订单合同评审程序流程

第一篇：订单合同评审程序流程

订单合同评审流程

1.0 目的

通过对合同/订单进行预先的评估和确认，以确保按客,我双方协同的品质、交期等要求交货，满足客户的期望与需求，同时保证双方的共同利益。2.0 适用范围

适用于公司所有合同及客户订单评审。3.0 定义 无 4.0 权责

4.1 业务部（PMC）

4.1.1负责与客户进行沟通,确定价格、品质、交期、服务等方面的要求。4.1.2负责主导合同及订单之评审。

4.1.3负责联络客户对合同及订单各项内容进行澄清.4.2工程部:负责制订相关產品档资料.4.3仓库:负责评审产品库存和原材料物料库存状况统计 4.4采购部:负责对产品原材料物料进行采购,并对其交期跟进;及原材料备料.4.4生产部:负责评审生产设备能力及生產的管控.4.5品保部:负责评审检测设备能力及品质的管控.5.作业内容 5.1订单接获及登录: 5.2.1业务接（PMC）到客户书面订单后,需对订单内容(包括品名规格、单价、数量、交期等)进行查阅，发现问题，联络客户对问题进行澄清,无误后登录于《订单记录表》内。5.2.2 业务（PMC）接到客户口头订单,业务需将客户口头订单内容转化成书面形式回传客户确认后,登录于《订单记录表》内。5.3订单评审 5.3.1业务（PMC）将接获订单登录于《订单记录表》后，填写《合同评审单》，组织相关部门对订单进行评审： 5.3.1.1工程确认新产品是否完成样品确认动作及完善制造相关的文件资料(仕样书BOM表、材料及原材料样品、图纸)； 5.3.1.2品保部根据本公司现有质控水准对产品品质要求进行评审； 5.3.1.3生产部对生产设备能力要求进行评审； 5.3.1.4采购部对物料是否满足交货期进行评审； 5.3.2评审无异常时，由业务部（PMC）在订单上填写好我司交货日期确认后，传真或送交客户完成接单作业。

5.3.3评审有异常时，业务负责联络客户对合同及订单进行协商沟通，适当时由业务呈报总经理（或其代理人）与客户协商,双方同意后在订单上注明双方认可的交期交由总经理签名确认，传真或送交客户完成接单作业。若协商不能达成协定,由总经理回复不接受此订单，且业务需在《订单记录表》内备註。5.3.4客户订单经确认后，影印一份交财务部存档，以便稽查单价与请款方式。5.3.5业务（PMC）根据客户交期、物料状况、產能负荷等制订《周计划排产表》，以利进行交货之跟踪，并分发至生产、采购、品保相关部门。5.4制单作业： 5.4.1业务（PMC）依确认之订单及工程部发行的《仕样书（BOM）表》拟定《物料需求单》分发仓库、采购、生产及品保相关部门。5.4.1.1仓库依据《物料需求单》核实库存数目并填写于《物料需求单》上传于相关部门 5.4.1.2 采购部依据仓库所上报之《物料需求单》上数据，分别填写《物品采购单》分发于各合作供货商，并追踪物料回购交期记录于电脑共享文件《原材料统计表》上 5.4.1.3 业务（PMC）跟据订单及采购《原材料统计表》所回复之物料交期拟定《周计划排产表》分发于生产及相关部门 5.4.2经业务（PMC）单位对客户潜在需求需要安全库存时（备料），必须依据库存状况及產能进行综合评估后，填写《物料需求单》经总经理核准后，分发相关部门采购备料材料及生产计划安排。5.4.3业务（PMC）遇到客户插单或紧急订单时，依据库存与產能进行调整后，在《合同评审单》及《物料需求单》上注明“紧急处理”，由各相关单位进行紧急处理。5.5生產排期： 生产接到业务合同《周计划排产表》进行生產排期作业。5.6订单变更： 5.6.1业务部（PMC）合同接收客户的制单变更通知时，业务部（PMC）因及时以电邮的方式知会于相关部门，并在第一时间以电话和其他联系方式知会于相关责任人 5.6.1.1订单数量减少、取消时，不需作订单评审动作。5.6.1.2订单数量增加、交货期与產品要求进行变更时，须重新进行订单评审和重新制订《周计划排产表》。5.6.2当因厂内因素，如物料供应不及，生產作业异常等原因造成无法按期交货时，业务与客户协商后修订交货期回复客户，并以内部联络单形式知会製造、资材、品保相关部门

