各商业银行考核体制尚待完善

第一篇：各商业银行考核体制尚待完善

各商业银行考核体制尚待完善

http://www.xiexiebang.com 2012年03月20日 14:35 《零售银行》

Part 2 行业现状

建行 :雾里看花-买单制光环下的些许隐忧

“买单制更有激励作用、更合理。”这是行内对建行考核体制的总体评价，这似乎也符合建行一直以来所示人的改革者角色。

那建行的绩效考核是否全部是按照买单制来进行？如是那么又是如何一个买单制？买单制是否真的起到了有效激励员工的正面作用？

以上都是很多对建行考核制度“雾里看花”者常想去探讨的问题。而作为拥有着众多条线、众多部门、众多岗位的国有大型银行来说，其考核体系并非简单一个买单制所能够完全概括的。

买单制非简单意义上“产品数量*产品奖励标准”

以最关切员工自身利益的薪酬体系为例，建行员工的薪酬体系主要由三部分构成，即基本工资、岗位工资与绩效工资(如下图)

建行员工薪酬体系构成

其中基本工资是体现生活保障功能，由人力资源部参照员工内部职等体系核定，其总量分配不受人数限制。而岗位工资则是体现员工的岗位机制，其总量分配是受到部门人员定编数所限制的，不足部分由部门绩效工资来做一个补充。

而众说纷纭的买单制则是处于绩效工资这一范畴之中，实际上，其绩效工资也分为了业绩考核绩效、战略产品绩效以及专项激励绩效三大部分，但是就不同岗位来说，其买单制的组成部门又有着不同的差别。

以个人客户经理的绩效考核为例，个人客户经理的绩效工资主要分成三大部分来进行，首先为基础考核绩效，其次为业绩考核绩效、最后为考评奖励绩效。其中三者的比例分别为30%、60%、10%，其中基础考核绩效与个人客户经理等级挂钩，体现上年度营销业绩；业绩考核绩效与个人客户经理销售业绩挂钩，体现本年度营销业绩，占全部绩效工资的60%左右；考评奖励绩效与个人中间业务收入完成情况挂钩，体现考核期间业绩排名，占全部绩效工资的10%左右。

其中绩效考核绩效为实质意义上的买单制比例，但并非卖多少就拿多少的方式，即非产品数量*产品激励标准的模式。其中产品激励标准中不同产品其计算口径以及激励标准都不一样，这里不做赘述。但其业绩考核绩效=(产品销售数量X产品奖励标准X计划完成系数X营销分成系数)，这比很多简单认为是单笔买单制的业内人士多了一个计划完成系数与营销分成系数，首先根据每个人的中收完成率不同，其所参考的计划完成系数也不一样，完成率越高的系数越高，反之亦然，其意义就在于激励大家更多的达成业绩指标，而营销分成系数则有些兼顾“大锅饭”的性质，以某地级市分行为例，其在营销分成系数上规定，由客户经理独立操作的为65%，需网点其他员工配合操作的为50%-65%，剩余10%用作考评奖励绩效，剩余部分纳入所在网点绩效总额，由其他岗位人员进行营销分成。(如下图)

员工产品销售绩效

因此单从个人客户经理的绩效考核上，我们可以看出，买单制所牵涉到的利益分配更多的还是兼顾到了平均主义原则，但即使这样，其在激励员工销售积极性上也取得了不少的正面作用。

网点专业分工不明下的买单制隐忧

诚然，在这种最大限度贴合员工销售产能的考核方式，再加上建行的零售业务上的不断创新，相比其余几大行，建行员工在销售的积极性上要高出一些，但领航财富管理在一线的咨询工作中，也开始逐步发现其带来的些许隐忧。

网点销售流程难以真正建立

相对于中行的全员客户经理制，建行在网点层面的人员分工上有着更加明晰的要求，但这些要求也仅限于要求，并未有着绩效考核上的规范，这也会导致网点的很多员工为了过分的追求绩效，而忽视了自己在网点整体销售环节上的真正角色。

如建行的个人业务顾问(也就是低柜)其上一级的晋升通道为个人客户经理，但由于个人业务顾问在网点现场进行办公，所接触的来往客户更多，因此就会造成很多情况下个人业务顾问所销售的业绩多余个人客户经理的现象，加上目前的正面激励销售产能的体系下，很多的个人客户经理更加情愿去做个人业务顾问。

笔者就曾经在一个建行的大型网点遇到这样一个现象：该网点的一名个人业务顾问一个月的营销收入甚至超过了网点经理，更无需提个人客户经理了。在这种情况下，要求个人业务顾问将一些高净值的客户转介至个人客户经理，便成了空谈。

同理，在柜员层面也是这种状况，因此在这样的背景下，要推行更加合理的销售流程，并配套以合理的转介制度便难上加难。

缺乏客户经营过程管控机制

以上的买单制考核机制，更多意义上是一种对结果的激励机制，相反对于行员在客户经营上的过程监控则缺乏有效的措施。如在这样的激励机制下，对一名个人客户经理是否优秀更多意义上考量的标准在于其结果，即卖了多少产品，诚然数量是一个很重要的指标，但非唯一的指标。在这种情况下，很多的行员为了追求高收益、高绩效，就会在销售环节中出现只找容易销售的熟客来经营，并在客户服务上也仅以销售为唯一的目的，而忽视了在真正的客户经营上，应该更多地是提供给客户银行全方位的服务，以提升客户对银行的整体满意度。

还是以个人客户经理为例，虽然建行在二代转型等纲领性文件上已经明确要求出个人客户经理在客户经营上的过程要求，如每日的电访通数、服务的客户数量、对不同级别的客户的服务频率等等，但由于缺乏相对应的考核体系，或说这些要求并没有纳入也无法纳入以上的考核体系中，因此很多的个人客户经理还是只将行里的客户关系管理系统变成了简单的找客户途径，而并没有按照要求真正的去维护其客户。

