关于企业培训体系构成或者模式[小编整理]

第一篇：关于企业培训体系构成或者模式

关于企业培训体系构成或者模式，有许多不同的观点或者流派。诸如预算牵引模式、层级管理分制模式、岗位课程类别划分模式、顾问型模式、所罗门型模式、关键因素模式、系统流程模式、学习型组织模式等。预算牵引模式：

是把培训预算作为培训计划的前提条件，按照企业生产、销售或员工工资总额，确定培训预算所占比例，提取培训费用，计划和实施培训。

此种方式适合于已经建立了良好的培训管理模式、有完善的培训历史基础数据的企业。

不少处于培训初级阶段的企业，由于操作的简单直观特点，也使用此种方式。层级管理分制模式：

是指按照企业内部管理权限分配培训资源，计划和组织培训项目。

与预算牵引模式有相似之初，或者说是按照职位高低瓜分资源（分预算），然后获得培训机会的模式。

虽然这与基于企业发展的岗位需求和员工能力评估匹配培训资源的管理理念格格不入，带有明显的官本位色彩和不合理性，但是不能否认的是，许多企业在现实中确实是这样分配培训资源的。岗位课程类别划分模式：

是根据培训对象的工作岗位、技术等级等要素，配置和实施培训课程计划。在此种模式下，培训管理人员所关注的焦点容易聚集在培训活动的产出环节。如果把工作重点延伸到对岗位培训需求的准确定义，和对培训内容的深入理解，并积极寻找二者之间的匹配性，在合理的培训投入和获得较好的培训效果等方面，可以在局部取得令人满意的结果。

顾问型模式：

把企业培训部门看作企业内部培训供应商，以顾问的工作方式提交建议、组织内部沟通洽谈、形成解决方案，并组织实施。培训对象在这个模式下有参与设计、选择等权利。模型表达为：

所罗门型模式：

因英国经济学家所罗门倡导而得名——将培训部门看作是企业的战略促进者。用模型表达为：

关键因素模式：

此方法主要关注培训活动中的关键因素，以此为主要矛盾寻求资源匹配和解决方案。这种模式更适用于具体培训课程的设计环节，结合岗位课程类别划分培训模式。模型表达为： 

学习型组织模式：

圣吉教授在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》中所倡导。其要点是：系统思考 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习

作为企业培训体系，学习型组织模式可以在观念上给予牵引，在管理中显得难以具体操作。

系统流程模式认为：

培训体系是一个持续的流程，包括----定义能力要求、明确培训需求、制定培训策略、计划和设计课程、组织实施培训项目、评估反馈培训效果。在介绍美国陆军培训体系的设计中,可以看到这样的思路.来自美国的一些管理咨询公司关于系统流程模式的进一步的解释，发展为一个流程闭环：

定义员工能力要求，是指根据企业战略和发展方向，制定能力模型，明确企业和工作岗位的能力要求（管理能力、专业能力、核心价值）的工作环节。

明确培训需求，是指根据岗位能力要求和能力评估结果，分析员工能力差距，并结合绩效结果和职业发展的需要，明确员工的培训需求，制定培训计划的工作环节。

制定培训策略，是指根据企业战略和能力特质，制定培训策略、资源和形式（内部发展/外部引进等）的工作环节。

组织实施培训项目，包括计划和设计课程——根据能力需求，设计和开展培训课程，包括培训机制的建立，课程资料和培训知识库的建设、使用与管理，内部专职与兼职讲师的组织、任用与管理，员工培训手册的形成等。

评估反馈培训效果，是指根据培训实施效果和员工绩效表现，评估培训的有效性，提出改进建议的工作环节。

这种观点认为：企业培训体系由各个关键流程构成，其相互关系如同互动的齿轮。其模型可以表达为：

根据我在企业主持培训工作多年的心得，我不能同意以上各个模式可以代表企业培训管理体系的全貌。它们只是分别从企业培训的某一个或某几个角度，提出了着手展开培训工作的某种思路。

我的观点是：

企业培训体系是由几个保证企业培训正常运作并相互支持的子系统构成的，包括----基于企业发展战略的人力资源战略和人才培养需求；与之相适应的员工培训政策与制度、培训预算与计划体系；以此为基础的培训组织与管理体系；员工岗位能力模型、员工岗位胜任能力评估、在此基础上建立的员工培训课程体系、培训实施操作管理体系等。顾问专家提供的培训体系模型中所表述的员工能力定义、培训需求确定、制定培训策略、计划和设计课程、组织实施培训项目、评估反馈培训效果等，实际上是指具体培训项目在实施过程中的工作流程，而不是培训体系。

我对企业培训体系的理解可以用这样的模型表达：

这个模型的依据是：

企业培训是围绕企业发展需求而展开的，其基础只能是企业发展对人力资源的需求。培训体系也好，培训战略也罢，培训的组织机构、培训的政策与策略、预算与计划，都必须建立在企业发展战略和企业人力资源战略基础上。培训体系的搭建，是在与上述基础相匹配的前提下，通过保障培训需求确定、培训内容设计、培训方式选择、培训结果评估、培训过程管理等系列工作的顺利实施和展开而设计的。

培训需求的确定，需要参照企业经营对人力资源的现实需求和企业持续发展对人力资源的未来战略需求评估确定。这些需求的确定，还需要建立与此需求相一致的企业员工能力模型，对员工胜任状况与能力要求之间做差距评估，同时通过对员工个人职业发展要求的评估，准确定位不同岗位和个体的员工培训的具体需求。培训内容的设计围绕满足培训需求展开，包括课程体系、课程内容、培训目标、知识点与考核点等。培训内容与方法、培训资源寻求与组合、培训效果评估等，是培训组织和培训项目实施过程中反复重复的工作环节，通过制度的建设和不断总结优化，实现企业培训投入的效率输出和提升。

第二篇：集团企业文化建设体系构成及内涵

集团企业文化建设体系构成及内涵

一、集团企业文化建设的体系

集团企业文化建设的体系主要由理念层文化体系、制度层文化体系、行为层文化体系以及物质层文化体系四部分构成。

（一）集团理念层文化体系。

集团理念层文化是集团企业文化建设体系的核心和基础。集团理念层文化体系包含战略层理念、价值层理念和执行层理念三个方面。其中，战略层理念包括企业定位、企业使命和企业愿景三个部分，它描述企业发展的根本方向，昭示企业存在的目的和意义。价值层理念包含企业核心价值观、企业精神和企业口号，它表明企业所倡导的价值追求以及企业和员工所应有的精神面貌。执行层理念是集团指导经营、发展及管理活动的信念、信条和理想。为了体现集团所属单位企业文化的个性特色，为所属单位留下企业文化建设创新空间，集团层面在执行层理念仅明确经营理念、人才理念。