第二篇：订单合同评审程序流程

订单合同评审流程

1.0 目的通过对合同/订单进行预先的评估和确认，以确保按客,我双方协同的品质、交期等要求交货，满足客户的期望与需求，同时保证双方的共同利益。

2.0 适用范围

适用于公司所有合同及客户订单评审。

3.0 定义

无

4.0 权责

4.1 业务部（PMC）

4.1.1负责与客户进行沟通,确定价格、品质、交期、服务等方面的要求。

4.1.2负责主导合同及订单之评审。

4.1.3负责联络客户对合同及订单各项内容进行澄清.4.2工程部:负责制订相关產品档资料.4.3仓库:负责评审产品库存和原材料物料库存状况统计

4.4采购部:负责对产品原材料物料进行采购,并对其交期跟进;及原材料备料.4.4生产部:负责评审生产设备能力及生產的管控.4.5品保部:负责评审检测设备能力及品质的管控.5.作业内容

5.1订单接获及登录:

5.2.1业务接（PMC）到客户书面订单后,需对订单内容(包括品名规格、单价、数量、交

期等)进行查阅，发现问题，联络客户对问题进行澄清,无误后登录于《订单记录表》内。

5.2.2 业务（PMC）接到客户口头订单,业务需将客户口头订单内容转化成书面形式回传客

户确认后,登录于《订单记录表》内。

5.3订单评审

5.3.1业务（PMC）将接获订单登录于《订单记录表》后，填写《合同评审单》，组织相关

部门对订单进行评审：

5.3.1.1工程确认新产品是否完成样品确认动作及完善制造相关的文件资料(仕样书

BOM表、材料及原材料样品、图纸)；

5.3.1.2品保部根据本公司现有质控水准对产品品质要求进行评审；

5.3.1.3生产部对生产设备能力要求进行评审；

5.3.1.4采购部对物料是否满足交货期进行评审；

5.3.2评审无异常时，由业务部（PMC）在订单上填写好我司交货日期确认后，传真或送

交客户完成接单作业。

5.3.3评审有异常时，业务负责联络客户对合同及订单进行协商沟通，适当时由业务呈报

总经理（或其代理人）与客户协商,双方同意后在订单上注明双方认可的交期交由总经理签名确认，传真或送交客户完成接单作业。若协商不能达成协定,由总经理回复不接受此订单，且业务需在《订单记录表》内备註。

5.3.4客户订单经确认后，影印一份交财务部存档，以便稽查单价与请款方式。

5.3.5业务（PMC）根据客户交期、物料状况、產能负荷等制订《周计划排产表》，以利进

行交货之跟踪，并分发至生产、采购、品保相关部门。

5.4制单作业：

5.4.1业务（PMC）依确认之订单及工程部发行的《仕样书（BOM）表》拟定《物料需求单》

分发仓库、采购、生产及品保相关部门。

5.4.1.1仓库依据《物料需求单》核实库存数目并填写于《物料需求单》上传于相关部门

5.4.1.2 采购部依据仓库所上报之《物料需求单》上数据，分别填写《物品采购单》分发

于各合作供货商，并追踪物料回购交期记录于电脑共享文件《原材料统计表》上

5.4.1.3 业务（PMC）跟据订单及采购《原材料统计表》所回复之物料交期拟定《周计划

排产表》分发于生产及相关部门

5.4.2经业务（PMC）单位对客户潜在需求需要安全库存时（备料），必须依据库存状况及

產能进行综合评估后，填写《物料需求单》经总经理核准后，分发相关部门采购备料材料及生产计划安排。

5.4.3业务（PMC）遇到客户插单或紧急订单时，依据库存与產能进行调整后，在《合同

评审单》及《物料需求单》上注明“紧急处理”，由各相关单位进行紧急处理。

5.5生產排期：

生产接到业务合同《周计划排产表》进行生產排期作业。

5.6订单变更：

5.6.1业务部（PMC）合同接收客户的制单变更通知时，业务部（PMC）因及时以电邮的方

式知会于相关部门，并在第一时间以电话和其他联系方式知会于相关责任人

5.6.1.1订单数量减少、取消时，不需作订单评审动作。

5.6.1.2订单数量增加、交货期与產品要求进行变更时，须重新进行订单评审和重新制订

《周计划排产表》。

5.6.2当因厂内因素，如物料供应不及，生產作业异常等原因造成无法按期交货时，业务

与客户协商后修订交货期回复客户，并以内部联络单形式知会製造、资材、品保相关部门

第三篇：订单评审程序

江苏雄成液压器材制造有限公司

订单评审流程

1、目的：为了明确订单的各项要求，使本公司执行订单的能力与之结合，确保有能力满足客户要求。

2、适用范围：本程序适用于客户所下合同评审全过程。

3、班前例会（建议车间召开）

3.1、班前例会主要针对车间、仓库、品管、计划。

3.2、班前例会由车间、仓库、品管、计划负责人负责召集、主持和考勤。3.3、每班次上班前10分钟，列队站立进行。3.4、会议地点为工作现场。

3.5、与会人员为该车间、仓库、品管、计划全体员工。

3.6、会议议程：车间、仓库、品管、计划主管宣布开会，点名，总结前一天的工作情况，传达上级有关精神（如有），安排当天工作，强调安全生产、劳动纪律等专项工作，员工提问，主持人解答，宣布散会。

