人力资源规划书本电子版

第一篇：人力资源规划书本电子版

第二章

人力资源规划

一、教学目的

通过本章的学习，使学生掌握制定人力资源规划的程序，学会运用相关方法分析、预测人力资源的供给与需求。

二、教学要求

1．了解和掌握人力资源规划的含义 2．掌握制定人力资源规划的程序；

3．了解影响人力资源需求与供给的各类因素； 4．掌握人力资源需求与供给的预测方法； 5．了解平衡人力资源需求与供给的政策和措施。

三、参考书目

1．廖泉文，《招聘与录用》，北京：人民大学出版社，2002。

2．谢晋宇，《企业人力资源的形成－—招聘、筛选与录用》，北京：经济管理出版社，1999。

四、教学重点与难点：

1．人力资源规划的含义

2．人力资源需要与供给的预测方法

五、教学步骤

1．分析、讲解本章的内容； 2．总结概括本章所学内容。

六、教学方式

1．采用多媒体教学 2．以课堂讲授为主

七、教学时间：3课时

八、作业要求：课外阅读（提供相关资料）

九、教学内容：

（一）案例：宁夏事业单位超编严重 部分县市财政入不敷出

新华社银川9月23日电，记者从22日召开的宁夏机构编制实名制管理理论研讨会上获悉，目前宁夏事业单位超编严重，许多市、县（区）财政收入不够支付人头工资，“吃皇粮”的队伍不断扩大，已经严重超出了财政承受能力。

据统计，宁夏事业单位共超编1742名；全国平均每46人中有一个事业单位人员，而宁夏平均36人中就有一个；全国事业单位人员平均大约是行政人员的3．5倍，而宁夏已达到4．5倍。

经初步匡算，2005年宁夏地方财政收入47.7亿元，其中用于各类事业单位人员工资和经费开支就达25.6亿元，占地方财政的一半以上。

（2）人力资源规划的定义

人力资源规划是指为了实现组织的战略目标，根据组织的人力资源现状，科学地预测企业在未来环境变化中的人力资源供求状况，并制定相应的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都获得长期的利益。

（三）人力资源规划与企业规划的关系

人力资源规划与企业规划的关系包括两个方面：

1）人力资源规划是企业整体规划的组成部分

一个企业的整体规划一般是由营销规划、生产规划、技术规划、人力规划、资源规划、财务规划等组成。如下图所示。

2）人力资源规划要适应企业规划

企业规划共分为三个层次：战略规划、经营计划和预算方案。要使人力资源规划发生效力，就应该将它与以上三个层次的企业规划联系起来，因而人力资源规划也相应分为三个层次：人力资源战略规划、人力资源战术规划和行动方案。人力资源战略规划涉及：分析企业外部因素，预计未来企业对人力资源的需求和组织内部人力资源供给，调整人力资源规划。重点在分析问题，而不进行详细预测。

人力资源战术规划涉及：详细预测未来企业的人力资源需求量，企业内部和外部的人力资源供给量。行动方案是根据预测的结果制定的具体行动方案，包括：人员审核、招聘、辞退、晋升与调动、培训与发展、工资与福利、组织变革等。三个层次的企业规划与人力资源规划的关系，如下图所示。

（四）人力资源规划的程序

人力资源规划的制定大体可分为四个步骤。如下图所示。

1、收集研究相关信息

信息资料是制定人力资源规划的依据。一般情况下，与人力资源规划有关信息资料包括三个方面：

1）经营战略 2）经营环境 3）人力资源现状

2、人力资源供求预测

在收集和研究与人力资源供求有关的信息之后，就要选择合适的预测方法，对人力资源的供求进行预测了。

（1）人力资源需求预测

①影响人力资源需求的因素 A.企业内部因素 企业规模的变化 经营方向的变化 技术与管理的变化 人员流动比率

B.企业外部因素 经济 政治 法律 技术 竞争者等

②预测方法：定性分析预测法 A.管理人员判断法

企业内的管理人员凭借个人的经验和直觉，对企业未来的人力资源需求进行预测。主要用于短期预测。这种方法既可以单独使用，也可以与其他方法结合使用。

B.德尔菲法

德尔菲法来源于20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”，是一种专家们对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的结构化方法。

德尔菲法具有以下特点：

① 专家参与。

② 匿名进行。

③ 多次反馈。

④采用统计方法。

③预测方法：定量分析预测法 A.趋势分析法

趋势分析法是指预测者根据员工数量的历史数据来确定其长期变动趋势，从而对企业未来的人力资源需求做出预测。具体做法是：把时间作为自变量，人力资源需求量作为因变量，根据历史数据，在坐标轴上绘出散点图；由图形可以直观地判断应拟和哪种趋势线（直线或曲线），从而建立相应的趋势方程；并用最小二乘法求出方程系数，确定趋势方程；根据趋势方程便可对未来某一时间的人力资源需求进行预测。

