中信银行(601998)股份制商业银行的转型样本

第一篇：中信银行(601998)股份制商业银行的转型样本

中国银行（601988）业已经进入群雄并起、诸侯割据的时代。在四大行脱胎于股改重生和地方城商行借地域优势扩张的夹击下，中小型股份制商业银行如何做出有特色的差异化，在市场上突围，从某种程度上决定着未来银行业的生态模式。

10月30日，中信银行（601998）（601998.S H，00998.H K）公布三季度业绩报。报告显示，截至2010年9月末，中信银行实现净利润174亿元人民币，较去年同期增长48.2%，其中第三季度实现净利润65.8亿元人民币，同比增长54%。

分析人士表示，中信银行的增长源于信贷结构的调整促使净息差回升，是银行自身业务结构的调整优势显现。而其在今年6月，与西班牙对外银行（BBVA）合资设立独立的私人银行业务合作单元，以及成立汽车金融合资公司，全力掘金零售板块则构成了中信银行未来的成长空间。

一直以来，从组织构架上调整、或是在某项业务上寻求突破，是各家股份制银行提出战略调整和转型的方式。而引入外资战略投资者，似乎是从大到国有银行小到地方城商行在转型中不约而同的选择。

靠宏观经济增长带动传统信贷增长而获取高利润已渐行渐远，依赖利差收入、过度频繁融资扩张这种不可持续的发展模式，更让银行业深刻认识到市场化转型的必要。在这种背景下，多元化股权结构和引入外资的管理经验使得银行业与外资的“联姻”变得顺理成章。

然而，2009年初，“洋小非”集体性撤离H股中资银行引起的“外资减持潮”，一直到现在仍时有发生。是外资股东自身出了问题，还是其看空中国银行业？一时间，“战略投资者变投机者”也为银行业转型中的这场选择打上了尴尬的问号。

如何选择对自身发展更为有利的战略投资者，从而借势转型，真正提升市场竞争能力，中信银行正在努力寻求一次这样的突破。

为何牵手BBVA

“轻轻地我走了，正如我轻轻地来。”有学者以此形容国际金融炒家在全球狙击仓位，各地赚钱。随着全球经济一体化的加深，这些投机意味极强的金融炒家也成了中国市场上愈加重视的问题，尤其在日益开放的中国金融市场。

“由于中国与西方是两种经济体制，所以做法各方面有不一样的地方。外界的资本渗透是希望获得更多的利益，也因此，监管上对外投资者进入银行业有诸多严格限制。并且，在选择境外投资者的问题上，各家银行自身诉求也不同。”中信银行陈小宪对《英才》记者表示。纯粹财务投资不选择，在业务上合作、有特色的战略投资者是中信挑选海外投资者的标准。这也是在2006年，中信与西班牙毕尔巴鄂维茨卡亚对外银行（BBVA）签署战略入股协议的原因。

BBVA是一家国际综合性商业银行。在零售银行、风险管理和资产管理等方面拥有相当优势。其在中国的发展不如其他同类知名国际性银行，甚至在国内没有几家网点。但这恰巧为中信未来的发展留下了很大的发展空间。

根据此前银监会下发的有关规定，中资银行在引进境外投资者时，应考虑到今后业务上的竞争关系，也因此，当时入股建行的美国银行不得不做出关停其在国内零售业务的补充性条款。

既是合作者，又是银行股东，达到双方利益的最大化，在陈小宪看来两者并不冲突。

“无论从管理还是合作的角度考虑，维护股东的最大权益，维护所有者的最大利益这都是必须要做的。”

从内部管理到外部合作的有效结合，陈小宪认为在很大程度上，中信采用的是一种从双方的战略、业务、文化层面的对接。在业务上，BBVA借中信顺利展开在中国业务，打开中国市场。而中信依托BBVA，在亚洲、欧洲、拉丁美洲的业务链条，能更好的实现未来国际化的稳健发展。

目前，中信与BBVA在私人银行、汽车金融、国际贸易等方面展开业务合作。并在今年，中信集团旗下中信嘉华银行有限公司正式更名为中信银行国际有限公司（以下简称信银国际），此次境内外商业银行的整合后，BBVA与中信银行作为其持有者，信银国际作为一个国际化战略平台，为境外人民币快速结算，以及大陆到香港上市的企业提供了便利，同时也为中信的境外业务拓宽了空间。

“去年，好多在香港投资嘉华银行上市的境外投资者都撤资了，但是BBVA却两次逆市增资，这证明了我们在策略上的合作成功。”在陈小宪看来，中国巨大的市场、中信银行与B B V A体量与文化的融合，使得其更看重与中信在未来的发展。而在中信银行今年公布的2011年A + H股的配股增资方案中，B B V A亚太区总裁Manuel Galatas近日也明确表态，将增加投资4.5亿欧元（约合40亿元人民币），以保持其在中信银行的持股比例。

BBVA用行动诠释了与中信近年来的发展与合作，在这点上，陈小宪体会更深：“虽然金融危机一些外资银行也出了些问题，但我们还是要作为一个学习者。因为其在盈利的稳定性、盈利的多元化以及创造盈利的手段，包括其管理与对风险的控制，无论从其发展的时间以及深度和广度，我们要走的路还很长。” 同质化现状

