资料共享：管理中的“最高王道”-企业文化

第一篇：资料共享：管理中的“最高王道”-企业文化

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资料共享：管理中的“最高王道”-企业文化

职场无情，优胜劣汰，适者生存。企业从无到有，由弱到强，什么样的管理才能使企业保持永远旺盛的生命力，实现基业长青？这已成为众多企业管理者思考的问题。在我看来，企业从初创阶段到集团化规模阶段，其管理方式的变化无非是--从人事的管理到人才的管理，再到人资的管理。管理的精髓、本质都是人的管理，换而言之也就是企业文化的管理，即通过对人的管理推动企业发展，引导员工和企业在统一的价值观下共同成长、共同进步。

经过三十年的改革开放，中国社会有了巨大的进步，也有了很大的发展，同时我们也看到市场经济有很大的缺陷，要呼唤一种市场经济的修复机制。好管的东西，通过市场经济的规则、制度、法制就把它管住了，还有许多管不住的东西，靠什么来管，我认为那只有用一个融合型的东西，也就是用爱心，用感恩，形成上下的互动，才能把企业的许多问题解决掉。将爱心与感恩这两个词落到实处，也就是通常我们所说的企业文化。看一个企业有没有活力，有没有希望，往往是看一个企业有什么样的文化。

十一年前，恒信刚建立的时候，刚好赶上中国民营企业的第四春，国家政策明确非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分，经受住“大浪淘沙”的民营企业开始进入迅速发展阶段。那时候的民营企业大部分的创业团队还带有非常浓厚的江湖特色，大家凭着对事业的执著和“志同道合”的哥们义气走到一起，那时候管理只能算是企业发展的一个必要衍生品，无非就是各自分工，每个人身兼数职扛几条业务线，最多有几条简单的规章制度了不起了，企业管理最主要的还靠自我管理，因此对于中国民营企业来说，在初期的管理某种意义上就是“人制”管理。

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但显然，随着企业的不断发展壮大，当企业摆脱最初的起步阶段，业务和团队开始不断扩张时，这样粗放式的管理方式就跟不上企业发展的正常需求了。恒信也是这样，随着我们的品牌不断细分、业务不断在全国地域扩张，当越来越多的专业人才加入恒信、团队的规模越来越大时，作为企业的创始人我意识到，每个员工的特色都是不同的，很难做到再靠当初的“小规模团队气质”来保证整个公司的有效运行，最初简单粗放的管理方式也无法再支持到企业的高速发展，这个时候，恒信面临着一个管理升级的问题--那就是系统化管理制度的引进：一个健全的组织架构，专业的绩效评估制度，梯级化的人才培养机制，各项规范的行政管理制度等等。当“人”的规模上升到一定阶段后，就需要靠“制度”来管理达到系统的科学、有序和高效，促进企业良性运转，那么这个阶段可以理解为民营企业管理的第二个阶段：制度管理阶段。

然而，又有一句话叫“法无定法”，每一个制度、每一项规定都存在一定盲区，因为管理的对象是“人”，当企业处于初级发展阶段时，靠制度、靠组织结构无疑是最有效的方式之一，但当一个企业发展壮大味一个成熟大型企业地域覆盖全国甚至业务扩张至海外的时候，情况又不一样了。易于管理的人和事通过规则、制度就把它管住了，但还有更多靠规则和制度管不住的人和事，靠什么来管？--那就是共同的价值观：即企业文化，一个企业的力量才不是1+1的数量叠加，而是企业文化共同价值观下的成倍爆发。

其实，当今市场经济下，企业之间的竞争已经逐步由企业的品牌、产品、服务、渠道、技术等等硬件的竞争趋向企业文化和企业价值观的软性竞争，企业文化已成为企业管理的灵魂，我们常说三流企业靠价格，二流企业靠质量，一流企业靠文化。只有不断沉淀并形成企业独

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特的企业文化，才能充分发挥和体现企业的核心竞争力。那么这个阶段我们叫：企业文化管理阶段，而这也是我认为的企业文化是管理的最高王道。