中行：拉直考核-全功能型网点下的阿喀琉斯之踵

如果说建行在零售业务的考核上更多采取的单笔计费的话，那么中行在零售业务的考核上则是采取了单笔计分，即将每笔考核内的业务达成情况采取计分的方式来进行。

而这点与中行在网点定位上则有着莫大的关系。

全功能型网点是中行近几年在网点渠道建设上的重点，即将越来越多的网点打造成集各项业务于一身的综合性网点，有别于建行在某些地区实行的打造纯零售网点趋势。因此在这种趋势下，很多的中行对行员采取打分的制度，并且分值与网点的综合经营状况息息相关，将员工的个人业务拓展情况与网点的总体运营紧密联系起来。

季度考核按分值计算激励

无论是对网点还是对个人，中行在绩效考核的方式上，多数采取的都是计分的方式来进行，如以网点来说，上一级的机构会将对网点的考核分为几大区块，如财务类指标(如存款、中间业务收入等)，市场与客户类指标(客户经营状况、中间产品指标等)，工作类指标、学习成长类指标。并且每个区块所对应的总分值与权重都是不一样的，一般采取季度打分的方式来进行。

同样以理财经理为例(即建行的个人客户经理)，部分中行对采取了机构联动指标(与机构个人业务绩效考核得分挂钩)、个人业务拓展指标、加减分项指标三类指标来进行，三部分相加为理财经理的绩效的分数。在个人业务拓展指标中，其考核的范围与建行则大同小异，主要分为客户拓展指标与产品销售指标，不同的是，中行将理财经理在这两项上的销售成绩折合成了分数，而非建行的清晰买单制，然后根据分行或网点制定的分值(即每分对等于多少具体的奖励数字)，每季度计算理财经理的绩效工资。

考核分值与网点总体运营息息相关

与网点运营息息相关、兼顾过程类的管理指标，以上的计分制考核方式在表象上看来，很多时候是能够满足到网点的整体运营与综合发展目标，但笔者走访我国东部的部分中行发现，该种考核体制下却出现很多令人诧异的情况。

网点运营好

业绩欠佳激励却增加

虽然各岗位采取了一致的考核指标、考核分值来执行，但真正与员工的销售激励相挂钩的还在于统一的分值激励标准，即每分所获得的具体激励值。而在某些支行网点，这样一个激励标准则是与网点的业务收入息息相关。

笔者曾经遇到这样一个情况：A网点的零售业务开展情况较好，但由于周边的对公客户较为缺乏，因此其对公业务开展情况欠佳，B网点由于周边的资源较好，其对公业务往往一直在全行处于优势地位，但零售业务欠佳。由于对网点层面的考核是以网点的综合业务为对象，因此在网点层面的绩效奖金上，B网点常常大幅超过A网点，按照分值进行计算，B网点的理财经理季度得分往往70分的所得便能超过A网点理财经理80分的所得，可是按照实际状况，A网点的理财经理的营销能力与成绩都超过了B网点的理财经理，因此便开始抱怨行里的考核制度不公。

以上的现象便与网点渠道建设中大力推广全功能型网点有着分不开的关联。

拉直考核下 理财经理管理成难题

在这种情况下，很多行开始考虑将某些岗位进行拉直考核，如很多行便将理财经理岗位进行了拉直考核，所谓拉直考核，便是指将理财经理的考核由分行来统一进行，网点只负责少部分或不负责。

如上表的考核指标中，机构联动指标一项由网点负责人进行打分，权重为30%，而个人业务拓展指标与加减分项则由分行相关部分来统一进行统计与打分，权重为70%，而每分的 4 分值状况则由分行来统一进行制定。在一定情况下，很多行解决了全功能型网点定位下理财经理积极性不高的现象。

但问题依旧随之而来。

“支行网点管不住理财经理。”当理财经理的大部分考核权重拉直至分行进行统一管理的时候，很多的支行网点负责人便开始如此抱怨到，甚至笔者曾经遇到这样的现象，该行的理财经理在实行拉直考核后，部分网点的理财经理薪资开始大幅超过了网点负责人，于是很多的网点负责人开始抱怨无法对理财经理进行日常的管理，因为即使做了管理，也无法考核到他们或者说考核的力度有限(支行网点的打分权重仅为30%)。于是一场理财经理究竟归谁管理的争论便由此展开。

是否进行拉直考核，也就成了在全功能型网点定位下的阿喀琉斯之踵(古希腊谚语，指致命的弱点，要害)。

农行：层级、地区差异大 难顾全员考核

目前农行坚持“以岗定薪、以能定资、以绩定奖、岗变薪变”的原则，探索建立以岗位价值为基础、以市场为导向、充分激励和有效约束相结合的薪酬管理体系，实施全员绩效管理，健全薪酬福利管理体系，构建以业绩为导向的绩效管理体系，引导员工不断提高履职能力和业绩贡献。

绩效指标设置

营业网点员工绩效考核指标分为关键业绩指标和行为考核指标两类，以业绩考核为主、行为考核为辅。关键业绩指标根据岗位职责和网点综合效益综合确定，区别岗位类别设置不同权重。其中： 对网点负责人的绩效考核根据网点类型不同分别设置不同的考核权重。即划分为综合型网点正职、综合型网点副职和零售型网点负责人。下面以某农行网点考核指标为例：

岗位类别 网点综合绩效考核指标 岗位职责考核指标 行为能力考核指标 综合型网点正职

50%

40%

10% 综合型网副职

40%

50%

10% 零售型网点负责人 50%

40%

10% 低柜柜员

30%

60%

10% 高柜柜员

20%

70%

10%

1、营业网点负责人

网点负责人业绩考评以网点综合绩效考核为主，个人岗位职责考核为辅，主要体现网点负责人作为营业网点经营管理的牵头人职责。岗位职责考核根据网点类型不同设置不同的指标。

(1)综合型网点正职

设置三项指标，即：经营管理目标、综合业务经营计划、对网点员工全面实施绩效考核。

(2)综合型网点副职、零售型网点负责人、涉农型网点负责人

设置七项指标，即：经营管理目标、综合业务经营计划、对网点员工全面实施绩效考核、网点现场管理、大堂岗在岗率、大堂经理(副理)在岗率、目标客户户数增量。

2、低柜柜员

低柜柜员考评以个人岗位职责考核为主、网点综合绩效考核为辅。个人岗位职责考核主要体现办理低柜业务和识别推荐客户、营销优质客户的核心岗位职责，设置四项指标：业务量考核、识别推荐贵宾客户、目标客户户数增量、制式产品销售。