随着利率市场化的风声渐进，净息差水平明显下降，银行业为首当其冲受到冲击的对象。而作为社会资金流向的引导者，中国银行业除了要提高自身的盈利能力之外，还肩负着中国经济转型的重任。因此，其面临的业务模式的调整不可避免，这一方面取决于政策的倒逼，另一方面，如何做出特色以及差异化也是其市场化发展的必要环节。

“如果你问我，中信银行与别家银行有什么不同，我很坦率的说，中国的银行都没什么太大的差别。”谈及中国银行业目前的竞争格局，陈小宪认为，虽然近年国有银行、股份制银行都在转型，但目前还是处在同质化竞争的现状。由于银行的业务转型，与中国的经济发展程度，政策环境等紧密相关。并且中国的银行业发展时日尚短，都不足以让银行的差异化得以发展体现。

“利率市场基本统一、竞争标准统一以及市场的统一性，造成了现今银行业同质化的现状。”在陈小宪看来，正是因为这些原因，而使得银行业在转型中遭遇成长烦恼。对比，从背景上，西方银行业有着长久的发展历史，在经历了充分竞争，已经形成了自己的特色，比如德意志银行的只做世界500强企业客户，自然相对风险投入小。比如，欧洲有一些小银行只做单一的业务，在一个业务上形成标准化流程，在人工以及成本控制方面取得效果。

而这种情况在中国，由于银行业发展的时间短，在经营经验、风险控制以及银行的资本能力，都不具备这种模型，因此没有差异的体现，造成了大小银行都做“大企业”。

由于市场的统一性表现明显，政策性统一，监管差异性小，因此“中国银行目前很难做出类似像美国GE银行这种全功能银行。形成自己的特色。”陈小宪表示。

另外，由于在这种没有差异化监管的市场环境下，银行的创新产品一旦推出，也很容易被其他银行复制。做不到产品的差异性，因为太容易复制也造成了这种统一性。

对此，中国人民大学财政金融学院副院长，金融与证券研究所副所长赵锡军表示，银行业转型并非一蹴而就，不是一年两年就可完成，这个过程和我国目前经济结构调整和发展方式的转变是相一致的，银行这种定位的过程也是要紧跟国家经济结构调整和发展方式的转变，在这个过程中寻找自己的定位和机会。

什么业务增长快

也许是出身招行，也许是目光独到，陈小宪在接手中信银行后，即马上做出结构调整，并提出发展零售银行战略。而在其之后引进的战略投资者BBVA，更有着“欧洲最佳零售银行”之称。对国内银行而言，批发业务一直是主体业务，通常占到整个业务收入的80%以上，而零售业务一直是短板，不但占比很小，产品和服务的种类也很单一。

“在中国的银行，之所以被说有特色的都是因为起步比较早，比如国有银行的零售业务普遍比股份制银行要高很多。其储蓄比例都在50%以上。但却不是遵循客户细分这个道理而发展起来的。”

从2005年开始实施零售战略，在陈小宪看来，中信银行的特色除了股东结构与股东与企业的优势之外，就是在零售业务上对客户的分类。

中信银行背靠的大股东是中信集团和BBVA，中信集团本身就是一个涵盖有保险、信托、基金、证券、期货等金融全牌照的综合集团……因此，中信银行在设计产品时可以依托集团进行资源协调，在银行对公业务、资金资本业务尤其是外汇业务等方面具有业内领先优势；而同样，作为欧洲最受欢迎的零售银行BBVA，在中信银行零售银行战略上起着提供管理经验与引导的作用。

区别于国有银行零售银行业务形成的原因，中信银行从制订零售战略之初，即对目标客户进行了分类与总结。从获取客户到经营客户再到增值客户，中信银行有针对性的在第二个环节上，用理财产品来吸引客户，通过产品创新来取得业务增值。

对于中信银行的零售银行战略，安信证券杨建海表示，从今年中信银行的三季报来看，银行的中间业务增速持续加快。今年以来，手续费收入环比增速持续加快，前三季度的环比增幅分别为2.3%，15%和18.6%。三季度非息收入占比较二季度提高2.85个百分点至15.1%。增长迅速。

长江证券（000783）银行业分析师陈志华对此给予更有力的肯定，他表示，中信银行在非息收入方面，结算、理财、托管和投资咨询业务增长较快。公司的国际结算业务市场份额达约11%，处于中行、交行、工行之后，列第四位；理财业务是公司的特色业务；托管业务收入同比增长70%多；投资咨询中结构融资业务增长约77%，债务融资业务增长约61%。成为其三季度盈利的主要原因。

不能用资本支撑盈利

“银行业要在细分市场建立起优势，则必须要有培育这个市场的相关能力。”赵锡军认为虽然银行业差异化体现还需要时间，但根据自身特点而有针对性的选择与培育市场是当下银行转型努力的方向。现在看来，未来的银行肯定不能是用资本来支撑盈利而形成庞然大物。在内生性增长跟不上体量扩张，外生性增长又受到市场条件与政策的制约时，发展零售银行业务已成为当下的必然选择。