例

1、已知某企业过去12年的人力资源数量，如下表所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？

年度 护士人数 1 510 2 4803 4 5 6 6007 8 7209 10 820 11 840 12 490 540 570 640 770930 根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。

用最小二乘法拟合直线： 建立直线趋势方程：

Y =a +bX

其中：Y — 人数

X — 年度

利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式,带入数据可得：a = 390.7，b = 41.3 Y = 390.7 + 41.3X 未来第三年的人力资源需求量为：

Y = 390.3 + 41.3×15 = 1010(人)B.回归分析法

回归分析法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。基本思路是：确定与企业中的人力资源数量和构成高度相关的因素，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；从而只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。回归模型包括一元线性回归模型、多元线性回归模型和非线性回归模型。一元线性回归是指与人力资源需求高度相关的因素只有一个。多元线性回归是指有两个或两个以上的因素与人力资源需求高度相关。如果人力资源需求与其相关因素不存在线性关系，就应该采用非线性回归模型。多元线性回归与非线性回归非常复杂，通常使用计算机来处理。一元线性回归比较简单，可以运用公式来计算。

C.比率分析法

比率分析法是通过计算某些原因性因素和所需员工数量之间的比率来确定人力资源需求的方法。一是人员比例法。例如：某企业有200名生产人员和10名管理人员，那么生产人员与管理人员的比率就是20，这表明1名管理人员管理20名生产人员。如果企业明年将生产人员扩大到400人，那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为20人，也就是要再增雇10名管理人员。二是生产单位/人员比例法，例如：某企业有生产工人100名，每日可生产50 000单位的产品，即一名生产工人每日可生产500单位产品。如果企业明年要扩大产量，每日生产100 000单位产品，根据比率可以确定需要生产工人200名，也就是要再增雇100名生产工人。

比率分析法假定企业的劳动生产率是不变的，如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可用以下计算公式：

式中：N — 人力资源需求量；

w — 计划期内任务总量；

q — 目前的劳动生产率；

R — 计划期内生产率变动系数；

R = R1 + R2-R3

式中：R1 — 由于企业技术进步而引起的劳动生产率提高系数；

R2 — 由于经验积累而引起的生产率提高系数；

R3 — 由于年龄增大及某些社会因素而引起的生产率降低系数。

任务分析法

将某部门所承担的任务分成A、B、C三类，A类为日常性工作，几乎天天发生；B类为周期性工作，如计划部门制定年度计划，财务部门发放工资等；C类为临时性或突发性工作，具有不可预见性。然后根据过去的统计数据以及计划期内任务的变动情况，对各项任务的工作量进行估计。最后将每类中的各项任务的工作量进行加总。

（2）人力资源供给预测

①企业内部人力资源供给预测 A.人员接续计划

人员接续计划可以预测企业中具体岗位的人力资源供给，避免人员流动带来的损失。人力资源接续计划的过程是：首先，通过工作分析，明确工作岗位对员工的要求，确定岗位需要的人数；然后，根据绩效评估和经验预测，确定哪些员工能够达到工作要求、哪些员工可以晋升、哪些员工需要培训、哪些员工需要被淘汰；最后根据以上数据，企业就可以确定该岗位上合适的人员补充。制定人员接续计划，可以避免企业人力资源的中断风险。通过人员接续计划，建立后续人才储备梯队，根据职位要求提早进行相关培训，这样既培养了后备人才，又有效避免了企业的风险。

B.管理人员晋升计划

管理人员晋升计划是预测企业内部管理人员供给的一种简单有效的方法。制定该计划的步骤如下：

①确定管理人员晋升计划包括的管理岗位；

②确定各个管理岗位上的可能接替人选；

③评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力。根据评价结果，当前绩效可划分为“优秀”、“令人满意”和“需要改进”三个级别；提升潜力可划分为“可以提升”、“需要培训”和“有问题”三个级别；

④确定职业发展需要，并将个人目标与企业目标结合起来。

通过管理人员晋升计划，可以优先提拔培养企业的内部人员，为企业的内部人才提供了一个良好的发展平台，同时也确保了企业有足够合格的管理人员供给，为企业的持久发展提供了保障。

C.马尔可夫模型

马尔可夫模型是一种定量分析预测企业内部人力资源供给的方法。它是根据企业内某项工作的人员转移的历史数据，来计算未来某一时期该项工作的人员转移的概率，即人员转移概率的历史平均值，从而来预测企业内该项工作的人力资源供给。如果给定各类工作的初始人数、转移概率和补充进来的人数，那么各类工作在未来某一时期的人员供给数就可以根据以下公式来预测。

