第一篇：我国中小餐饮企业人力资源管理的SWOT分析
我国中小餐饮企业人力资源管理的SWOT分析
摘要：结合中小餐饮企业人力资源管理的特点,对我国中小餐饮企业人力资源管理的现状进行了SWOT分析,并针对存在的问题提出了相应的对策,以期为我国中小餐饮企业人力资源管理体系的与时俱进和完善提供理论支撑。
关键词：中小餐饮企业
人力资源管理
现状
对策
前言
我国中小餐饮企业人力资源管理随着知识经济的到来面临着全新的形势：挑战与发展并存,风险与机遇同在。为了促进我国中小餐饮企业人力资源战略的实施，适应日益激烈的国内、国际市场竞争，最终实现“又好又快”的发展，对我国中小餐饮企业人力资源管理的特点和现状进行分析并提出针对性的对策彰显其必要性和紧迫性。我国中小餐饮企业人力资源管理的特点
依据国家对中小企业的定义，我国中小餐饮企业是指职工人数在800人以下，或销售额在1.5亿元以下的企业。中小餐饮企业具有组织结构简单、管理层次少、决策速度快等特点,其人力资源管理也体现出自身的特点
(1)管理过程独立性。中小餐饮企业多属于股份制或个人所有制,国有企业相对较少,产权明晰是所有中小餐饮企业的显著特征。相对于大企业而言,其人力资源管理在整个计划、组织、决策、协调、控制的过程中很少受到内部和外界的不良干预从而体现出较强的独立性
(2)用人机制灵活性。中小餐饮企业用人机制的灵活性主要体现在:首先,可以根据企业自身发展实际情况和具体需求确定工作岗位的多少,人员数量的增减。其次可以根据员工对企业的实际贡献大小确定薪酬的发放标准、工资的浮动标准和奖惩标准,其灵活的酬薪制度一定程度上体现了员工的劳动价值。最后,对于行政人员和专长突出的行业人员(如厨师长)赋予他们一定的决策管理权也体现出其用人机制的灵活性，从而体现员工的个人价值。
(3)人才引进适用性。我国中小餐饮企业的决策者大多沉浮商海多年,他们不仅把人才当作财富同时也看到人才的成本,作为“购买人才”的“消费者”他们的理念是“不买最贵的,只买最对的”。中小餐饮企业不可能像大企业一样投入巨额资金进行人才的储备,或者完全自己培养自己使用,只会在人力资源市场上寻找自己最急需的人才,选择与企业发展最匹配的人才。这种人才可以称为企业的适用型的人才。适用型人才与企业之间能够形成“并驾齐驱”的效果:一方面,中小型餐饮企业能够满足适用型人才其追求工作的动机,充分挖掘其潜力;另一方面适用型人才能够认同企业的文化,充分发扬团队协作精神从而为企业的进一步发展做出贡献。
(4)人员流动多变性。中小餐饮企业与其他行业和大型企业相比其工作强度和压力相对较大,人员流动相对频繁,人才流失的概率相对较高。其多变性主要表现为:首先,对于刚毕业的大学生而言,选择中小餐饮企业就业只是为了积累工作经验,一旦有更好的机会一定会“另攀高枝”。其次,对于关键岗位的管理人员(如各部门经理和店长)和专业技术人员(如厨师、会计等)而言,超强度的工作、不够有吸引力报酬、不够高的发展平台等都会导致人员的流动从而使企业蒙受损失,增加人员重置成本。我国中小餐饮企业人力资源管理的SWOT分析
2.1我国中小餐饮企业人力资源管理的优势(S)
我国中小餐饮企业人力管理的优势主要是由于企业的组织结构简单而带来的主要表现为:
(1)市场反应灵敏。我国中小餐饮企业人力资源管理部门对人才市场的走向和资源的供给量反应比较灵敏,并可根据人力资源市场的最新信息调整招聘条件、招聘方式等。
(2)策略灵活机动。用人机制的灵活性既是我国中小餐饮企业人力资源管理的特点也是其优势最重要的体现。
(3)沟通方便快捷。由于员工相对较少,企业组织结构简单,使企业无形中达到了“扁平化管理”的效果,管理层与员工的沟通方便快捷,信息失真度相对较小,管理者易于了解员工工作状态和思想动态。
2.2我国中小餐饮企业人力资源管理的劣势(W)
(1)管理观念落后。第一,以“事”为中心。我国大多数中小型餐饮企业的人力资源管理还处于以“事”为中心,仅限于一些事务性工作,如招聘、选拔、分派、工资发放、工资晋升等,很少涉及高层战略决策。第二,秉承“招聘——工作——工资”的惯性思维。这是我国中小型餐饮企业人力资源管理中长期形成的惯性思维。只是简单地把员工视为“经济人”而满足其生存的需求,而忽视了员工的其他需求。第三、恪守“外面的和尚会念经”的传统理念。中小型餐饮企业的人力资源管理过程中往往忽视企业内部拥有的人才和人才潜力的挖掘,忽视了人力资源作为资本的增值作用,只是从适用角度简单的引进外来人才,造成了公司人、财、物的浪费。在人才观上同时还存在着选才、育才、用才急功近利的观念。
(2)行业制度不完善。伴随着经济的发展和中小餐饮企业的不断涌现,我国中小餐饮企业的人力资源管理因制度欠完善而突显出严重的弊端,其主要表现为:人员招聘选拔机制不科学;企业绩效考评机制不完善;企业激励机制不健全尤其保险制度的缺失等,致使部分领域即使有完善的规章制度也存在着执行不力、贯彻落实不到位甚至员工合法权益缺乏保障等问题。据权威部门调查发现,各类社会保险企业参险率总体上离广泛覆盖的目标还有差距,在中小企业中表现尤为突出。
(3)资金投入不足。我国中小餐饮企业由于自身发展的资金不足从而导致人力资源管理存在着投入不足的状况:一方面表现为人力资源岗位的投入不足。为了节约人力资源成本企业人力资源管理人员身兼数职,即使有专职人力资源管理人员也存在着人员配备不足的问题。另一方面表现为对员工继续成长的投入不足。一些中小餐饮企业培训经费采用定额制度,在投入有限的情况下大多培训收效甚微。同时也存在着企业只对基层员工投入资金进行培训,而对中高层管理人员的成长投入不足的现状。
(4)激励机制不完善。我国中小型餐饮企业的激励制度的不完善主要表现为:首先,缺乏调动、激励员工积极性、创新性机制,事关企业全局性问题员工参与意识、创新意识淡漠,难以凝聚各方面的智慧。其次,激励手段单一。多倾向于物质方面的奖惩,而忽视了精神方面的奖励。对于员工的休假、福利、特殊培训机会即使在制度上确立也很难得到实现。由于激励机制的不完善导致了员工工作的积极性、主动性和创造性不足、人才流失严重等问题。
(5)企业文化缺失。企业文化的发展水平是企业成熟度与生命力强弱的重要标志,是管理层与员工,员工与员工之间的无形纽带和粘合剂。我国中小餐饮企业多注重品牌建设而忽视了文化其余部分的作用导致了企业文化的残缺不全,还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以重视,对于企业文化改善工作环境,满足员工精神需求,提升团队合作精神,增强员工凝聚力的重要作用缺乏正确的认识。企业文化的缺失也是造成中小餐饮企业人才流失的因素之一。
2.3我国中小餐饮企业人力资源管理的机会(O)
