资源优化整合评估： 产品功效：显著 企业管理水平：中等 营销战略水平：中等

团队执行力：中等(三）.市场细分

人口因素:人口数量多，分布密集，人均收入水平低，老龄化来临，教育普及率80％以上。

心理因素:以农村人口居多；生活态度：乐观、积极、勤劳，信息接受比较快；生活方式：平和稳定。行为因素。用药习惯，服用方便，疗效确切，中低价位产品比较畅销，对品牌易于忠诚，营销组合敏感性属中等。

（四）.产品细分 1.肿瘤类: 2.口腔类: 3.哮喘类: 4.皮肤类:

5.眼科类:

（五）.目标市场：全国

（六）.产品定位 1.产品特性分析： a.肿瘤类: 功效显著，易吸收

b.口腔类: 功效显著，易吸收,使用方便

c.哮喘类: 功效显著，易吸收，服用方便。d.皮肤类: 功效显著，易吸收,使用方便 e.眼科类：易吸收，服用方便

2.产品定位: 功效显著，易吸收，服用方便。3产品成本核算分析：

a.生产成本核算:以现行成本核算为准 b.利润核算：平均利润率为30%

（七）.市场定位及营销战术 1.市场特点分析

a.市场竞争力强

b.中老年人市场需求量大 c.市场占有率高

2.市场定位

以临床、商业、个人代理商、物流为主渠道，其余为次渠道。3.营销战术

以五类产品为主打产品，通过各种营销战术组合应用销售 1.产品战术：以五类产品为主打产品，2.区域战术：以招商为主战场，其余市场为次战场。3.价格战术：以中低价位为主体。

4.分销战术：以临床、商业物流、个人为主分销； OTC、第三终端为辅。

5.促销战术：临床以医药推广，学术会议，论坛讲座为促销主体;OTC以媒体促销为主;商业物流以礼品买送为主。

五、企业内部营销

内部营销是指在重视员工的基础上，在企业内部开展的一系列积极的战略、协同活动。它以市场营销在企业中的核心地位为基础，强调企业员工放在管理的中心地位，通过对员工物质利益精神追求等合理需要的满足，培养员工成长的同时实现企业各部门间的战略、战术协同，并最终实现整个企业向顾客导向的经营转型内部营销活动在提高企业内部服务质量的同时，增强了自身的竞争优势，是企业实现市场驱动树立自身优势的重要途径。

六、营销方案实施

1.组织结构：总经理，经理，招商经理，内勤，财务，行政，客服，信息

2.人员部门配置：

根据岗位所需，定员如下：（随市场发展进行调整）部门人员配置表： 人员配置人数总人数 营销总经理1共18人 销售经理1 产品策划1 招商部经理4 物流管理1 招投标管理1 商务内勤1 财务部经理1 会计1 出纳1 人力资源部经理1 行政部经理1 内勤1 客服信息管理1 信息部经理1

3.具体实施 1.招商政策确定

2.实施部门确定（招商部）

3.招商部人员到位（5人）4.目标市场确立（全国）

5.目标市场细分完成（四大区域）6.任务目标（年招商回款2100万元）7.招商物料准备到位

8.各种媒体调研评估与合同签订

9.收集各种招商信息（各种医药展会，网络，媒体等）10.确定重点招商信息发布及签约。11.代理商资质选择标准

12.报营销总监审批实施

13.各区域经理通过展会、网络，媒体、电话、信函、区域招商等模式自由组合，灵活应用实施。14.招商部渠道占有率:

a.OTC全国市场占有率为60%，b.临床全国市场占有率为70% c.商业物流全国市场占有率为45% d.第三终端全国市场占有率为65% 4.市场拓展阶段

1.信息收集发布：信函、展会、各种媒体、区域、网络、通讯 2.渠道拓展与扩张延伸：OTC、临床、商业、物流、第三终端。3.网络健全：空白市场的开发及建设

4.资源配置：广告、人员

5.销售部、招商部具体工作实施：

a.临床：强化临床关系促进销售，拓展新的临床网络

b.商业：开发当地有实力，有网络的经销商，对原有代理商进行渠道拓展，提升销量 c.物流：开发当地有实力、网络、信誉的物流公司

d.OTC：开发当地空白的终端市场，维护现有网络

e.第三终端：开发当地空白的终端市场，以县级商业为龙头，辐射乡、镇、农村市场 5.市场维护

（长期）

在市场维护阶段，销售、招商人员已经在其管辖的区域建立了相对完整及成熟的渠道网络，这个阶段的工作重点是达到渠道网络的稳定以及销量的稳步增长，并维护货款、市场秩序、品牌发展等相关事项 工作内容

1.维护渠道网络（OTC、临床、商业、物流、个人代理商，第三终端）达到畅通稳定 2.在计划费用内，获取稳定增长；对销售额、费用、货款的管理 3.保持货物和货款的良好周转率：库存查询和定单管理

4.维护区域市场秩序和品牌形象；市场信息收集和市场策略建议；促销执行和当地广告协助实施处理或协助处理争议或消费者投诉；与经销商建立良好互动的合作关系 5.维护当地客户关系，保持良好客情关系 6.营销方案销售预测 七.销售政策

一）分析

制定销售政策需考虑的几个因素

1.公司的目标、战略、策略是销售政策的方向。公司每年有总的战略目标，有工作重点项目，销售政策应遵照公司目标，来引导、激励经销商、销售人员紧紧围绕目标奋斗！如：公司今年的重点是推广*产品，那么销售政策就应向*产品倾斜，利用政策将公司资源调整到*产品上来。公司今年的重点是守市场，销售政策就应该侧重市场防御与市场稳定，要重点支持成熟市场、主要客户等。

2.细化、合理是销售政策激励作用的指示灯。市场发展存在不均衡，产品销售存在生命周期不同，所以不能用一个指标来约束全国的经销商。要对区域进行划分、经销商进行分类，针对不同特点制定相应的政策。政策要合理，不能只管大客户、重点客户，不管小客户等。同时合理的政策也有利于价格稳定。

3.完整、完善是销售政策质量的体现。一份销售政策包括很多方面，有许多条款与措施，相互之间又有一定的关联性，所以销售政策要完整、完善，不能出现什么漏洞，不能产生歧义。

4.销售目标的实现和经销商、员工对公司忠诚度的提高是销售政策真正目的。制定政策的标本目的是目标的实现，目标实现情况是检验政策作用的唯一标准。同时培养忠诚度、美育度！