3、高柜柜员

高柜柜员考评以个人岗位职责考核为主、网点综合绩效考核为辅。个人岗位职责考核主要体现办理高柜业务量和识别推荐贵宾客户的核心岗位职责，设置二项指标：业务量考核、识别推荐贵宾客户。

执行中存在问题：

1)由于大部分的网点转型尚未到位，导致员工岗位职责不清，一人兼多岗，特别是在营销环节，众多基础网点尚未配备有专职个人客户经理，营销业绩多由网点负责人，大堂经理和柜员贡献，在最终考核中就出现了问题。由于实际网点人员岗位职责难以与绩效制度设定相匹配导致制定的考核指标难以落实。

2)针对个金条线的考核存在困难，农行是一级法人，三级管理，一级经营，也就是说只有支行才是经营实体单位，如果经营的有好有差，就要用好的补差的，原来年初定的标准就要打折。比如一个二级分行管辖10个支行，有6个经营的好，4个不好，年初定的绩效标准就很难兑现。到了支行个人条线问题就更多，网点也普遍存在这样的问题，就是经营好的部门需要补贴差的部门，这就对员工的积极性造成了打击。

招行：结果导向过重 易陷片面性泥潭

作为招行零售业务斐然成绩的内在助力，招行在零售业务方面的绩效考核制度究竟有怎样的特点呢？

五维设置，财务为先

首先，在绩效考核的维度上，招行一般设置财务、客户、流程、新兴业务和浮动分值五个维度，总分一百分。其中财务指标占比最大，超过六成，客户指标次之，接近三成，流程与新兴业务占比不到一成。大体而言，招行的绩效考核是明显以财务指标为主，但也注意财务指标与非财务指标的相互协调。

具体在各个维度的细节上，招行也进行了详细的设置。例如，占比最大的财务维度，一共分为五大块指标，十九小项具体考核内容，每一块每一项都有明确的计分权重和计分方式。五大块里面，招行对于重点新兴中间业务发展、个人贷款业务和零售中间业务收入这三项的重视程度是最高的，三者相加占比超过七成。储蓄存款与客户总资产拓展这两项指标则相对比重不大。在考核细节的设置上，招行主要采取贡献度与完成率双重考核的方法，但在具体的类目与产品上划分得相当明确，例如在新兴中间业务这一块，保险、外汇、黄金、基金、基金战略产品、权益类产品等，均有不同的比例分配。在个贷这一块，招行划分了房贷定价与发放额、非房贷定价与发放额、个贷交叉销售率、个贷资产质量控制、个贷中间业务收入五种类目，其中又以房贷业务与个贷交叉销售的权重最大。这些绩效指标都极为明确的体现了招行在经营方面的重点目标所在。

在客户这个维度上，招行也划分成十一个不同的考核类别，以针对客户的极为详细的层级划分为主要特点，另外也将诸如理财产品、信用卡、第三方存管等业务涵盖在内。招行着重强化了不同层级客户的权重比例，金葵花客户的比重最大，钻石客户和私人银行客户的比重次之，金卡和代发客户分列其后。另外一个与金葵花客户完成率权重不相上下的，是信用卡计划的完成率。这也从另一个侧面体现出招行主要针对的客户群体和核心业务产品。

至于流程这一维度，招行主要强调两个方面，第一是积极推动交叉销售，以此来促进自己零售产品的销售，这也是招行在流程这一维度所要主推的项目；第二是增值服务及活动，这就主要指的是分支行具体进行的单项增值活动了，由于其并非常规项目，因此在评分上具有一定的灵活性。

新兴业务这一维度，招行设置了手机银行和电子商务两种类目，两者权重均等，各占一半。由此我们也能看出招行在新兴业务的前瞻性和均衡性，招行2011年高达85.38%零售业务电子银行替代率，便直接证明了这一点。

在附加分值的设定上，招行考核的重点是高端客户和重点业务推动这两项。特别是在高端客户的管理上，招行设置了私人银行客户集中管理率和钻石客户集中管理率两项内容，而且是直接设定为扣分项。显示出招行一直以来对于高端客户的重视程度。

上述五个指标维度的设定，基本同时兼顾招行在经营过程和结果所倚重、所强调的重心业务，也反映了招行在银行竞争策略上的鲜明特点，做到了短期效益与长期效益相结合，从全局角度来说，是比较完备的。

特别是在非财务指标的设定上，招行为避免非财务指标主观性和易于操纵的特点，强化了非财务指标的可执行性和可控制性。使其在招行的整个绩效考核的体系中发挥出独特的作用，并成为财务指标的有益补充。

全员考核，注重细节

当然，招行的绩效考核体系并非只有上述五个维度上的设置。以这五个维度为核心内容，招行针对整个零售条线的相关人员，都分别制定了对应的考核制度，从主管行长、营业室经理、贵宾理财经理、低柜理财专员、市场开发部经理，一直到客户经理、个贷人员、大堂助理等等，基本上所有与零售业务直接相关的人员，都有自己对应的一套完整的考核制度。招行各地分行在执行这套制度的过程中，在指标设计和考核方式上是大同小异的，只需要根据各地不同的市场情况，调整相关指标的权重。