“零售银行有个问题是客户的忠诚度不高，因此，一个全功能的零售银行服务体系是我们零售战略的第二步。”陈小宪解释，全功能的零售体系为，在银行业务的产品端，服务端，以及客户端，能够通过服务水平，IT水平的提高使得客户对银行品牌的忠诚度提高，从而进一步扩大客户群体。

主攻零售业务似乎成了当今银行业不约而同选择的战略转变，不仅一向倚重批发业务的国有银行开始发展零售和批发业务并行，而一些没有对公业务综合服务优势的中小银行也瞄准了这块蛋糕。

“对私业务，在储蓄上，先通过客户细分而进行积累，区别于其他银行单纯的积累，从而节约了人工成本，把大量的成本投入到自主设备。对公业务，精确计算投入与回报比，将资金投入到主流市场的主流客户。比如东北老工业基地就是一些大企业、国有企业；江浙一带、福建、苏南，可能是民营企业，结合地方的经济发展特点来挑选。”陈小宪认为，这种灵活的机制与对市场的分析把握，正是中信银行的核心竞争力。

虽然银行业正酝酿着从零售业务上“集体突围”。然而有分析师表示，国内银行通过零售转型集体发力的信用卡、住房按揭贷款、理财产品等业务正面临巨大的风险。由于收益不能覆盖风险，银行业转型零售实际上是资本的不实节约。像在此之前，由于经济周期步入低谷后信用卡业务坏账大面积爆发，美国、韩国和香港、台湾地区都经历过这个周期，风险值得关注。

第二篇：中信银行

中信银行推广新西兰留学汇款专用账户业务

http:// 2011-3-29 人民网

关键词：中信银行 推广 新西兰 留学汇款 专用账户业务

摘要： 日前，受新西兰移民局的委托，中信银行上海分行联手澳新银行举办了一场“新西兰留学及移民推广会”，新西兰移民局、来自浙江、江苏等地区的40余家大中型留学和移民中介机构参加此次活动。

日前，受新西兰移民局的委托，中信银行上海分行联手澳新银行举办了一场“新西兰留学及移民推广会”，新西兰移民局、来自浙江、江苏等地区的40余家大中型留学和移民中介机构参加此次活动。

在推广会现场，FTS(新西兰留学汇款专用账户)业务受到大家的关注。所谓FTS即为新西兰留学汇款专用账户，通过FTS业务，前往新西兰留学的申请人在向新西兰移民局提出留学申请的过程中，资金财力的证明文件将会更加简化。同时，与以往相比，FTS新方案的优势在于，它允许学生父母监控子女在新西兰的资金使用情况，比现有的留学贷款更经济实惠，比现有的证明经济实力的途径更容易。而且帮助签证官更容易评估申请人是否有支付新西兰留学费用的经济能力。

中信银行上海分行业务专家介绍，新西兰留学汇款专用账户开立流程十分简便，八步骤即可搞掂。第一步，申请人提供身份证、户口簿和国外学校录取通知书(打印件或扫描件)，填

写《留学汇款专用账户申请表》，与中信银行签订《留学汇款专用账户委托管理协议》;第二步，在中信银行一次性存入与其计划在新西兰的学习期限相对应的资金，包括学费和生活费，每学年至少15万元人民币或等值外币;银行为客户开立专用储蓄账户(存折);第三步，中信银行经办机构冻结客户的账户资金。收取手续费用300元人民币;第四步，《留学汇款专用账户申请表》和《留学汇款专用账户委托管理协议》加盖业务公章，第一联交客户作为向新西兰移民局出具的资信担保函件，第二联由客户留存，第三联银行留存;第五步，提供澳新银行的开户申请表，告知客户此表格随签证申请材料一并递交移民局，内容需要认真、完整填写;第六步，客户持《留学汇款专用账户申请表》、《留学汇款专用账户委托管理协议》、澳新银行开户申请表和其他签证所需材料办理预签证。澳新银行收到移民局材料后会为客户开立高级账户和学生账户;第七步，预签证通过后，学生提供澳新银行出具的开户确认函(打印件或扫描件)、新西兰预审通知书(打印件或扫描件)、留学院校的收款账号(打印件或扫描件)向银行申请汇出汇款。学费汇至境外学校，生活费汇至澳新银行的高级账户;第八步，经办机构扣划客户资金，并确保专用账户中资金余额与剩余留学年限相匹配，最后重新冻结专用账户。

据悉，从2011年2月起，新西兰移民局不再接受《个人留学贷款资信证明书》作为签证申请的审核依据。目前，FTS是一个非常好的替代手段。

第三篇：商业银行转型17

郑新安

中国金融业，特别是国有银行经过多年的改革与股份制改造，改善了法人治理结构，增强了赢利能力与抗风险能力，多种成分的银行开始积极面向市场进行深入竞争，特别是商业银行的积极态度，让银行业在产品细分领域的竞争显得尤其激烈，几乎所有的商业银行都开始在中间业务上发力，这使得银行业的产品与品牌竞争变成一种重要的管理内容。