(1)知识经济的机会。21世纪,人类逐渐由工业经济时代进入了全新的知识经济时代。人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志,人力资源与知识资本成为企业兴衰成败的重要因素之一。我国中小餐饮企业的人力资源部门应该清醒认识所处的时代,冷静应对人力资源的变化,准确定位企业所需人才,在企业内部资源允许的情况下进行知识型人才的发现、培养、和储备。
(2)经济全球化的机会。经济全球化促使我国的人力资源管理的国际化和人力资源管理的职业化。在经济全球化的背景下,我国人力资源管理将从一般的人事管理向战略人力资源管理转变,由一般的行政工作转向参与公司决策管理。当前经济形势下,经济危机对于我国中小型餐饮企业的人力资源管理也是一个难得的机遇,行业内的中高级人才将不再短缺,可以趁此机遇网罗人才。
2.4我国中小餐饮企业人力资源管理的威胁(T)
(1)全球一体化。随着中国改革开放的逐步深入,全球一体化的进程逐步加快,大量外资和国外餐饮企业进入中国市场,使本竞争激烈的餐饮企业将面临更大的挑战。我国中小餐饮企业的人力资源数量虽多但整体素质偏低,既有技术又懂管理的复合型人才更是紧缺。因此我国中小型餐饮企业面对全球一体化的竞争应在人力资源市场上准确定位,在留住现有人才的基础上努力提高从业人员的整体素质。
(2)价值观多元化。伴随着我国经济的高速发展,中小餐饮企业从业人员的整体素质在逐步提高,与此同时其价值观也日趋多元化。“80后”已经成为企业人力资源的重要组成部分,作为追求个性化成长的一代人更注重和强调个人价值的体现,如何采用个性化的培训方式和个性化的激励手段调动员工的积极性,挖掘员工潜力是我国中小餐饮企业人力资源管理面临的又一威胁和挑战。
(3)《劳动合同法》。2008年国家颁布了《劳动合同法》,其目的是进一步保护劳动者的权益,规范企业的用工行为。《劳动合同法》的颁布和实施从长期来讲有利于促进人力资源管理战略的形成,但就短期而言,对企业人力资源管理是个挑战。我国中小型餐饮企业是最容易发生劳动合同纠纷的行业之一,这需要中小餐饮企业人力资源管理者全面理解并准确的把握这部法律。提升我国中小餐饮企业人力资源管理水平的对策
3.1观念层面
我国中小餐饮企业要确立战略人力资源指导思想,在人力资源管理观念上实现五个转变:(1)权力观由领导型转为管理服务型。(2)竞争观由对立型转变为合作型。(3)人才观由实用型转变为发展型。(4)学习观由应急型转变为终身型。(5)创新观由阶段型转变为持续型。
3.2制度层面
一是企业外部制度:企业遵循政府人力资源管理相关政策法规,贯彻落实各项社会保障制度,建立符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。二是企业内部制度:着力推进人事制度改革,加大人力资本投入,建立公平的招聘制度、人才选拔制度和科学的酬薪制度、评估制度等。
3.3投入和培训层面
针对人力资源管理投入不足的现状我国中小型餐饮企业的决策层应高瞻远瞩实施人力资源投资优先战略。一方面增加人力资源管理岗位的设置,解决一人多岗的问题。另一方面投入资金进行员工培训以提高现有员工的整体素质,尤其是要注重中层管理人员的培训和提高。据权威部门调查发现:我国中小餐饮企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态,培训工作的效益难以体现;培训的制度化、规范化程度较低。因我国中小餐饮企业对员工培训投入的资金有限,人力资源部门必须明确每次培训的目的、任务、内容和方法从而降低培训成本。在培训内容上可分为岗前培训、技能培训等;在培训方式上可分为内部培训和外部培训。内部培训是我国中小餐饮企业最经济、最有效、最适合的培训方式。
3.4激励层面
我国中小餐饮企业可采用长期激励和短期激励相结合的方式以提高员工的积极性、主动性和创造性。长期激励方面:制定科学的具有激励性和可操作性薪酬体系。将平时津贴和年终奖励相结合;将酬薪的浮动与企业的发展相结合;将骨干人才的职业规划和企业规划相结合。重点奖励创新意识强、对企业发展做出突出贡献的员工。短期激励方面:对于阶段性表现突出的员工进行物质激励(如额外奖金等)和精神激励(如荣誉称号、书面和大会表扬等),同时也可实行个性化和人性化的激励(如带薪休假、旅游等)。
3.5文化层面
我国的餐饮文化源远流长,我国中小餐饮企业应该在继承传统文化的基础上不断的创新形成自己独特的企业文化。先进的企业文化是企业成功的保证和标志,企业文化能够提升企业员工的向心力、凝聚力、战斗力;能够增强员工的安全感、荣誉感和责任感,能促使员工以饱满的热情、端正的态度、主人翁的精神全心全意的投入工作。真正使企业文化成为无形的纽带,锻造企业之魂,引导员工自发的将个人利益和企业利益紧密联系在一起,齐心协力地为实现企业目标而努力。
第二篇：战略性人力资源管理SWOT 分析
战略性人力资源管理:
1、人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现。如图1所示。
2、在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源。
战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的.强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。
战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。
图3：战略性人力资源管理的核心职能
战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据
定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职
位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。
战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。
下图为一公司SWOT分析图
第三篇：餐饮企业SWOT分析
班级:会计14-5班
姓名：鲍鑫鹏
成绩：
人间烟火餐饮有限公司内外部环境
公司：人间烟火餐饮有限公司
分析对象：人间烟火餐饮有限公司内外部环境 分析方法：SWOT分析法 分析内容：企业环境SWOT分析 正 文：
一、Strength（优势）1.中国城市化进程的不断加快 2.城镇居民生活水平的持续提高 3.旅游经济的蓬勃发展
4.个性化、特色化、形象化的服务
二、Weakness（劣势）1.是连锁餐饮业发展竞争 2.原材料价格上涨快速