以招行对理财经理的考核为例，首先是贵宾理财经理的考核。招行为贵宾理财经理这一职位的考核设置了客群类、规模类、创收类、私钻客户输送数、交叉销售率、综合评价六种不同的指标，每种指标细化的考核计分方式也划分得相当具体。例如，客群类就有三大考核指标，一是支行净增客户数，二是自行拓展客户数，三是客户流失率。第一种指标其实与个人考核关联不大，属于客观保底性的指标，第二、第三种指标则有明确的数量或底线设置。招行某中部地区分行，就将自行拓展客户数的门槛明确为三户，低于门槛不计分，高于门槛则加分；每季度客户流失如超过十户，即按一户一分予以扣除。

而在低柜理财经理的考核上，招行则首先将考核指标划分为定量与定性两大类，以定量指标为主要依据(占比约为八成五)。定量指标又分为客户量、客户管理资产总量、中间业务收入、交叉销售四个方面。客户量和中间业务收入所占权重相对较大，交叉销售次之，客户管理资产总量再次之。每一个细节的指标都有自己单独再细分的考核内容和计算方式。如对于客户量的考核就分为支行净新增金卡客户数和金葵花客户输送数两种，金葵花客户输送数的权重更大，在分数上的计算方式和上浮比率也高(金葵花客户输送数得分最高上浮100%，其他指标最高上浮60%)。

定性考核由于占比不大，相对比较简单，以支行、分行各自的考核评分为主，支行所占权重更大。支行考核的重点是产品销售、团队协作、合规销售等内容，偏重于业绩方面，由支行营业室经理评分，零售主管行长确认即可。分行考核的重点则为中间创收贡献度、政策执行情况、月度分析报告、会议、培训的考勤等，偏重于管理方面，由分行零售银行部负责。大体而言，定量的结果便于数学处理，有助于提高评价的精确性也有助于提高评价的客观性。定性的结果则带有主观的色彩，但也是评估者运用自身知识，参照有关标准，对评估对象做出的一种比较客观的评判。

在考核结果的运用上，招行的规定体现出一贯的严格、扎实、高效作风。首先，考核结果与考核人员季度奖励直接挂钩，按序列按月通报考核结果、按季兑现。其次，根据各序列月度考核结果，各序列凡连续三个月处于最后三名(或后5%)人员将自动成为被淘汰对象。但如果各序列人员月度考核最低分值如果达到60分，即便位居后三(或后5%)，可暂免于淘汰。这些规定，明确的体现出招行在绩效考核与激励制度上极高的联动程度。这一联动所要起到的效果，用马蔚华的话说，就是“打破高水平的大锅饭，让该高的高起来、不该高的降下去，做到真正意义上的‘同工同酬’和‘按劳取酬’。”

虽然，我们也可以看到，招行在整个绩效考核体系的设计上，仍处于结果性评价的层面。也就是说，带有过分追求绩效的倾向，从而具有一定的片面性。

第二篇：完善体制机制

完善体制机制

———三论认真学习贯彻党的十六届五中全会精

形成更具活力更加开放的体制环境，是全面贯彻落实科学发展观，实现国民经济持续快速协调健康发展和社会全面进步的必然要求。学习贯彻党的十六届五中全会精神，需要把握的一个重要问题，就是以更大决心加快推进改革，使关系经济社会发展全局的重大体制改革取得突破性进展，形成有利于转变经济增长方式、促进全面协调可持续发展的机制，完善落实科学发展观的体制保障。

我国正处于全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化的新的发展阶段。社会主义市场经济体制初步建立，公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度已经确立，全方位、宽领域、多层次的对外开放格局基本形成。同时，也存在经济结构不合理、分配关系尚未理顺、农民收入增长缓慢、就业矛盾突出、资源环境压力加大、经济整体竞争力不强等问题。产生这些矛盾和问题的重要根源，就是经济体制不完善，生产力发展仍然面临诸多体制性、机制性障碍。

改革是促进经济社会发展的强大动力。改革开放20多年来的实践证明，我国经济社会发展取得的一切成就，都是同坚决地推进经济体制改革和对外开放分不开的。没有改革，就没有今天发展的大好局面。不失时机地推进改革，既是形成更具活力更加开放的体制机制、从根本上解决制约我国生产力发展诸多矛盾和问题的必由之路，也是适应日趋激烈的国际经济技术竞争的迫切需要。

应当看到，我国改革仍然处于攻坚阶段。建立完善的社会主义市场经济体制，必须解决不少难度很大的深层次问题。深化改革，涉及面广，触及深层次利益调整，改革的复杂性和艰巨性明显加大。面对这种情况，我们要坚持解放思想、实事求是，敢于攻坚、锐意进取，坚持社会主义市场经济的改革方向，加大改革力度，着重推进体制创新，争取在一些关键领域和重要环节上取得突破，为经济社会发展提供强大动力和体制保证。

“十一五”时期是全面建设小康社会的关键时期。坚持以科学发展观统领经济社会发展全局，要求我们完善落实科学发展观的体制保障。我们要坚持和完善基本经济制度，进一步完善社会主义市场经济体制。要深化行政管理体制改革，推进政企分开、政资分开、政事分开、政府与市场中介组织分开，减少和规范行政审批。要深化财税体制改革，合理界定各级政府的事权，加快公共财政体系建设，实行有利于促进增长方式转变、科技进步、能源资源节约的财税制度。要加快金融体制改革，建立现代金融企业制度。要深化投资体制改革，规范政府投资行为。要推进现代市场体系建设，健全全国统一开放、竞争有序的市场体系。改革向纵深推进，改革的成效就愈益充分显现，发展的活力愈能得到增强。把深化改革同贯彻科学发展观紧密结合起来，注重用改革的办法解决阻碍经济社会发展的体制性机制性问题，不断取得重大体制改革的突破性进展，我们就一定能够为全面建设小康社会提供强有力的体制保障，奋力推进改革开放和现代化建设伟大事业。

第三篇：15人力资源内部控制制度(尚待完善)

人力资源内部控制制度

第一节 总 则

第一条 为了加强公司对人力资源的管理，优化内部控制环境，提高人力资源的使用效率，根据《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国劳动法》等相关法律法规，结合本公司的实际情况，制定本制度。