集团理念层文化各要素的表述，应具有权威性、严肃性、引领性和稳定性，其内涵是在继承文化传统、结合发展战略、凝聚各方共识的基础上，做出的高度概括和凝练，应使其在集团深入人心，不因为一时的需要、领导的变更而随意改变。但是可以随着集团发展战略和业务结构的调整，在各个不同的历史时期，赋予新的内涵。

（二）集团制度层文化体系。

集团制度层文化，是保障集团计划、组织、领导和控制等管理活动顺利进行而创造出来的规范体系。集团的制度层文化，包括组织管理制度、人力资源管理制度、决策议事管理制度、资产管理制度、财务管理制度、安全制度、风险防控制度等所有管理制度。

集团制度层文化体系必须以集团理念层文化体系为依据，符合理念层文化的具体要求，通过制度层文化体系落实集团理念层文化体系。

（三）集团行为层文化体系。

集团行为层文化是企业和员工在生产、经营、管理、改革、发展全过程及内外交往、社会活动中所倡导和遵循的行为准则、规范或指引。集团的行为层文化

体系主要包括：企业行为准则、员工行为规范、员工职业道德规范、员工礼仪规范、公共关系规范、企业社会责任等。

集团的行为层文化体系同样要与理念层文化体系、制度层文化体系的要求相一致。要通过集团和员工的规范行为，展示集团的文化理念、价值取向和精神风貌，落实制度层文化体系。

（四）集团物质层文化体系。

集团物质层文化是集团理念层文化体系、制度层文化体系的物理表现，是集团风采的张显，是集团企业文化建设的重要组成部分。集团的物质层文化体系，由集团形象识别系统和企业最终服务产品两部分组成。其中，集团形象识别系统包含视觉识别系统、环境建设系统、传播平台系统三个方面。视觉识别系统指公司名称、标识、商标、品牌、产品等内涵及外延的规范化、标准化。环境建设系统主要是指集团内部生产、工作场所的环境布局和集团为客户和社会服务所触及的文化环境、工作环境和生活环境的统一、规范。

集团的物质层文化体系需要与集团的理念层文化体系高度吻合，以利于通过物质层文化的展示，发挥潜移默化的作用，使员工于无声处接受集团企业文化，认可、赞誉集团企业文化，进而忠于企业，忠诚所从事的事业；使客户和社会更方便的认知集团企业文化，认可集团产品，与集团建立更紧密的合作关系。

二、集团理念层文化系统的内容及内涵

（一）企业定位。

企业定位描述企业发展的根本方向，是企业使命和企业愿景存在的基础。

集团的企业定位是：具有国际竞争力的综合物流企业集团。

集团是以物流为核心主业，航运为重要支柱业务，船舶重工为相关配套业务的综合物流企业。集团将围绕自身熟悉和长期从事的综合物流事业专注发展，通过对相关产业的深耕细作，把企业建设成为具有国际竞争力的综合物流企业。

（二）企业使命。

企业使命昭示着企业存在的目的和意义，对企业发展具有引领作用，对企业的管理层和全体员工的行为产生长期而深远的影响。

集团的企业使命是：综合物流、服务全球。

“综合物流”：集团是一个综合物流产业集群，以物流服务为核心主业、以航

运产业为重要支柱业务、以船舶重工为重要配套业务。

“服务全球”：蔚蓝色的星球是我们珍爱的家园，集团专注于为全球客户提供铁、水、公、空、仓、码、港等物流和船舶重工相关配套的专业服务，以诚信、包容、务实、创新的价值取向，报效国家，回馈社会，成就客户和员工梦想。

“综合物流、服务全球”充分反映了集团最具国际竞争力的综合物流企业的明确定位。展现了集团专注于综合物流产业，立足国内，放眼全球，最大程度满足股东、客户、员工、社会等各方利益的责任感和宏伟远大的理想追求。展示了集团全新的经营理念、极强的发展能力、永不止步的创新精神。显示了集团是全球客户可以信任、值得尊敬和忠诚的良好形象。

集团以此为企业使命，要求所属企业和员工要以更加坚定的信仰，更加崇高的境界，更加开阔的视野，更加宽广的胸怀，更加执着的追求，更加严格的要求，更加自觉的行动去肩负使命，成就梦想。

（三）企业愿景。

企业愿景是在企业使命引领下就企业发展蓝图做出的高度概括和形象描述。

集团的企业愿景是：成为客户首选的物流供应商。

作为以“综合物流、服务全球”为使命的物流企业，集团各级企业和员工要想客户之所想，急客户之所急，做客户之所需，用更好的方案、更高的标准、更完整的服务体系、更周全的服务，更专业是水准，为客户提供“安全、迅速、准确、节省、方便”的一体化物流服务产品，与客户建立更好的合作关系，将集团成为全球客户首选的物流合作伙伴作为永远的目标追求。

（四）企业核心价值观。

企业核心价值观是企业及其员工共同的价值追求、价值评判标准和所崇尚的精神。无论对于企业整体还是员工个体，价值观作为一把标尺，时刻衡量着其自身的存在意义和行为方式，是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的准则，是企业表明自身如何生存的主张。它表明企业立足社会和市场的根本原则，明确企业在提倡什么，反对什么，契合了行业和企业的特点，凸显了企业的核心竞争优势。

集团的企业核心价值观是：诚信、包容、务实、创新。

“诚信”是集团的立企之本、发展之基。集团坚持以诚待人、以诚取信，以诚信恪守人格，以诚信赢得客户。做人，讲信用、守信用、重然诺、言行一致；做

事，讲契约、重合同、守规则、诚实无欺。

“包容”是集团宏伟气魄和博大胸襟的体现。集团以有容乃大，海纳百川的气度，尊重不同国家、不同地域、不同宗教信仰、不同组织、不同企业的历史和文化，尊重客户的个性需求和意见，积极与客户良性互动。集团客观看待不同业务板块和所属企业的个性特征和发展特点；鼓励不同业务板块、所属企业之间资源共享，相互支持，协同推进，协调发展。集团尊重员工个性发展，提倡员工之间相互包容，互相帮助，以宽广的胸怀和开发的心态，促进个性和共性的融合，构建和谐的企业发展生态。

“务实”是集团的行事风格和组织氛围。集团反对形式主义、官僚主义等虚假浮夸的工作作风；坚持以市场化为原则，以业务为导向，讲求实际，注重实效；鼓励员工脚踏实地、真抓实干，敢于担当，面对现实不逃避，不急功近利，不好高骛远。