以上是我对销售政策的一些理解与看法，希望能与你共鸣！

注重产品开发与产品组合的公司，经常会推出新产品，多给经销商提供一些赚钱的机会，多给市场提供一些“武器”。但经销商认识不一样，有的愿意销售新产品，认为赚钱多；有的不愿意销售新产品，认为销量小、有风险，卖力不讨好。这个矛盾怎么解决？激励！让经销商见利眼开，就可以借经销商之力稀少新产品了。

新产品有销售奖励后，毛利水平通常是畅销产品、大众化产品毛利的3—5倍。这样在新产品的推广过程中，经销商、推销员都会大力支持，人市速度会加快，销量会增加。二）.招商部任务：年总回款额为

万元；

招商部任务分解表

单位：万元 月份

区域***合计 西南

华南

华东

东北

华北

华中

西北

合计

三）.价格政策 执行现行价格政策 四）.结算方法

1.结算主要包括：现款现货 2.招商：以现款现货结算

3.商业物流：以现款现货结算 五）.折扣（激励政策）

折扣也就是厂家给予经销商的销售返利、销售奖赏，是经销商应得的额外劳务费用 1.内部激励政策

A.工资＝基本工资＋提成 B.销售内勤工无提成。

C.任务完成率最高按100％计算；

D.新进人员试用期一个月，试用期间不考核回款额，不计提成；必须上交网点开发的客户资料。E.通讯补助凭本人当月话费单据核销；交通补助由本人提供合法交通票据 F.完成当月100％任务，当月兑现；完不成任务无提成。提成待定：

% 2.外部激励政策：

A.所有客户年完成总销量200万，均可获得

返的政策。B.所有客户年完成总销量100万，均可获得

％的返利。

C.所有客户年完成总销量60万，均可免费获得全年公司配发的宣传品。3.区域保护及退换货管理： A.区域保护：

在各经销商的销售区域内实行产品的独家垄断经营，并采取严格的市场保护，防止串货、恶性价格竞争。B.退换货政策：

依据物流货运情况，认定责任，进行退换、赔偿。C.效期产品： 不予退换。六）.市场管理

销售政策中市场管理主要是市场秩序管理，包括价格稳定管理和市场秩序管理措施。

1.市场秩序管理：区域管理、代理商管理 2.价格控制：

3.市场秩序管理措施：信息管理、市场人员控制管理 4.合同签订管理： 七）.差旅费管理办法 待定：

八、销售费用预算

营销中心设立费用预算表：

项

目内

容费

用（元）合计（元）1.办公场所1.商务租赁

2.办公桌椅：，3.会议桌椅：

4.沙发，家具：

5.文件柜，保险柜：

6.电脑：

7.办公用品：

8.复印机：

9.打印机

10.传真机

11.电话：

12.扫描仪

12.笔记本

12.其它：

2.工

资所有人员

3.交

通所有人员

4.通

讯所有人员

5.互 联 网网线

6.培

训

7.会议（3次）

8.人居用房

9.招聘信息

10.证照申办

11.其

他

九、风险评估与控制

1.资源（原材料／供应商）风险： 原材料价格波动，供应商稳定性

2.市场不确定性风险

3.研发风险

5..生产不确定性风险成本控制风险

6.竞争风险

7.政策风险

8.财政风险（应收账款／坏账）

9.管理风险（含人事／人员流动／关键雇员依赖）

第三篇：第二代药企崛起 制药企业核心竞争力何在

公司态度

选择恒瑞、先声、修正、同济堂4家药企为参照，首先是它们在整个产业的所谓冬天（即2004年以来）逆市上扬；其次，它们不仅拥有可持续的产品组合和渠道网络，更开始主导投资和技术形成的价值链；再次，它们不仅顽强地快速成长，并且始终志存高远。

较长一段时间，中国制药企业在谈到自己的核心竞争力时，其寻找的标杆一般是这样的：产品研发上看恒瑞、豪森；处方药产品营销上看以岭、天士力；OTC产品营销上看修正、仁和；销售队伍上看扬子江、济民可信；海外拓展上看华海、海正。尽管这些暂时的偶像级选手确有值得借鉴之处，但令人惋惜的是大多数企业只看到了这些优秀企业“术”的一面，急切渴望复制它们的销售业绩，却对“道”的一面视而不见。

事实上，选择标杆同样有长短之分。一方面渴望将与自己接近的选手的精华吸纳，另一方面试图将与自己暂时看来距离遥远的选手作为旗帜和永不停息的动力。

恒瑞医药自1997年改制、2000年上市以来，依靠“首仿”，将全球领先的抗癌药研制成功上市，主营业务收入复合增长率为19%，净利润复合增长率为22%。尤其是2003年后，净利润增长率都在30%。2006年销售达14亿元，2007年净利润预计增长80%以上。按2007年收盘价计算，恒瑞医药的总市值为245.88亿元，是医药行业中国内市值最大的公司。

先声药业前身江苏臣功医药创立于1993年，在经历了联想参股、收购抗肿瘤新药“恩度”之后，2007年作为中国第一家化学生物药公司在纽约证券交易所上市。从2002~2006年，它的销售复合增长和净利润复合增长分别达到33.1%、115.3%。2007年前三季度，先声药业的销售收入达到9.9亿元，净利润2.23亿元，较上年分别取得42.2％和89％的增长。这得益于高利润率的首入中国市场品牌非专利药“必存”和创新药物“恩度”的优异市场表现。

修正药业始建于1995年，它一度以1876%的成长速度与蒙牛一

起成为中国成长性企业的代表，而今拥有年销售亿元以上的品种超过10个，2006年销售额为42亿元，净利润4.8亿元。2007年销售达65亿元，并展开大规模扩张，筹划上市。先后以2亿元资金并购吉林省内８家医药和保健品企业，同时巨资建设通化人参产业园、长春生物医药产业园。

同样成立于1995年的一家贵州医药公司在2年后将苗药仙灵骨葆收归旗下，并在2002年收购了创立于1888年的老字号同济堂，2007年贵州同济堂作为中国本土第一家中成药企业成功登陆美国纽约证券交易所。尽管它的年销售不过5亿元，但2004年以来其销售复合增长率超过40%，净利润在过去3年增长10倍。2007年在以6800万元成功收购老来福药业之后，正式启动其核心产品“仙灵骨葆”的FDA认证程序。

选择以上4家药企为参照，首先是它们在整个产业的所谓冬天（即2004年以来）逆市上扬；其次，它们不仅拥有可持续的产品组合和渠道网络，更开始主导投资和技术形成的价值链；再次，它们不仅顽强地快速成长，并且始终志存高远。

当人们羡慕恒瑞的研发实力时，难以学习到的是它对研发的偏执。恒瑞董事长孙飘扬有一句话：“对研发，经营者急功近利不得，必须要有宽容的胸怀和承担失败的气度。”而这一点恰恰是一些经营者难以做到的。每年占收入8%的研发投入支撑起了他的最终目标是要“做中国的专利药厂”。