实际上，现在银行业的竞争已经有了较为明显的共识，即银行业是典型的服务业，必须建立服务品牌才能进行有效的竞争。所以，说当下是银行业服务竞争时代，还是很准确的。只是我们的竞争并没有从根本上认识服务。

服务是什么？服务是一方能够向另一方提供的基本上是无形的任何行为或绩效，并且不导致任何所有权产生。它的生产可能与物质产品相联系，也可能毫无联系。它具有无形性、不可分割性、可变性、易消失性等特点。银行业欲建立服务品牌，必需在这一点上有清醒的认识。同时，我们也看到，竞争的层级正从产品向服务与品牌，体验与文化上转型。银行业最初的生存型态是在市场并不存在竞争情况下的管理模式，主要以资源（当时银行较少，资源并没有放开，现在也没有完全放开）和功能来运营。如：主要是以产品功能为特点的模式。随着银行治理结构变化，让这种管理方式变成从低效到高效。但总还是缘于银行内部的管控，无论是人力资源，绩效管理，企业文化，还都是企业内部管理措施的表述，与市场，服务，品牌，文化的管理概念还有一段不小的距离。

人是服务的主体，服务的人又是多样的，面对众多的顾客人群要体现同一服务的宗旨，这就需要认知的标准化，才能产生统一的品牌体验，这就是银行整体品牌定位与服务品牌构建的主要内容。

因此，面对新的市场竞争情况，无论是国有银行还是商业银行，它们都面对一种重新进行品牌定位与战略转型的管理问题。

战略转型是银行业随着产业升级，消费结构调整，产品创新，受众人群精准化的趋势下，一个银行要成为一个什么样银行的一种企业愿景。品牌定位是你的银行要进行市场细分，锁定目标，精准定位的核心工作。只有处理好这两个工作，才能在银行从管理层面转向服务层面，从服务层面转向品牌层面把握制胜先机。

当下银行面临的主要市场问题：初始品牌定位，重新品牌定位，产品精准化归类，目标受众厘定，产品创新，服务品牌创新，品牌转型创新，品牌提升，品牌传播。

一、沟通层面的品牌定位会流于空洞的口号

品牌定位的方法很多，但现在一说到品牌定位就会想到广告的传播主张，很容易流于表面，也会产生空洞感。这主要是两个方面的原因：一是原有银行在成立之初都有自己的企业主张，他们往往把自己企业的功能服务做为自己的服务主张。比如，生产型企业，大多打产品质量的定位诉求，把定位的重点放在质量诉求上，而银行们的定位，也有同样的病证。比如：“你身边的银行”，重点诉求网点多，方便性上。但网上银行，手机银行一出来，这种诉求就没有价值了。如“国际银行，本土智慧”将重点放在规模上，对企业或许感受较好，但对于个人服务，吸引力并不强。

这样定位还处在功能表现上，容易出现空洞的味道。

有时候，功能与品牌的表现混在一起，这实在是难以区分，销售主张口号与品牌价值口号，都是口号，但他们之间的深度与广度是完全不一样的，而这方面，现在的管理者容易在此方面产生混乱。企业文化是企业员工的工作意识与态度目标，不能直接拿来变为品牌的价值主张，因为你不是针对目标受众而言，你是针对员工管理而言的，把这样一种说法拿来给目标受众，显然不合适，当然会显得空洞；广告沟通的口号，大多是一个产品的销售说辞，主要是源于产品功能的表达，因此，它没有力量承载银行品牌的价值功能，如果用这样表达，也就会出现空洞，或大而不当的感觉。

成功的品牌定位，应是一种消费体验的表达，而不仅仅是一种消费利益的表达。利益表达是一种功能，体验表达就是一种价值。

现在我们银行的大部分品牌定位都停留在这种功能表达的层面，更谈不上体验与文化了。

二、好的品牌定位是银行文化价值的体验

消费体验是要让银行的受众有互动关系，而不仅仅是让受众听到银行口号的空洞承诺。空洞的品牌定位，听起来没有什么错误，但与受众有什么关系呢？有些主张，放到国家层面，非常生动，放到企业层面，放到消费者层面，就显得大而无当，不知所云。很多银行处在市场转型当中的诉求，都过于宏观，过去宽泛。因此，在这里，我们强调银行的品牌定位要与受众互动和产生消费体验，需要价值与文化方面的沉淀。

这样的定位，是企业重要的战略资源，是企业创造持续或巨大需求的重要战略高地，它能把企业内部与企业的发展愿景有效的整合在一起，让企业文化与品牌形象形成联动。目前，国内银行业的品牌，要么处于全新定位的阶段，要么处于重新定位阶段；一种情况是，这些银行存在了几十年，你说它没有品牌形象，还说不过去，至多有一定的企业形象，也就是受众认知它是什么样的企业。从品牌管理的角度来看，它并没有什么品牌资产。一种情况是，商业银行或地方银行，地区城市信用社，都是处于经营产品的阶段，若论其品牌形象或许还没有一些老的票号有价值，它们也需要进行品牌的打造。固而，好的品牌定位，能将一个银行 2 下的不同分行，不同产品，不同服务，全部整合起来，立即解决各自为政的零散局面。无论你的企业有多大，各个层级，各个方面，只要与受众有交接的地方，包括，销售、服务、客户关系，媒体、终端诸环节，都能让受众产生较为统一完整的品牌体验。