“创新”是集团持续发展的动力源泉。集团视创新为企业的生存之本，提倡突破常规思维，不因循守旧，勇于开拓，不断进取。集团尊重员工的创新热情，支持所属企业和员工大力开展创新创造活动，推广国内外同行业创新成果，积极应用创新技术，营造敢于变革、宽容失败的环境，使企业的产品不断提升，服务水准、竞争能力持续提升。

集团以“诚信、包容、务实、创新”作为企业及其员工共同的价值追求、价值评判标准和所崇尚的精神；作为一把标尺，衡量着其自身存在意义和行为方式；作为解决企业在发展中处理内外矛盾的准则，不仅能够统一员工的思想认识、价值理念，而且能够引导员工的行为方式，形成企业的核心竞争力。

（五）企业精神。

企业精神指企业员工所共同具有的内心态度和精神追求，是企业内部最积极、最闪光，也是全体员工共同拥有的一种精神境界。

集团的企业精神是：团结奋进、成就梦想。

“团结奋进、成就梦想”是指集团全体员工心往一处想、劲往一处使，相互关心，相互帮助，锐意进取，大胆开拓，永葆创新激情，与集团共发展，与企业共荣辱。在“实现中华民族伟大复兴”的中国梦引领下，为实现集团“成为客户首选物流供应商”的企业梦，以及个人的“成长成才”梦而团结拼搏，攻坚克难。

（六）企业口号。

企业口号是企业对自身价值形象的高度概括，是企业向外界所传达的市场信仰。

集团的企业口号是：服务创造价值！

“服务创造价值”是指集团对外秉承以“客户为中心”的服务思想，以提供“安全、迅速、准确、节省、方便”的服务产品，以“专业专注，合作共赢”的经营理念，致力于完善覆盖中国、辐射全球的服务网络，发挥专业人才优势，打造先进信息系统，整合内外部资源，提供量身定做的最佳服务方案，为国家、为社会、为客户不断创造价值，实现共同发展。集团对内崇尚团结互助，上下同心，兄弟组织间互相补台，相互协同，在为国家、为社会、为客户创造价值的同时，为企业、为员工自身创造价值。

（七）经营理念。

企业经营理念是关于企业经营活动的思想、原则的概括，具体指企业在经营活动中，对发生的各种关系的认识和态度的总和，是企业从事生产经营活动的基本指导思想。

集团的经营理念是：专业专注、合作共赢。

“专业专注”，集团始终专注于综合物流及其相关产业，通过持续不断的深耕细作和日积月累，将所从事的综合物流事业做大极致，培养一批具有专业精神、拥有专业水准的专业队伍，建立专业的服务标准，为客户提供专业的服务，从而将集团的综合物流业务做强、做优。

“合作共赢”，集团坚持与客户及其它利益相关者共成长的经营思想，与各方开展业务和战略合作；坚持以包容和务实的价值理念推进集团各成员企业达成分享与协同。通过构筑稳定、持续、健康的内外合作关系，最终实现多边互利互惠共赢。

（八）人才理念。

企业人才理念，是企业用人的基本观点，它不仅是对具体人事制度、考评制度、奖励制度的指导，而且可直接激励员工按照人才观的要求来学习、锻炼、提高和成长。

集团的人才理念是：德才兼备、人企共荣。

“德才兼备”是集团选人用人的基本前提和要求。其中“德”是关键环节，无德之才，才能愈大，危害愈重；“才”是基本要求，是人才应具备的基本做事能力，即专业素质和执行能力。集团倡导员工修德与有才相统一，既要具备专业技术能力，更要具有良好的内在品德和修为。

“人企共荣”是集团选人用人的根本出发点和最终目标。员工是集团发展壮大的坚固基石，集团是员工成长进步和忠实依靠。集团以促进员工成长，培育专业人才为天职，相信人，鼓励人，激励人，引导各类人才在实现能力与价值提升的同时，与企业共同进步，共同成长，共同分享企业发展成果，集团以员工为荣，员工以集团为耀。

集团的企业文化不仅弘扬了优良的企业文化传统。而且具有显著的时代特征，鲜明的个性特色。既揭示了企业和员工的价值取向，又展示了企业全体员工的精神风貌。集团的企业文化是一个彰显脚踏实地之行事风格的务实文化，是一个坚守法律和道德底线的诚信文化，是一个目标明确、理想远大的进取文化，是一个鼓励价值创造的创新文化，是一个强调合作、共赢的和谐文化，是一个尊重员工、尊重合作伙伴的人本文化。