对于一直令国人尴尬的新药研发，先声董事长任晋生言辞更为激烈。“中国的医药界在谈论创新药物研发时都像长舌妇般反复念叨跨国公司开发一个新药需10年和10亿美元的定律，难道中国医药企业因为没有10亿美元就永远没有创新药物？难道神州六号需要几百亿美元才能上天？我们连想都不敢想，更不敢去尝试。缺少的仅仅是美元吗？真正缺少的其实是一种精神，联想敢于购并IBM PC的精神，华为敢于叫板思科的精神。”

任晋生绝不是一时意气，熟悉先声发展的人应该清楚它其实是一

部活生生的不断战胜危机的企业史。可贵的是危机感和对梦想的执着一直存于先声的基因，即便是在万人同贺先声上市的一刻，任晋生强调的仍然是雷打不动的危机和梦想：“先声的顺利上市只是说明先声的一些工作达到了股票公开发行的基本要求，说明投资者对我们有了一些兴趣，绝不是企业竞争力有了根本性的加强。有太多的公司是在上市的那一天，帐上资金最多的那一刻开始走向平庸的，如果我们对此不能保持足够的冷静和清醒，成功上市完全可能成为先声沦落平庸的转折点。”

先声在反思企业新挑战时直言管理层尚缺乏管理更大规模企业、驾御更多资产、管理更多人、经营更多业务单元包括国际业务的能力。反观产业，有多少中国制药企业不更是如此？

企业在顺境中主动面向未来调整改变是一件异常艰难的事情，大多企业在成长5~10年后便进入一个不增长的瓶颈。可怕的是企业依然固守在过往的成绩中，他们或许再过5~10年也不会死去，但这种缺乏“长大”的精神正在慢慢吞噬这个产业中为数众多的企业。

英雄领袖

如果说，拥有技术背景的孙飘扬和任晋生给国内制药企业树起了创新大旗，那么，两位“门外汉”修正创立人修涞贵和同济堂东家王晓春，则分别打破了企业靠大并购来获得高增长的传统，并重新确立了中华民族药的价值地位，有品牌的中成药企由此成为资本的抢手货。

任晋生在2006年参观全球领先的创新药物公司基因泰克公司时，其创始人送给他一张500美元的支票复印件。就是这个靠500美元起家，短短30年就发展成市值逾1000亿美元的全球最大的生物技术企业令任晋生彻底震撼。回来后，他写下了《选择创新》，以文章的形式鼓动企业团队，是任晋生的一项重要管理激励手段。最著名的是他的《我们为什么如此平庸》和《远离平庸》。

相反，长任晋生5岁，刚好步入天命之年，也同样是技术员出身的孙飘扬，不仅极少在媒体露面，甚至在其企业网站上也没有总裁致辞一项。两个人的个性差异决定了他们在创新药道路上的不同策略。

恒瑞的成长以自我发展构建核心竞争力为主，同时与拥有互补优势的企业建立战略联盟。而先声的成长要曲折很多，在年轻时开发新产品连遭失败后的任晋生不得不主动转战企业销售工作，却因此走出了一条与当年联想一样的路径——“贸、工、技”三级跳，尤其是在近3年时间内完成了引进联想、收购“恩度”、登陆纽交所三大得意之作。“恩度”作为成长最快的产品，上市15个月来累计完成销售1.87亿元。目前先声已经拥有超过50种药品的强大产品组合，重点覆盖肿瘤、心脑血管、感染等疾病治疗领域；其中的再林、必存、英太青、安奇、必奇等5个品牌药年销售额上亿元。

尽管缺乏并购题材，但恒瑞的创新三级跳其实是三大惊人之举。

1992年，孙飘扬在年利润不到100万元的企业艰难时刻拿出120万元，去北京高校买新药异环磷酰胺的专利。且只是制造工艺，临床效果还是未知数。1995年，恒瑞跃出低谷正是得益于新开发的国家级抗癌新药异环磷酰胺投放市场后的回报。同期根据自己的情况，他坚持选择大企业不愿做、太小的厂又做不来的抗肿瘤药作为主攻方向。2000年恒瑞再出惊人之举：投资近2亿元，在上海建立新的研究中心。这个中心从设计、规划、建设等都参照当时恒瑞的合作伙伴、美国第四大生物制药企业Chrion研究中心的标准，并挖来包括罗氏在内众多跨国药企科学家。2005年，恒瑞投资300万美元，在美国旧金山筹建海外研究所，追踪世界药物研究最前沿的信息。

恒瑞在自我构建的创新体系中收获颇丰。目前，它们在抗肿瘤药方面已经奠定了国内第一品牌的地位，手术用药平台已将崭露头角，抗生素也突出了自己的特色，心血管系统药物平台正在打造之中。

如果说，拥有技术背景的孙飘扬和任晋生给国内制药企业树起了创新大旗，那么，两位“门外汉”修正创立人修涞贵和同济堂东家王晓春，则分别打破了企业靠大并购来获得高增长的传统，并重新确立了中华民族药的价值地位，有品牌的中成药企由此成为资本的抢手货。这两位法律专业的毕业生在各自企业的成长中显示出了高超的整合能力。

当了20年警察的修涞贵在40岁时承包了一家负债425万元的医工所药厂。他不换人，只换思想和方法，他干的第一件事情是把所有机关干部包括自己的工资调到200元，工资向生产和销售一线倾斜。依靠筛选品种、包装更新、保质低价，迅速制造出了批量亿元品牌药。

一边当律师一边经营某医药公司的王晓春，在给当时生产和经营均陷入困境的仙灵药业公司处理一件法律事务时发现，这家具有良好前景的医药企业急需资金和管理人才的注入。于是，经过一番思虑之后，王晓春决定卖掉律师事务所，一举兼并仙灵药业。这个年销售额仅100多万元的公司，成为王晓春进入医药行业的最初翅膀。而今，仙灵骨葆在中国市场的销售额已经突破5亿元，其在中成药治疗骨质疏松症领域独领风骚，在全国约占有70%的市场份额。不仅如此，其巨大的想像空间在于目前中成药仅占整个骨质疏松症用药市场的10%。而随着人口老龄化的趋势，防治骨质疏松症用药市场还会不断增大。

把先声、恒瑞放一组，修正、同济堂放一组，两组企业的管理风格截然不同。第一组基本是领导人亲历亲为，因为他们自己太熟悉研发与市场，必须和自己的团队一起战斗，其成绩取得基本靠领导者个人业务能力的释放；第二组基本是领导人半路出家，对具体业务显然不会插手太多，其成绩取得更多是在用人层面的成功。