Ni(t)=∑Nj(t-1)·Pij+Ri(t)

其中 Ni(t)—时刻t时，i类工作的人数；

Pij—员工从j类工作向i类工作转移的概率；

Ri(t)—在时间(t-1,t)内，i类工作所补充的人数；

i、j=1、2、3、…、k，k为工作分类数。

马尔可夫模型的关键是确定转移率。假定已有t=－T到t=0时刻的所有数据，则可根据以下公式计算转移率：

pij=∑mij(t)/∑ni(t)

t=－T、－（T－1）、…、0

式中：pij一从i类工作向j类工作转移人员的概率；

mij一从i 类工作向j类工作转移人员的数量；

ni—第i类人员的初始数量。

②企业外部人力资源供给预测

通常，企业内部的人力资源供给是无法满足企业对人力资源的需求的，企业需要不断地从外部招聘候选人。因而对企业外部的人力资源供给进行预测就成为一项十分重要的工作。

1）对外部招聘的评价

虽然从外部招聘人力资源只是从内部选拔人力资源来满足企业对人力资源需求的一个补充方法。

2）影响企业外部人力资源供给的因素

影响企业外部人力资源供给的因素是多种多样的，在进行人力资源外部供给预测时应考虑以下几个方面：

1）宏观经济形势 2）人口状况

3）劳动力市场的状况 4）政府的政策法规

（3）人力资源规划的制定

根据供求预测的不同结果，对供大于求和供小于求的情况分别采取不同的政策和措施，使人力资源达到供求平衡。同时应注意各项业务计划的相互关系，以确保它们之间的衔接与平衡。

（4）人力资源规划的执行

执行人力资源规划是人力资源规划的最后一项工作。主要包括三个步骤：实施、审查与评价、反馈。

（五）人力资源规划的制定

1、人力资源规划的内容

人力资源规划主要包括两部分内容： 1）人力资源总体规划 2）人力资源业务计划

它包括：人员配备计划、人员补充计划、人员使用计划、人员培训计划、绩效考评计划、薪酬激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。

2、人力资源规划的政策和措施

人力资源规划的政策和措施是人力资源规划的重要组成部分，它的作用是对人力资源供求进行综合平衡。人力资源供求预测结束后，往往会出现三种供求不平衡的结果：

一、人力资源供大于求；

二、人力资源供小于求；

三、人力资源总量平衡，结构不平衡。

1）人力资源供大于求

2）人力资源供小于求

3）人力资源总量平衡，结构不平衡

第二篇：人力资源管理电子教案 第三章人力资源规划[模版]

第三章 人力资源规划

[本章学习目标] 在学习完本章之后，你应当掌握如下内容：

1.人力资源规划的含义 2.人力资源规划的内容 3.人力资源规划的分类 4.人力资源规划的重要意义 5.人力资源规划的程序 6.人力资源需求的预测及其方法 7.人力资源供给的预测及其方法 8.人力资源供需的平衡

第一节 人力资源规划概述

一、人力资源规划的含义

人力资源规划有时也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来实现人力资源的供需平衡。

二、人力资源规划的分类

组织的人力资源规划是组织整体规划的重要组成部分，而且人力资源规划要适应整个组织的整体计划。人力资源规划可以按时间、范围、重要程度等，进行不同的分类。企业在制定规划时，可以根据具体情况灵活选择。

(一)根据规划的时间跨度划分，人力资源规划可以分为长期规划、中期规划和短期规划。(二)根据规划的层次划分，人力资源规划有两个层次：一是总体规划，二是业务规划。(三)根据规划是否独立，可以分为独立的人力资源规划和从属的人力资源规划。

三、人力资源规划的内容

人力资源规划包括总体规划和业务规划。总体规划是在一定时期内人力资源的总目标。业务规划是总体规划的展开和具体化。(一)总体规划(二)业务规划 1．人员补充计划 2．人员配备计划 3．员工培训计划 4．员工晋升计划