第三篇：企业培训体系

企业培训体系

人力资源与培训

现代企业培训原那么

系统型培训模式

培训者

培训组织

人力资源与培训

现代企业培训原那么

系统型培训模式

培训者

培训组织

现代企业人力资源的素质特点

现代企业培训的重要作用

现代企业员工培训的思路

现代企业培训的整体原那么

现代企业培训的原那么之一：系统性原那么

现代企业培训的原那么之二：理论与实践相结合的原那么

现代企业培训的原那么之三：专业素质培训和人格素质培训相结合的原那么

现代企业培训的原那么之四：“三个面向〞原那么

现代企业培训的原那么之五：多样性原那么

现代企业培训的原那么之六：培训与提高相结合的原那么

人力资源与培训

现代企业培训原那么

系统型培训模式

培训者

培训组织

人员培训的模式：系统型模式

导读

多渠道了解员工的培训需求

培训需求分析

多种培训需求分析的步骤

确定培训需求的方法

导读

例：Provident公司“有效的技术〞培训课程目标

当你完本钱课程回到工作岗位后，你应该：

1.快捷应答，不要超过3声

2.保存一份经常拨打的号码名录

3.在开始谈话时要先说明身份

4.随时将

通讯录和笔放在旁

5.接别人

时要有问必答

6.留书面信息时，要写上日期、时间、来电者姓名、、留言内容和你的姓名

7.在转

之前，先向来电者说明你的意图，并请对方等候

8.使用礼貌用语，如：“我能否〞、“请〞、“谢谢〞等

培训方案范例---团队精神培训

培训目标和要求：

通过培训，改良员工之间的关系及对企业的认识，提高工作效率，促进个人目标和企业目标统一，发挥团队精神

培训内容：

Ø团队的角色、关系

Ø鼓励因素的作用和表现

Ø领导、影响与决策方式的选择和评估

Ø内部矛盾及危机的化解

Ø个人与团队的关系

培训方式：

理论讲授、案例教学和角色扮演

培训对象：

企业副总经理及其所属的下级管理人员，部门主管

培训教师：

外聘高级咨询参谋师

组织部门：

人力资源部

培训时间：2天

培训地点：会议室

培训经费：5000元

导读

培训实施中的关键问题

培训实施流程：

几种培训手段的流行程度

利用以下方法对员工进行培训的组织百分比

导读

企业员工的能力结构相对重要性指标

不同层次管理者的要求不同

资料来源：HBS教授Katg

企业员工应具备的专业技能

人员类型

职能

专业技能

高级管理人员

制定战略决策

战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等

一般管理人员

连接高层管理者和生产者之间的纽带

管理学根本知识、运作管理、时间管理、管理沟通、工程管理、管理能力开发、辅导员工制订和完成方案等

技术人员

技术创造、设计、创新改造

新员工：本企业和本行业的现有生产工艺、技术设备

老员工：本行业的最新技术、设备和开展趋势

一线工人

操作者、生产者

掌握作业内容、对各个细目进行分析

学习新的工作方法，掌握新机器设备的操作方法，了解新产品新工艺等

高层管理者的责任和工作要求

高层管理者的培训

企业环境

经营思想

开展战略

组织设计和用人

控制和影响

中层管理者的培训

基层管理人员的培训

基层管理培训方案的一个实例

方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。

第一阶段：课前活动

n识别有成效与无成效的活动；

n与老板一起讨论其工作的根本要素；

n选择一个参加者和老板都要面对的重要时机和问题；

n将一个员工评价样本送给培训工程协调人。

第二阶段：5天的封闭课程

支持性题目〔天〕

n我们为什么到这儿来

n分析工作问题

n培训

n特殊健康效劳

n时间管理

n雇用依据

第三阶段：课后活动

n通过并实施行动方案方案

n给参加者和老板的问卷

普通员工的培训

在课堂教学的根底上，引导员工学会自己观察，思考如何从竞争者、顾客、供给商、企业其他部门或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习

Ø基层人员参加其他部门的会议，开拓视野，增强彼此的谅解及协作精神

Ø组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动，训练他们的观察力、创造力

Ø举办由企业基层员工和企业领导共同参加学习的课程和讲座

Ø鼓励基层员工获得各种专业协会的成员资格和证书

Ø鼓励员工就自己的研究或工作工程在企业内外进行介绍或报告，尤其是向企业内其他部门做介绍

Ø创造优厚条件鼓励员工到各种临时的跨部门专项小组去工作或效劳

Ø邀请本企业各部门人员到彼此的部门聚会和访问

Ø派员工去参观某个行业的展览

Ø访问竞争对手，至少找出一件竞争对手做得好的地方.提出对本企业有用的建议

摘自：汤姆.彼得斯的?赢得优势?

新进员工的培训

导读

营销人员的岗位培训

营销人员的技能培训

范例：IBM公司的销售人员培训

生产运作人员的技术培训内容

研究开发人员的培训内容

人事人员的培训内容

财务人员的培训内容

导读

职业开展规划培训

经验借鉴：日本企业对员工的职业生涯培训

企业培训评估的设计

导读

培训人员的来源

培训人员的根本角色

培训人员的职能

Ø培训政策的制定者

Ø培训需求的认定分析者

Ø培训创造性思维的缔造者

Ø培训目标的制定者

Ø培训课程的开发者

Ø培训内容的设计者和开展者

Ø培训管理者和组织者

Ø培训参谋、建设者

Ø学以致用的带头人

Ø培训资源的管理者

Ø培训质量的评估人

培训者的素质要求

导读

培训费用的构成•宣传费用：包括制作海报、电视节目和宣传手册等

•教材资料费：包括培训教材和培训的资料室建设费用

•教学及管理设备费：包括电脑、多媒体教学、复印、录象及摄像等设备

•教师酬金

•教学参观实践费：受训者到公司外参加实习研究的费用

•日常办公费

•接待费及其他必须开支的费用

培训的风险与控制

建立制度保证培训工作的顺利进行

第四篇：2018企业培训体系

企业培训体系

为实现一定的培训目标，将培训三要素（讲师、学员、教材）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件制度。通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。

培训体系是动态平衡的体系。包括培训课程体系和培训讲师调整，及如何激励学员培训意愿，如何开发和管理培训供应商，如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。

2017年10月18日，习近平同志在十九大报告中指出，完善培训体系，深化产教融合、校企合作。体系建设

一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。

课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、讲义编写、课程的审核评估。

讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训体系中的一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。

培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。应当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分，培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核相结合。内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。

建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。

完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。

课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对在岗员工的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。这是以胜任岗位、改进工作为目标的课程设计方式。

课程设计、课件的内容，课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变。

讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，同时配合适当的授课技巧。如：技术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮助他完成的仅仅是改善授课技巧。

有了制度的保证，完成了课程的编、导、演，接下来的任务就是培训评估。

培训评估是目前的最受企业关注的问题。没有评估的培训很容易就变成了“赔训”，无法达成预先设定的培训目标。设计的评估包括两个部分课程评估和培训效果。课程评估又可以分为课程内容评估和授课效果评估。课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用量化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被学员所接受；采用问卷调查的方式。

培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完成。

最后是培训的形式和内部讲师建设。培训形式

培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其形式不仅仅是通常意义上的课堂授课，还包括流行的沙盘模拟，情景演示，户外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。

有选择的引入外部培训，选择合适的培训方式，对于促进企业内部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。

内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重，这样既有助于节约企业的成本，又防止了企业核心机密的外泄，同时形成学习型组织的氛围。更重要的是，企业的核心技术在企业内部的传播防止了关键员工离职对企业造成的损失。建立内部讲师制度的重要性由此可见。建立内部讲师队伍的难点在于无法充分的调动讲师的积极性。这个问题可以通过分析需要层次理论把握人的核心需求的形式来改善，建立一套合理的讲师管理办法和激励机制来解决。组成要素

企业培训体系是指在企业内实施培训的组织机构、职责、方法、程序、过程和资源等诸多要素构成的整体。这些要素形成一套结构化的动态体系，能够在企业内部建立深层次的学习循环，不断提升员工和企业的学习力，进而不断提升企业的核心竞争力。培训体系主要由10个要素构成，即培训理念、培训管理体制、培训管理制度、培训机构、培训课程与教材、培训者队伍、需求分析、设计与策划、组织与实施、考核与评估等。这些要素之间相互联系，互相影响，形成了一个有机整体。

体系效用

培训是企业持续发展的力量源泉，它能保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来。

培训是解决问题的有效途径，培训能够改变员工的某些不适当的工作表现及行为。

培训是满足企业和员工双方需求的行为，是调动员工积极性的有效方法。

培训是建立优秀组织文化的杠杆，可以强化企业的共同价值观。培训原则

公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。

（一）系统性

员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。

（二）制度化

建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的贯彻落实。

（三）主动性

强调员工参与和互动，发挥员工的积极、主动性。

（四）多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。

（五）效益性

员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。搭建思考 基本介绍

根据企业不同的战略目标、市场导向、发展阶段、业务需求、领导支持程度，对于培训体系的搭建大致可以分为观望型、摸索型、成熟型、标杆型四种。观望型、摸索型属于培训体系搭建的初始阶段，需要更多的行业成功经验作参考、丰富的专业人才储备，才能够更规范的开展。而成熟型、标杆型都是相当稳定、专业、系统化、结构完整的培训体系模型，主要特点为内部资源丰富、培训形式多元、领导支持力度高、员工认同度高、培训成效卓越，因此经常成为其他企业观摩学习、甚至成为行业标准的组织或模范。