3.人力资源匾乏、经营成本高涨、标准化难度大构成三大挑战
三、Opportunity（机会）
1.随着劳动力价值的提高，时间价值的升值，越来越多的人不愿将时间浪费在烧菜做饭上，所以到餐厅吃饭已成了一种需求。
2.社会职能不断扩大，工作餐的社会化也是餐饮业发展的一个良机
3.社会的不断发展与进步，使人与人之间的交往也在不断地增多，人们出于各种各样的需要，到餐厅就餐已成为家常便饭.4.职业女性的增多这些职业女性很少有时间从事家务劳动，而生活水平的不断提高，使职业女性能够用外购食品或在外就餐的方式来解决家人的吃饭问题。
四、Threat（威胁）
1.（1）外商强化在华餐饮业的投资。
外商在我国的餐饮投资额逐年增多，2009年资产总计406.9亿元，比2005年增长了65.7%，另外，外商法人企业从2005年823家增加到2009年1187家，大量的外资企业进入餐饮市场，强烈地冲击了我国餐饮业的发展。
（2）西式餐饮业延伸能力强。
西式餐饮业在其标准化的要求下，扩展自己的产业范围，比如专门的原料来源基地和物流公司配送原料等。西式餐饮业的延伸能力强，而这也恰恰是中餐的薄弱之处。
（3）跨国餐饮企业在华市场的渗透。
总结：餐饮业是一个永具魅力、前景无限的行业，投资与投身于餐饮业都是可大有作为的。
参考资料：
中国的餐饮行业一直是朝阳行业中蓬勃发展的一种传统产业。近年来，我国的餐饮业发展非常迅速，餐饮业营业额连续20多年实现两位数高速增长，预计未来将保持18％以上速度发展，行业发展前景被十分看好，换句话说我国正迎来一个餐饮业大发展的时期，市场潜力巨大，前景非常广阔，长期发展趋势良好。餐饮业的现状
随着我国国民经济的快速发展，居民的收入水平越来越高，餐饮消费需求日益旺盛，营业额一直保持较强的增长势头。据相关数据统计，近五年来，我国餐饮业每年都以18%左右的速度增长，是GDP发展速度的2倍，可以说整个餐饮市场发展态势良好。
目前，旅游餐饮、家宴、婚庆消费成为经营亮点，经营特色化和市场细分化更加明显，大众消费进一步成为餐饮业的消费主流。餐饮企业之间的合并重组增强，企业改制步伐加快，异地扩张和餐饮集团化、连锁化成为发展趋势。
据中国报告大厅发布的2014-2018年中国餐饮行业全景调研与发展趋势预测报告一文指出：当前，我国餐饮行业发展态势明显，主要体现在连锁经营、品牌培育、技术创新、管理科学化为代表的现代餐饮企业，逐步替代传统餐饮业的手工随意性生产、单店作坊式、人为经验管理型，快步向产业化、集团化、连锁化和现代化迈进；大众化消费越来越成为餐饮消费市场的主体；饮食文化已经成为餐饮品牌培育和餐饮企业竞争的核心，现代科学技术、科学的经营管理、现代营养理念在餐饮行业的应用已经越来越广泛。
从国家政策和社会大环境来看，餐饮业已经到了发展的黄金时期，由于餐饮业是劳动密集型产业，在解决劳动就业方面有着非常重要作用。而目前解决劳动就业问题是各级政府为民谋利的主要体现和政策取向。另一方面，餐饮业还是经济农业、水产养殖业、林业畜牧业产品的最直接变现的途径，是解决三农问题，增加农民收入的一个重要行业，所以国家在税收政策上、产业政策上给予了大力倾斜。
在市场方面，中国的城市化步伐加快，大量的农村人口逐步城市化，原有城 市人口的消费能力逐步增强，由于人口众多和中国经济的持续高速发展，在“民以食为天”的文化背景下，中国已经成为世界上最大的餐饮市场。
餐饮业的发展态势
1、餐饮企业的连锁化、集团化是我国餐饮业发展的主流；
2、大众消费成为餐饮消费的主要力量；
3、饮食文化成为餐饮竞争的分水岭，品牌成为餐饮企业的核心竞争力；
4、科学化、营养化成为餐饮业的重要指向标。
餐饮业面临的挑战
不可否认的是，机遇与挑战并存，利润与风险同在，我们在看到发展机遇的同时，也不能忽视面临的挑战。中国的餐饮业面临着如下挑战：
1、国际着名品牌的竞争和挑战，国外大型餐饮公司以丰富的菜品和独特的文化进入中国，他们比我们更能够吸引消费者、引导消费者、同化消费者，国际着名品牌既快又多地进入中国市场，必将给我们的餐饮企业带来极大的冲击。
2、来自国外的餐饮企业，将以各种手段、优惠条件、雄厚的资金实力、科学规范的管理环境来吸引餐饮技术、管理、服务、文化等方面的人才，我们餐饮业面临专业人才流失的挑战。
3、企业规模的竞争，中国餐饮企业普遍是中小企业，很难同国际大企业相 提并论，而规模的大小对竞争的实力和成本有较大的影响。
4、综合服务素质的竞争和挑战，我国餐饮业从业人员的文化水平大都较低，我们的研究能力和从业水平有待提高。
通过上面关于对中国餐饮行业的现状分析，我们可以清楚地了解到，中国的餐饮业虽然有广阔的市场，但是中国的餐饮企业中小型企业所占比例大，经营管理上还没有形成固定的模式，如果应对国外大型餐饮企业的竞争，对于大多数中小型餐饮企业来说，也只能是获得整个消费市场的很小的份额。那我们应该怎样面对这样激烈的竞争呢？对于我们中小型餐饮企业来说，也只能努力做大做强，调整好整个企业内部的人力，物力，财力，通过企业内部信息的流通来尽可能地降低成本，掌握好市场的动向，为客户提供更优质的服务来吸引广大消费者，从而促使企业健康的成长下去。
第四篇：餐饮企业人力资源管理样题专题
餐饮企业人力资源管理
一、单选（共60个，每个1分，共60分）
1、人是高等动物，（）是人力资源的本性。A 生物性
B 社会性
C 自主性
D 再生性
2、经济资源、物质资源、信息资源、人力资源中，最重要的是（）A 经济资源
B 信息资源
C 人力资源
D 物质资源
3、促使一个人成功的要素中，智商作用占（），情商作用占（）A 20% 80%
B 80% 20% C 60% 40%
D 40% 60%
4、岗位管理的核心是四定，即（）
A 定编 定岗 定人 定额
B 定编 定岗 定额 定质 C 定人 定额 定量 定编
D 定编 定岗 定人 定时
5、人力资源管理的一个中心是（）
A 工作分析与人的分析
B 人力资源管理战略规划 C岗位管理
D 招聘、培训、激励、保障
6、四个几点中，人力资源管理的首要环节是（）A 招聘
B 培训
C 激励
D 保障
7、人才从显能到潜能的开发属于（）
A 人才管理创新
B 人才开发创新
C 组织创新
D 理念创新
8、强调刚性管理，注重权威与制度，重视监督与控制，以事为中心的是（）
A 传统人事管理
B 现代人力资源管理
C 传统人力资源管理
D 现代人事管理
9、现代人力资源管理视人力为第一资源，强调的是（）A 柔性管理
B 刚性管理
C 制度管理
D 封闭管理
10、《员工手册》的内容中第一个是（）
A 经理致辞
B 劳动条例
C 餐饮企业概况简介
D 员工行为规范
