如何制定销售人员绩效考核制度

第一篇：如何制定销售人员绩效考核制度

如何制定销售人员绩效考核制度

什么是绩效考核（如何制定销售人员绩效考核制度）

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核的应用（如何制定销售人员绩效考核制度）

绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用

销售员绩效考核制度怎么定（如何制定销售人员绩效考核制度）

经常能听到一些销售人员的抱怨，比如某个销售人员负责的区域比较大，而且路途也很远，工作量明显加大，但总会因为各种各样的原因导致销售量始终跟不上，而销售公司的考核标准都是以销量为标准的，所以薪水自然就比较低。各别销售人员因市场基础好，几乎只要维护一下，偶尔到市场看看便可完成任务，销量遥遥领先。

以上的这些情况在一些企业的销售公司中仍然存在。那么怎样制定一套销售人员的绩效考核与薪资分配相匹配的业绩考核办法呢？

我们认为要想找到完全公正、公平、公开的业绩考核模式，在实践中很难办到，但我们认为至少如下几个方面内容不容忽视。在此基础上再建立一种“多劳多得，按劳分配”的原则兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。

一、保证基本生存条件原则

销售公司的销售人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因为种种原因，取得业绩却是很难令人满意。这种情况在新开发市场或新产品投放过程中经常出现。这种情况销售公司唯销量论英雄的绩效考核办法，明显存在很大的弊端。

所以我们认为要给销售人员一部基本的业务开展和生存的基本保障。如“基本生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、“岗位津贴”等等，这部分构成销售人员薪资分配中的相对固定的部分，简称“A”部分。无论出差在外，还是回公司办理业务，均应发放，以保障销售人员的基本生存条件。

二、考核中激励占主导原则

在销售公司销售人员的绩效考核中，应以激励占主导，因为销售人员是销售公司的第一线人员。他们的积极性与战斗力将直接影响销售公司基本目标的实现。而对于广大销售人员的激励除了命名为“模范”颁发“嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外。平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实，而且销售人员比较乐于接受。

销售业务量与薪资分配相匹配部分，这部分构成了销售人员薪资分配中的变动部分，简称为“B”部分。这部分是“销量”与“薪资”挂钩，体现的却是公司对销售人员工作绩效的一种评价。销售量大对公司的贡献大，薪资高，反之亦然。这部分我们尽量向销量上赶，偏向于激励，激励销售人员尽量多的销售，而不是靠其它的什么。这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。

三、软、硬指标相结合原则

在销售公司销售人员考核中，除了“销量”以及相关的“市场占有率”等硬性指标外，还应当考虑诸如：“渠道管理”、“价格体系管理”、“客户关系CRM管理”、“信息反馈”、“工作态度”、“顾客满意CSM”等等软性目标也应当在绩效考核中，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。