不论哪一类型的培训体系，在发展过程中都需要系统性的思考培训策略、培训形式、培训内容、培训讲师等条件所带来的影响，并通过企业问题的解决与否来评判培训的效能确定优化的方向。下面就几种搭建模式的特性、操作方式、未来发展及改善方面进行分析比较。培训策略

（一）长期培养VS短期培养

高速扩展、业务范围多且广、面向全国甚至国际市场、或是特殊专业领域的中大型、特大型企业，多以人才的长期培养为主，搭配短期的特定需求。这样可以将人才的个人目标与组织发展紧密结合，同时提供一个让人才发挥的平台，能够最大程度的用对人、做对的事、把事作对。如果企业只考虑进行长期培养，而忽略了某些需要立刻改善的问题，则容易造成过度的业务导向或技术导向，导致团队协作困难、士气不振等问题。因此，还要适当的配合短期或特定项目进行培训，例如全员的职业素养、企业文化再造或强调、商务或办公室礼仪、内部服务意识、激励建设、沟通表达、情绪管理等。如果缺乏系统性、长远规划的长期培训，仅根据不同阶段的发展需要进行短期培养，虽然在课程组织与安排上较容易掌控，但只能看到短期的成效，时间一久或者管理疏漏时，员工就会变回原形，这样反而浪费了培训资源与人力成本。

因此，不管企业处于什么样的阶段，必须有一套能与员工的职业规划结合，并针对特定人才进行长远培养的培育系统。可以通过签订合同或协议、不同形式的书面承诺或抵押等方式进行约束管控，避免了人员在培训后流失的情况，也让人才能够在工作中具体掌握未来愿景，使企业的优良文化、精神面貌、核心价值、专业知识技术等能够有效传承、发扬光大。当企业遇到环境变化如竞争压力、人员结构转变、业务形态增加或异动，或面临特殊处境时，则需要弹性的加入一些能够短期见效的培育计划，使企业有新的转机与更好的发展。

(二)由上而下VS由下而上

当企业经营管理层较重视培训的集体成效，且培训组织方在培训的推展上有较高的决策权和控制权时，就比较容易建立由上而下的培训模式,其优点是通过由上而下的培训支持、管理落实、效果检验等，能够创造一种令员工养成好工作习惯的环境，让内部的人才培养得到持续的发展和成效。高层培训的缺点是高层管理者由于时间原因使得组织起来不容易，而且高层在培训过程中因为工作事务较多难以专心全程参与，师资的选择也存在一定的难度。

当企业的培训体系还处在萌芽阶段，或者是以业务、专业为导向，很可能因为内部支持力度不够，加上资源有限或专业不足而选择由下而上的系统建立。这种方式对于基层员工来说可以增加很多学习机会，组织起来也相对容易很多，但是训练结束后很容易被打回原形，因为管理层的不认可、不支持、后续的追踪与管理无法匹配。如果管理层与员工之间的观念想法产生落差，很可能导致培训结束后员工就选择跳槽。不妨考虑先把中层的管理队伍或人才模型培养起来，使中坚力量有更强的实力承上启下，让高层看到具体的效果，转而大力支持培训，甚至改变意愿接受高层培训，再由中高层对基层展开各种岗位技能与职业素养的培育。

培训类型

（一）学分制：必修课、选修课

企业根据长期与短期的培训需求，将不同岗位员工应具备的知识、技能、态度、习惯，通过科学的学分制定和规范，进行系统性的培育。这些学分的获取有内训课程、外训课程，也有以自学的方式，或者与外部专业机构或协会配合（包含国内外）。好处是学习过程就像在校研读一样，对于专业领域的学习非常系统和严谨，工作与生活可以通过“做中学，学中做”得到更进一步的提升、取得平衡，更加确立未来的职业发展目标。但如果没有对培训过程及结果进行严格把控，比如学员的出席率、参与度、课后绩效跟进、对组织和团队的贡献、检核考试或认证，则可能导致员工因工作任务繁重或者基于侥幸心理，对培训采取应付态度，导致培训过程流于形式，无法真正的体现出学分制的精神。

因此在采用这种方法时，必须严格限制培训学员的资格，并保证其全程参与，透过培训现场的监督控制、课后成果验收、效果评估与违规者的具体惩罚等管理手段，加强落实，才能使企业的人才培育资源得到最大的收益。

（二）认证制：专业类、资格类

对于研发设计人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内部讲师等专业人才，除了外部正式文凭、资格证、执照的取得，还可以通过内部认证或授权的方式，成为企业人才库的重要成员，负责各种专业知识技能、态度的传承和培育任务。因此企业在开展培训计划时，主要以协助人才取得内部认证为方向，除了考虑课程结构、学员资格审核、讲师选择、时间场地安排（封闭式的集中培训成效最好），还要进一步研究认证的形式。这种模式的好处是学员的学习激情与专注度非常高，因为以通过认证为主要目的的学员通常都是有一定经验的工作者，或者表现特别好的员工才有此机会，为了争取最好的表现与个人荣誉，培育过程总能全力以赴。然而如果这一系列的培养时间安排过于仓促、课程之间的间隔过于紧迫，就很容易影响学习的效果与成果产出的完整度。另外，认证评委的选择与评分标准也是一大考验，评委若有高层领导或专家参与，必须与授课讲师进行认证前的协商咨询，了解学员的背景、学习历程、课中表现、课后差异及评分指标与打分标准等，才能保证认证结果公平、公开、公正、高效！

（三）其他形式

1.根据企业资源：内部培训、自主学习

这与企业的发展规模及资源提供有直接关系，内部培训要考虑是否能有效解决问题，加上人数、场地、时间、费用等限制以及师资的选择，每一个环节都要仔细推敲，否则容易因为细节的疏忽而影响整体效果。因此某些对于人才条件有特别要求或者人才紧缺的企业和岗位，较倾向于员工自主学习、贡献所长，若因为工作有所需要，则以金额补贴方式鼓励人才自发性的学习。这样能使企业创造出真正的人才，创建学习型组织，并且快速融入工作环境、高效完成任务目标。但如果企业无法提供人才相对满意的发展机会或待遇，甚至没有更好的用人、留人办法、激励机制，则自主型的学习人才很可能流失，因为他们有独立思考、成熟的态度、主观的意识、强烈的目标，加上长期的自我实力培养，自然在工作环境的选择性与可控性上会更主观一些。