5．绩效评估计划

6．薪酬激励计划 7．员工职业发展计划

四、人力资源规划的作用

(一)有助于企业发展战略的制定(二)有助于企业保持人员情况的稳定(三)有助于企业降低人工成本的开支

(四)有助于满足员工需求和调动员工的积极性

（五）对人力资源管理的其他职能具有指导意义

五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系

（一）人力资源规划与员工招聘的关系

（二）人力资源规划与员工配置的关系

（三）人力资源规划与企业绩效管理的关系

（四）人力资源规划与薪酬管理的关系

（五）人力资源规划与员工培训的关系

（六）人力资源规划与员工解聘的关系

六、人力资源规划的程序

(一)人力资源规划的准备阶段(二)人力资源供求预测阶段(三)人力资源规划制定阶段(四)人力资源规划实施阶段(五)人力资源规划评估阶段

第二节

现有人力资源情况分析

一、现有企业资料和员工个人资料的整理

(一)现有组织资料的内容

现有企业资料包括：公司的工作分类及职务，公司现有员工数量，每个岗位人员数量，表现评价，岗位任期，工作的变化和重新分配等。

(二)现有员工的个人资料

现有员工的个人资料包括员工的基本情况（主要指姓名、年龄、性别、籍贯、宗教、婚姻、家庭情况、健康状况等）；员工工作情况（主要指参加工作时间、用工方式、在本企业的岗位和服务时间、最近的评价资料等）；员工技术与能力（主要指受教育状况、参加各种学习项目的情况、最近的培训经历、各种资格证明、以前的工作经验、工作以外的爱好和活动等）。

二、员工岗位配置和年龄结构分析

（一）员工岗位配置

从员工岗位配置上看，要能级对应，否则就有可能造成“大才小用”埋没人才，或“小才大用”难以胜任工作，要人尽其才，才尽其用，避免人力资源的浪费。

从现状可进行如下分析：将现有员工人数与编制定员相比较，看人员配置数量如何；将实际工作率与标准工作率作对比，判断工作潜力。工作率实际上就是工时利用率，它与工作量的多少和管理水平高低等相关。分析时，一般将一线、二线、三线人员分类对比。对于一线工人的分析，可以从劳动时间使用情况的统计报表中获取；对于二、三线人员的分析，靠“工作记录”或“工作抽样”的方法，取得一次性工时研究资料进行分析计算。计算工作潜力可用公式：

工作潜力(人数)P1P0P0TTH

其中：P1——实际工作率；

P0——标准工作率，即企业主管部门要求达到的或企业自己确定的目标工作率； T——制度工时；

H——分析期的期未人数。

（二）员工年龄结构分析

员工年龄结构分析，主要是为诊断企业年龄是否老化，以及为编制人力资源的更新计划提供依据。年龄结构分析，可按以下方法进行：

第一，计算平均年龄。企业员工的平均年龄从经验、能力、体力、效率兼顾的角度考虑，以25～40岁为最佳。若平均年龄大于40岁，则应该采取更新措施，否则会有断档、青黄不接的顾虑。

第二，按年龄组统计分析各类员工、各工种及各类职务人员的年龄结构。企业理想的员工年龄结构应为梯形，顶端接近退休年龄，底端为年轻员工。

第三，可将年龄组的统计资料用表格的形式或在坐标轴上以曲线图的形式表示出来，从而使企业的员工年龄结构、年龄分布状况一目了然，并可以此为基础预测企业以后年龄结构的发展趋势。

在人力资源现状的分析中，对员工年龄结构的了解非常重要：一则它关系到企业发展过程中员工新老交替的顺利进行；二则不同年龄的员工对不同的岗位有不同的优势和作用，根据结构是否合理，可以做出科学的补充计划。

三、员工素质分析

人力资源的素质分析，可从以下几个方面进行：(一)员工的知识技能水平

3(二)员工的思想素质和企业文化价值观

(三)员工群体的知识技能层次结构

四、冗员情况和员工队伍稳定状况分析

（一）冗员情况分析

企业中的人力资源问题主要表现为：一是人力资源的短缺；二是人力资源的过剩和浪费；三是二者兼而存在。要解决问题首先要从分析冗员开始。

企业的冗员就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员，包括正常的后备人员。后备人员是为保证生产经营和企业长远发展需要而进行的适量的人员储备，如替补人员和在职培训人员。所以：

企业的冗员=全部职工―实际需要―合理储备

（二）员工队伍稳定状况分析

考察员工队伍稳定状况通常用人力资源流动率来衡量，人力资源流动率是一定时期内某种人力资源变动(离职与新进)与员工总数的比率，适度的人力资源流动率是保证企业新胨代谢的条件。人力资源流动率受很多因素的影响，经常采用下面两种比率，即人力资源流出率、人力资源新进率来反映人力资源流动情况。

总之，只有对企业现有的人力资源状况进行深入细致的分析和了解，才能作出切实可行的人力资源规划。

第三节 人力资源需求预测

一、人力资源需求的分析

企业对人力资源的需求受到多种因素的影响。我们把影响人力资源的因素大致分为三类：企业外部因素、企业内部因素。

（一）企业外部因素(二)企业内部因素 1.企业规模的变化。2.企业经营方向的变化。3．企业技术与管理的变化。4．人员流动比率。5．职位的工作量。

二、人力资源需求预测的方法

（一）经验预测法

经验预测法，也称主观判断法。这是最为简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出预测。在实际操作中，一般先由各个部门 4 的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况，预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终的需求。