11、组织机构是指为完成管理任务而结成集体力量，在人员分工和职能划分的基础上，运用不同的职位的权力和职责来协调人们的行动，发挥集体优势的一种聚合体，应遵从（）A任务目标和分工协作相结合原则
12、人力资源在企业中制定战略，应成为（）
A 行政专家
B 员工后盾
C 战略执行伙伴
D 变革推动者
13、企业战略是（）
Ａ红海战略 Ｂ蓝海战略 Ｃ总体战略 Ｄ 产品战略 １４、具有战术性质的中期规划为（）
Ａ３年以上
Ｂ６个月—１年
Ｃ１年—３年 Ｄ１个月 １５、编制餐饮企业人力资源长期规划采用（）方法
Ａ调查现状 Ｂ远粗近细、逐年滚动 Ｃ人力资源预测 Ｄ总体规划 １６、编制人力资源规划要注意（）
Ａ技术比战略重要 Ｂ规则比变通重要 Ｃ过程比结果重要 Ｄ结果比过程重要
１７、下列正确的是（）
Ａ员工稳定率＝（已工作１年员工人数／员工总数）＊１００％
Ｂ员工流失率＝（每年离职人数／平均每年的员工人数）＊１００％ Ｃ员工流失率＝（每年离职人数／已经工作１年人数）＊１００％ Ｄ员工稳定率＝（已工作１年的员工人数／平均每年的员工人数）＊１００％
１８、谁来做是（）
Ａ工作主体 Ｂ工作目的 Ｃ工作内容 Ｄ工作对象
１９、具体说明某一工作的物质特点和环境特点，规定对事的要求，如：任务、责任等
Ａ工作描述 Ｂ工作规范 Ｃ工作内容 Ｄ工作范围 ２０、工作分析包括工作工作描述和（０ Ａ工作职责 Ｂ工作规范 Ｃ工作范围 Ｄ工作内容 ２１、工作分析的意义不包含（）
Ａ提高作效率 Ｂ有效激励员工 Ｃ制定战略目标 Ｄ提供科学依据
２２、调查阶段操作流程包括：高端设计、调查分析、（）、确认信息
Ａ收集信息 Ｂ分析信息 Ｃ整理信息 Ｄ发现问题
２３、在不同时间、不同组织、从事类似活动的一组工作的总称是（）
Ａ职业
Ｂ职系
Ｃ职门
Ｄ职级 ２４、餐饮企业的神经中枢和指挥中心是（）Ａ总经理办公室 Ｂ营销部 Ｃ行政部 Ｄ前厅部
２５招聘要做到五个恰当：恰当的时间、恰当的来源、恰当的信息、恰当的人选，（）
Ａ恰当的时机 Ｂ恰当的成本 Ｃ恰当的范围 Ｄ恰当的职责 ２６、本着“因岗择人、因事择人”的指导思想的是（）Ａ就地就近原则 Ｂ效率优先原则 Ｃ人职匹配原则 Ｄ客观真实原则
２７、餐饮企业把空缺职位的各种信息以布告的形式公布于众是（）
Ａ布告法
Ｂ档案法
Ｃ推荐法
Ｄ选举法
２８、员工从一个岗位轮换到另一个岗位以扩展其经验、经历的工作方法是（）
Ａ返聘
Ｂ调岗
Ｃ轮岗
Ｄ晋升
２９、夸大或谎称拥有某些经历、经验和成绩的属于（）Ａ时间作假 Ｂ学历作假 Ｃ施放烟雾 Ｄ事实作假
３０、应聘者千差万别，如果不根据不同的个性进行循循善诱的面试，则对他们的真实能力状况的判断会“失之毫厘，谬以千里”。这是影响面试结果的（）因素
Ａ缺少整体设计 Ｂ过分自信 Ｃ心理影响 Ｄ缺乏追问技巧 ３１、员工甄选内容为：知识、（）、个性、动机。Ａ能力
Ｂ背景
Ｃ行为
Ｄ技能
３２、通过对应试者在扮演不同角色时表现出来的行为进行观察和记录考察其能力，这是（）
Ａ管理游戏 Ｂ角色扮演 Ｃ公文筐处理 Ｄ无领导小组讨论 ３３、知人内容：知面、知心、知德、知才、知趣、知长，属于现代用人理念的（）
Ａ辨才之眼 Ｂ举才之德 Ｃ容才之量 Ｄ育才之识
３４、察人之长、用人之长、展人之长是科学用人准则中的（）Ａ结构优化原则 Ｂ职能相称原则 Ｃ德才兼备原则 Ｄ扬长补短原则
３５、有特殊贡献的人是（）Ａ红人
Ｂ黄人
Ｃ黑人
Ｄ蓝人
３６、合理配置人员，注意劳动强度，工作时间长短，考虑压力和动力。
Ａ总量配置 Ｂ结构配置 Ｃ负荷配置 Ｄ质量配置 ３７、用人不疑，疑人不用遵循的原则是（）Ａ尊重信任 Ｂ竞争流动 Ｃ用养并重 Ｄ结构优化
３８、以先天的生理特点为基础，以其思维表达方式、人生及工作态度、处事经验等内在特征的综合体现。属于（）Ａ经历
Ｂ意识
Ｃ素养
Ｄ理念
３９、员工应讲究三分长相，七分打扮，是（）Ａ服务意识 Ｂ形象悦人 Ｃ团结协作 Ｄ吃苦耐劳 ４０、岗位设置的程序首先是（）
Ａ确定工作岗位 Ｂ明确岗位名称 Ｃ确定岗职人数 Ｄ确定职责范围
４１、餐饮是学校，领导是老师，员工是（）Ａ人材－人才－人财 Ｂ人才－人财－人裁 Ｃ人在－人财－人裁 Ｄ人财－人在－人裁
４２、培训分为岗前，在岗，外派，是按（）划分阶段的 Ａ按培训时间 Ｂ按培训方式 Ｃ按实施培训阶段 Ｄ按组织者 ４３、属于自身成长规律的是（）
Ａ终身学习规律 Ｂ环境影响规律 Ｃ竞争成长规律 Ｄ团队推进规律
４４、培训评估考核、培训工作总结、培训成果转化应用是（）阶段
Ａ评估阶段 Ｂ实施阶段 Ｃ准备阶段 Ｄ监督阶段 ４５、制订培训计划的第一步是（）
Ａ培训目的 Ｂ培训内容 Ｃ培训主题 Ｄ培训时间 ４６、新员工入店培训的内容中首先是（）
Ａ迎新介绍 Ｂ企业文化灌输 Ｃ岗位技能培训 Ｄ服务礼仪培训 ４７、对教师的培训质量评估为（）
Ａ学员学习评估 Ｂ教师教学评估 Ｃ组织管理评估 Ｄ质量检测 ４８、三人行必有我师 是（）培训师的渠道 Ａ能者为师 Ｂ带头为师 Ｃ外部渠道 Ｄ内部渠道 ４９、绩效管操作流程中最后一个环节是（）Ａ绩效反馈与应用阶段 Ｂ绩效辅导与实施阶段 Ｃ绩效考核与评价阶段
Ｄ绩效目标与计划阶段
５０、绩效考核内容为：德、勤、能、绩。那么员工的工作态度，表现在工作上的积极性、主动性、责任性等为（）Ａ德
Ｂ勤 Ｃ能
Ｄ绩
５１、找出导致不良绩效的原因，并就如何解决这些问题达成共识。这是面谈原则中的（）Ａ支持帮助原则 Ｂ重在绩效原则 Ｃ相互尊重原则 Ｄ解决问题原则
５２、平衡积分卡的内容包括：财务、（）、内部流程、学习与发展 Ａ服务
Ｂ顾客
Ｃ管理
Ｄ人才
５３、由基础工资、岗位工资、技能工资等组成的是（）Ａ绩效工资 Ｂ激励工资 Ｃ基本工资 Ｄ递延工资
５４、按照员工生产产品的数量和质量计算劳动报酬的工资形式是（）
Ａ计件工资 Ｂ计时工资 Ｃ外包 Ｄ岗位工资
５５、经与员工面谈后确定员工的的工资额的工资制度是（）Ａ结构工资制 Ｂ协商工资制 Ｃ绩效工资制 Ｄ职务等级工资制
56、宽则得众是（）的言论 A孟子
B老子
C孔子
D庄子
57、在工作中支持，友谊与信任比什么都重要，这是（）A目标激励
B支持激励
C强化激励
D榜样激励
二、论述题（共４０分）案例一：
1上述案例中的成功之处在哪里？
2说说你对“有用就是人才，适合就是人才”的理解 3结合上述案例，论述科学用人的准则。案例二： 1广义薪酬的构成
2结合案例，分析薪酬的功能 3列举各种工资制度。案例三:
1协商工资制的优缺点
第五篇：浅谈中小民营企业人力资源管理
浅谈中小民营企业人力资源管理
摘 要