所以在销售人员的绩效考核中要软硬目标考核相结合，才能真正达到使绩效考核与薪资分配体系保障目标达成的作用。软性目标考核构成销售人员薪资中第三部分：简称为“C"。

综上所述，销售业务人员绩效考核后的薪资分配为P=A+B+C。

下面我们举例说一下，某企业是怎样利用这套“绩效考核与薪资分配体系的。

某啤酒企业销售人员绩效考核与薪资分配体系是这样的：

固定部分A

=基本生活费（600￥）＋通讯费（300￥）＋餐补（150￥）＋岗位津贴（50￥）

=1100￥

目标管理部分（B、C）采用积分制，在绩效考核中每积一分在薪资分配中按50￥兑现。

硬性目标考核与软性目标考核的分数比按照80：20分配。这样，如果甲销售人员刚好完成任务，每一项软性目标考核均为最佳积分，则计资为

P甲＝A＋[80＋20]×50

P甲＝1100＋[80＋20]×50

＝6100元

但在销售人员目标管理考核中，业务人员的硬性目标不一定刚好完成，软性指标也不一定正好处于最佳状况，所以上述演变成如下公式：

P=A+B+C

＝A＋[α×80＋∑In] ×50

这里α为硬性指标的调整系数，∑In为软性考核指数的合计数。

那么调整系数α怎样来确定呢？

我们用某时间段（如一个月）内的实际销售量或销售额与其对应时间段内的计划销售量或销售额之比来确定硬性指标的调整系数α。

这样，上述可以演变成如下公式计算。

＝A＋[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋软性目标考核分数的合计数]×50

例如：某啤酒企业的销售人员（甲），在2002年8月份，硬性指标考核中，月任务计划销量1000吨，实际完成了1200吨。其他软性目标考核分数如下：

P=A+B+C

=A+[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋C]×50

实际计算过程

＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50

＝1100＋[96+13]×50

＝6550元

这里起决定作用的是激励指标B，既销量变化。

四、考核目标的调整与持续性原则

这套考核体系中考核目标定下来以后，在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。否则，销售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。

但是考核目标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“不变是相对的，变化是绝对的”。所以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节，如销售的淡季、旺季等来调整不同的目标；如硬性指标销售任务量淡、旺季的调整；如软性指标中，增加阶段性的如促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等等阶段性目标。但是在调整中一定要贯彻“在可持续性，相对稳定性”的基础上考虑调整。

五、本套销售业务人员“绩效考核与薪资分配”适用范围说明：

这套“绩效考核与薪资分配体系”适用于如食品、饮料、啤酒、医药、保健品、日化产品等民用消费行业。这套“绩效考核与薪资分配”体系即适用于销售业务一线业务人员，也可以作为对“办事处”、“大区”的考核参考，在绩效考核中只需调整不同的参数即可。

例如办事处管理人员可以参考为：

P办＝A办+[办事处月实际销量合计/办事处月计划销量合计×80＋C]×Q

其中：A办＝为相对固定的业务办公经费等

目标管理部分B部分则是整个办事处实际销量和计划量的合计数。

目标管理部分C部分可以参照办事处职能设定目标为：

在这套“绩效考核与薪资分配”体系中，体现固定部分（基本生存保障部分）与变动部分（目标考核部分）在构成中体现在薪资构成中按20/80法则比例分配即A：（B＋C）＝20：80；变动部分（目标考核部分B和C）中其硬性目标考核与软目标考核部分在构成体现在薪资构成中按20/80法则比例分配，即：B：C＝80：20。

这两个20/80法则应用既保障销售业务人员基本生存权利又突出了目标考核的重要性，并且在整个体系中保障了与业绩挂钩的目标考核中的激励作用。而在目标管理考核中，在充分地考虑了软性指标的过程管理基础上，又重点突出硬性指标的决定性地位。

综上所述，这种在两个20/80法则指导的“绩效考核与薪资分配”体系要比单独唯销量论英雄的“销量提成制”和大锅饭“平均工资”要好一些，而和其它如3：7制和4：6制相比，这种体系明确的优势是激励性强，因为在销售工作中的激励机制也是销售机制中最重要的业务单元。

第二篇：派遣人员绩效考核制度

派遣人员绩效考核制度

一、总则

第一条 在客户方项目管理办公室的统一指导下，为加强和提升全体派遣人员绩效和公司整体效益，强化工作质量，提高公司活力，充分调动派遣人员的工作积极性，使公司《薪酬管理制度》有所依循，并促使全体员工遵守执行，秉承公平、公开、公正和赏罚分明原则，制定此细则。

第二条 本制度适用于全体派遣人员，每月考评结果为公司评优重要依据。

二、考评实施

第三条 每人每月绩效满分100分，综合办公室于每月最后1个工作日汇总审核，其中高于90分（含）为优秀，80（含）至90分（不含）为良好，60分（含）至80分（含）为合格，60分（不含）以下为不合格。优秀以上人员根据实际情况作100-1000元奖励，不合格人员作为重点关注对象，适情作劝退处理。