（二）德尔菲法

德尔菲(Delphi)的名称源于古希腊的一个传说，是20世纪40年代末从美国兰德公司的思想库中首先发展出来的。这种方法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法。

（三）趋势预测法

趋势预测法是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。这种预测方法相对比较简单直观，但是由于在使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有比较大的局限性，多适用那些经营稳定的企业，并且主要作为一种辅助方法来使用。

（四）回归预测法

回归预测法是数理统计学中的方法。由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测法的基本思路就是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素．并依据过去的相关资料确定出它们之同的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求。使用回归预测法的关键是要找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程预测效果才会比较好。

第四节 人力资源供给预测

一、人力资源供给的分析

（一）人力资源外部供给的分析。由于外部供给在太多数情况下并不能被企业所直接掌握和控制，因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势做出预测。

（二）人力资源内部供给的分析。由于人力资源的内部供给来自组织内部，因此组织在预测期内所拥有的人力资源就形成了内部供给的全部来源，所以内部供给的分析主要是对现有人力资源的情况及其在未来的变化情况做出判断，这一方面情况已经在前面讲过了，这里不再复述。

二、人力资源供给的预测

人力资源供给的预测方法很多，我们主要介绍四种。(一)马尔科夫分析法(二)技能清单

（三）人员接替法

（四）人力资源“水池”模型

三、人力资源供需的平衡

5(一)供给和需求总量平衡，结构不匹配

企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：

1.进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。

2.对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。

3.进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。

(二)供给大于需求

当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两个方面来平衡供需： 1.企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。

2、永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。

3.鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。

4.冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。

5.缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。

6.对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。(三)供给小于需求

当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角角度来平衡供需，可以采取下列措施：

1.内部招聘 2.外部招聘

第五节 人力资源规划的制定及评价

一、人力资源规划的制定

1.编写人员配置计划 2.预测人员需求 3.制定人员供给计划 4.制定培训计划

5．编写人力资源费用的预算

6．编写人力资源政策调整计划

二、人力资源规划的评价

对一个组织人力资源计划的审核与评估是对该组织人力资源计划涉及的各个方面及其所带来的效益进行综合的审查与评价，也是对人力资源计划的政策、措施以及招聘、培训发展和报酬福利等方面进行审核与控制。

三、人力资源规划的反馈

对评价的结果进行及时的反馈，是实行人力资源规划不可缺少的步骤。通过反馈，我们可以知道原规划的不足，对规划进行动态的跟踪与修改，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。

[本章小结]（1）人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来实现人力资源的供需平衡。

（2）人力资源规划的分类有：根据规划的时间跨度，可以分为长期规划、中期规划和短期规划；根据规划的层次划分，可以分为总体规划、业务规划；根据规划是否独立，可以分为独立的人力资源规划和从属的人力资源规划。

（3）人力资源业务规划包括人员补充计划、员工配备计划、员工培训计划、薪酬激励计划、员工晋升计划、绩效评估计划、员工职业发展计划。

（4）人力资源规划的程序可以分为五个阶段：准备阶段、预测阶段、制定规划阶段、实施阶段和评估阶段。

（5）对现有人力资源情况分析可以通过员工队伍稳定状况分析、员工岗位配置分析、冗员分析、员工年龄结构分析、员工素质分析几个方面进行。

（6）一般来说，人力资源需求预测的方法主要有：主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法和比率预测法。

（7）企业人力资源供给预测可以采用：马尔科夫分析法、技能清单、人员接替法、人力资源“水池”模型。

（8）人力资源供需的平衡的情况有：供需平衡；供给和需求总量平衡，结构不匹配；供给大于需求；供给小于需求。

（9）人力资源规划的制定过程包括下面几个环节：编写人员配置计划；预测人员需求；制定人员供给计划；制定培训计划；编写人力资源费用的预算；编写人力资源政策调整计划。

[关键概念] 人力资源规划 需求预测 供给预测 主观判断法 德尔菲法 趋势预测法 回归预 7 测法 比率预测法 技能清单 人员替换 人力资源“水池”模型 马尔科夫模型

[复习与思考] 1.人力资源规划的含义 2.人力资源规划的内容是什么? 3.人力资源规划的程序是什么？ 4.对人力资源现状如何进行分析？ 5.预测人力资源需求和供给的方法有哪些? 6.应当怎样平衡人力资源的供给和需求? [实训题]