随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。在当今信息经济时代下，一个企业如何对本身的人力资源进行开发与治理在很大程度上影响着其荣辱兴衰。想要培养和塑造人才，积极地调动人的主观能动性和实际工作能力，从而更好地创造员工的价值，就必须卓尔有效地实施科学的人力资源管理策略。本文在分析中小企业人力资源管理存在的问题的基础上，提出了加强中小企业人力资源管理的针对性措施；并通过对人力资源问题的研究找到有效的解决方案，为我国中小民营企业的进一步发展提供必要的帮助。
关键词：中小企业；人力资源； 管理错误！未找到引用源。
I
Abstract
With the deepening of reform in the macroeconomic environment and micro-economic conditions within the main body of the profound changes, small and medium private enterprises are facing increasingly strong competition and diversification, competition becomes more intense, a flexible mechanism alone The age of access to a large number of market opportunities no longer exist.On the contrary, the management of chronic illness SMEs increasingly exposed to the original, and as a constraint to the growth of the shackles.In today's information economy, a business how to conduct their own human resources development and management of a large extent, influence its success or failure.Want to train and shape the talent, and actively mobilizing people's initiative and the actual working capacity of employees to create better value, we must Thatcher effective implementation of the scientific human resources management strategy.Based on the analysis of human resource management of SMEs on the basis of the problems, proposed to strengthen human resources management, small and medium enterprises targeted measures;and human resource issues through research to find effective solutions for small and medium private enterprises in China further development to provide necessaryassistance.Keywords: SME;human resources;Management
II
目录
引言..................................................................................................................................................1
一、中小企业人力资源管理的特点及其影响因素...................................................................2
（一）中小企业人力资源管理的特点......................................................................................2
（二）中小企业人力资源管理的影响因素.............................................................................3 1.企业的外部环境影响因素.....................................................................................................3 2.企业管理者的管理水平.........................................................................................................3
二、我国中小企业人力资源管理的现状分析...........................................................................4 1.普遍缺乏人力资源战略规划.................................................................................................4 2.缺乏长期而有效的激励机制和约束机制............................................................................4 3.培训与发展机会缺乏.............................................................................................................5 4.薪酬福利政策不合理.............................................................................................................5 5.不善于营造企业文化，企业文化停滞于表面形式...........................................................5