因此说，好的品牌是由内而外的管理，而绝不仅仅是传播的好。那种外部光鲜而其内部混乱的品牌局面，不是品牌管理的本质，也不能长久。我们相信，银行内部员工只要理解银行的产品，遵重银行的品牌价值观，才能服务出满意的消费者，继而带给投资者以兴奋。

三、将制度文化传播于社会

银行间最后的竞争是这个企业的文化习惯。这种文化习惯是如何形成的，来自于它的品牌战略管理。一个银行的品牌来自于它的承诺、信心、主张、习惯。消费受众接收过程是认知，认可，认同的过程。有了行动，就会形成体验。所以，一个银行的文化外化出来的品牌力量，是别的银行难以模仿的。

文化就是银行的精神血脉，品牌就是受众认知的外在形象与内在价值的综合物。品牌之所以难以模仿，主要是精神情感方面的价值认同，并且这种认同来自于品牌下面无数的功能体系的支撑。

一个好的品牌主张的提出，要做到整个体系完全一致，是不容易的。一些成功的大品牌，之所以能成功领跑，就是在这方面做的很成功，摹仿者只能学到皮毛，也是这个原因。处在产品经营阶段的本土商业银行，目前正进入服务管理的新阶段，真正的品牌阶段和体验阶段还没有进入，正在试错起步。

四、产品细分与市场聚焦

本土银行的产品体系多为同质化的，这在全世界都较一样，本无可厚非，原因是你是银行，而不是其它的什么机构。但这并不是产品同质化的理由，银行在产品创新方面还有巨大的空间可为。

本土商业银行处在产品经营向品牌经营转型的当口。总的来说，现在银行的产品较为发达和丰富。但从品牌市场定位分析的产品就显得较少。品牌定位方面的产品细分，是要与整体的品牌定位形成系统，不能是孤立的产品，同质的产品。此时的银行没有在整体品牌规划下的产品规划，固而产品就没有什么聚焦效果，所有的产品都是一样的，没有突出的领头产品，跟随的产品，创新的产品，附合的产品，产品的层级没有出来，目标受众的接收就会有问题。应在功能产品归类聚焦的情况下，建立母品牌，服务品牌，产品品牌，业务品牌，客户品牌的矩阵管理构架。只有这些构架建立了，银行的产品组合才算有了一个基本的基础，更何况 3 还要根据市场情况，不断调整创新产品。这是一个随时而变的动态管理层级，必须有框架有变化。

现在银行多在信贷业务，负债业务，中间业务与结算业务上推出产品，这些产品的推出，也多是由各分行或业务部门自行推出，没有进行品牌与产品方面的设计与管理，这也是产品较为分散的原因。因此，推出精准化服务品牌，焦点化功能品牌，当是产品细分的一个基本目标。关于产品细分与产品创新方面，在一般的品牌管理上，我们可以统称为业务战略，需将这个业务品牌规划出体系，有重有轻，有主有次，市场的推进就好做多了。

五、品牌定位要真正落到顾客心中

品牌是一个银行的DNA，不是一个口号，但一定是少不了口号。口号是目标受众认知、关注的一个关键理念的表达。好的定位不仅要通过一套严密的制度来落实，还要通过人力资源的评估制度做保障。通过上下一致层层创新的形式，不断跟进这个品牌定位与口号中表达出来的意境，改变产品模式，业务状态，服务格局，直到传达至顾客心中。

在具体的操作过程中，一个全求化的品牌定位，还要针对不同市场，进行本土化的改进与微调，以更适应当地的市场与要求。同时，落地认知离不开有效的传播。如果我们做一个比方；品牌定位占品牌管理前期的80%的权重，一旦确立，下一阶段的传播可以在整个权重中占80%，品牌形象的创意表现也可以占到传播面的60%。因此，这些关系是随着品牌管理的阶段不同，它们的权重也要发生转移的。

因此，我们说，品牌管理在不同阶段有不同的权重，品牌定位落地在于制度，管理，文化，传播方面的系统化管理，这样才能产生应有的市场价值。

六、品牌提升在与定位的调整

离开产品质量的定位，转为顾客价值的定位，是目前所有银行必然的方向，也是品牌提升管理的重要方向。品牌的价值是不断递进的，不断深入的，是随着银行的业务变化与市场的竞争变化，而不断深入的。可以明确的是，制造企业的业务变化多端，这种转移很明晰，但银行的业务较为单一，如有明显的变化，也是针对的受众不同，真正的区隔并不多，但这并不妨碍银行品牌递进深入的转变表述。