三、考评内容

第四条 一般员工等员工层主要考评“五情况五能力”十项内容。

1.行政考核情况

2.服从上级情况

3.工作完成情况

4.主动作为情况

5.依规办事情况

6.业务素养能力

7.工作执行能力

8.协作配合能力

9.吃苦耐劳能力

10.发现问题能力

第五条 分组长（联系员）及项目主管（中队长助理）以上管理层主要考评“五情况五能力”十项内容。

1.行政考核情况

2.服从上级情况

3.工作完成情况

4.主动作为情况

5.依规办事情况

6.业务素养能力

7.工作执行能力

8.协作配合能力

9.指挥管理能力

10.解决问题能力

第七条 考核内容

（一）行政考核情况

此项目适用于所有岗位员工。在组织考评前，由综合办公室结合反馈的考勤情况，对员工“出勤、上下班、加班、值勤、奖惩”五个要素进行统计明确，作为考评参照依据。基础分10分，最终计分参照下列加减项，可以出现负分，但总计最高分不超过15分。

1.出勤情况：每缺勤1天扣1分。

2.上下班情况：每迟到、早退1天扣1分。

3.加班情况：每加班满1个小时加0.2分，该项总加分不超过5分。

4.值勤情况：每值班、外派1天加1分，该项总加分不超过5分。

5.奖惩情况：每记行政嘉奖1次加3分，每记功1次加5分。每记行政警告1次扣3分，每记过1次扣5分。其它奖惩项目由综合办公室结合实际申报加扣分值。

（二）服从上级情况

此项目适用于所有岗位派遣人员，满分10分。重点考察在工作中，是否职级分明、尊重领导，能否做到坚决服从命令指示、坚决落实指示，有清晰的岗位定位。

1.能够尊重领导、准确定位，坚决服从命令，对于上级交办的任务能够勇于担当、任劳任怨，做到第一时间响应、第一时间完成、第一时间反馈。且主动积极、优质高效，成绩杰出者，得9-10分。

2.能够尊重领导、态度端正，积极落实指示，对于上级交办的任务能够及时响应、及时完成、及时反馈。且认真负责、标准较高，成绩显著者，得7-8分。

3.能够尊重领导、清楚定位，对于上级交办的任务能够踏实完成、认真对待，较好落实指示要求，且态度较为端正，成绩较好者，得5-6分。

4.工作中缺乏敬畏、不懂服从。对于困难问题找理由、摆借口，畏难情绪重、自我意识强，工作时效差，效果反馈慢，成绩一般者，得0-4分。

（三）工作完成情况

此项目适用于所有岗位派遣人员，满分10分。重点考察派遣人员本职岗位工作完成情况。全体员工应及时对工作完成情况进行梳理总结，每月进行绩效考评时，以罗列条目的方式，由每名员工对自己主要完成的工作进行如实填写。

1.能够出色完成上级赋予的各项任务，高标准落实质量要求，且态度积极、工作勤恳，成绩杰出者，得9-10分。

2.能够有效完成上级赋予的各项任务，严标准落实质量要求，且态度积极、工作认真，成绩显著者，得7-8分。

3.能够基本完成上级赋予的各项任务，较好落实质量要求，且态度端正、工作踏实，成绩较好者，得5-6分。

4.不能较好完成上级赋予的各项任务，工作标准低、效率差，且态度不端正、责任心缺失，成绩一般者，得0-4分。

（四）主动作为情况

此项目适用于所有岗位派遣人员，满分10分。重点考察在完成本职工作的基础上，是否具备主人翁意识，把公司的事当家事，善于创新、善于建言，是否能够主动提出合理化建议，帮上级排忧解难及为公司规避风险。

1.有极强的主人翁意识，能够主动作为、建言献策，善于创新开展工作，事事能想在前面、做在前面，有出色的工作分析能力、问题预判能力及工作实绩，当好了上级领导的参谋助手，成绩杰出者，得9-10分。