三、改善和提高国内中小企业人力资源管理的建议...............................................................6
（一）搞好企业人力资源的规划..............................................................................................6
（二）建立有效的激励机制......................................................................................................7
（三）优化岗位管理体系..........................................................................................................7
（四）建立系统性的教育培训体系..........................................................................................8
（五）建立公平的薪酬福利制度..............................................................................................8
（六）建立以人为本的企业文化..............................................................................................8 参考文献.........................................................................................................................................9 致谢...............................................................................................................错误！未定义书签。
III
引言
中小企业在我国国民经济中具有重要的作用。统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会；在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。
发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。1999年4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人力资源战略是整个企业发展战略的核心。
一、中小企业人力资源管理的特点及其影响因素
（一）中小企业人力资源管理的特点
相对于大型企业，中小企业能够在市场竞争中生存发展，并在经济和社会生活中扮演越来越重要的角色，必然有其自身的显著优点，因此也就具有相应的人力资源管理优势，主要表现在以下几个方面：
1．企业管理者的综合能力较强。中小企业的所有者往往同时就是企业的经营者，企业所有者能够直接对企业生产经营的全过程进行控制，企业领导者的个人素质大多比较全面，其管理、市场预测、人际关系处理等方面的综合能力较强。
2．企业的用人机制和经营方式较为灵活。产权明晰是中小企业的显著特征，这使得中小企业的管理决策具有很强的独立性，所受到的政府干预较少，可以有效地根据自身需要确定用人原则。较之大企业，中小企业能给员工提供更加自由的工作环境和更富弹性的工作时间，员工在中小企业中也更容易获得展示才能的空间，其个人价值也更容易得到企业的认可。
3．企业管理者对员工的了解程度较高。中小企业规模较小、人数较少，比起大型企业，中小企业的管理者与员工之间的关系更为紧密，彼此之间的联系也更频繁，使得管理能够更多的考虑和了解员工的特点和需求，从而有效地调动员工的积极性和创造性。
由于中小企业自身的特点，进行人力资源管理的过程中，其存在的不足也相当突出，主要有以下几个表现：
1.企业人力资源管理水平相对落后。中小企业受资金和规模的限制，硬件设施往往远远落后于大型企业，相应的软件，诸如企业文化、企业管理理念和手段等也落后于大型企业。企业职能部门的划分也比较粗糙，难以像大型企业那样科学细致。
2．家族式管理和任人唯亲现象严重。中小企业中相当大比例的管理人员是企业所有者的亲属或友人，企业重要岗位上任人唯亲的现象非常普遍。有些企业的最高领导者身兼数职，一人负责企业的生产、管理、财务和销售。这种家族式管理和个人集权化的管理方式，在中小企业发展初期起到了良好促进作用，客观上有利于企业的发展，但是，随着企业的不断发展壮大，这些管理方式的弊端就逐渐显露出来了。
3．企业的人才流失率高。中小企业的人才流动率较之大型企业而言要高得多，人才流失的可能性也较大。尤其对于高技能的知识型员工来说，当他们所获薪酬和发展空间达不到预期目标，就很容易选择跳槽，由此形成中小企业中人才的频繁流动。
4．企业的发展往往缺乏长远、科学的规划。许多中小企业并不具备独立的产品开发能力，市场开拓能力也相当有限，这类企业的经营完全以盈利为唯一目的，往往很少考虑和进行长远规划，容易造成企业业务频繁更换的情况，对于市场和技术的变化风险抵抗力差，不利于企业的长期、持续性发展。
（二）中小企业人力资源管理的影响因素 1.企业的外部环境影响因素
市场经济条件下企业人力资源管理的外部环境，是指企业系统以外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素，即人力资源受到当今时代和社会影响而具有的政治环境、经济环境、法律环境、文化环境。由于这些环境因素都处于企业的范围之外，企业不能直接地控制，而企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产经营过程中必不可少的人力资源，必须根据外部环境的状态变化采取相应的措施，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标，二者互相联系，互为作用。外部环境因素对企业的人力资源战略制定和实施有着特殊的影响，因为任何一个组织都必须从相同的外部劳动力市场上获得人力资源。许多外部环境因素会对中小企业的人力资源状况产生影响，较为重要的外部环境影响因素包括：经济全球化的发展、中国入世的影响、ISO等组织的影响、地理和竞争因素的影响、文化的影响、教育的影响、政府的政策法规、经济条件与社会发展现状。