2.根据岗位需求：岗前培训、在岗培训

岗前培训主要针对新员工，这是最容易展现激情且对工作充满新鲜感的群体，他们就像一张白纸，给什么都能接受，因此容易对他们导入企业文化、经营理念、职场价值观。但面对85后、90后、20后的新人，他们有着一颗迷茫的心，对于职场道德、伦理、忠诚度都很欠缺，工作动机不明确，面对这样的群体，讲师的人格魅力、强大的内心以及授课技巧，有着举足轻重的关键影响力，选对师资、主题、教学方式，才能对这些新时代年轻人的潜力进行深度启发引导。

在岗培训则依专业培训类、管理培训类、通识技能类进行差异化教育，除了更有针对性，还能够使培训资源集中利用。当然在学员的资格评选上，除了考虑工作年资、绩效表现、组织贡献度，还要综合评价学员的组织认同度、品德修养、学习意愿、职业素养、职业道德等问题。多数企业推崇人才必须从基层开始培养，培育过程要注意如果只重视能力培养，无法塑造真正的人才，唯有兼顾态度培养才能激发员工的使命感、责任感。人才的提拔、培育，需要以德为先，这样才能够创造出符合企业需求的精品型员工！

企业在搭建培训体系时，必须从战略的高度、经营的宽度、管理的深度进行长远规划，并且掌握内外部环境各种可控、不可控的因素，多参考成功模型，多思索自身特质，才能够设计出一套符合自身企业发展，并且能因时、因地、因人制宜的完整体系。建立前提

（一）建立有效的培训体系，得了解企业的经营方针与战略目标；

（二）建立有效的培训体系，得对企业现状深入调查研究；

（三）建立有效的培训体系，得配备保驾护航的规章制度；

（四）建立有效的培训体系，得设法通过培训经费预算关；

（五）建立有效的培训体系，培训计划得学会灵活执行；

（六）建立有效的培训体系，得有不同的考核方式。

闭卷测试：由讲师命题，从理论角度了解学员对该课程的理解程度，分数反映课程的好与坏；

见面访谈：由经理室专员组织，通过面对面方式检测学员对课程的理解与认可程度，从学员口碑评价课程优劣； 心得报告：由辅导中心主持，以口头或书面方式报告所受培训的启发或领悟，从学员所得启示中判断课程效果；

模拟示范：由单位主管负责，由学员扮演相应角色，从实际操作中评价学员是否领悟“学有所用”，从操作能力看课程作用； 绩效比对：由绩效考核单位建立个人与单位比较平台，从历史数据的对比关系中反映所开课程的作用。

（七）建立有效的培训体系，勿忘从企业实际出发；

不同企业会有不同的培训方式与要求，但培训体系的建立遵循ADDIE（即分析、设计、开发、实施、评估）运作是切实可行的。任何卓越的培训师在建立培训体系时，一旦脱离企业实际，凭空设想，就等于琼楼玉宇失去赖以支撑的基础，最终的结局是倒塌。任何培训体系的设计，只有符合本企业的发展实际需求，才能在企业内部具有蓬勃的生命力。成熟度

优秀的培训体系并不是一天建设的，而是通过日积月累不断完善迭代升级而来的，可以说培训体系的发展是随着人力资源的成熟而成熟的，培训体系大体有五个成熟度的级别，分别为“初始级”、“管理级”、“专业级”、“变革级”、“优化级”。

初始级

企业对培训并不在意，培训往往是根据即时需求而为。管理级 企业各部门主管承担员工管理的责任，关注规范有序的开展培训工作以及培训员工达到岗位的工作要求。

专业级

企业人力资源管理较全面，企业为员工的岗位技能进行了细化梳理。企业培训目的是为了追求如何支持员工绩效和员工发展，并开始搭建自身师资、课程体系等，把员工的稳性经验转化成显性知识，以便支持员工更好的应对业务问题。

变革级

企业人力资源管理将企业的人、流程、知识技能整合到一起，形成组织的技能资产，充分授权各级团队独立开展业务。此时培训升华为知识管理，企业将基于信息平台将已有的课程架构碎片化，并于相应的流程结合已提供高响应速度的训练，此时培训是知识管理级水平的。

优化级

企业人力资源管理与培训都进入良性循环，并相互支撑让培训能持续优化改善。推动技巧

企业建立一个培训体系并不难，请个专业的咨询公司很快就能解决。难就难在怎样使这个体系按照设定的方向和轨道持续运行，在已经建立培训体系的企业里，成功运行的概率我估计可能不到50%.因为成功的培训体系一方面需要企业的持续投入，另一方面，更需要企业内部的“推动”。

其实，任何一种培训体系都不会自动运行，它在前期，一定需要管理者去“强势推动”，这是培训体系成功运作的“秘诀”，这种推动是在培训的系统流程之外的一种方法和技巧，具体方法有如下10步：

1、按月召开培训座谈会，2、设计“内部讲师荣誉榜”，3、定期举办培训征文活动：然后公开 评选，选出前三名进行表彰。

4、举办“心得报告评选”：

5、实施“月度优秀讲师”奖励：

6、实施“月度优秀部门”评选：对培训目标顺利达成、培训组织到位、支持配合度高的部门进行荣誉奖励（如流动红旗），7、实施“月度优秀学员”评选奖励：

8、制定“行动计划”：

9、与外部培训机构合作，10、结合培训工作的实际，八大误区

当前培训体系概念认识及建设中的几个典型误区：

一、培训体系定位过低

有观点认为，“培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”提起培训管理体系，就从需求、计划、执行到评估。实际上，这几个行为应该属于项目管理层面，低于培训体系一个层次。”这个观点以授课行为的执行要素进行了描述，但整个定位太低，定位低于培训体系两个层次，低于项目管理一个层次。局限于授课层面。这个错误的根源是混淆了培训与授课的概念。

二、培训体系中的概念层次错位

有观点认为，“培训体系应该包括培训资源建设、技能管理体系、课程体系建设等。技能管理体系包括技能标准、技能管理过程、技能类别、企业核心技能设计与应用、技能标准层次设计。技能管理体系应该反映在课程体系里面，它是属于培训需求的表现形式。“课程体系建设包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程项目设计分析（入司培训、管理培训、渠道培训等）。”课程开发流程与开发技巧和企业课程体系设计不是属于同一个层次，这样的设计不利于整个体系的有效执行。