修涞贵提拔干部的标准是勤奋、诚信、讲礼貌。给予员工的就三点：利益、氛围和前景。显然他十分强调执行力，并且给予员工的东西也非常实惠。他需要团队扎实地在设计好的框架下各自发力。而任晋生选人的首要条件是“这个人要有梦想”，他苦恼于目前企业中高层中和他一样充满危机、使命、梦想的人不到50%，他急切期望在团队中发现更多20年前、15年前他自己的影子。后者的管理激励似乎更为精神化。

学习与煎熬

尽管每家企业都可以总结出若干经验，但面对未来的冲击，这一代药企需要的学习和改变依然沉重。

企业核心竞争力的两大特征是别人无法复制和自身的动态变化。崛起的新一代药企，其成就的核心就在于不断提升和发挥各自的优势，尽管他们的弱点依然显露。

恒瑞仿制药研发的竞争优势被孙飘扬形容为：品种好、数量多、速度快、难度大。品种好是指研发的品种技术含量高，有很大的市场容量和很好利润空间。不论是抗肿瘤药还是手术用药，其研发的品种多是一线治疗药物，有较大的市场空间。如亚叶酸钙、异环磷酰胺等，都是市场容量在亿元或几亿元的品种。数量多是指每年研发成功的新药品种多。其每年可上市的新药有5~10种，目前的研发计划已经覆盖了2010年能上市的新药品种。速度快是指从研发、报批到上市的时间快。其很多抢仿的品种都是国内最早上市的，有些品种甚至能比同类企业早半年、1年以上投放市场。仿制的关键在于抢速度，速度就是利润。难度大在于研发的一些品种在合成上难度较大，有一定的技术壁垒，能在一定时间内保持领先优势，同业竞争相对没有那么激烈，能够保持较高的毛利率。

与其研发实力同样不可忽视的是恒瑞的千人处方药推广队伍与全国400多家三甲医院建立的良好业务关系。

修正的营销模式被修涞贵总结为两个字——终端。其实背后的策略与管理能力才是关键。首先，修正采取的营销路线是从企业自身实际出发的“农村包围城市”。依据市场容量和投入产出比，依据与医院药店的客情关系，依据对患者用药习惯的掌握，从简单着手，在二三线城市迅速打开，然后围攻一线城市。

其次，面对遍布全国两千多个县，2万人的队伍，管理压力异常艰巨。修涞贵给出的方子是“把握变化，抓住人心”。共同的愿景必须靠严格的管理才能转化成共同的行动。修正围绕凝聚人心，围绕规律和法律建立了全程追溯式管理，借助现代信息技术，从消费者获得产品的市场末端一直追溯到服务、销售、运输、生产、技术、供应和管理的每一个环节，实行对每个细节的管理，每个人在每个环节中都有其明确的责任。同时，还建立了开放型和内部创业型的营销机制，即

总公司领导下的多事业部制与资源共享制。鼓励员工自主经营，激励员工共同创业，人人都是老板，让蕴藏在员工中的创业热情迸发出来。

尽管每家企业都可以总结出若干经验，但面对未来的冲击，这一代药企需要的学习和改变依然沉重。站在国际舞台上，任晋生目前最关心的是如何在业务流程、管理习惯、管理理念上的快速转型。哪怕是从事必躬亲到制度化管理这样基础层面的工作都需要时间。他直言，放眼望去，优秀的公司实在太多，再看看我们的能力，就发现自己有很多需要解决的问题。

第四篇：油田贸易企业信贷业务营销思路

油田贸易企业营销思路

摘要：通过对胜利油田物资供应处业务流程的介绍和对“直达料”的分析，从中把油田贸易业务这条供应链上的核心企业及其相关的上下游配套企业作为一个整体，根据供应链中企业的交易关系和行业特点制定基于货权及现金流控制的整体金融解决方案。关键词 直达料 供应链融资

一、胜利油田物资供应处业务流程

（一）物资供应处的组织结构及各部门职能

1、供应处组织结构图

2、物资采购中各单位职能

（1）物资供应处行使对胜利石油管理局胜利油田有限公司的物资管理职能。物资管理办公室行使管理取能，负责管理局和有限公司的物资系统改革，对物资专业化管理工作进行指导，协调，监督和考核；市场科主要功能在于管理客户；招标办公室主要负责组织每年年初的招标活动；物资供应处的供应办公室负责物资采购的组织实施和物资供应；合同科负责具体签定合同；业务科室主要负责审查客户手续是否齐全，根据产品不同而分为金属材料科、木材公司、建材科、化工科、油料公司、劳保科、设备科、机电科、石油配件科、工矿配件科。供货单位主要和专业科室打交道，能在供给产品对应的专业科室得到通过其他科室一般不会否掉；物资供应处的物资总库为油田物资的集散中心，(即是储备中心，又是

配送中心)各生产单位的供应站除留有少量的库存以备生产急需外，重点做好本单位(或区域)的物资配送供应，物资供应处按统购物资，自购物资两部分，再按胜利石油管理局和胜利油田有限公司两部分编制采购资金申请，分别上报胜利石油管理局和胜利油田有限公司财务资产处按指标核拨，各生产单位按生产需要进行集中交易或自行采购。

(2)胜利石油管理局和胜利油田有限公司各单位要根据本单位生产，建设计划，物资消耗定额及物资消耗规律，编制年(季月)度物资需求计划，并及时以书面形式及计算机网络上报物资供应处管理办公室。经综合平衡后，由集团采购，由物资供应处组织统一采购和企业自行采购三个层次编制物资采购计划。(3)物资采购主要发挥采购量大，批量采购的优势，吸引供应商，以招标议标和电子商务各部门及相应的技术人员共同参与的合同会签制度，由各生产单位自购物资的管理，实行集中交易和自购相结合的方式，采取集中交易的物资，用料单位在物资供应网络内自行选择供应商，由物资供应处物贸大厦负责采购价格的指导和监督，统一结算。

（二）采购管理流程描述

1、物资采购计划

(1)三级单位根据需要经审核、审批后，提报二级单位供应站汇总，审批通过后，由计划员录入经本单位领导审批后的非下放物资采购计划，并向一级物资部门上报。

(2)一级物资部门计划管理岗位，审核综合计划岗提报的年、季物资需求计划，制定采购计划。同时，按中石化要求，分别注明集团采购、统一订货和油田统购，及时转采购管理岗。对于符合招标条件的油田统购物资，采购计划转招标办。