1.实训项目：

组织一次企业的人力资源情况调查 2.实训目的：

通过一次企业的人力资源情况调查，培养学生关注企业，了解企业和学习人力资源课程的兴趣，以及参加社会实践活动的主动性、积极性。3.实训内容：

要求学生调查该企业的某一人力资源的具体情况 4.实训组织：

把全班同学分成几个大组，每组大约5-6人，分别到有关部门调查具体情况 5.实训考核：

（1）要求每个参与者写出调查报告。其内容包括：调查项目、调查目的、调查内容、本人承担任务及完成情况、调查小结。

（2）教师评阅后写出实训评语，实训小组或全班交流。

第三篇：人力资源规划

一． 人力资源规划、人力资源需求 1.存在的问题

没有进行有效的人力资源预测，未能考虑到未来人力资源的需求，尤其是关键的软件开发人员和项目管理人员，导致公司人才的质量和数量不能满足业务发展的需求。总是在出现人力资源现实需求时才进行人员的招聘，显然不能满足正常业务发展的要求。2.解决思路

(1)进行现实人力资源的需求预测。与软件部经理沟通确定软件部的职务编制和人员配置。进行现有内部人力资源盘点，统计出软件开发人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求，讨论确定现实人数。

(2)进行未来人力资源的需求预测。根据企业发展规划和软件部门业务目标确定工作量。根据工作量的增长情况，确定软件部软件开发人员需增加的职务及人数，并进行汇总统计。

(3)进行未来流失人力资源预测。目前，公司没有退休问题，可以根据历史软件部人员离职情况，对未来可能发生的离职人数进行预测。

(4)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即可预测出软件部软件开发人员的需求，以此为依据为后续的人力资源招聘等一系列人力资源管理工作奠定基础。

二． 工作分析 1.存在的问题

（1）工作分析主体单一。公司的整体工作分析仅有刘晓明一人完成，且本身缺乏相关工作分析的专业训练，同时，也缺乏公司内部其他职能部门的支持，导致后续工作分析存在隐患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，刘晓明用了资料分析法和访谈法来收集工作有关信息，但是访谈法的对象仅限于人力资源经理，既没有对各岗位的任职者进行调查，也没有对各部门进行访谈，很难保持其内容准确性；二是工作分析的资料在取舍和分析时依赖于主观的认知，缺乏客观性；三是工作分析完成后未和相关部门进行沟通审核，导致结果依然存在偏差，未能有效解决岗位职责不明的问题。

2.（1）准备阶段：重点要构建工作分析小组，通过内部宣传，使相关人员（直线经理和员工）理解，配合并参与工作分析，并进行专业培训。

（2）调查阶段：在现有基础上强化访谈，尤其是直线经理和相关员工。（3）分析阶段：对调研信息进行客观分析，形成针对性分析结果。

（4）完成阶段：对形成的工作分析结果-《工作说明书》与相关部门进行沟通，通过审核、修改，最终形成切实有效的工作分析结果。

三.招聘启事 启迪英语培训学校是一家有培训资质的民营机构，因业务发展需要，招聘若干名市场专员。1.岗位职责

（1）负责调查与分析培训学校周边的相关市场信息；（2）策划并组织实施培训学校的推广活动；（3）获取咨询量，为学校招生创造有利条件；（4）完成领导安排的其他任务。2.任职要求

（1）专科以上学历；

（2）两年以上市场营销相关工作经验；（3）有调查研究和数据分析能力（4）能够独立展开市场活动。3.员工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨询量奖；（2）所有员工入职后都每月缴纳五险一金。

4.申请资料与联系方式

请有意者在11月20日前将简历发至公司邮箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面试

1.存在的问题

(1)面试准备不充分，面试官是临时调任，事先没有得到专门培训，对小张责任分配不清。(2)面试评价指标不明确，缺乏具体的标准，容易导致评分的误差。

(3)面试官选择不当，让低职位职员对高职位应聘者打分，不能正确评判人选。(4)面试结束后没有及时对应聘人员和本次面试的全过程做出评价和总结。2.改进建议

（1）面试官选择需要考量基本素质，在进行技术能力评价时需要有对应评价能力的考官参与。（2）面试前要完善面试提纲、评价表和配套资料，明确指标体系包括指标与评价标准。（3）要进行考官的事先培训，统一评价标准和要求，训练面试技术，熟悉面试流程和情况，避免评分的误差。五．培训方案

1.明确的培训方案名称、培训目标、培训对象、培训实施团队、方案落款制订日期等内容，其中培训目标从组织层面、任务层面、员工层面的角度分析，如：公司三项业务重点和走出去战略，以及之后接管外地业务导致空缺问题，需要培训来提升储备干部能力。