三、培训体系中的概念定义混乱

”这个观点是将培训方式、对象与培训管理人为割裂，且无法有效解释其内在联系。

“通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。”这类做法认为培训管理体系是培训体系的子概念，且将培训课程体系与培训管理体系并列。这个错误其实忘记了培训课程体系、讲师管理等都属于培训管理的对象。并且单独将培训效果评估单列开来，那么计划、实施两个环节呢？显然无法给出满意答案。

四、无法体现培训体系的作用

“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等”，其中培训方式部分只对培训方式可能方式做出了描述，提到“培训方式包括有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式。”这类观点这样解释员工培训体系中提到的“培训方式”，这些不应该属于培训体系模型中阐述的，最多是放在某一个管理办法（例如培训实施管理办法）中进行选择阐述或规定。

五、无法明确责任义务

有文章以通俗的语言进行了描述，“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点确实给出谁来做，但是定位局限于授课层面。对于部门管理、策略规划、日常管理等却没有谈到。

六、弱化或否定培训体系的管理职能

“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。此类观点认为培训体系不具备培训管理功能，它只是静态的参数集合，不具备决策机制。如果要发挥“员工培训体系”的作用，则需要“培训管理”工作。这类观点有错误。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。”完善的培训体系的一个任务就是能够自动自发持续完善培训管理流程，即自适应性。而不是完善了培训管理工作后，达到培训体系建设目标，这是本末倒置的想法。

同时，持上述观点的还提到过，“培训管理体系包括供应商开发与管理、培训激励等”，培训激励本质上来讲仍然是属于领导职能中的一个功能。这个功能是体现在各个培训管理行为中各个层面的，不能简单地与其他办法、规定等割裂开来。

七、忽视了与人力管理职能的关系 “培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。”什么是企业管理体系？培训管理体系（或称为培训体系）简单地看做是企业管理体系的一部分，这类做法是否精确有效？人力资源管理其它职能模块与培训管理模块的关系是？

培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出，与招聘、考核等功能模块对应，培训体系即应该是实现人力资源策略的一个子系统而已。

八、忽视过程管理

有观点认为“培训体系由组织体系、课程体系、讲师体系、支撑体系组成。”这类看法明显的不足是没有明确培训项目管理。

总之，关于培训体系的定义很难统一，其模型也就千奇百怪。加上某些培训管理工作者本身就缺乏培训，尤其是管理概念不清晰，这样提出的培训体系模型就是千疮百孔了，这样的所谓培训体系实在害人不浅，培训管理工作绩效也可想而知了。所以应该加强培训管理者的培训，尤其是管理培训.结构构建 现状

1、盲目跟风,为赶时髦做培训,为培训而培训,流行什么培训课程,企业就组织员工参加什么培训.2、培训工作的理解存在偏差很多企业认为培训是人力资源部的工作,培训需求分析自然也是人力资源部的事.其实不然,一个企业有几

十、上百个岗位,涉及很多、部门学科,这不是靠一个人力资源部力量就能做好需求分析工作的,而是要求企业每个部门都参与,相互协作,正如国家教育部不会制订每一专业的课程设置.3、企业缺乏专职或兼职讲师企业缺乏专职或兼职讲师,教材开发力量不足.每个企业无论是技术、工艺还是管理等方面都有独特之处,所以并不是社会上的培训资源就能满足企业的培训需要.由于企业内部缺乏专职或兼职讲师,平时疏于教材的开发和对积累的经验进行总结,培训时教材东拼西凑,难以保证培训效果.4、培训与企业的管理体系脱节培训与企业的的管理体系脱节,没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望,引导员工培训目标,以及没有相应的处罚制度.构建体系

培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中,尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合.1、如何建立培训课程体系

培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上, 员工入职培训课程设置较为简单,属普及性培训,课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等.固定培训课程是基础性培训.是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能,岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训.动态培训课程是根据科技、管理等发展动态,结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析,这类培训是保证员工能力的提升,为企业的发展提供人才支持.2、培训讲师队伍建设

讲师是整个培训流程的源头,讲师水平的高低决定了培训质量的好坏.培训讲师来源基本上有两种途径:一是外部聘请;二是企业内部讲师.限于篇幅,本文只对内部讲师的队伍建设略作介绍.3、培训管理体系

培训体系是动态平衡的体系.包括培训课程体系和培训讲师调整,及如何激励学员培训意愿?如何开发和管理培训供应商?如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等,这些都是培训管理体系要考虑的,并通过制订相关制度加以落实.培训课程

培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。

员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。

固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路。

从活动开展的内在逻辑关系来考虑。从活动范围来考虑。

从活动内容本身组成部分来分析。

分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。

动态培训课程可以从二个层次上进行分析。

企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与此确定培训课程。从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。

培训体系建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路。高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训。

中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。

员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。讲师队伍

讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。

讲师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素质，企业内部应制订《讲师资格认证制度》，可以从专业知识、专业经验、成就及表达能力四方面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。同时为支持和鼓励讲师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间从事教材的开发和一定的讲课费和教材开发费。最后企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。效果评估

培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察。第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。

第二层评估，学习层面。主要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。第三层评估，行为层。该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。

第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。建设技巧

1、按月召开培训座谈会，将统计的培训成绩及问题进行发布，加深各级主管、内部讲师对培训体系的认识，诊断运行过程存在问题，融洽内部气氛，寻找解决思路。

2、设计“内部讲师荣誉榜”，将内部讲师头像及优秀讲师介绍、主要课程等资料依次在厂报或墙报上进行大力宣传、介绍，为培训体系顺利运行宣传“造势”。

3、定期举办培训征文活动：规定主题如“我眼中的员工培训”、“我的成长经历”等，在全体员工中公开征集文章，号召全员参与，提升全员培训理念，然后公开评选，选出前三名进行表彰。

4、举办“心得报告评选”：将优秀的学员“培训心得报告”推荐上内部刊物或在公司宣传栏公开公布，也可适当地可以组织员工进行学习讨论。

5、实施“月度优秀讲师”奖励：对培训流程规范、培训目标顺利完成、培训课件教材完整、学员评价高的讲师进行公开奖励。

6、实施“月度优秀部门”评选：对培训目标顺利达成、培训组织到位、支持配合度高的部门进行荣誉奖励(如流动红旗)，7、实施“月度优秀学员”评选奖励：对遵章守纪、参与度高、培训考试成绩合格、有心得报告及感想深刻而发表见报的优秀学员进行奖励。

8、制定“行动计划”：要求培训对象根据培训内容，制定自己的改善行动计划，并选定目标进行全程跟进，对行动及时、改进效果明显的学员进行奖励。

9、与外部培训机构合作，定期举办或参与一些专题培训沙龙、论坛等，指派内部讲师作为主讲嘉宾参与，一方面提升企业形象，一方面培养内部讲师的荣誉感和成就感。

10、结合培训工作的实际，组织内部培训知识或技能竞赛，将培训理念、知识和方法融入公司的日常运作流程，使其慢慢地成为企业的一种习惯，从而可以自动运行！建设阶段 第一阶段