第二条 本制度所称的人力资源制度包括岗位职责和人力资源计划、招聘、培训、离职、考核、薪酬等一系列有关人事的活动和程序。

第三条 人力资源内部控制的基本要求是以下职责应当分离：

（一）人工成本预算的编制与审批，审批与执行；

（二）员工招聘与审批；

（三）工资发放、审批与相关会计记录。

第四条 公司已经建立了人力资源内部控制制度，要求严格按照规定的权限和程序办理有关人力资源业务。

第二节 分工与授权

第五条

人力资源内部控制的相关岗位职责：

（一）财务总监，负责以下工作：

1、负责组织人力资源部、财务部编制全公司人工成本预算；

2、审批公司及下属控股子公司人工成本预算；

3、负责与总经理会签权限范围内的人工成本支出；

4、负责考核所属员工，对所属员工晋升等提出建议；

5、负责审批权限范围内的员工招聘、晋升及其他变动情况。

（二）下属控股子公司负责人，负责以下工作：

1、负责与公司各相关业务部门、人力资源部、财务部长编制用工计划、人工成本预算；

2、负责在权限范围内人工成本支出的审批；

3、负责考核所属员工，对所属员工晋升等提出建议；

4、负责审批权限范围内的员工招聘、晋升及其他变动情况。

（三）人力资源部主管，负责以下工作:

1、组织人力资源部人事集体决策会议，形成相应人事提议。

2、负责拟订、修订、推行公司确定的各项人力资源政策、人事制度和人事管理规范。具体包括：

（1）公司人事管理总则及细则。

（2）公司员工任职资格、员工晋升、岗位轮换及评价方案。（3）公司分配激励机制和福利保障方案。（4）公司中高层经营管理者评价方案。

（5）公司中长期梯队和专业队伍建设方案及实施计划。（6）公司培训体系及培训计划。

3、负责建立公司人力资源库，统一组织引进人员的招收、调剂和处理日常工作。

4、负责执行公司部门文化建设政策并开展相应工作。

5、负责公司思想政治工作。

6、负责公司员工档案和户籍管理工作。

7、负责公司外事管理工作。

8、负责提出人力资源部岗位定编和人员配置和调整草案。

9、负责部门人员日常管理和考评工作。

（四）出纳，负责根据批准的工资单支付款项。

（五）会计，负责稽核员工工资发放是否正确。负责根据批准的工资单、银行转账单、现金支出申请单等填制记账凭证。

第六条 新入职员工工资核批程序：

员工招聘首先由人力资源部组织各部门对应聘人员进行面试，面试合格后履行以下核批程序。

1、部门主管或部门经理级以下工作人员录用由用人部门负责人、人力资源部主管审核，部门总监审批。总经理直辖部门由总经理审批。

2、公司各部门主管或部门经理录用由人力资源部初审、部门总监审核、总经理审批；

3、总监及其他高级管理人员录用由人力资源部协调沟通、总经理办公会研究通过后，报董事长审批并由公司董事会聘任。

第七条 员工晋升核批程序：

1、部门主管或部门经理级以下工作人员晋升由用人部门负责人、人力资源部主管审核，部门总监审批。总经理直辖部门由总经理审批。

2、公司部门主管或部门经理晋升由人力资源部初审、部门总监审核、总经理审批；

3、总监及其他高级管理人员晋升由人力资源部统计考核指标，总经理办公会研究通过后，报董事长审批并由公司董事会同意。

第八条 员工离职工作规定

1、对员工辞职、辞退、除名的处理，用人部门和人力资源部必须秉持“讲求事实、反馈及时、处理公正”的原则。

2、因部门负责人本人失误或错误行为造成员工在辞职、辞退、除名过程中出现不必要争议或造成事态失控等的，部门负责人管须承担一定责任。

3、员工辞职，应于一个月前提出辞职申请书，由用人部门及人力资源部签具意见，呈总经理核准，交人力资源部审核，出具意见后，再办理相关离职手续。

4、人力资源部依据辞职申请书发给《离职通知单》，通知本人于批准离职日当天下班前按离职通知单上要求逐项办理移交，办理完毕，由人力资源部审核后，核计当月工资（除特准外，均于下次发薪之日发给）。

5、人力资源部根据离职通知单于当日即办理下列事项：

（一）登记人员离职情况表。

（二）注销在职人员状况表及人事台帐内的记录。

（三）登记个人资料卡，注销个人资料档案。

（四）将离职人员档案转入离职人员档案库。

6、凡有下列情形之一者，员工不得辞职：

（1）重要工作尚未处理完毕，须由本人继续处理的。

（2）涉及部门机密等的特殊岗位上任职以及调离上述职位不满解密期的。

（3）正在接受公司审计部检查或正在接受立案审查的。

（4）签订用工合同时有其他约定，在约定范围内的。

第九条 辞职的审批程序：

1、员工本人向所在部门负责人提出辞职申请。

2、员工所在部门负责人向人力资源部提出报告。

3、员工所在部门负责人或人力资源部与离职人员约谈，并记录主要谈话内容。

4、员工所在部门负责人或人力资源在劝说和挽留无效后，由离职人员填写《离职申请表》。

5、经人力资源部及部门负责人签注意见后，离职人员应在规定时间内办理移交手续。

6、人力资源部依据审批意见及移交清单为离职人员办理离职手续。

7、部门负责人辞职的，需向部门总监或总经理提出申请。

8、部门总监或其他高级管理人员、总经理离职的，除上述程序外，需依据劳动合同单独办理其他约定事项。

第三节 人力资源控制流程

第十条 公司推行人力资源预算控制，各部门制订《定岗定编计划》，经人力资源部审核后报部门总监或总经理批准，并报备董事会，且视情况每年定期检查修订，执行。

第十一条 根据编制，各部门定期召开人力资源评价会，对现有人员适职与否、流动率、缺勤情况及应储备及需求人力做正确、客观的评价，作为人事部门研拟人力资源规划、员工职业生涯发展设计的参考依据。