2.培训内容。一是公司通用的管理技能；二是有关岗位要求的内容。

3.培训实施计划。内容包括培训需求调研分析，培训讲师选择、培训方法选择、时间安排等内容。比如通过课堂和情景模拟等培训方式提升管理能力，安排被抽调的管理人员进行带教指导，使储备干部快速适应新的岗位要求等。

4.培训预算。包括培训师费用、器材、课程教材费用等。

5.培训评估方案与应用。建立考评标准与方式，与最终的选拔调任结合。

六．培训需求

1.培训效果不理想的原因（1）培训需求分析缺失。主管臆断信息化对公司的价值，培训需要偏离公司重点。

（2）培训对象不适合。没有从不同职位的工作分析角度进行工作规范的分析，因此只能有需要加强计算机技能的职位和人群才能达到一定的培训效果，全员培训则没有必要。

（3）培训的方式不符合培训内容和培训对象、不同的培训内容适合不同的培训方式，计算机技能培训可以采用传统方法与新技术相结合的方法。不同培训对象有不同的特点、从总经理到一线员工，从应届生到中年以上员工，学习方法、思维方法、接受能力都有较大差异，不适合用同一种方法进行统一培训。

2.（1）进行组织层面的培训需求分析。要对机械公司从组织战略、组织氛围、组织资源角度进行经营发展战略的分析。

（2）进行任务层面的培训需求分析。要对机械公司的特定工作岗位查看工作描述和工作规范，归纳完成任务所需的KSAO。

（3）进行人员层面的培训需求分析。要对机械公司员工进行当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距分析，从个性角度设计针对性方案。七．绩效评估 1.存在的问题

（1）绩效评估主体的选择。评估主体只有主管，易造成因评估主体单一而评估结果不客观、随意。（2）管理人员的绩效评估培训未实施到位，导致主管吴方缺乏评估的正确观念和科学方法。（3）绩效评估结果的判定。进行评分时，吴方没有以员工的实绩与行为事实为依据，没有对各种指标进行科学打分。

2.绩效评估组织的流程改进

（1）绩效评估主体选择。可以采用多主体评估。该公司的评估主体除了主管吴方之外，还可以选择与同级、下属和自我评估的结合，这样的评估比较客观。

（2）绩效评估周期的确定。为了提高评估的科学性和准确性，可以对该部门增加平时评估，未定期评估积累资料。

（3）对管理人员实施绩效评估培训。可以对吴方这样的管理人员实施评估培训，提高管理人员对绩效评估的准确认识。

（4）绩效评估结果判定。吴方在进行评分时，要对照绩效协议、工作结果和工作表现评分，同时，对评价指标要按照标准打分。

八．绩效沟通

1.（1）违反了具体全面的原则。经理对小张的问题，没有进行事实举例，使小张对自己的问题不明确。（2）违反了互动的原则。在简短的谈话中，都是经理说话而不顾小张的诉说需求，压制了小张参与绩效面谈的积极性。

（3）违反了对事不对人的原则。经理面谈的内容都是小张个人行为为主，而不是小张具体的工作本身，不具有说服力。

（4）违反了正面引导原则。经理没有通过积极正面的引导，让小张了解自己的不足之处，小张也无法在下阶段工作中进行有针对性的改进。2.改进措施

（1）经理需要收集并准备面谈资料。包括绩效计划、岗位说明书、绩效评估表、被评估者的工作记录等。

（2）拟定面谈计划。经理需要编制面谈表、选择面谈时间和地点。

（3）发放面谈通知书。经理需要提前通知小张，让小张做好面谈准备，填写自我评价表。小张应对前一段工作进行回顾，进行自我评价；准备下一评估周期发展计划，准备好要提的问题，并提前安排好工作。

（4）在绩效反馈过程中，经理要与小张建立信任关系，这是有效沟通的前提。经理要保持积极有效的倾听，并使用恰当的提问方式。经理的语言表达要使用一定的技巧，避免使用极端化语言，多使用开放式问题寻求信息。九．薪酬体系和薪酬调查 1.存在的问题

（1）核心员工薪酬缺乏市场竞争性。（2）内部薪酬涨幅缺乏激励性。（3）横向部门薪酬缺乏公平性。2.薪酬调查的做法

（1）确定调查目的。该公司薪酬调查的主要目的是整体薪酬水平的调整，确定调查目的后确定调查计划。

（2）确定基准岗位。该公司要选择具有代表性的岗位，也是行业内普遍存在的通用岗位。（3）确定调查的范围和对象。该公司要根据调查目的确定调查的企业和岗位，一般选择具有竞争性的插座生产企业。