第二篇：知识共享企业文化

知识共享企业文化

一、引言

知识经济已然来临。知识作为一种独特而又无限的资源已经成为企业经济发展的核心要素，知识管理应运而生并成为最重要和引人关注的管理方法。企业要实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业将企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化。这种新型的企业文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。企业的知识共享包括内部知识共享和外部知识共享。内部知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容。通过知识共享提高应变和创新能力，凝聚员工，达到管理知识员工的目的。

二、知识共享的三大障碍

1.知识垄断。人们往往为了维护自己的利益倾向于垄断知识，尽量使知识成为个人所有，从而塑造自己的竞争优势，而不愿意让自己的知识被共享。更何况，研究与创新知识成果的获得需要大量的投入，包括资金、技术、时间和精力的投入，甚至还需要付出艰辛的努力才能得到，这些成本与付出往往不是用薪水就能补偿的，而复制和利用知识的人则可以不花钱或少花钱就能利用他人的知识。所以当有关人员无法在知识共享中获得补偿时，最好的办法就是限制知识的传播与共享，通过知识垄断获得利益，以弥补成本并获得一定补偿。笔者以为，这是知识共享难以得到实现或者充分实现的最根本的因素。

2.共享主体间的差异。知识共享是有条件的，从知识共享的主体来看，即使员工愿意共享知识，也不一定能够达到知识共享的最佳状态。这是因为：一方面，知识的交流、共享与学习过程本身受限于共享双方的表达与理解能力以及双方的基础知识经验背景，另一方面，其共享过程本身就是需要代价的，需要时间、脑力等的付出，如果人们在知识交流共享中，知识接收方获得知识所付出的努力大于自己的收获，这种情况下，接收学习者就不会去浪费自己的时间与精力；对于知识的提供者而言，付出努力后得不到相应的效果，他也不会乐意去提供自己的知识。

3.文化中的利己主义。知识共享是一种利他主义的行为，这种行为并不带有普遍性。在实践中，人们不难发现，个人往往乐于获取他人的知识，却不愿向他人提供自己所拥有的知识。这种现象，事实上就造成了知识共享的障碍，员工的知识难以共享或共享不充分，由此产生了知识共享的悖论：一方面知识共享能够增加企业的创新能力，为组织创造更大的效益与价值；另一方面知识共享与员工个人利益之间又存在着冲突，现实生活中员工之间不愿意共享知识或者知识共享不充分。这是一个难以解决的悖论，也因此，知识共享成为知识管理中的难点问题。

三、企业文化与知识共享

企业现存文化与知识共享目标是否适应，直接决定了知识在企业的分享、流动和转化，影响到企业的竞争优势。企业文化对知识共享的影响是双重的，既有促进作用，也有阻碍作用。1.企业文化对知识共享的促进

一是导向作用。企业文化对于企业知识共享具有导向作用，企业文化作为一种无形的准则，创造了一种共同的文化氛围，能够把员工的个体行为引导到企业团队行为上来，员工会在潜移默化中接受企业的价值观念，不仅过程自然，而且由此形成的竞争力也更持久，会使个体在知识集约、应用、交流、共享、创新过程中产生心理共鸣，从而自我调整、控制自己的行为，自觉进行知识共享活动。

二是激励作用。企业文化以经济学中的“人本主义”为理论基础，把尊重人作为它的中心内容。这种激励是一种内在的激励，能使员工产生归属感、自尊感和成就感，从而调动人的精神力量。通过企业文化的塑造，在员工心目中树立起知识共享的思想观念和行为准则，使每个员工从内心深处自觉产生为企业知识共享的强烈责任感和持久驱动力，激励员工不断地进行知识的应用、交流、共享与创新。

三是凝聚作用。当企业文化的价值观被员工认可和接受之后，它就会成为一种粘合剂，把全体员工凝聚在企业目标之下，调动企业各种有利于知识共享的力量，在企业知识应用、交流、共享与创新中产生巨大的向心力和凝聚力。通过这种凝聚作用，员工就把个人的思想感情和命运与企业的兴衰紧密联系起来，产生对企业的强烈的归属感，与企业同呼吸共命运。2.企业文化对知识共享的负面影响