2、采购实施与合同签订

(1)属于中石化集团采购和统一订货的物资要按规定及时组织实施，合同签订后及时移交合同科，同时作好订货总结报物资管理部门。

(2)属于油田统购的物资，经招标后，采购管理岗最后确定供应商、价格、数量等条款后，填写合同会签表，经有关部门会签后，与供应商签订订货合同，并移交合同监督执行。

3、零星物资采购计划与采购实施

(1)对于无库存或用量小的零星物资用料，综合计划岗填写零星用料物资需求

计划表报计划管理岗。

(2)计划管理岗依据零星用料物资需求计划，编制零星物资采购计划，转采购管理岗实施。

4、物资入库与检验

(1)供应商依据订货合同交货，采购管理岗开具到货物资入库验收通知单交物资总库作为到货物资验收入库的依据；须进行质量检验的物资，同时开具到货物资质量检验通知单交物资检验所。

(2)物资总库依据到货物资入库验收通知单进行外观和数量验收；物资检验所依据到货物资质量检验通知单进行质量检验和品质化验。

(3)采购管理岗依据物资总库经外观验收、数量清点无误，核对入库通知单，以及物资检验所经检验合格的质量检验报告，开具结算通知单交供应商办理结算手续。

（三）“直达料”

目前油田材料供应主要分为：“直达料”、“ 配送料”、“入库料”，其中“直达料”占油田材料供应的70%以上。

1、“直达料”的定义及范围

由于材料都要入油田的主营业务成本，为了加强对成本的控制，所有材料都通过物资供应处结算，而材料又分为“直达料”和“入库料”。“直达料”通俗的理解就是指未在物资供应处物资总库及区域配送中心存放,由供应商直接送达各单位或生产现场的物资。目前“直达料”业务能占到材料业务的60%-70%。主要包括：①大型设备、专用物资或库存费用、二次倒运费用较高的大宗料等；②在远离油区进行钻井、作业施工中，因生产急需、路途、车辆调度及装卸等原因，由物资供应处授权相关单位供应部门安排供应商送达现场的物资；③由于抢险、自然灾害等原因,物资供应处在无库存的情况下,委托供应商直接送达抢险现场的物资。

2、直达料的管理

（1）直达料的采购。物资供应处根据各单位上报的物资需求计划,按管理局、分公司物资采购管理规定组织实施。

（2）直达料的配送。物资供应处按照油田规定的直达料配送方式,实施统一配送和供应商直达配送。各区域配送中心对直达料配送实施全过程监控。

（3）直达料的检验。胜利油田分公司物资检验所按照必检物资和非必检物资分别进行现场检验和委托检验。必检物资如无检验合格单,不得进入生产现场;非必检物资,委托相关单位供应部门进行外观、数量、包装、合格证等检验。

（4）直达料的收料。属必检物资的直达料,由各单位供应部门依据物资供应处印制的《直达料卸到货验收通知单》、《直达押运单》及检验合格单进行收料;属非必检物资的直达料,由各单位供应部门依据《直达料卸到货验收通知单》和《直达押运单》进行收料。

（5）直达料的结算。各单位供应部门收到直达料,在《直达押运单》上签字盖章并与配送人员完成物资交接手续后,再到物资供应处办理刷卡结算。

3、“直达料”业务结算过程

首先供应处年初进行招标，制定招标报告、框架协议之后签订合同，确定供应商名单，在签合同前单笔500万以下由主管处长签字，500万-800万由局财务总经理签字，800万以上由局长签字，不过一般招标时间较长，另外由于供应商较多招标时间现不限于年初。三级单位在需要材料时提供二级单位，然后由二级单位报计划，时间一般为每月的1-10号，供货单位备料送料，每次送料由收货单位提供收条，一般由二级单位的材料员、质检员、保管员三人签字，供货完毕后，由二级单位在ERP网站上填写详细报告，中石化专门部门在网上审核，同时供应处各下属科室共同审批，审批完成后将相关材料反馈给油田二级单位的材料员，由该材料员将相关资料提交到财务处并进行刷卡，供货单位开出发票，开发票后三天内挂帐，货款一般在挂帐后当月结回，不过目前回款至少在挂账后3-5个月，货款只能回到供货单位的基本帐户。

二、供应处业务流程中的金融产品组合

（一）以供应处为主营业务的油田贸易企业特点

目前油田物资供应市场供应商主要分为四类：油田三产单位、改制企业、有油田入网证的外部供应商、无油田入网证的外部供应商。前三类应该作为银行的目标客户，无油田入网证的外部供应商由于以借别人资质来开展业务，所以业务的稳定性较差。作为银行目标客户业务共同点为：

1、以油田供应市场为核心，形成了较为稳定的业务关系，主营业务明显；

2、挂账后结算较慢，一般回款期在3-5个月；

3、流动资金较为紧张，平时现金流一般，回款较为集中；

4、客户帐目、来往单据记录齐全，挂账后都开具增值税发票。

（二）供应链融资

1、供应链融资的概念

供应链融资是指银行通过审查整条供应链，基于对供应链管理程度和核心企业的信用实力的掌握，对其核心企业和上下游多个企业提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。由于供应链中除核心企业之外，基本上都是中小企业，因此从某种意义上说，供应链融资就是面向中小企业的金融服务。

也可以说是把供应链上的核心企业及其相关的上下游配套企业作为一个整体，根据供应链中企业的交易关系和行业特点制定基于货权及现金流控制的整体金融解决方案的一种融资模式。供应链融资解决了上下游企业融资难、担保难的问题，而且通过打通上下游融资瓶颈，还可以降低供应链条融资成本，提高核心企业及配套企业的竞争力。

2、供应链融资的特点

（1）供应链融资不同于传统的融资业务，其本质是银行或金融机构信贷文化的转变。

（2）供应链融资不同于供应商融资。

（3）供应链融资并非单一的融资产品，而是各类产品的序列组合。（4）供应链融资着眼于灵活运用金融产品和服务供应链融资。（5）供应链融资的对象仅限于与核心企业有密切、商品交易关系的配套企业。

（6）供应链融资包括很多具体的业务模式，每种模式又包含不同的产品。（7）供应链融资在很大程度上能减少业务风险。（8）供应链融资业务的操作风险有所提升。

3、供应链融资的作用

供应链融资不仅仅让中小企业能够实惠，链条中的核心企业也可以获得业务和资金管理方面的支持，从而提升供应链整体质量和稳固程度，最后形成银行与供应链成员的多方共赢局面。供应链融资不仅有利于解决配套企业融资难的问题，还促进了金融与实业的有效互动，使银行或金融机构跳出单个企业的局限，从更宏观的高度来考察实体经济的发展，从关注静态转向企业经营的动态跟踪，从根本上改变银行或金融机构的观察视野、思维脉络、信贷文化和发展战略。