比如GE的品牌口号为“Imagination”但一百年来的GE业务不断变化，传播的口号与中心也不可能不变化，以前他们以传统家电为主，因此，口号是“GE带来美好生活”，主要传达的是家电产品如何使人们的生活更方便，更美好之意。到上个世纪80年代，GE的家电在整体业务中的份额越来越小。与此同时，新业务，如能源发电，医疗、金融服务、新闻媒体等，所占比重越来越大。以家电为主题的品牌推广方式已经不适合公司的发展需要，必须重 4 定新定义公司及品牌含义。后来，公司定位为以基础设施、金融服务、新闻媒体等业务为主的、全球领先的多元化公司。伴随公司定位的重新确定，品牌内涵也随之发生改变。由于GE的业务涉及很多领域，品牌定位要将其全部囊括。殊非不易。最后，GE将“想象”作为品牌的核心内容，中文品牌口号确定为“梦想启动未来”。这个定位，看似虚无，却能将GE做的所有事情，概括进去，这种概括不是功能的，而是精神层面的。具体而言，GE的定位可代表可信、领先、可依靠、现代、全球、创新、活力、可亲8个方面。

同样的，万科以前的品牌口号是“建筑无限生活”。随着企业30年的发展，其主张变化为“让建筑赞美生命”。虽然公司主业是没有变化，但其主题显然是深入多了。这就是品牌定位调整深入的案例。但同时，我们也要反对盲目的调整，毫无关系调整。其码在相当长的一段时期内，是不能变化的，调整也只是一种递进的关系。是企业或银行在新的发展时期，对品牌进行有效管理的重要方式。

总之，目前银行品牌的战略管理，一定会碰到重新定位、定位转型、品牌提升、服务品牌、品牌认知等系列问题的解决。其中品牌重新定位，品牌提升与服务品牌及产品品牌的系列规划（企业顾客与个人顾客的不同表达方式），将成为这项工作的重中之重。

第四篇：商业银行“大零售”转型探讨

商业银行“大零售”转型探讨

摘要：本文首先阐述了“大零售”概念及内涵，其次对我国商业银行“大零售”转型的必要性进行了分析，最后就商业银行如何实现“大零售”转型提出了自己的意见建议。关键词：商业银行；大零售；转型

一、“大零售”的概念及内涵

零售金融业务是是商业银行的基础业务之一，指商业银行向居民个人、家庭、中小企业提供金融活动的统称，包括存款、融资、委托理财、消费信贷、委托咨询、信用卡业务、私人银行业务等各类金融服务。所谓的“大零售”，则是从更宽视野、更广领域、更深层次整合发展资源，逐步壮大零售金融规模，并在此基础上进行结构的调整和优化，打造多层次、立体式、多方共赢互利的零售金融生态圈，最终实现价值贡献总量的最大化、效率的最大化。

零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞争说到底就是对优质客户的争夺。因此“大零售”的内涵，首先应当是坚持“以客户为中心”、“服务制胜”的理念。现阶段，客户对零售银行业务品种的需求已从传统单一的储蓄和结算扩大为全能理财服务，对市场细分及服务效率的要求越来越高。社会发展趋势改变了客户的消费态度，导致零售银行内涵和外延的扩大。商业银行的“大零售”转型，要切实增强客户服务意识，杜绝一切单纯为了完成业务指标而损伤客户利益的做法，建立“唯客户、唯市场、唯服务”的工作机制，积极巩固零售业务发展的客户基础，做到无论是有形的人工服务，还是无形的电子服务，无论是金融的产品服务，还是非金融的增值服务，无论是服务的过程，还是服务的结果，都能通过提高客户的体验度、满意度持续提升客户的信任度和忠诚度。

其次是确立以“营业贡献”为核心的价值导向。长期以来，国内零售银行把吸收储蓄存款放在首要地位，存款供给利润型成为零售银行最主要的盈利模式。随着居民家庭市场主体地位的崛起与强化，居民的金融观念发生了很大的变化。传统的储蓄保值观念虽然没有弱化，但是投资增值和超前消费的观念正在逐渐形成并日益成熟，顺应市场趋势，大力发展零售银行消费信贷和中间业务的必要性日益凸显。商业银行的“大零售”转型，要求商业银行改变零售业务原先单一追求规模和数量的粗放型发展思路，通过有效把握各项零售业务和产品的营业贡献情况，全面推进零售业务规模、质量、效益、风控的有机统一，从而提高零售业务对全行的营业贡献，实现零售业务从存款供给利润主导型向资产扩张盈利型和中间业务盈利型的转型发展。

第三是构建“大零售”金融生态圈。零售银行不同于制造业或商品供应商, 不仅给客户提供产品, 而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。因此,银行不仅仅是一个企业, 还是一种关系的建立者和维护者。在“大零售”业务中，客户关系不再是单一群体的关系，不再是单一产品销售的关系，不再是一次性营销的关系，也不再是被动服务的关系，而是演化成了分层次、差异化的群体关系、配臵最佳理财组合方案的关系、持续经营和维护的关系，以及主动服务的关系。“大零售”意味着银行和客户的关系发生了深刻变化。商业银行的新挑战在于通过明确经营理念，完善经营管理机制，整合部门资源，围绕满足、引导并创造个人、小微企业客户金融需求，打造多层次、立体式、多方共赢互利的“大零售”金融生态圈，包括客户圈、服务圈和金融圈。在该生态圈内，所有的参与者都能实现共生共存、互利共赢，形成良性金融生态循环，确保做到价值最大化，这是“大零售”的核心价值所在。