1、制订并完善培训专业管理制度

2、建设培训专业管理团队

3、组建内部专业的培训师团队 第二阶段

1、完善培训课程体系

重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。

2、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训等相关培训

3、做好培训项目的策划和宣传工作

任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效性。第三阶段

做好培训效果评估改进工作

为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。

第五篇：企业法定代表人培训体系

目 录

第一节 企业法定代表人建议准入制度.........................2

一、目的.....................................................2

二、适用范围.................................................2

三、法人准入制度.............................................2

第二节 企业法定代表人培训标准..............................4

一、培训对象..................................................................................................4

二、培训目标..................................................................................................4

三、培训期限和方式......................................................................................4

四、培训条件要求..........................................................................................4

1.培训教师...............................................................................................4 2.培训场地设备.......................................................................................4

五、培训内容及要求......................................................................................4

1.培训内容...............................................................................................4 2.职业要求...............................................................................................5

六、培训考核..................................................................................................6

七、培训课程.................................................6

八、参考试题.................................................6

第一节 企业法定代表人建议准入制度

一、目的

为帮助新成立公司取得企业法人资格，规范公司登记行为，依据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》），制定本条例。

二、适用范围

2.1适用于新成立公司的机构组织。2.2适用于现有公司的机构组织。

三、法人准入制度

3.1企业法人准入按照《中华人民共和国企业法人登记管理条例施行细则》、《外商投资合伙企业登记管理规定》、《个人独资企业登记管理办法》、《个体工商户登记管理办法》执行。

3.2申请企业法人，应当具备下列条件： 3.2.1有符合规定的名称和章程；

3.2.2有国家授予的企业经营管理的财产或者企业所有的财产，并能够以其财产独立承担民事责任；

3.2.3有与生产经营规模相适应的经营管理机构、财务机构、劳动组织以及法律或者章程规定必须建立的其他机构；

3.2.4有必要的并与经营范围相适应的经营场所和设施；

3.2.5有与生产经营规模和业务相适应的从业人员，其中专职人员不得少于8人；

3.2.6有健全的财会制度，能够实行独立核算，自负盈亏，独立编制资金平衡表或者资产负债表；

3.2.7有符合规定数额并与经营范围相适应的注册资金，国家对企业注册资金数额有专项规定的按规定执行；

3.2.8有符合国家法律、法规和政策规定的经营范围； 3.2.9法律、法规规定的其他条件。3.3申请营业登记，应当具备下列条件： 3.3.1有符合规定的名称；

3.3.2有固定的经营场所和设施； 3.3.3有相应的管理机构和负责人； 3.3.4有经营活动所需要的资金和从业人员； 3.3.5有符合规定的经营范围； 3.3.6有相应的财务核算制度。

3.3.7不具备企业法人条件的联营企业，还应有联合签署的协议。外商投资企业设立的从事经营活动的分支机构应当实行非独立核算。外商投资企业参照《中华人民共和国企业法人登记管理条例施行细则》。

第二节 企业法定代表人培训标准

一、培训对象

企业法定代表人新从业人员，或已成为企业法定代表人的个人。

二、培训目标

通过培训，使准企业法定代表人熟知企业法人资格、法律法规，以及规范公司登记行为、公司管理，切实促进企业不违规、高效化运行。

三、培训期限和方式

培训期限建议不少于120学时，具体学时根据实际情况决定。培训选择集中知识讲授和现场演练相结合的方式。

四、培训条件要求

1.培训教师

培训教师应具有本职业大专以上（含大专）学历或高级以上职业资格证书，有相关执业经验，口齿清楚、有较好的表达能力。

2.培训场地设备

理论培训应具有可容纳30名以上学员的教室。

五、培训内容及要求

1.培训内容

(1)掌握法人的基本概念和分类

(2)能区别公司、企业、法人等名词的差异(3)掌握和分析公司债与企业债有六大区别(4)掌握关于法人、法人代表、法定代表人的区别(5)熟悉企业法人登记制度

(6)了解企业法人法定代表人登记管理规定(7)熟悉企业法人制度

(8)熟悉中华人民共和国企业法人登记管理条例

2.职业要求

2.1企业法人的法定代表人（以下简称法定代表人）经企业登记机关核准登记，取得法定代表人资格。

2.2有下列情形之一的，不得担任法定代表人，企业登记机关不予核准登记：

2.2.1无民事行为能力或者限制民事行为能力的；

2.2.2正在被执行刑罚或者正在被执行刑事强制措施的；

2.2.3正在被公安机关或者国家安全机关通缉的；

2.2.4因犯有贿赂罪、侵犯财产罪或者破坏社会主义市场经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾五年的；因犯有其他罪，被判处刑罚，执行期满未逾三年的；或者因犯罪被判处剥夺政治权利，执行期满未逾五年的；

2.2.5担任因经营不善破产清算的企业的法定代表人或者董事、经理，并对该企业的破产负有个人责任，自该企业破产清算完结之日起未逾三年的；

2.2.6担任因违法被吊销营业执照的企业的法定代表人，并对该企业违法行为负有个人责任，自该企业被吊销营业执照之日起未逾三年的；

2.2.7个人负债额较大，到期未清偿的；

2.2.8有法律和国务院规定不得担任法定代表人的其他情形的。2.3企业法定代表人的产生、免职程序，应当符合法律、行政法规和企业法人组织章程的规定。

2.4企业法人申请办理法定代表人变更登记，应当向原企业登记机关提交下列文件：

2.4.1对企业原法定代表人的免职文件；

2.4.2对企业新任法定代表人的任职文件；

2.4.3由原法定代表人或者拟任法定代表人签署的变更登记申请书。2.5有限责任公司或者股份有限公司更换法定代表人需要由股东会、股东大会或者董事会召开会议作出决议，而原法定代表人不能或者不履行职责，致使股东会、股东大会或者董事会不能依照法定程序召开的，可以由半数以上的董事推选一名董事或者由出资最多或者持有最大股份表决权的股东或其委派的代表召集和主持会议，依法作出决议。

2.6法定代表人任职期间出现本规定第四条所列情形之一的，该企业法人应当申请办理法定代表人变更登记。

2.7法定代表人应当在法律、行政法规和企业法人组织章程规定的职权范围内行使职权。

2.8法定代表人的签字应当向企业登记机关备案。

六、培训考核

培训考核为理论考试，具体分配根据培训对象做相应设计和调整。

参考如附件1。

七、培训课程

《企业登记注册管理》李俊传主编，河海大学出版社，1997年出版。

八、参考试题

见附件2