第一，企业文化影响知识创新。个人和组织的创造性都会受到组织文化的影响。富于进取的企业存在着勇于冒险、勇于创新的信念，企业文化提倡这种变革的力量。如果企业文化缺乏这样的革新精神，就难以产生转变企业所需的新知识，不能学习必需的新知识，那么这种文化上的障碍就会直接导致企业的固步自封，甚至是落后。第二，企业文化影响知识分享。实现知识共享目标的关键一点就在于使知识在组织内畅通无阻的分享、交流。文化决定了企业内的社会交往环境，员工交流知识的活动都受到这种环境的制约。尽管现代技术使企业内的交流变得容易，但如果没有组织内的文化支持，这种渠道的交流作用依然会是有限的，知识的分割在所难免。

第三，企业文化影响知识转化。文化最终影响到行为。如果不能及时吸收适应新环境的知识和信息，不能将知识转化为自身拥有的东西，那么，这样的文化会阻碍企业的发展，成为企业向前的一个隐性障碍。

四、建设有利于知识共享的新型企业文化 企业在实施知识共享的过程中，主要应从以下三个方面塑造新型的、适应知识共享的企业文化。要实现企业管理的现代化，有效推行知识管理，就要建设一流的企业文化。企业文化建设对于企业生存发展至关重要，在深化企业改革的发展过程中，必须保证企业文化建设有序进行，尤其应注意以下几个问题： 1.完善制度文化，推动知识共享

对于现代企业，简单粗暴的“命令和控制”(CommandandControl)方式已经不再有效。如果要充分共享和利用员工的知识，就必须采用“指导和鼓舞”(MentorandIn-spire)的方式，通过完善制度文化来推动知识共享。

(1)以人为本，实现人文关怀。观念的存在是为了规范和指导行为，所以“以人为本”的理念一定要转化为规划，融入到整个企业文化管理体系中去，从而体现人文关怀。尤其是领导要身先士卒，通过表率管理，使企业的价值观从观念形态转变为可以感觉的现实。这就要求高层领导，利用其领导能力和个人魅力，在支持和鼓励共享方面有所作为。包括伯克曼和雪佛龙在内的知识管理先行者，都一再强调高层支持的重要性。高级管理层必须亲自参与到传递实践的过程中，并且在共享知识方面起到模范带头作用。必须在会议、演讲和谈话中，表明自己鼓励共享的立场；必须提供支持，以创建鼓励共享的策略。比如，伯克曼试验室，就只晋升认可知识共享的员工。

(2)完善制度。特别是用人和奖惩制度，建立激励知识共享机制。在企业的奖励制度上，要考虑对知识共享有贡献的人员的激励。鼓励员工分享、使用彼此的知识，支持员工的知识创新工作。如可以把知识分享加入绩效评估系统，以保证员工的知识分享努力可以被识别，并与奖励及其职业发展计划挂钩等等。同时，企业管理者也必然愿意接受新观念与新事物，且愿意承担员工创新的风险，这样才能鼓励员工具备承担风险、当机立断的胆识，员工也会因此而比较主动地提供工作意见及创新点子。2.畅通知识网路，营造共享环境

(1)打造共享平台。有利于知识共享的知识网路应该使员工能够轻松地进入知识资料库，自由地利用电子邮件、电子公告栏、电子论坛和技术图书馆，获取对业务活动有价值的资讯，及时提供自己的感想和经验体会，并与其他人员自如交流。知识共享不仅需要企业拥有完整的资讯管理系统，出版企业内部刊物、定期公布企业内重大资讯、定时召开通报会、公布企业经营情况、建立企业系统知识平台等，为知识共享提供技术支援，还要求企业以个人为基础，重视以人为本的观念，建立和鼓励建立各种文化团体或非正式组织。