第十二条 人力资源增补申请程序如下：

（一）用人部门如须增补人力资源的，填妥《用工申请表》后，由用人部门负责人签批，报人力资源部审核后执行。一般职工的申请由人力资源部主管、部门总监签批后执行，部门主管或部门经理的申请由人力资源部审核后，报部门总监、总经理签批后执行。

（二）人力资源部接到申请单后，应调查所申请人员是否为编制内所需，其需求时机是否恰当等问题，出具意见经部门主管审核后上报相应管理部门，由相应管理部门的负责人于上报当日出具意见（特殊情况可延至第二日）。

第十三条 人力资源部有权向部门分配或落实部门招收储备性人力资源，部门必须予以正常办理。

第十四条 人力资源内部控制流程：

1、提出员工需求计划。公司各部门应当根据岗位设置现状，结合工作开展之需要及时向人力资源部提交人力资源需求计划，注明所需人员的职位、数量、专业胜任能力、时间要求以及其他的备注事项。

2、制定人工成本预算。财务部协同人力资源部根据员工状况及员工需求计划制定人工成本预算，经总经理审核后报董事会批准执行。

3、招聘。人力资源部根据员工需求计划组织各部门招聘，招聘标准必须遵循公司的有关政策（公司另行制定明确的招聘标准），择优录用。经初试、面试合格后由人力资源部提出拟录用人员名单报各用人部门征求意见。

4、审批。用人部门确定拟录用人员名单后，由人力资源部按公司授权，依次报有权人员审批。审批后公司与录用人员签订劳动合同，明确双方的权利义务。

5、培训。所有新进入公司的人员必须进行专业的上岗前培训，了解并掌握本企业的有关规章制度、工作规程规范等内容。培训记录作为调职、晋升、加薪的重要依据，培训纪录由人力资源部备案。

6、岗位工作。培训合格的员工进入岗位工作，公司本着“以人为本，人尽其才”原则用人，为员工提供适当的发展空间，鼓励员工创造性的工作。

7、考核。人力资源部每半年组织各部门对员工进行考核。公司根据岗位特征制定不同的考核评价方法（具体考核办法由人力资源部协同有关部门另行制定）。考核内容涵盖员工的个人素质、工作态度、专业知识、工作能力、工作成果等。考核结果报有权人员批准后，人力资源部备案，作为调整薪酬、晋升等的依据。

8、晋升。根据公司的岗位设置情况，对考核优秀的员工晋升（具体晋升标准由人力资源部协同有关部门另行制定）。

9、离职。对考核不称职的员工、或合同期满、或自愿离职的员工办理离职交接手续。

第四节 职工薪酬核算流程

第十五条 员工的收入结构原则上包括基本工资和绩效工资。基本工资的确定视从业员工的学历、经历、技能、体质及工作性质由人力资源部制定一个系统的标准。绩效工资由人力资源部协调相关部门根据岗位性质分别制定相应的指标。

第十六条 人力资源部依据员工月度考核及考勤记录，于每月 日前填写好工资造册单，经总经理或其授权人核准后，报送财务部于每月 日发放（发放上月的工资和上月的奖金），逢节假日提前发放。任何部门都不得擅自决定退后发放或欠发。

第十七条 退休人员因工作需要而继续留用的，按聘用协议单独支付收入。

第十八条 员工缺勤（包含病、事假）或旷工，所在部门按比例扣除该员工的基本工资和奖金，因旷工而被部门除名、辞退或开除的，按具体处理意见执行。

第十九条 员工请病假的，按请病假天数在当月工作日中的比例扣发基本工资，但至当地最低工资标准时不再扣除。

对于长病假的员工，其工资标准按不低于当地最低工资标准的80%发放，具体发放标准由人力资源部确定。

长病假员工特指因生病不能正常上班达6个月以上的员工。

第二十条 原则上员工在同一月份缺勤10天，季度缺勤12天以上，累计缺勤35天以上者，不再享受该月、该季度或该的奖金。

原则上员工在一个月内旷工2天以上不享受当月任何奖金，旷工5天以上，则不享受该季度和该的任何奖金，各部门根据上述规定结合本部门实际，可作出更严格规定。

第二十一条 职工薪酬核算控制流程：

1、编制人员工资表。人力资源部根据在职人员名单、考勤记录编制工资表，由人力资源部主管复核后确认工资表。

2、审批。工资表经人力资源部确定后送财务总监审核，总经理审批。

3、发放工资。出纳根据批准的工资表发放工资，并为每一位员工提供工资单。

4、分配人工成本。会计根据员工的服务对象分配人工成本，编制人工成本分配表。根据工资单、银行转账单、人工成本分配单等填制记账凭证。

5、记账。会计人员审核会计处理是否正确，确认记账凭证，生成账薄。

第四篇：运营商直销渠道风行 管理体系尚待完善

运营商直销渠道风行 管理体系尚待完善

2009年5月11日 10:21 通信世界周刊 评论(0)作 者：工业和信息化部电信研究院泰尔管理研究所 潘丽 葛晶

随着客户需求的日益个性化和多样化，以及市场竞争的加剧，运营商需要对目标市场进行精细划分和准确定位，同时利用多样化的渠道来发展客户和推广产品。运营商正在不断地完善其渠道体系，而直销队伍是运营商渠道体系中不可或缺的一个组成部分。运营商之所以会采用直销的方式，是由于直销方式是最贴近目标客户群的一种渠道，能够掌握客户的第一手资料，获取客户的个性化需求，为客户提供专家式服务，有效粘住客户。运营商的直销由于销售的是一种无形的服务产品，因此具备运营商自身的一些特殊性。

目前运营商针对目标市场均建立起了相应的直销队伍，但是对直销队伍的管理手段较为缺乏，还未形成一套完整的渠道管理体系。各运营商都在持续探讨如何实现直销队伍的高效运作，如何保证直销队伍对目标客户群的有效服务等问题。从直销自身的特点来看，对直销队伍的管理应以人力资源管理体系架构为基础，重点应包含培训要求、服务规范、信息化支撑、监督考核四大部分内容。