对于核心企业来说，则可以借助银行的供应链融资为供应商提供增值服务，使资金流比较有规律，减少支付压力。同时也扩大了自身的生产和销售，而且可以压缩自身融资，增加资金管理效率。

对于银行来讲，因为核心企业本来就已经对自己的供应链有很强的过滤效果，所以银行可以通过原有的优质客户开发新的优质客户群体。通过提供供应链融资，银行改变了过于依赖大客户的局面，从而培养出一批处于成长期的优质中小企业，有望会在未来带来更多回报。并且供应链管理与金融的结合，能促使新金融工具的需求产生，如国内信用证、网上支付等，使得银行的中间业务收入增长，当然也对银行也提出了更高要求。

4、供应链融资的运作思路和模式

其主要的运作思路是：首先，由银行理顺供应链成员的信息流、资金流和物流；其次，根据稳定、可监管的原则分析目标企业的应收、应付账款信息及现金流，并将其与将银行的资金流信息进行整合；然后，通过重点考察贸易背景和物流、资金流控制模式的办法，运用新的信贷分析及风险控制技术进行企业状况分析；最后，由银行向企业提供融资、结算服务等一体化的综合业务服务。

供应链融资模式为：在中小企业的融资模式中，传统的融资模式割裂地看待供应链上下游的各个企业，分别授信、分别管理。然而上下游企业规模不大，授信难度和风险都很大。而供应链融资是依托核心企业，将供应链上下游看作一个整体，针对核心企业上下游长期合作的供应商、经销商提供融资服务的一种模式。其关键点在于，牢牢把握供应链的核心企业和上下游的商业业务模式，通过核心企业与其上下游合作伙伴的数据共享，来降低信息不对称的风险，提高银行风险控制的灵敏性。

5、实用的产品组合

结合油田贸易企业的特点，现总结了8个融资产品，分别为：订单融资、动产抵（质）押、仓单质押贷款、保兑仓、国内保理池融资、法人账户透支、商票保贴、国内保理。个人认为以上融资产品比较适合中小银行和中小企业。（1）订单融资 产品定义：

指企业凭信用良好的买方产品订单，在技术成熟、生产能力有保障并能提供有效担保的条件下，由银行提供专项贷款，供企业购买材料组织生产，企业在收到货款后立即偿还贷款的业务。业务办理流程：

 企业与购货方签订购销合同，并取得购货订单；  企业持购销合同和购货订单向银行提出融资申请；

 银行确认合同、订单的真实有效性，确定企业的授信额度后，企业在银行开立销售结算专用账户；

 企业与银行签订订单融资合同及相关担保合同；

 银行向企业发放贷款，企业须按合同规定用途支用贷款、完成订单项下交货义务；

 购货方支付货款，银行在专用账户扣还贷款。（2）动产抵（质）押 产品定义：

是指企业以银行认可的货物为抵（质）押申请融资。企业将自有或第三人合法拥有的存货交付银行认定的仓储监管公司监管，不转移所有权，银行据此给予一定比例的融资。

此项业务有静态或动态抵（质）押两种操作方式。静态方式下客户提货时必须打款赎货，不能以货换货；动态方式下客户可以用以货易货的方式，用符合银行要求的、新的等值货物替代打算提取的货物。业务办理流程：

 银行与客户、仓储监管方签订《仓储监管协议》；  客户将存货抵（质）押给银行；  银行为客户提供授信；

 客户补交保证金或补充同类抵（质）押物；  银行向仓储监管方仓库发出放货指令；（3）仓单质押贷款 产品定义

仓单质押贷款，是制造企业或流通企业把商品存储在仓储公司仓库中，仓储公司向银行开具仓单，银行根据仓单向申请人提供一定比例的贷款，仓

储公司代为监管商品。开展仓单质押业务，既解决了借款人流动资金不足的困难，同时通过仓单质押可以降低银行发放贷款的风险，保证贷款安全，还能增加仓储公司的仓库服务功能，增加货源，提高仓储公司的经济效益 业务办理流程：

 企业向银行提出贷款申请，按照银行要求把货物存放在银行指定的仓储公司；

 仓储公司向银行提交企业交存货物的仓单，进行质押，承诺将保证货物的完好，并严格按照银行的指令行事；  银行向企业发放贷款；

 企业实现货物的销售，购买方(客户)将货款汇入银行的企业账户；  仓储公司根据银行的指令，向购买方移交货物；  企业归还银行的贷款本息。(4)保兑仓 产品定义：

保兑仓或称买方信贷，相对于企业仓单质押业务的特点是先票后货，即银行在买方(客户)交纳一定的保证金后开出承兑汇票，收票人为生产企业，生产企业在收到银行承兑汇票后向银行指定的仓库发货，货到仓库后转为仓单质押。在这一模式中，需要生产企业、经销商、仓储公司、银行四方签署“保兑仓”合作协议，经销商根据与生产企业签订的《购销合同》向银行交纳一定比率的保证金，申请开立银行承兑汇票，专项用于向生产企业支付货款，由第三方仓储公司提供承兑担保，经销商以货物对第三方仓储公司提供反担保。银行向生产企业开出承兑汇票后，生产企业向保兑仓交货，此时转为仓单质押。业务办理流程：

 经销商向银行提出借款申请，并支付一定保证金；  仓储公司向银行提供承兑担保；  经销商向仓储公司提供反担保；  银行向生产企业开出银行承兑汇票；  生产企业按照汇票要求，向仓储公司交货；  仓储公司提货、存仓，并向银行签发仓单；

 在仓单融资期限内，经销商向购货方销售货物

 购货方将货款汇入银行的企业账户，归还经销商的质押贷款；  根据银行指令，仓储公司向购货方移交货物。（5）国内保理池融资 产品定义：

企业将一个或多个不同买方、不同期限和金额的应收账款转让给银行，由银行为客户提供应收账款融资、账务管理、账款催收等一项或多项的综合金融服务。业务办理流程：

 客户在商务谈判时，即可将办理保理业务的意向告知买方，以便买方配合银行行提供相关信息；

 在受理客户的保理业务申请后，银行行会为客户核定融资额度和买方信用额度，并与客户签订《国内保理合同（应收账款池融资版）》等协议；  客户发货后，通过办理发票转让手续将批量的应收账款转让给银行行；  如有融资需求，客户马上就可获得高达发票金额80%的融资（融资比例可视客户的经营、资信等综合情况适当提高）；