(2)弱化等级观念。知识共享要求弱化参与者的等级观念，在企业的组织制度上，借助现代信息技术，改造传统的组织结构。将原先等级过多的金字塔结构，转变为扁平的、柔性的组织结构。在这种组织结构下，知识工作者被赋予了更多的解决问题的权力，增加了彼此平等对话的机会，可以使员工较平等地传播和反馈知识，形成开放性的、学习性的、成长型的知识共享机制。

3.树立共同愿景，培植团队精神

(1)培育团队精神。传统上认为共享是一种损己利人的事情，实际上共享可以实现交流者的双蠃，包括员工和公司。实际上，人具有创造知识的无穷能力，而知识不同于传统的资产，它只有在共享时，才会不断地增长，知识被越多的人共享，知识的拥有者就能获得越大的收益。在知识交流中，如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识，或者企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成了障碍，对企业发展极为不利。

(2)转变传统观念。传统企业文化崇尚个人成就，漠视和逃避合作，视个人对知识的掌握为个人资本。要求员工进行知识共享，无异于让他们承认自己在某些领域逊色于人或将自己引以为傲的资本拱手让人，抵触情绪的产生是很自然的。长期以来形成的观念不可能一下改变。文化的变革应该渐进，突然变化所得到的结果可能是消极应付。困难是可以想象的，因此在变革过程中要有高涨的积极性和坚韧的精神。

(3)实现“知识——学习——创造”的一体化。学习型组织是知识经济时代企业的一种主要组织形式，构建学习型组织也是知识经济时代企业文化管理的一项重大任务。强化学习意识，使知识共享成为日常工作的一部分，不断鼓励员工进行共享活动，摒弃利己主义，形成有利于员工进行合作的文化氛围。以企业目标和企业价值为指导，营造鼓励学习、善于学习、持续学习的组织文化，倡导全员学习、全程学习、团队学习，将学习制度化、系列化，构建有利于学习、交流和知识共享的组织网络或学习环境，引导员工树立自觉学习的态度，不断自我超越，追求更高的境界。这种学习文化不仅要求企业领导者、员工积极学习，而且要突出组织的学习能力、学习速度，使企业成为终身学习的组织。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识共享，建立学习型组织和业务流程再造，从根本上提高企业综合素质和持续发展能力。

(4)“文化——素质——价值”的整体化。企业文化作为企业核心竞争力的灵魂，企业发展的动力源泉，它并不是孤立的。在知识经济时代的企业文化管理中，素质必须得以充分体现。这种素质包括企业的素质，员工的素质，它们往往是企业、员工解决问题的关键。而价值蕴含在企业文化当中，它是企业文化的核心，包括企业的价值取向。

知识经济下企业的竞争，不仅仅是产品、技术的竞争，更是人才的竞争，实质上是学习能力的竞争。企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化，将知识视为企业最重要的资源，支援组织和员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业核心竞争力，成为一种学习型组织，以适应竞争的需要。

第三篇：迈向管理的最高境界──企业文化建

迈向管理的最高境界──企业文化建设与管理

人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。笔者在近几年的咨询实践中，带领管理咨询团队，帮助企业完成了《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲领》、《白沙文化发展纲要》等一系列企业文化纲领性档的起草，并将这些纲领性档的起草作为一个文化建设的过程，让全体员工共同叁与起草企业纲领，使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。为什么这些企业要通过上述方式来进行企业文化建设?回答这个问题，要先从中国企业可持续发展过程中所面临的基本问题谈起。这些基本问题是中国企业成长过程中具有共性的问题，从本质上讲是企业文化问题。

持续性发展10问

1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业?

中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题。从某种意义上讲，这些“流星”企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐，抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个专案、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。企业要走向持续成功必须在文化层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。《华为基本法》等企业文化纲领的起草，就是要研究和确立企业的使命和追求以及未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为可持续性发展提供文化依据。

2.为什么企业高层与中、基层难以达成共识，并存在沟通障碍?