（4）确定调查的内容和项目。该公司可以通过问卷调查调查资料，最重要的是调查支付给在职者的实际薪酬率。

（5）选择调查方式。该公司可以通过访谈和调查问卷采集薪酬数据。

（6）整理、修正和分析调查数据。该公司调查完后要对收集到的数据进行整理、修正和分析，形成最终的调查结果。十．薪酬结构

1.该公司采用的是一岗一薪制，虽然简单易行，但不能反映员工能力、资历、绩效，导致了小王的工作积极性受挫和小李的不上进，在公平和效率方面均不能激励员工，而且对于小王和小李的问题，一岗一薪制也不能进行个体的薪酬调整。

2.建议公司采用一岗多薪制，即将岗位薪酬标准设定为一个范围，一个岗位的工资对应几个等级。工资等级可以根据能力确定，也可以根据资历确定，还可以根据业绩确定。如果公司采用一岗多薪制，则可以实现同岗不同薪，小王的能力、资历、业绩高于同岗位的小李，就可以得到更高等级的工资，对小王也更具有激励性。

第四篇：人力资源规划什么

规划什么

根据人力资源管理的职能和方法体系框架，一个企业的人力资源管理规划应主要包括以下项目：

2、效率规划

3、培训开发规划

4、薪酬规划

5、考核规划

6、保险与福利规划

怎么规划

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企业自身整体状况及发展规划：如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情况、经营战略等。

2、人力资源管理的外部环境：

（1）政策环境：国家和地方的劳动保障法规政策。企业人力资源规划如与国家政策相

抵触，则无效。

（2）劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位，供求情况等。

3、企业现有人力资源状况：

（1）各部门人数情况

（2）人员空缺或写超编

（3）岗位与人员之间的配置是否合理

（4）各部门员工的教育程度，经验程度，培训情况等

第二步：决定规划期限

根据收集企业经营管理状况和外部市场环境，确定人力资源管理规划的期限：

第三步：根据企业整体发展规划，运用各种科学方法，制定出人力资源管理的总体规划的各项目的计划。

第四步：人力资源规划不是一成不变的，它是一个动态开放的系统。对其过程及结果必须进行监控、评估，重视信息反馈，不断调整企业人力资源管理的整体规划和各项计划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。

究竟一个企业的人力资源规划应包括哪些项目，按什么样的程序进行规划工作。要依企业的具体情况而定。至于人力资源规划应如何施行，我们将在“在线课堂”中，陆续对企业人力资源管理中的几项重点工作，如：员工招聘，内部培训、绩效考核、工资福利、员工激

励等进行细致的分析。

第五篇：如何写人力资源规划

人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。

二、制定人力资源计划应掌握哪些原则？

1、充分考虑内部、外部环境的变化

人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。

2、确保企业的人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

3、使企业和员工都得到长期的利益

人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

三、人力资源计划应包括哪些主要内容？

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、植物设置、职务描述和职务资格要求等内容。

3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8、投资预算：上述各项计划的费用预算。

四、人力资源计划的发展趋势怎样？

1、为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；

2、对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。

3、由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写人力资源计划和短期计划；

4、企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。

五、对人力资源预测应注意那些问题？

1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。

3、本行业其它企业的人力资源。

4、本行业其它公司的人力资源概况。

5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

6、本行业的人力资源供给趋势。

7、企业的人员流动率及原因。

8、企业员工的职业发展规划状况。

9、企业员工的工作满意状况。

六、人力资源的预测方法有哪些？

1、经验预测法：经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理合的预测可能有偏差，但可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率。要注意的是经验预测法只

适合于一定时期的企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务或者工作的方式发生变化的职务该办法不合适。

2、现状规划法：现状规划法假定当前的职务设置和人员培植是恰当的，并没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休等情况的变化。所以，人力资源预测就相当于对人员退休等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的，人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病等情况是无法预测的，通过历史资料统计和分析比例，可以更为准确地预测离职人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。

3、模型法：模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模型法首先要根据自身和同行业其它企业的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测。

4、专家讨论法：专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。在第一讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。

5、定员法：定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。

6、自上而下法：自上而下法就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种方法适合于短期人力资源预测。

七、人力资源需求预测的典型预测有哪些步骤？

人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤：

1、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；

2、进行 人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；

3、将 上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；

4、该统计结论为现实人力资源需求；

5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量；

6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计；

7、该统计结论为未来人力资源需求；

8、对预测期内退休的人员进行统计；

9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；

10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；

11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。

八、人力资源缺乏该如何调整？

1、外部招聘（此略）

2、内部招聘（同上）

3、内部晋升（同上）

4、继任计划。继任计划在国外比较流行。具体做法是人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查并与决策者确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。然后制定相应的“职业计划储备评价图”，列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于企业的机密。

5、技能培训（此略）

九、编写人力资源计划的步骤有哪些？

1、制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。

2、根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。

7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。

8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。