2.企业管理者的管理水平
真正意义上的现代人力资源管理工作应该是企业中的全体管理人员都承担的责任，其中也包括企业的最高领导者。事实上，一家企业的业务经营部门的经理人员是否能够积极配合人力资源管理者的工作，同时切实履行自己作为一名管理者所应当承担的管理责任，是企业人力资源管理水平高低的重要因素。根据我们在国内很多企业的调查，在员工的工作满意度和组织承诺度产生不良影响的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及员工得不到上级足够的指导和关心，是最为突出的影响因素。因此，提高管理者的水平，尤其是在人员管理方面的水平，对于我国的中小企业来说是也一个非常具体而又现实的问题。
二、我国中小企业人力资源管理的现状分析
一般来说，中小企业很少单独设置专门的人力资源部门，即便有也不过是叫这个名字而已，同时还担负着诸如办公室、行政等职能，比如某公司人力资源管理就设在综合管理部，下面设置了专职的人力资源主管，主要负责人员的招录、合同签订、保险办理、人员解聘等工作。其实这就是部门架构设置上的误区，实际上人员的招录、合同签订、保险办理等工作不过是人力资源管理很小的一部分职能，人力资源的管理重要的部分还包括了人员考核、职业规划、定向培养、特殊人才的选拔与留用等等。
其实每一个公司无论大小其管理都具备了人力资源管理的内容，只不过小公司由于人员少、组织简单，很多的人力资源职能被分化到各个部门甚至老板，例如：中小企业的部门经理乃至以下的人员任命与考核都有老板亲自进行，而且这也是老板的必要工作之一。其实这并无可厚非，因为小企业不可能设置如此完备的机构及人员，很多的职能必须进行简化。但中小企业人力资源管理相对的比较简单，主要几点：一是灵活的薪资管理，中小企业人员薪资基本上都是老板定的标准，随意性很大，提薪和降薪基本上都是老板说了算。有时为了挖个人才，老板可以根据需要出一个较高的价钱。二是考核非常简单，除了销售制定个明确的业绩考核，其他部门基本上没有什么考核。三是人才评估和选拔基本上都是老板的观察与感觉，基本没有经过什么测评、考核等复杂方法和手段。以下是对我国中小企业人力资源管理中存在问题的具体分析：
1.普遍缺乏人力资源战略规划
多数中小企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划，在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性，出现诸多短视行为。往往在企业快速发展过程中人力资源捉襟见肘，因中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏而致使企业发展后劲严重不足。造成这种状况的原因主要有以下几类：一是企业高层经营管理者缺乏现代人力资源管理的知识，全无人力资源规划的概念；二是企业经营管理者的观念落后，仍然局限于节约人力成本的管理思想，没有人力资源开发和规划的意愿；三是经营管理者虽有观念和意识，但因种种原因难以实行。
2.缺乏长期而有效的激励机制和约束机制
目前，大多数中小企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率，因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单
一、不完备，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，挫伤了员工的积极
性、主动性和创造性，不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善、健全，使企业留不住人才，也造成了企业的人才损失。
3.培训与发展机会缺乏
在员工培训方面，中小企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作，使员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。一方面，企业对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握，培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”，使仅有的培训成为了一种短期行为，大大制约了员工整体素质的提升。另一方面，由于企业更多关注的是短期的经济目标，而培训却无法给企业带来短期的经济效益回报，甚至有可能在员工得到充分的培训后离开企业，造成人才和资源的流失，这就使得中小企业不断的压缩甚至取消培训投资，以避免“入不敷出”的后果。在这种管理观念的影响下，造成了中小企业培训不到位，员工整体素质不能尽快提高的局面。
4.薪酬福利政策不合理
毫无疑问，对于绝大多数人来说，获取报酬是他们工作的主要考虑，报酬可以从两个方面影响员工的忠诚度，一是报酬的多少，二是人们关于他们所得的报酬与别人相比是否公平的感觉，有研究表明，后者对员工满意度的影响比前者要大的多。目前来中小企业，尤其是高科技企业员工的绝对新酬在当地还是处于中上水平的，但企业内部的员工对薪水的获取缺乏公平感觉。如果不同类员工的收入付出相比不公平，如果同类员工之间收入付出相比不公平，如果公司员工与其他企业员工收入福利相比差距比较大，都将成为员工流失的因素。
5.不善于营造企业文化，企业文化停滞于表面形式 由于一些中小企业未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化所具有的动力，导向力，凝聚力和方向性等功能未能得到充分的利用，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以重视和应用，职工的责任感和忠诚度轮空。
三、改善和提高国内中小企业人力资源管理的建议
中小企业规模较小，所占有的资源相对稀缺，抗风险的能力也不够强，这些特点要求中小企业在建立人力资源管理体系时注意如下几点要领：
第一，力求简洁可行。具体来说，一是方案不必过分追求先进性、科学性；二是方案不能太烦琐复杂。如行为指标考核法，指的是用文字对典型的行为进行描述，并分级，由上级比照着行为标准进行考核。应该说，这种考核方式属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要求也很高，以笔者的观察，国内的大型企业、成熟企业尚难以采用，更不必说中小企业了。
企业始建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦。