企业高层与中、基层难以达成共识并存在沟通障碍，是中国企业成长和发展过程中的一个独特现象。创业时期，老板身先士卒并与下属打成一片，下属能充分领悟到老板的意图。但随着企业发展，老板逐渐进入“上流社会”并与员工拉开距离，与下属正面沟通的时间少了，老板讲的话大家越来越听不懂、悟不清；而老板则发现下属跟不上自己的思路和行动节拍。对于高速成长的企业，如何实现高层和中、基层之间的有效沟通是一个至关重要的问题，这就必须建立一个共同的语言系统，即企业文化的传递系统。起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使企业上下对企业未来可持续发展的基本问题达成共识，从而形成面向未来的内聚力。

3.为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳?

组织变革与流程再造的本质是文化变革。很多企业不断进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去惟一没变的是员工的行为方式和思维方式。组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。起草企业文化纲领是全体员工共同叁与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，它需要全体员工为之贡献心智。

4.为什么企业文化理念与行为严重背离，中国企业的制度成本高?

中国企业在成长发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，“在天上飘”，但企业家和员工的行为“在地上爬”，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与辞汇上，企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制，企业内部交易成本高。企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是拿出一个时髦的文本，它要把企业文化渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界──文化管理。

5.为什么企业分权、分利就分心?

中国的企业家通常面临一个两难境地：企业发展壮大以后需要分权，但现实的困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家不敢分权。造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异，企业处理内外矛盾关系缺乏公理、缺乏理性权威。起草企业文化纲领就是要确立企业的公理系统，将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。

6.为什么企业待遇很好但仍然留不住优秀人才?

如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因为优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心 缺憾。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。

7.为什么企业能做多大取决于企业家的抱负与追求?

中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企业做大以后，企业家的思维空间打不开、境界提不高，还是以投机的心态去抓专案、抓产品，企业自然做不大。许多民营企业之所以不能成为产业领袖，就在于企业家本身的追求与抱负不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大心态、名流心态。企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求，同时要开放权利结构，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，真正使职业经理人发挥作用并促使职业经理阶层的形成。企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。

8.为什么计划经济体制时代形成的文化对企业的影响最大，造成的障碍也最大? 计划经济时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化，同时也污染了员工的思想和行为。例如，各部门向上报计画、报预算往往尽量往高报，等待上面拦腰砍一刀，不顾整体规划和实际情况，只想多占；各部门只是争资源、争专案，只想着本部门如何壮大，而不是着眼于企业的整体发展；企业职能部门热衷于编制度、设置权力门槛，而不是提供服务；员工自主性差，“等、靠、要、包”，不思进取。这些都是计划经济体制下形成的思维惯性。企业要跳出计划经济思想的桎梏，就要重塑企业文化。

9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己?

企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式，漠视变化，不愿意改变自己。在十倍速变化的新经济时代，成功往往导致失败，因此在起草企业文化纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题：第一，企业为什么会成功，过去成功依靠的关键因

素是什么?第二，在未来的发展中企业将面临什么样的挑战与机会，过去成功的要素中哪些要素能帮助企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障碍?第三，企业未来的成功靠什么，企业的文化哪些是要继承的，哪些是要创新的，当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与创新?

10.为什么优秀公司重视企业文化?

美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界500强胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显着的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。在大多数企业，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

好的文化对企业经营有直接推动作用，反之则会产生巨大的负面影响。失败的企业也不是没有文化，而正是其文化导致了失败。前期引起广泛关注的美国安然公司，失败的根本原因是败在企业文化上──“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭”。安然公司的文化“只能成功”──诱人作假；“只重结果”──人被轻视。

企业文化的实践角色

那么究竟什么是企业文化?企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。它使企业员工之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使其成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。

企业文化的内涵是：

1.企业文化是形成组织效能的共同认知系统

企业文化使每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎样做可能违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也会被逐渐同化。

2.企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式

“习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面产生的力量，比起传统管理的命令、监督、惩罚的力量更彻底，更有凝聚力、约束力和推动力，也更有活力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准，给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。企业文化是员工思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。