2.有较强的主人翁意识，能够积极做事、主动补位，对待工作能够细致周密、主动思考，能够提出合理化建议。成绩显著者，得7-8分。

3.对公司和岗位安排有基本认同感，对于岗位专业有积极的进取心，能为上级开展工作提供一定的辅助保障，成绩较好者，得5-6分。

4.工作中对待上级交办的任务推诿摆难、得过且过、缺乏主动。不过问就不反馈、不带动就不主动，工作时效差，成绩一般者，得0-4分。

（五）依规办事情况

此项目适用于所有岗位派遣人员，满分10分。重点考察在完成本职工作的基础上，是否善于创新开展工作，能够主动提出合理化建议，帮上级排忧解难及为公司规避风险。

1.能够主动作为、建言献策，善于创新开展工作，事事能想在领导前面，有出色的工作分析能力、问题预判能力，做好上级领导的参谋助手，成绩杰出者，得9-10分。

2.能够尊重领导、态度端正，积极落实指示，对于上级交办的任务能够及时响应、及时完成、及时反馈。且认真负责、标准较高，成绩显著者，得7-8分。

3.能够尊重领导、清楚定位，对于上级交办的任务能够踏实完成、认真对待，较好落实指示要求，且态度较为端正，成绩较好者，得5-6分。

4.工作中缺乏敬畏、不懂服从。对待上级交办的任务推诿摆难、得过且过，不过问就不反馈、不带动就不主动，工作时效差，成绩一般者，得0-4分。

（六）业务素养能力

重点考察派遣人员对本职岗位职责是否明确、对工作流程是否清晰、对工作方法是否掌握，能否做到一口清、一口准。同时，在本职岗位工作上是否具备创新开拓能力、是否能够积极建言献策。

1.岗位职责明确、工作流程准确、工作方法科学、专业职能过硬，履职能力极佳者，得9-10分。

2.岗位职责清楚、工作流程清晰、工作方法合理、专业技能熟练，履职能力较强者，得7-8分。

3.岗位职责明白、工作流程了解、工作方法清楚、专业技能一般，履职能力一般者，得5-6分。

4.岗位职责不清、工作流程不熟、工作方法不明、专业技能较弱，履职能力较差者，得0-4分。

（七）工作执行能力

此项目适用于所有派遣人员，满分10分。重点考察落实工作标准是否打折扣、执行任务是否讲条件、面对问题是否找借口，以工作效率和工作效果检验员工执行能力。

1.坚决服从命令，无条件听指挥、听招呼，落实工作不打折扣、不讲条件，遇到困难能够积极想办法、找门路，工作效率极高者，得9-10分。

2.坚决服从命令，听指挥、听招呼，落实工作行动较快、效率较高，工作中能主动克服困难，工作效率较高，得7-8分。

3.能够服从命令、听从指挥，对于工作指示能够较好执行，对于工作标准能够基本达到，工作效率一般者，得5-6分。

4.不能够较好服从命令，落实工作打折扣、执行任务讲条件、遇到问题找借口，工作主动性差，工作效率较低者，得0-4分。

（八）协作配合能力

此项目适用于所有派遣人员，满分10分。重点考察员工在团队内部协作配合能力，在团队工作中是否能够担当角色不拖后腿、是否能够不计得失主动补位、是否能够与其他员工和部门和睦相处通力协作。