 发票到期后，银行行为客户提供收款、催收等服务，并按到期时间先后对应收账款进行逐笔核销。（6）法人账户透支 产品定义

法人账户透支业务是指在企业获得银行授信额度后，银行为企业在约定的账户、约定的限额内以透支的形式提供的短期融资和结算便利的业务。当企业有临时资金需求而存款帐户余额不足以对外支付时，法人帐户透支为企业提供主动融资便利。业务办理流程

 提交申请。客户向具备开办法人账户透支业务的银行提交法人帐户透支申请书以及银行要求的相关资料（客户以后申请新的法人账户透支业务时，如上述所列材料已向银行提供且无变化的，可不重复提供。）；  贷前评估。银行进行贷前的调查和评估、对申请人的信用等级以及申请的合法性、安全性、盈利性等情况进行调查，核实抵押物、质物、保证

人情况，形成评估意见。对符合银行法人账户透支业务初步审查条件的，银行将进行内部评估程序；对不符合条件的，银行将及时予以回复并退还有关资料；

 签订合同。经银行审核同意后，客户与银行签订《帐户透支合同》及其他相关的担保合同等；

 落实担保。客户与银行签订《帐户透支合同》后，需落实第三方保证、抵押、质押等担保，办理有关担保登记、公证或抵押物保险、质物交存银行等手续。（7）商票保贴 产品定义

是指对符合银行行条件的企业，以书函的形式承诺为其签发并承兑(或背书转让/持有的)商业承兑汇票办理贴现，即给予保贴额度的一种授信行为。

商票保贴业务分为两种模式：一是银行行给予出票人授信额度，对其额度内签发并承兑的商业承兑汇票给予保贴；二是银行行对贴现申请人（持票人）授予保贴额度，对其持有的商票予以贴现，也可对经其背书转让的商票予以保贴。业务办理流程： 模式一：对出票人授信

 客户向收款方出具商业承兑汇票；  银行行在额度内为该票出具保贴函；  收款人持票凭保贴函向银行行贴现；

 票据到期前银行行向付款人收款，所收款项偿还贴现款。模式二：对持票人授信

 客户在银行行取得商票贴现额度；  客户收受付款方出具的商业承兑汇票；

 收款人持票向银行行贴现，或者持票人将商票背书转让，被背书人持票向银行行申请贴现；

 票据到期前银行行向付款人收款，所收款项偿还贴现款。（8）国内保理

产品定义

国内保理是指保理商（通常是银行或银行附属机构）为国内贸易中以赊销的信用销售方式销售货物或提供服务而设计的一项综合性金融服务。卖方（国内供应商）将其与买方（债务人）订立的销售合同所产生的应收账款转让给保理商，由保理商为其提供贸易融资、销售分户账管理、应收账款的催收、信用风险控制与坏账担保等综合性金融服务 业务办理流程：

 供应商向买方以赊销的方式销售货物或提供服务取得应收账款；  供应商向保理商提出办理国内保理业务的申请并提供相关材料（包括买方资料）；

 保理商对供应商和买方进行审查，审查通过后，与供应商签订应收账款融资协议，进行债权转移确认；

 如供应商需要，保理商向其发放融资款项；

 应方；如果是买断的，则结账即可。无追索权保理项下，保理商承担由于收账款到期日前保理商通知买方付款；  买方将款项汇入保理商指定账户；

 保理商扣除融资本息和费用，余款支付卖付款人信用风险不能足额支付到期应收账款的责任。

三、营销方案

（一）市场调研

对油田三产单位、改制企业、有油田入网证的外部供应商各选择1-2家摸清企业的实际需求，并对物资供应处进行深入了解能否与银行开展合作及什么样的合作。针对了解的市场行情设计切合实际的业务产品。

（二）前期试点

对设计的所有业务产品进行试点办理，发现不足、不断改进，找到银行、客户利益最优化的结合点，真正设计一套适合客户的产品。

（三）银行推介

1、对所有目标客户进行实地营销，介绍银行的金融产品；

2、召开银企座谈会进行推介；

3、通过其他媒体进行宣传。如：显示屏宣传、音频宣传、支行橱窗海报灯箱等宣传。

（四）产品升级

在批量办理业务后，根据客户要求和市场需要不断升级产品、研发新的产品，真正保持产品的生命力。

四、个人建议

对于油田贸易企业的业务我个人认为应该审慎、有层次的办理。第一油田贸易企业现金流一般，短期偿债能力不强；第二对于目标客户应当进行分类划分，重点支持有油田入网证和固定资产的企业，“恒产则恒信”；第三对于油田改制企业及三产单位由于其他银行都已介入且银行利率定价水平较低，所以很难实现高收益；第四油田贸易企业平时结算量一般且回款期较为集中，所以存贷比较低，日均存款较少；第五目前有入网证的企业回款都是基本账户且该账户都在他行开立，所以账户变更较难；第六营销该行业圈的客户估计需要较长的时间且收益回报期较长。

另外我个人认为，在市场竞争中一家小银行自己只有合理的市场定位、明确的客户群体、特色的业务产品才能真正稳健、持续的发展。供应链融资产品很容易举一反三且也适合其他有核心企业的行业，对于小银行真正找到了市场突破口，既支持了中小企业的发展又让银行找到了价值最优化。一句话“银行只有在创新中实现价值、在价值中不断创新才能发展壮大。”

第五篇：齐二药假药案看制药企业内控问题

药假药案看制药企业内控问题

一、背景介绍：

2006年广东部分患者使用齐齐哈尔第二制药有限公司生产的“亮菌甲素注射液”出现了严重不良反应，已经造成至少9人死亡。假药事件的发生并不是因为单一环节出现问题，而是从药品原材料采购到药品销售进入医院整个产业流程中各控制环节出现了集体失控的现象。本文重点关注该事件中的药品制造企业：齐齐哈尔第二制药厂。力图对齐齐哈尔第二制药厂的内部控制、风险管控进行分析，并从企业内部控制、风险管控角度对假药事件的原因进行深入阐述。

二、制药企业的风险概述

和传统制造型企业一样，大部分制药企业都以产品质量作为企业最大的风险之一。尤其是制药企业，产品质量更是受到国家各药品监管机构的监管。一旦出现药品质量问题，不仅对企业造成赔偿等直接经济损失，对企业品牌造成巨大负面影响，更可能由于国家或者社会影响对企业带来灾难性损失，就如假药案中的齐齐哈尔第二制药厂。

除了产品质量风险，制药企业还面临着新产品开发风险、市场风险、专利风险、环保政策风险、GMP 重新认证的风险等。

三、齐齐哈尔第二制药厂风险管控分析

从表面看，齐二药制度看似健全。供应商筛选流程，采购审批流程、原材料进货检验流程，成本检验流程等。但健全的制度仍然没有将风险，尤其是产品质量风险有效管控。这充分说明良好的内部控制，光依靠表面的制度的健全是远远不够的。