3.企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统

按照美国著名社会学家爱德格 Ｈ 沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢?因为其背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。新的假设系统必然引

起人们思维和行为方式的变化，因此，尽管我们不知道公司的未来一定是怎样的，但可以提出奋斗目标，这就需要一系列假设系统对我们的未来、用人标准、价值、利益等做出假设。

4.企业文化是企业成员间达成的团队心理契约

企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责任、利益关系；另一种是心理契约。企业的核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入日常管理，文化又是一种理性管理手段，是企业实现功利目标的一种理性选择，如在战略上规定了企业做什么、不做什么；在理念上确定了企业提倡什么、反对什么；在价值观上明确了追求什么、放弃什么。

文化“落地”的关键要素

企业文化建设是一个过程，纲领只意味着开端。企业文化建设的关键要素是什么?这首先取决于企业家与企业家群体，企业文化的基因来源于此。企业高层有几项使命：一是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草都经历了半年甚至一年的时间，高层不断地讨论，这本身就是企业家有意识地引导和创造企业文化。二是高层要完成企业战略性系统思考──企业向何处去?在加入WTO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么?核心能力是什么?关键业务领域是什么?未来的商业运作模式是什么?这些问题要思考清楚。三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。企业文化要由企业高层来讲，通过讲文化、讲战略迫使高层不断思考这些问题。整个企业不断地“布道”，这样就形成了一种氛围。《华为基本法》等企业文化纲领的推出实际上就是高层要成为文化变革的催化剂，通过制度化的方式来改变自己，来实现放权，这是权力制度化的过程，说明企业家的危机意识与自我转型意识。但这是一个长期的过程，企业家要不断超越、不断转型，再由高层确立并维护工作标准，身先士卒，成为典范。

企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任：一是共同参与企业愿景与核心价值观的制定；二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动；三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中、基层管理者，所以他们是企业文化的真正推动者。员工更多要靠舆论导向、要靠氛围去带动，所以对员工要有强化的过程，通过开始时的强制达到最终的自觉。

另外，企业文化建设要形成三个程序：第一步是企业文化体系的构建提炼，即挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播，即从外在形象到核心价值理念、制度文化建设等各方面如何表达企业文化；第三步是文化资源的消费利用，真正树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化，使文化资源真正成为员工个人成长的“消费品”，这时企业文化才称得上是落地生根了。

第四篇：企业文化管理是最高层次的管理哲学

企业文化管理是最高层次的管理哲学

管理学简单地说就是通过各种各样的方式实现秩序和效率。传统的企业管理理论通常以理论框架来设置企业的组织系统，通过各种规章制度来约束企业成员的行为方式，从而建立起企业发展的目标、战略及规划。但是，随着人本理论的兴起，现代企业管理已经逐步从以约束和制约为导向的硬性管理模式向以人为中心的软性管理模式转变，其中渗透了企业文化的理念。

企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，以企业规章制度和物质现象为载体的一种“经济文化”。它是企业和企业员工在经营生产过程和管理活动中逐步形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则。它界定了本企业与其他企业有别的角色，它是一种引导与塑造员工态度和行为的机制，它能促进员工对企业的认同大于对个人利益的追求，同时又能传递给企业成员一种身份的感受，从而将一些看不见的东西融入企业成员的日常行为，成为企业全体成员所共有的价值体系。企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，从管理的角度看是为达到管理目标而应用的管理手段。企业文化管理与传统管理思想有所不同，传统管理思想是把人当做机器管理，以追求效率为中心，以追求利润最大化为目标，寻求企业管理数量化、精确化、硬性化，忽视人的因素，如过分强调企业的制度和纪律，对员工采取命令式的管理方式，使企业与员工间变成纯粹的雇佣与被雇佣关系，脱离了企业的文化纽带。这样企业自然会僵化，导致员工的积极性和自主性下降，损害企业的凝聚力。而企业文化管理已从强调对物的管理转移到对人的管理，人在管理中的地位和作用越来越受到重视。随着科学技术的不断发展，面临“把人作