直销队伍发挥重要作用

《世界直销协会》对直销做了定义，直销是指在固定零售店铺以外的地方（例如个人住所、工作地点或其它场所），独立的营销人员以面对面的方式，通过讲解和示范方式将产品和服务直接介绍给消费者，进行消费品的行销。直销有三方面的要素：一是公众消费意识的支持；二是一对一关系的建立；三是现场展示与焦点促销。由于运营商的直销所销售的是一种无形的服务产品，因此它具备自身的一些特点，但是从本质来看，它符合直销的内涵。

目前，运营商针对个人、家庭、集团市场分别设置了相应的直销队伍，其特点如下：第一，工作时间灵活，工作地点一般在客户的住所、工作单位等；第二，直销人员通过电话、邮件、面对面等方式与目标客户建立并保持联系；第三，通过产品现场展示、演示与焦点促销，为客户提供专家式服务。

直销渠道是运营商渠道体系的有效补充，发挥着至关重要的作用。直销渠道将运营商的服务触角延伸到了客户工作、生活的各个地方，具备贴近目标客户群、对需求反应速度快、能够提供专家式服务、精确覆盖目标客户的优点。直销队伍与其它渠道的优劣式比较如表所示。

直销方式日渐普及

目前国内外运营商的组织结构均从原来按业务划分的体系架构转向了以客户为导向的组织结构，并针对不同的目标客户群建立了相应的直销队伍。

以法国电信为例，法国电信将原来中央职能部门与地区性实施部门相结合的组织结构，转变成面对不同细分客户群的组织结构，具体如图1所示。

法国电信在组织结构变革的同时，也在积极发展直销队伍，包括销售代表和电话顾问。2006年初法国电信的销售顾问达到了1600人，电话顾问达到400人。国内的三大运营商也在积极探讨直销队伍的渠道模式，针对个人客户建立了个人客户经理，针对家庭客户建立了社区客户经理，针对集团客户建立集团客户经理。以中国电信为例，在中国电信行业重组大幕拉开之后，中国电信便开始紧锣密鼓地开展组织机构改革，针对三大市场分别建立了政企客户部、家庭客户部、个人客户部。政企客户部面向大型企业、各种中小企业等，其主要品牌是“商务领航”；家庭客户部面向家庭客户，提供一体化的固定和移动融合业务，主要品牌是“我的e家”；而个人客户部是获得CDMA牌照之后，针对有个人信息化需求的客户提供各类移动增值业务，目前主打“天翼”品牌。而在这样的组织结构之下，中国电信的直销队伍也在不断壮大。以广东电信为例，该公司在2008年集团客户经理的人数就达到4400人。

构建直销队伍管理体系

运营商直销队伍建立之后，对直销队伍的管理、直销队伍运作效率的保证成为运营商首要关注的问题。运营商直销队伍的管理是一个完整的体系，包含培训要求、服务规范、信息化支撑、监督考核四大部分。

培训要求

直销队伍的培训要求与直销队伍所需要具备的能力是相匹配的，根据能力素质模型，直销队伍需要进行知识、素质、技能三方面内容的培训，其模型见图2所示。

知识培训是对个人、家庭、集团产品及营销要求的培训，具体包括客户需求分析，客户细分，目标市场特征分析，产品特征、购买决策方式特点对营销方式的要求，分销策略选择等。

素质培训与直销队伍同客户接触、沟通过程中所需要的技能相关，具体包括形象礼仪训练、沟通技巧训练、演讲与口才训练、直销潜能训练、情感激励训练、时间管理训练等。

技能培训包括三方面内容：一是市场分析技能培训，包括信息收集与处理、市场评估与开发、业务展示与处理能力等；二是顾问式销售技能培训，包括销售拜访技能、产品展示及销售技能等；三是客户关系管理技能培训，包括接近客户、缔结客户、维护客户关系的技能等。

服务规范

根据客户生命周期理论，客户的生命周期可划分成认知阶段、购买阶段、办理阶段、使用阶段、支付阶段以及关怀与巩固阶段。通过梳理直销队伍在客户生命周期各个阶段的主要职责，运营商可以制定直销队伍的服务内容、服务要点、服务规范。

在认知阶段，直销队伍的主要职责是与客户建立并保持联系，收集与分析信息，展开宣传与推广活动，确定服务内容、服务要点及服务规范。对于同客户建立并保持联系，直销队伍的服务内容是与关键客户建立联系；服务要点是实现对重点客户群的覆盖，并保持与重点客户的定期联系；服务规范是达到较高的客户覆盖率，保证与客户联系的频次。对于信息收集与分析，直销队伍需要收集重点客户的关键信息，及时更新客户信息，保证客户信息的真实准确性。对于宣传与推广职责，直销队伍需要进行品牌形象推广、业务推广、活动方案策划；采用多种方式推广，保证推广效果，实现对重点客户群的覆盖；使品牌和业务在目标客户中达到较高的知晓率。

在购买阶段，直销队伍的主要职责是业务演示与培训。对于该项职责，直销队伍需要保证培训内容的翔实无误，使目标客户群达到较高的满意度。

在办理阶段，直销队伍的主要职责是业务办理。完成该项职责，直销队伍需要帮助客户填写业务订单，转入后台处理订单，保证对客户业务需求的及时处理。

在使用阶段，直销队伍的主要职责是售后服务、新业务推广。对于售后服务职责，直销队伍主要处理客户各类投诉和故障，保证投诉和故障的及时处理，使得投诉受理率达到100%。对于新业务推广职责，直销队伍需要及时向客户推广新业务，采用多种方式进行推广，保证推广效果，实现对重点客户群的覆盖，使新业务在目标客户中达到较高的知晓率。