目前主流的COSO框架模型，将风险管理分为8大要素。8大要素分别是，“内部环境”、“目标设定”、“事项识别”、“风险评估”、“风险应对”、“控制活动”、“信息与沟通”以及“监控”。笔者认为齐二药假药事件，就齐二药本身的风险管控来讲，主要问题集中在“内部环境”和“监控”上。

先看“内部环境”，2008年五部委出台的《企业内部控制基本规范》里对企业的内部环境做出的要求包括：

第十四条 企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位。

第十六条 企业应当制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策。人力资源政策应当包括下列内容：

（一）员工的聘用、培训、辞退与辞职。

（二）员工的薪酬、考核、晋升与奖惩。

（三）关键岗位员工的强制休假制度和定期岗位轮换制度。

（四）掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离岗的限制性规定。

（五）有关人力资源管理的其他政策。

第十七条 企业应当将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。

反观齐二药厂，齐二药厂被私人接管后，管理层基本都是关系户，整个齐二药已经趋紧一个家族企业。关键岗位上的胜任能力不足，管理层随意越权审批，导致原有的内部控制形同虚设。齐二药厂的采购员钮忠仁说自己根本看不懂化验资料；验药的化验室主任陈桂芬学历是初中一年级，并自称“没有受过什么（化学）培训”；副总经理朱传华称“在公司，有个惯例，产品检验不合格也要按合格开（合格报告书）”。如此的内部控制环境，就算设置在多的控制，写有在好的流程，也必定无法对风险进行有效管控。

买药毕竟不是买猪肉，经他批准买回来的药品辅料，经过了“看不懂质量报告”的采购员、“初中文化”的化验室主任和赶着生产把“不合格（原料）也当合格”的老总，最终生产出表面上安全合格的药品，并堂而皇之地通过合法的流通渠道，注入亟待得到救治的患者体内，最终在广州成为杀人的毒药，导致13人死亡。

没有适当设置内部机构，没有明确职责权限，没有将权利与责任落实到各责任单位；没有将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准。种种的因素导致了控制风险的内部环境已经无法确保原先企业设计的各种控制的有效性，造成的结局也就不难预料了。

再看“监控”，《企业内部控制基本规范》将“监控”分为日常监督和专项监督。日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查；专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下，对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性的监督检查。

《企业内部控制基本规范》第四十五条还规定，企业应当制定内部控制缺陷认定标准，对监督过程中发现的内部控制缺陷，应当分析缺陷的性质和产生的原因，提出整改方案，采取适当的形式及时向董事会、监事会或者经理层报告。

内部控制缺陷包括设计缺陷和运行缺陷。企业应当跟踪内部控制缺陷整改情况，并就内部监督中发现的重大缺陷，追究相关责任单位或者责任人的责任。

来看齐二药厂。假药事件的主因是齐二药厂采购的原材料出现了问题，采购的原料理应是 “丙二醇”但实际采购入库的为“二甘醇”。二甘醇是如何流入齐二药的？一来，不法供应商提供了假冒的生产许可证、药品注册证，骗过了经验丰富的采购经理；二来，到货检验阶段并检验员并没有发现进货的原材料存在严重的问题。到这里，我们不禁要问：“为什么看似制度完善，在当地享有高知名度的制药厂会犯这种低级错误”？笔者认为正是监督缺失，使原来设计得当的控制失去了本应有的防范风险的效果。

据向齐二药提供“二甘醇”的不法供应商王桂平交代，他与齐二药的采购人员从未见过面，是齐二药看到他在网上公布的购销信息后才建立起联系。他们通过双方都认识的一个中间人电话联系，从未谋面。王桂平还说，他在此之前与齐二药还有过一次业务联系，是在２００５年２月２８日卖给齐二药１吨工业用丙二醇。因为是第一次业务联系，齐二药通过中间人了解辅料生产企业的相关资质。王桂平称，他找来药品生产许可证、药品注册证经涂改、伪造、复印后寄给齐二药。

事实上这些伪造的证照有非常明显的漏洞，比如，正规药品生产许可证一般只注明获得许可的类别，不会注明具体的产品名称，而王桂平伪造的药品生产许可证上却明确注明丙二醇、二甘醇等产品名称。制药企业工作人员经常查验相关证照，对这样的假证照应该一眼就能识破。然而，齐二药有关人员只向王桂平索要了证照，就束之高阁，既没有认真辨认，也没有在国家食品药品监管局网站进行查询。

因为缺少持续的监督、专项监督，向供应商索要生产资质的行为被采购员认为是一种表面工作，应付程序的工作，明显的伪造证照也没有去进行检验查证。原先制度设定的检查供应商资质，对供应商进行质量评估，对供应商进行实地考察，被简单地理解为索取证照完事。笔者认为如果存在定期或者不定期的抽查监督，及时发现采购部门这种对待控制的消极态度，并采取一定的惩处措施。该控制的有效性必定能大大提升。假原材料也就能在源头被堵在企业之外。

验收检验环节，齐二药出现了同样的问题。据有关人士称，齐二药所做的原料项目检验中，只有一项红外光谱是用来确认丙二醇的。但负责检验的人员根本看不懂红外光谱，甚至只有初中化学水平。如果存在一个持续监督的机制，不定期对检验人员的验收报告进行抽查，相信必定能够发现“负责检验的人员根本看不懂红外光谱，甚至只有初中化学水平”这一可笑的情况。

内部监督作为内部控制的基本要素之一，对于内部控制的有效运行，以及内部控制的不断完善起着重要的作用。通过持续监控和个别评价的结合，才能够保证内部控制体系在一定时期内保持其有效性。不然所有的制度不过就是纸上谈兵、形同虚设。

四、总结：

笔者不禁想说，如果齐二药根据国家有关法律法规和企业章程，建立了规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限；如果对内部审计工作给予应有的重视保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性；如果制定并实施了有利于企业可持续发展的人力资源政策。将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准；如果制定了内部控制缺陷认定标准，对监督过程中发现的内部控制缺陷，采取适当的形式及时向董事会、监事会或者经理层报告。从COSO八大要素着手将风险管控真正落到实处，那像假药事件的悲剧是完全可以预防的。

我国正处于高速发展的过程中，就像当初的齐二药，企业往往会因为年年高升的业绩而麻痹，对于潜在的风险熟视无睹。笔者认为不仅是制药业，包括能源零售等各个行业，都应该以“假药”事件为鉴，树立积极的风险防范意识，不要到风险变成了不可扭转损失才真正想到风险管控，为时晚矣。