第二，平稳过渡。在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定薪酬，而且各部门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，如果变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让员工接受。例如，某公司方案中0.6～1.5倍的薪酬浮动范围，无疑不能实现方案的平稳过渡。
第三，从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。第一方面，从人力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立开始。第二方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人（中层），也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。
（一）搞好企业人力资源的规划
人力资源规划是指企业对未来人员的需求和供给之间可能的差异的分析，或者是企业对其人力需求与供给作出的估计以及中小企业如何根据自身的实际
情况进行人力资源战略的设计。人力资源规划分为长期、中期和短期计划。一般来说，5年以上是长期计划，1-5年是中期计划，当年计划是短期计划。中小企业人力资源规划包括的内容有：岗位职务计划，人力分配计划，教育培训计划，人员补充计划等等。
（二）建立有效的激励机制
随着全球经济一体化进程的到来，企业人才短缺的情况在加剧，企业争夺人才的竞争也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才，许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。中小企业面对人才外流的压力，传统的“管、卡、压”的刚性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企业要最大程度地尊重知识、尊重人才，应当在建立科学的薪酬制度与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式，切实发挥激励机制的效能。
（三）优化岗位管理体系
尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在岗位的管理方面常存在如下问题：一，缺乏明确的岗位设置或岗位的工作职责不清晰；二，人岗不对应或人岗不匹配；三，混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位，致使企业岗位过于细分，不便管理。
若要解决此类问题，则需组建一支以人力资源管理人员为主、各部门有关员工参加的岗位管理优化小组，一一针对各部门进行优化。优化的重点工作主要包括：
第一，明确各部门、各岗位主要的工作内容，以此主要内容确定岗位设置。
第二，明确关键岗位的任职资格，抓好关键岗位员工上岗的资格审核。第三，实现人岗对应，明确每个员工的岗位。
还有一个问题需要注意，中小企业仍应有所区分：对于规模相对较大、正在向大型企业发展的中型企业来说，岗位管理应注重规范性，即应以岗位为导向，首先根据流程的要求确定岗位的设置，然后再将合适的人员放到岗位上；对于规模相对较小、成立时间不久、处于迅速成长期的小型企业来说，岗位管理应注重灵活性，即同时以岗位、人员为导向，可以考虑结合企业现有人员的能力素质特点，设置一些个性化的岗位，也就是说，对于此类企业来说，“因人设岗”是不可避免的，应找到“因人设岗”和“设岗找人”之间的最佳结合点。
（四）建立系统性的教育培训体系
从需要层次理论分析，员工特别是核心员工对高层次的需要比较迫切，在工作中对自我实现的要求很强，比较容易自我激励。在许多公司，员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利，因为教育和培训往往是在本公司或是其他公司提升的前提。因此，结合员工自身的特点，中小企业适当给予其进修深造，职务晋升、专业技术研究等方面的机会，以调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。内因和外因结合起来，是提高员工知识和技术更新能力，促进自身素质提高的重要途径。
（五）建立公平的薪酬福利制度
薪酬福利对员工而言非常重要，一定要建立一个公平合理的薪酬福利体系，它要达到三个要求：第一，员工的所得相对于组织内部的同事的所得而言是公平的；第二，员工的所得相对于其他组织中做相似工作的人的所得而言是公平的；第三，员工的所得公平的反映了员工对组织的投入。工作报酬永远是企业员工考虑和关心的最重要因素之一，中小企业实行合理的具有竞争力的工资和福利制度，保证员工合理的经济收入及其增长，对于员工建立长期忠诚和调动工作积极性仍是起重要作用的。报酬是工作成就的一种体现，也是衡量企业公正与公平的一把尺子。
（六）建立以人为本的企业文化
企业文化是企业面对其所处的社会和商业环境所形成的，为全体员工所接受和认同的一种价值观、道德准则和行为规范。健康向上的企业文化在企业中能创造出一种奋发、进取、和谐、平等的氛围，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。在强调“以人为本”的管理时代，中小企业要与时俱进，不断提升企业的文化，把企业的文化价值观建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业一切经营管理活动都要围绕如何发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性来进行，实现人尽其能，人尽其用，高效开发知识员工的能力与潜力。现在的员工一要考虑待遇，二要考虑发展。企业没有发展，就不会有员工待遇的提高与个人发展。因此中小企业必须努力创造发展型的文化，切实追求企业的发展，同时要以人才为本，重视员工在企业中的价值。
综上所诉，中小企业必须充分认识到企业人员内部资源管理与开发中存在的各种问题，使企业高层管理者在内的全体成员行动起来，认真组织实施企业指定的各项人力资源政策和措施，才能最大限度地调动员工的积极性和奉献精神，最终提高企业生产力和竞争能力，以适应日益激烈的市场竞争环境而在其中居于主动地位，从而促进我国国内企业整体及国民经济全面而迅速的发展。
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