1.工作中顾全大局、不计得失，团队工作主力作用明显、补位意识突出，工作沟通效率高、行动快、落实有力，群众基础好者，得9-10分。

2.工作中站位较高，能将集体利益置前，团队工作中能够积极补位和发挥个人作用，不斤斤计较、不推诿拖沓，群众基础较好者，得7-8分。

3.工作中有一定的团队意识，能够较好发挥在团队中的角色作用，能够较好地配合其他员工和部门，不拖团队后腿，群众基础一般者，得5-6分。

4.团队意识欠缺、大局意识不牢，工作协作能力弱、补位意识不强，斤斤计较、缺乏担当，群众基础较差者，得0-4分。

（九）吃苦耐劳能力（员工层）、指挥管理能力（管理层）

1.吃苦耐劳能力（员工层）

此项目适用于一般员工等员工层的考评，满分10分。重点考察员工层吃苦意识、服从意识、大局意识树的是否牢固。

（1）工作中任劳任怨、吃苦耐劳、甘于付出，能够不计个人得失，时刻以大局为重，有强烈的工作责任心和奉献意识者，得9-10分。

（2）工作中踏实老实、能于吃苦、服从大局，对待上级交办的工作能够较合理权衡个人与团队的利益冲突，能够做到以大局为重，有较强的工作责任心和奉献意识者，得7-8分。

（3）工作按部就班、平稳推进，对待上级交办的工作能够基本做到以大局为重，对于各种临时交付和工作时间之外的其它任务安排能够基本做到理解执行者，得5-6分。

（4）工作中拈轻怕重、挑肥拣瘦，没有担当精神和主动意识，没有良好的大局观，事事斤斤计较、不愿付出者得0-4分。

2.指挥管理能力（管理层）

此项目适用于分组长（联系员）及项目主管（中队长助理）以上管理层考评，满分10分。重点考察管理层指挥管理、带团队能力。

（1）管理中能切准实际、突出重点、统筹全局，工作开展有系统性、针对性、前瞻性，能有效激发团队潜力，并带领团队独立攻关、创新高效地开展工作者，得9-10分。

（2）管理中能合理分工、有效规划、科学统筹，工作开展思路清晰、稳步推进，能较好激发团队活力，带领团队较好落实工作任务者，得7-8分。

（3）管理中能够认真落实规章、较好稳定内部关系，带领团队按部就班平稳推进工作者，得5-6分。

（4）管理中头脑不清、瞻前顾后、轻重不分，主观造成分工不明、工作忙乱、缺乏合力，带领团队难以较好落实工作任务者，得0-4分。

（十）发现问题能力（员工层）、解决问题能力（管理层）

1.发现问题能力（员工层）

此项目适用于一般员工员工层的考评，满分10分。重点考察员工层发现问题、规避风险的能力。

（1）在工作中善于发现、善于建言，对待所属工作可能存在的问题和潜在隐患，有超强的预判和充分的思考，对于各类问题能够举一反三、及时准确规避者，得9-10分。

（2）在工作中能于发现、能于建言，对待所属工作可能存在的问题和潜在隐患，有较好的预判和认真的思考，对于各类问题能够引以为鉴、有效规避者，得7-8分。

（3）在工作中有发现、有建言，对待所属工作可能存在的问题和潜在隐患，有一定的预判和思考，对于各类问题能够有所建议、基本规避者，得5-6分。

（4）在工作中缺乏思考、反应迟钝，对待所属工作可能存在的问题和潜在隐患，缺乏敏锐性和风险意识，得过且过、麻木惰思，对于各类问题不能够有效规避者，得0-4分。

2.解决问题能力（管理层）

此项目适用于分组长（联系员）及项目主管（中队长助理）以上管理层考评，满分10分。重点考察管理层处理问题、解决困难的综合能力。

（1）管理中对于各类突发情况、临时任务、现实矛盾，具备过硬的组织协调、事态控制、调查研究、处理解决能力，且问题得到完美解决、任务超出预期效果、矛盾得以充分化解者，得9-10分。

（2）管理中对于各类突发情况、临时任务、现实矛盾，具备良好的组织协调、事态控制、调查研究、处理解决能力，且问题得到较好解决、任务达到预期目的、矛盾得以有效化解者，得7-8分。

（3）管理中对于各类突发情况、临时任务、现实矛盾，具备基本的组织协调、事态控制、调查研究、处理解决能力，且问题得到基本解决、任务基本完成、矛盾基本化解者，得5-6分。

（4）管理中对于各类突发情况、临时任务、现实矛盾，组织协调、事态控制、调查研究、处理解决能力较差，且问题没有得到解决、任务没有达到预期、矛盾仍然存在者，得0-4分。