是做好要求做的事情，而不是做好该做的事情；最后，没有以开放的、发展的眼光去看待企业文化，而是始终抱着教条主义的态度去理解，去执行，而不考虑不同时期、不同的市场环境下企业所倡导的东西应有一定的倾向性。任何抽象事物的贯彻和深入都离不开从抽象到具体、从口头到书面、从理念到行动的过程。企业文化“强调了以人为本，重视企业的群体意识和人在管理中的作用，在运用现代管理技术和手段中特别突出了精神和文化的力量”。成功的企业总是应该尊重人的，在这个企业里，要能听到不同的声音，企业的领导者要能够接受新思想所带来的冲击，这样才能让企业保持活力，也才能不断地激发人的创造力。企业文化管理需要通过文化的渗透和导向来进行企业文化的传播，企业文化管理中坚持以人为本理念的根本要求，就是要进行人本管理，即要求企业将管理的重点由制度层次转移到观念层次，由着重直接管理人的行为转变为着重管理人的观念，重视企业人文精神的塑造，着重解决员工深层次思想认识问题，培养员工以企业为家的自主意识，形成强烈的主人翁责任感和团队归属感。企业实行文化管理的着眼点在于“人”，在于人的灵魂、情感、需求、潜能和人与人、人与组织之间的和谐协调。以人为本，加强企业文化管理，就要把精力投向人，理解人，关心人。要从员工的企业主体性地位出发，充分肯定每个职工的个人价值，认真考虑员工的需求，为他们的自我实现创造条件，使他们在共同价值观念的作用下，陶冶情操、激发斗志，心情舒畅地努力工作，求得企业和个人的共同发展。惠普文化是相信、尊重个人，尊重员工被放到企业的首要位置。摩托罗拉公司的企业价值观是:尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥各自最大的潜能。而海尔因此构建出“创新文化”，让创新渗透到每位员工的行动中，的步伐。例如：联想在企业成长初期所倡导的是“为振兴民族工业而努力”，于是发展速度远远超过同行，快速成长为中国最大的 IT 产品及服务供应商，并于2005年收购IBM全球PC业务。但是由于企业文化的冲突，IBM PC的很多高层离开了联想，于是联想立即调整了企业发展战略及文化理念，提出了“管理无国界、管理国际化”，弱化了原有理念，促进了企业的快速成长。

企业文化是一种看不见的软件，它是指导企业员工约束日常行为的一种态度。首先，在企业文化的建设时期一定要创造各种机会让全体员工参与进来，经共同探讨形成整套的范本。其次，还需要针对企业中的不同人员进行分批次分类别的企业文化培训，通过一定的硬性措施贯彻软性规范。再次，要理解到企业文化建设是一个长期过程，在一定时期内还需要相关制度的制约，使文化的贯彻由制度的他律达成企业员工的理解和认同，逐步转化为员工的日常行为规范而形成自律。但企业的高层能否成为文化的塑造者和维护者才是这一切的前提，就像一个企业老总询问一家企业咨询机构时说：“塑造企业文化到底什么最关键？”咨询师告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模！”——企业文化反映的是企业领导者的哲学态度。

现代企业管理学更注重的是如何用适当的方式促使员工从事创造性思维、创造性学习和创造性工作，而这些都取决于企业是否能真正将“以人为本”的理念落实到企业生产、生活的各个方面。例如：

1、企业员工在实际工作中接受任务后有多大的权利来自由支配完成工作的方式；

2、如果员工尝试性的工作方式引起一定的误差，企业能否将其认为是为了改进企业运营方式而进行的成本投入；

3、企业的薪酬与绩效耦合度是否是紧密的，企业员工取得的创新

化中。企业需要创新精神，创新是企业实现核心价值和可持续发展的根本，创新来源于员工对企业当前状态的危机感和责任感，这要求企业创造出一种以民主为特征的激励环境，强调竞争，强调团队，强调沟通与协调。这一方面需要通过对原有僵化机制的解冻，打破其固有的价值观，唤起全体员工的危机意识；另一方面，需要企业大力弘扬优良传统，并不断吸收先进文化成果，通过深入的教育、培训和约束内化为员工的共有价值观，使员工产生共鸣。这种源自文化层面所产生出来的力量才更有牵引力、凝聚力、约束力和推动力。