在支付阶段，直销队伍的主要职责是提醒客户以及账单服务，对于该项职责，直销队伍需要提醒客户缴费、提供账单发票，保证对客户的及时服务。

在关怀和巩固阶段，直销队伍的主要职责是回访关怀、服务主题活动、客户挽留。对于客户回访关怀职责，直销队伍需要咨询客户的业务使用情况，发送节日祝福，保证客户信息的及时更新，以及关怀信息发送的及时准确。对于服务主题活动职责，直销队伍需要策划、组织、实施具体服务方案，保证主题活动开展的频次，在重点客户群中产生较大的影响。对于客户挽留职责，直销队伍需要及时挽留离网客户，保持客户的稳定性，降低客户流失率。

信息化支撑

直销队伍的信息化支撑与直销队伍的职责以及日常工作密切相关，一般的直销队伍信息化支撑系统都包含六大部分：客户信息管理、日常工作管理、营销管理、服务管理、业务受理与订单管理、计费与账务处理。客户信息管理模块包括客户基本信息管理、客户需求信息管理、竞争对手信息管理。日常工作管理模块包括直销队伍信息管理、直销队伍培训管理、直销队伍工作日志管理、直销队伍任务管理。营销管理模块包括营销资源管理、营销方案管理、营销活动策划和执行、现场组织管理。服务管理模块包括客户查询、咨询管理，账单、信用服务，投诉处理，故障处理，服务活动策划执行，现场组织管理。业务受理与订单管理模块包括业务受理、工单管理、订单管理、合同管理。计费与账务处理模块包括数据采集与综合计费、综合账务处理、缴费与欠费管理、资源配置管理。

监督考核

直销队伍的监督考核采取日常监督与定期考核相结合、重点考核与全面考核相结合的办法。重点对直销队伍的业务发展情况、工作过程、服务规范执行情况进行监督考核。

建立直销队伍的监督考核办法。直销队伍的监督考核需设置直销队伍组长或者直销队伍管理者，对直销队伍的日常工作进行打分考核。对于业务发展情况采用指标考核办法，针对不同的直销队伍下达具体的业务发展指标或者设置KPI考核指标进行考核。对于工作过程情况及服务规范执行情况采用过程及结果监督考核办法，一方面采用内部系统监控，定期不定期抽查系统相关信息登记情况、直销队伍工作日志情况；另一方面采用外部第三方调查，结合短信、电话、互联网等方式调查客户对直销队伍服务的评价。

监督考核流程。每年初，运营商应根据公司工作重点，确定直销队伍考核的重点内容及其评价标准，定期不定期地按照各项工作的服务规范要求进行监督考核。运营商应留意在日常工作中收集直销队伍的监督考核信息，即时开展绩效沟通，在中期和年末开展绩效评估，并对直销队伍进行绩效反馈。

考核结果应用。针对直销队伍建立相匹配的职位晋升通道，通过对直销队伍的监督考核，对直销队伍进行岗位及薪酬定级。

第五篇：加快完善社会主义市场经济体制

加快完善社会主义市场经济体制

【十八大报告第4部分】

■加快形成新的经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来。■全面深化经济体制改革。必须更加尊重市场规律，更好发挥政府作用。

■实施创新驱动发展战略。推进经济结构战略性调整。推动城乡发展一体化,解决好农业农村农民问题是全 党工作重中之重。全面提高开放型经济水平。

据新华社北京11月8日电 胡锦涛同志在十八大报告中强调，要加快完善社会主义市场经济体制和加快转变经济发展方式。

胡锦涛说，以经济建设为中心是兴国之要，发展仍是解决我国所有问题的关键。要加快形成新的经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来，着力激发各类市场主体发展新活力，着力增强创新驱动发展新动力，着力构建现代产业发展新体系，着力培育开放型经济发展新优势，不断增强长期发展后劲。

一要全面深化经济体制改革。必须更加尊重市场规律，更好发挥政府作用。要毫不动摇巩固和发展公有制经济，推行公有制多种实现形式，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展。健全现代市场体系，加快改革财税体制，深化金融体制改革，完善金融监管，推进金融创新，维护金融稳定。

二要实施创新驱动发展战略。要坚持走中国特色自主创新道路，以全球视野谋划和推动创新，提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力，更加注重协同创新。深化科技体制改革，加快建设国家创新体系，着力构建以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系。

三要推进经济结构战略性调整。必须以改善需求结构、优化产业结构、促进区域协调发展、推进城镇化为重点，着力解决制约经济持续健康发展的重大结构性问题。要牢牢把握扩大内需这一战略基点，加快建立扩大消费需求长效机制，扩大国内市场规模。实行更加有利于实体经济发展的政策措施，推动战略性新兴产业、先进制造业健康发展。加快改革户籍制度，有序推进农业转移人口市民化，努力实现城镇基本公共服务常住人口全覆盖。

四要推动城乡发展一体化。解决好农业农村农民问题是全党工作重中之重，城乡发展一体化是解决“三农”问题的根本途径。要加大统筹城乡发展力度，促进城乡共同繁荣。加大 1

强农惠农富农政策力度，让广大农民平等参与现代化进程、共同分享现代化成果。加快发展现代农业，增强农业综合生产能力，确保国家粮食安全和重要农产品有效供给。深入推进新农村建设和扶贫开发，全面改善农村生产生活条件。坚持和完善农村基本经营制度，构建集约化、专业化、组织化、社会化相结合的新型农业经营体系。改革征地制度，提高农民在土地增值收益中的分配比例。加快完善城乡发展一体化体制机制，促进城乡要素平等交换和公共资源均衡配置，形成以工促农、以城带乡、工农互惠、城乡一体的新型工农、城乡关系。

五要全面提高开放型经济水平。适应经济全球化新形势，必须实行更加积极主动的开放战略，完善互利共赢、多元平衡、安全高效的开放型经济体系。

胡锦涛说，我们一定要坚定信心，打胜全面深化经济体制改革和加快转变经济发展方式这场硬仗，把我国经济发展活力和竞争力提高到新的水平。（请继续阅读A08版）