四、考评流程

绩效考评按照“行政初评、个人自评、上级考评、行政汇总”的步骤实施。

第八条 行政初评

行政部在组织考评前，应结合全体派遣人员当月实际工作真实情况，核算客观考评分值。

第九条 个人自评

由个人按照相关考评标准和工作情况，进行真实自我评价。

第十条 上级考评

由直接上一级或上两级，就个人工作绩效情况进行考评。一般员工由项目主管和分管部门分别考评，分组长及项目主管由分管部门和翁分别考评。

第十一条 行政汇总

待完成上述步骤后，综合办公室于当月最后一个工作日前将考评结果汇总核算，报总经理、公司负责人审批后，送财务部备案。

五、考评核算

考评时，除行政考核评分固定外，各级打分均按百分制实行，最终核算时按照下列公式中相应职级打分比重核算。

第十二条 项目主管绩效考评

按照：管理部门*50%+公司分管部门*30%+自评分*20%核计。

第十三条 员工绩效考评

按照：公司分管部门*50%+项目主管*30%+自评分*20%核计。

第三篇：营业厅人员绩效考核制度

营业厅人员绩效考核制度

一、目的1、通过绩效考核，对营业厅实施目标管理，保证员工行动与核心价值观取向和整体战略目标相一致，提高营业厅在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力，保证公司目标的实现和任务的完成。

2、通过绩效考核，提高营业厅过程管理控制能力，提升管理水平，使营业厅的管理基础与业务发展相适应。

3、通过绩效考核，帮助员工提升工作绩效与工作胜任力，同时建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制，从而造就适应企业发展战略的人力资源队伍，并实现员工个人职业生涯的发展与辉煌。

二、实施原则

在进行绩效考核过程中，必须遵循与职责对等，公平、公正、公开的原则。

三、考核内容

（一）绩效考核内容分为团队绩效和个人绩效。

1、团队绩效：是对团队（指各营业厅）工作表现和业绩的评价。

2、个人绩效：是对团队中个人工作表现和业绩的评价。

（二）营业员绩效考核内容

1、值班长绩效得分（100分）= 团队绩效得分（50分）+ 个人绩效得分（50分）

2、营业员绩效得分（100分）= 团队绩效得分（20分）+ 个人绩效得分（80分）

四、考核指标

（一）团队绩效

从服务指标（20%）、销售指标（40%）、内部管理（20%）、内控管理（10%）、运营管理（10%）五个方面对营业厅进行评比考核。

1、服务指标考核由省公司当月公布的组巡或暗访成绩、满意度评价系统评价成绩、市公司当月公布的组巡或暗访成绩三部分组成。

2、销售指标包括新业务推荐感知率、新客户发展提升率、定制终端销售提升率、阶段性营销项目四个方面。其中新业务推荐感知率、新客户发展提升率、定制终端销售提升率的考评标准参照《“沟通100”营业厅单点达标考核标准》执行，阶段性营销项目以各分公司当

月下达的营销指标完成情况作为考评依据。

3、内部管理由安全管理、报表上报情况、业务考试成绩三个部分组成。其中安全管理以公司开展的营业厅安全检查结果作为考评依据；业务考试成绩以每月服务管理组组织的业务考试作为考评依据。

4、内控管理包括物资管理、档案差错、营收款缴交的及时率与准确率三个方面。具体参见考评《稽核手册》。

5、运营管理主要考核营业厅销售氛围的营造情况，可通过现场访问、电话调查等方式对客户感知进行调查。

（三）个人绩效

从服务质量（30%）、业务量（50%）、工作质量（20%）三个方面对营业员进行评比考核。

1、服务质量主要考核员工的工作表现，包括服务规范、服务技巧、投诉抱怨处理、营销技巧、团队配合、培训参与、义务活动、活动参与等方面。采用加减分的方式，即每位员工月原始分为10分，根据其工作的具体表现情况，给予加减分。加分不封顶，减分低于0分时，则列入末位淘汰对象。每月考核成绩以本月内加减分之和加原始分来进行计算。