二、“大零售”转型的必要性

（一）商业银行“大零售”转型是转变盈利模式、拓展增长空间的重要手段。利率市场化进程给仍然以存贷利差收入作为主要利润来源的商业银行带来巨大的利润压力和风险压力。对于议价能力和融资能力较强的大企业而言，其大额存款利率上浮比例和贷款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空间收窄进而带来利差收入的减少。银行对公业务利润增长日显乏力。与此同时，相对于对公业务而言，“大零售”业务具有较低的风险权重，同等资本规模将能推动更多的零售资产业务，这将大大提高银行盈利水平。因此，大力发展资本节约型的“大零售”业务既是提升银行盈利能力、满足股东投资回报的需要，又是降低经营风险、对抗资本约束的需要。

（二）商业银行“大零售”转型是顺应资本市场快速扩张的选择。截至2016年底，我国上市公司总市值达28万亿元，并且随着IPO扩容提速，客户资金“脱媒”现象越发严重，越来越多的优质企业不再依赖银行信贷资金作为主要融资渠道，而是转而通过资本市场获得长期性发展资金，大大挤压了以大型企业为服务对象的批发银行的盈利空间。与此同时，资本市场的发展虽然在一定程度上引起储蓄分流，却在另一方面对“大零售”业务的银证通、银基通、银证转账、受托理财等中间业务产生了巨大的需求；商业银行还可以在资本市场上运用更多的金融工具如信贷资产证券化等，创造新的银行理财业务产品，大大拓宽了“大零售”业务的发展空间。

（三）居民财富的迅速增长和收入的分化为商业银行“大零售”业务发展带来广阔市场空间。随着居民收入不断上升，个人财富不断积累，为商业银行零售业务发展提供了广阔的空间。在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同。普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务；而富裕人群和中产阶层投资性动机和增值性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化、多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和活力的业务领域。

（四）信息技术的广泛应用为商业银行“大零售”转型提供了有力支持。信息技术在银行业的广泛应用，使得零售银行服务模式发生了重大变化。自助银行、网上银行、电话银行等电子银行服务渠道的兴起，不仅从时间上、空间上延伸着银行的服务范围，而且还降低了银行业的运行成本，改变了发展零售银行业务单纯依靠机构网点扩张的传统模式。然而，传统的物理网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍占有难以取代的位臵，在渠道组合中执行许多关键性的功能。因此，商业银行要通过服务渠道的扩充延伸，线上渠道与线下渠道、物理渠道与电子渠道、银行端渠道与客户端渠道同步推进，不断提高个金业务办理的覆盖面和便利性，为客户拓展和客户服务创造前提条件。

三、“大零售”转型的意见建议

（一）流程再造

商业银行传统的业务流程是遵循传统分工理论，笼统地将从事相同和相似活动的人合在一起，形成职能型群体。每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门；而对这些部门来说，却是其工作的全部。在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎，即导致了银行职员技能的专业化，成为一个片面发展的机器的附庸，也增加了各个业务部门之间的交流业务量，交易成本因此大为增加。对于“大零售”而言，业务流程再造就是要改造传统的横向“端对端”的流程模式，秉承以市场为导向、以客户为中心的原则，根据客户类别，将原来分散在各职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的业务营运流程进行重新设计，提高服务的便利性和综合性，降低营运成本，增强风险防范能力，构筑增值型、多样化、标准化的业务流程体系。

业务流程再造应从以下三方面切入：首先，从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程；对一个流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这样的流程和活动都应该删除。通过组合多个工序和压缩平行的工序，减少了连接点，也减少了审核与监督。其次，业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整，减少活动的传递与重复，提高流程效率。员工拥有自我决策权，垂直的等级制被相应地压缩，组织内部的部门之间、组织与外部客户之间的界限被超越，从而提高银行的应变能力和工作效率。第三，业务流程的设计应尽量采用并行而不是顺序的方式，可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动如新产品的开发和信用评估、文件的阅示等转化为同步方式。

（二）组织重构

国外的先进银行通常奉行先有流程、后有架构的原则，20 世纪90 年代以后，组织结构扁平化在西方银行业得到广泛的应用，主要有矩阵式和事业部制两种形式。对于国内零售银行而言，不管采取哪种组织架构形式，首先必须突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的功能，实现：① 营销专业化、一体化，前台的业务部门根据不同的客户群体设臵，专业化、一体化地对外展开营销；② 营销的针对性和裁身化，某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，针对性地满足该类客户全方位的金融需求；③ 服务的标准化，同一个客户在该行全球所有分支机构都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致；④ 营销的强化，垂直的运行和管理使对大客户的营销由从总行到支行的整个业务板块承担，既提高运行速度又增强营销力度。

其次，摆正和理顺中后台与前台之间的关系，明确中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户；强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率，从而建立起一线为客户服务、二线为一线服务、前后台联动、上下行协同的组织体系和运行机制。