综上所述，企业文化是一种人文理念，它是企业领导者的哲学态度，是政治学、社会学、心理学、管理学在企业领导者身上的折射，它决定了企业的用人政策，决定了企业的经营理念和社会化效果。通过适当的深化和贯彻，它更能成为一种信仰，就像毛泽东之所以打败蒋介石，除了具备卓越的才能外，更因为他提出了人民战争的思想，突出“以人民为本”的理念，并进行了深入、广泛的政治文化宣传，赢得了人本主义的胜利。所以，企业文化管理才是最高层次的管理哲学。

营销部新员工实习报告

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报告内容：

第五篇：企业文化的最高境界

企业文化的最高境界是什么？我认为必须是、一定是“成人达己”。西谚云：“帮助他人实现梦想的人也可以实现自己的（梦想）。英文是这样的：if you help others achieve their dreams and you will achieve yours.”

在这里，我选定微软作为一个活生生的例子来

阐述我对这个问题的理解，并提出一些基本的观点。

我们首先看企业与员工的关系。微软的宗旨是：激发个人潜能，实现企业潜力。（enable people and businesses throughout the world to realize their full potential）。激发个人潜能，就是成就个人（enablepeople）的表现。当然，微软是通过招募业界最优秀的人才来实现自己的目标的。人是微软真正的最大的财产，员工的素质是对生产力唯一最重要的来源。因此，微软决定聘用最聪明的前5%，这里的关键词是聪明，而不是知识和经验。找到最能干的专业人才，帮助他们成功，微软也就自然而然地成功了。

微软企业文化的核心则在于：激情、技术至上、勤奋工作。有一则故事很能说明一些问题。有一个流传很久的笑话，说是一次ibm和微软要举行谈判，为了缓和气氛，ibm的人特意去商店买了牛仔裤和t-shirt，而微软的人也特意穿上了西服，打上了蹩脚的领带。微软的成功和它的伟大之处在于：一群普通的员工，能够以自己的方式不断努力着去实现自己的梦想。这让我想起一句话：上君尽人之智。

如果把同样的理念运用到客户、社区和其他活动上，企业文化就会有强大的社会影响力和感召力，这样的企业是没有对手的。

无独有偶，google在这方面可能比微软做的更好。在google的“员工福利计划”中就包含：向员工提高丰厚的退休金供款方案和大幅度增加年终奖金。为了增加员工的公司归属感，所有google的雇员都会有公司股票优先认股权。由于近期google的收入上升一倍，盈利也随之大增，google的股价在一年内也已翻倍。google的员工都因此获得非常丰厚的回报，涌现了不少百万富翁。这更让google成为很多it专业人士向往的公司。还有，google总部里，google公司除了24小时向所有员工提供各式各样的美食，还提供儿童日间托儿服务，医疗服务，衣服干洗等服务，甚至公司还设有健身院，篮球场和排球场等体育健身设施。google的电脑工程师可以允许将自己1/5的工作时间用于追求自己的爱好，而暂时放下公司的工作。有很多人才就是冲着google这独特的公司文化而加入的。google向每个雇员提供成就大业的空间。因此，在google工作可以让员工看到长远的事业发展未来。

很显然，微软也好，google也罢，它们都善于调动员工的积极性——上君尽人之智。

不知道大家对于战略的认识达到什么程度，但是，企业文化在战略架构方面所起的作用越来越大。有些企业把赚钱作为最高目标，把人作为工具，就是本末倒置。但是，本末倒置已经被大家视同正常。

如果我们认同“一切都应该以人为本”，那么，人就自然成为企业战略的绝对主体，所以，我们就可以真正体验到一点：成就他人，其实也就是成就自己。