2、业务量包括了工作量和阶段性营销任务两个方面的内容。

（1）工作量：根据BOSS系统统计出来的营业前台受理量，重点考核新业务、入网、定制终端销售等与“沟通100”达标工作相关的指标。

（2）阶段性营销任务：以各营业厅当月下达营业员的营销指标完成情况作为考评依据。

3、工作质量包括工单差错，营业账务、卡类错误、业务熟练程度，处理客户投诉能力四个方面的内容。

（1）工单差错：指营业员受理业务时客户填写的工单及免填单客户是否有签名，证件是否齐全等。

（2）营业帐务、卡类错误：指稽核人员根据营业员每天的日报单及出卡是否正确等的考核。

（3）业务熟练程度：指营业员咨询业务次数（视问题的具体情况而定）、管理人员现场抽测的问题准确率以及每月业务测试的成绩进行考核。

（4）处理客户投诉的能力：指营业员是否能独立处理客户投诉，按照每月营业员在自己职能范围内需后台协助解决的次数来评定。

五、其他要求

1、各县（市）分公司、市区营销服务部应根据以上指导意见，结合当地实际情况细化具体营业员绩效考核实施细则，关键指标的考核分值及考核标准应保持不变。

2、每月应对本县所有营业员的考核成绩进行排名，如果半年内出现三次排名倒数第一，则该营业员绩效考核成绩为欠佳。

3、每月的考核成绩由各单位销售服务室经理确认，被考核者如对考核结果有异议，可进行申述，要求复议。

第四篇：企业制定绩效考核制度的法则

企业制定绩效考虑制度的法则

如果一个企业没有绩效考核制度，做多做少工资待遇都一样，那么就会造成员工士气低落，效率不佳。因此，为了实现企业的快速发展，必须要有一个改善员工工作效率的方法。

绩效考核的目的是企业运用特定的标准和指标以及科学的方法，为实现生产经营的目的而对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。

由于是近年来才出现的一种考核办法，才会有层出不穷的问题，不过如果企业想要制定好这一套系统，可以参考以下几个因素。

首先要有一个完整的绩效管理体系形成闭合循环。

实际问题实际解决，不同岗位的员工必须有针对性地方绩效考核制度和标准，这样才能够有力地支撑绩效管理活动的成功开展，实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。绩效考核管理体系，一般来说可以分为五个闭合循环：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进。把这五个指标层层分到各部门，从而实现各部门原因的效率监控。

其次要有科学的绩效管理指标。

绩效考核一定要落实、具体化。具体化是要把考核指标体系的目标和内容具体化，对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。只有把目标和职业环环相扣落实到每一个员工的身上，才能实现个人目标，终实现部门目标。

后要有健全的绩效反馈与沟通机制。

在整个考核体系中，反馈可以进一步帮助考核，而沟通则是贯穿整个绩效考核的全过程，因此二者缺一不可，是绩效考核的重要环节。一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序，以利于考核者和被考核者就考核结论达成共识，促进工作，改善绩效。沟通、考核、反馈、沟通是一个闭合的循环，缺少任一项都不完整，也会造成整个流程的堵塞。

绩效考核是近几年来企业未了提高员工工作积极性以及工作效率所进行的新考核机制，存在弊端很正常。每个企业都有自己的实际情况，如果可以实际结合理论将会得到化的效果。

第五篇：研发人员绩效考核制度

研发人员绩效考核制度

一、为了促进公司技术开发工作的开展，加强对公司研发人员的管理，建立有利于公司自主创新的技术进步机制，特制定本认定考核制度。

二、产品设计要充分采用新技术、新原理、新材料和新结构，确保新产品质量水平先进，满足顾客的需求和国家法律法规的有关规定。

三、制定新产品发展规划，并对设计开发过程实施有效控制，认真做好设计评审验证和确认工作，并保管好相关的记录。

四、确保设计输出文件的正确、齐全、完整、统一和清晰、文件发放前要严格履行审批手续。

五、组织审定新产品计划任务书、产品设计任务书、设计方案、技术设计、总装配图和有关技术文件，并对产品造型、基本结构和设计原则负责。

六、做好产品的工艺策划、工艺流程、产品工艺和其它相关文件，能指导生产，确保产品的符合性质量。

七、审定各项产品的工作图，保证技术文件的正确、完整、统一。确保现场使用有效版本。

八、按新产品设计程序，负责新产品鉴定的技术资料准备工作和会议的筹备工作。

九、本制度适用于对技术部研发人员的评价考核。

山东普鲁特机床有限公司2010年1月10日