（三）产品创新

“大零售”不再只限于提供传统的产品，其产品策略的定位应该是产品的差异化、专业化和品牌化。首先，产品的差异化。即针对不同的客户群体、同一客户的不同需求，不同的形势和阶段，以及自身不同的经营要求，银行都应该有能力提供不同的产品。由于银行产品的同质化非常严重，谁能抢占先机开发和推出有特色的产品，也是非常关键的。产品差异化对于一家银行的智慧、银行对市场反应的速度，以及全行对经营战略思想的把握程度的要求都很高，应该说只有将这三点集于一身，才能真正做到产品的差异化，而产品差异化的精髓就是持续创新。其次，产品的专业化。为了适应产品专业化管理的要求，“大零售”与传统零售的一个本质区别就在于，“大零售”通过实行产品经理制来加强产品的开发、设计、营销、维护、改进、创新等全过程管理，使产品工作的环节和资源，从后台的被动服务转化为主动、积极满足客户需求的责任环节，从而对一线的目标客户精准市场营销形成有力支持。第三，产品的整体化。零售银行的产品多种多样，但在具体经营中，往往不同的产品来自不同的业务条线和不同的利益单元。如基金的管理和提供来自于基金管理公司，信用卡产品的提供来自银行旗下相对独立的信用卡机构，外汇理财产品有可能是来自银行旗下资金交易部门采购的外部产品。因此，只有有效整合来自不同部门和机构的产品资源，才能为客户提供全面的产品服务。第四，产品经营的品牌化。产品品牌是银行商誉的积累，是银行重要的无形资产，是银行文化的集中体现，是银行区别于竞争对手、培养和提升忠诚客户价值的关键举措，是建立在产品差异化和专业化的基础上、通过产品的连贯性和先进性优化形成的核心竞争力。

（四）渠道集成

迄今为止，网点和客户经理的面对面服务依然是被称为最有效率的渠道。因此，“大零售”转型的渠道策略，首先是对传统营业网点的改造，变成本中心为利润中心，把销售作为人工服务区域的主要职能，而把一般的存取款和支付结算查询业务转移到自助银行区域；其次，大力发展网络银行、电话银行、手机银行、电视银行、上门直销以及其他分销渠道；最终，形成不同客户与不同渠道的适配、不同产品与不同渠道的适配、不同营销人员与不同渠道的适配，实现分销渠道网络的合理布局和充分利用。

（五）服务优化

服务优化并不简单地意味着服务态度好，客户投诉少，或者投诉后让客户很满意。服务优化至少应包括以下五个方面：第一是服务理念的优化。第二是服务工具（包括产品和渠道）的优化。第三是服务过程的优化。服务业和制造业在品牌的树立上有很大的不同。如果把所有的客户端的东西都理解为一个产品，那么服务业就是让客户感知和认同完整产品的同时，也同时让客户感知和认同产品的制造过程和销售过程。银行之间的竞争，不仅仅是最后的产品的竞争，而且还是服务过程的竞争。第四是服务人员的优化。没有提供优质服务的人，就不可能有优质的服务。第五是服务管理的优化，实现从上到下一整套规范、严格、高效的管理体系。

第五篇：商业银行转型心得体会之三

转型，从三个“强化”做起

——农商银行机制网点转型心得体会之三

成立农村商业银行，让我们深知要在众多的银行中独树一帜，提升应对竞争、提高服务能力，转型势在必行！我也由最初的不解到后来惧怕通不过，再到努力学习，最后到现在的主动适应。通过近期的培训，我了解到，所谓银行转型？是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。我认为，转型要从三个强化做起：

一、转型，从强化营销做起。俗话说“酒香不怕巷子深”，但是随着科技的快速发展，人们更加注重营销，现在成了“酒香也怕巷子深”。说到最根本，要生存靠营销，银行的零售业务与其他领域的零售业务并无两样，道理都是相通的，所以要加强宣传，增加广大职工营销的能力。零售银行关键是营销能力，营销能力体现在什么地方？最重要的就是网点，网点就如同“卖场”和特许连锁经营店。客户经理和电子渠道也很重要，但从国外先进银行看，通过银行网点销售的零售产品仍然占主导地位，因此要强化职工的宣传意识，提升职工的营销能力。

二、转型，从强化产品研发、提升服务质量做起。首先得摸清我们自身的发展现状，了解客户的需求，摸清当地经济状况，制定一些优惠措施，开发出适合客户的产品，要多思考制定的是否符合当地政府的发展导向，是否符合存贷主流方向，是否贴近百姓生活。同时注重服务质量的提升，要对客户进行精确定位，要分等级给予客户不同的服务待遇，要时刻关注客户排队是否时间过长，大堂内现场秩序是否有序，随时关注ATM机是否正常工作；等候时间如何处理，柜台员工服务时举止言行客户是否满意等。

三、转型，从强化提升职工的积极性做起。转型要依靠职工参加，职工的参与积极性直接影响转型的成败，因此要注重调动职工的积极性，要把单位的要求变为职工的自觉行动。要建立完善的奖励制度，奖励制度是否科学，关键看制度的建立能否激发员工的进取心，能否引导员工的心态积极向上，能否让员工不断的学到新的知识。要建立完善的奖惩制度，以及绩效考核制度，以及薪资待遇。

转型，既是机遇又是挑战，让我们从思想上、行动上做好准备，抓住机遇，直面挑战！我们完全有理由相信，只要大家团结一心、众志成城，农业商业银行必将步入一个新的发展快车道！