4、产销协调会

4.1、生产系统产销协调会，由PMC部长负责召集和主持，如果PMC部长因特殊原因不能履行本职时，由PMC计划主管负责召集和主持。4.2、生产系统产销协调会于每日下午16：30至17：00召开，如有变动，由PMC部提前通知。

4.3、例会地点为一楼会议室；

4.4、与会人员为总经理（需提前通知）、PMC部长、生产部部长、品质部部长、计划科长、物控科长、工艺科科长，动力科科长、调度主管、锻打车间主管、金工一车间主管、金工二车间主管。

4.5、与会人员必须于每日16:00前将本部门重点事项记录备案,以便节约会议时间。4.6 会议内容为：

4.6.1、会议主持人根据总公司提出的相关情况做工作总结,并根据实际情况提出新的工作计划.4.6.2、各部门主管分别就当日情况做工作总结，并提出新的工作计划，同时针对订单存在的实际问题进行分析、交流和沟通。

4.6.3、总经理(在场)根据各部门的实际工作情况做出工作评价，明确各部门新的工作任务。

4.6.4、总经理(在场)对出货订单存在的问题提出明确的解决和处理方案，并指定专人跟踪落实。

4.7、会议考勤和记录由PMC文员负责，PMC文员需做好会议纪要，由主持人签发，PMC文员将会议纪要呈报总经理并抄送每位与会人员，同时负责对会议决议进行跟踪督办。

5、周工作总结会

5.1、生产系统周总结会，由总经理负责召集和主持，如果总经理因特殊原因不能履行本职时，由总经理指定专人负责召集和主持。

5.2、生产系统周总结会于每周六下午16:00至17:00召开，与产销协调会同时进行，产销协调会议取消。5.3、例会地点为一楼会议室。

5.4、与会人员为总经理、PMC部长、生产部部长、品质部部长、计划科长、物控科长、工艺科科长，动力科科长、调度主管、锻打车间主管、金工一车间主管、金工二车间主管。

5.5、与会人员必须于每周六16:00之前将本部门的周工作总结和周工作计划记录备案。5.6、会议内容为：

5.6.1、由各主管汇报上周工作情况和下周工作计划，并提出本部门存在的问题以及与其他部门配合过程中遇到的实际困惑。

5.6.2、总经理负责对各部门提出的问题作逐一的答复和点评，并指定专人跟踪落实

6、会议考勤

6.1、记录人负责会议签到表。与会人员不得无故迟到、早退或缺席，如有特殊情况不能按时到会，应提前以书面形式请假。紧急情况可以口头请假，事后必须补办请假手续。

6.2、与会人员不得中途退席，特殊情况经主持人同意方可离席（为了不干扰会议进行，必须采用书面请示）。

7、会场秩序与礼仪

7.1、与会人员应提前3分钟到场，不得喧哗，不得来回走动。7.2、迟到或中途离席者应轻声入、出席，尽量不干扰会议进行。7.3、会议期间与会人员将通讯工具调节到静音模式，不会客（特殊客人除外），认真听取会议内容并作好记录。

7.4、与会人员应坐（站）姿端正，禁止交头接耳。

7.5、与会人员应保持会场整洁，不准随地吐痰，扔纸屑，会议结束后将座椅整理好。

7.6、与会人员不可无故打断他人发言，不可对发言者吹毛求疵。8、保密事项

8.1、会议召集者对会议内容的秘密事项的保密工作总负责，重要会议应事先提醒通知部门做好保密防范措施。

8.2、与会人员及记录员对会议内容的秘密事项负有保密义务。8.3、涉及到秘密事项的会议记录，记录员应在指定场所整理，并严格按照主持人签发的抄送人员抄送。9、违纪处理。

9.1、违反本规定的与会人员迟到5分钟内罚款5元，迟到5~10分钟，总经理罚款50元，部门主管罚款20元，部门主管级以下人员罚款10元； 9.2、罚金当场缴纳给会议记录人，并由记录人于会后转交财务部建立专项基金，用于团队活动和建设性建议奖金。

9.3、迟到10分钟以上视为无故缺席，无故缺席罚款按迟到罚款金额翻一倍，由会议召集人员通知行政人事部下发“罚款通知单”，罚金由当事人交纳到财务部建立专项基金，用于团队活动和建设性建议奖金。

10、本规定签发实施后，凡既有类似规定自行终止。以本规定为准。

11、本规定由 PMC部制定，总经理批准后由PMC部执行。

12、本规定解释权归PMC部。

制定:刘晓东 审核: 批准:

第四篇：合同评审程序

合同评审管理程序

1.目的

为保证公司各项经营指标的完成，充分了解顾客的要求转化为公司产品的要求，规避公司风险，提高顾客满意度，确保销售合同的按时执行，特制定本程序。2.适用范围

本制度适用于电缆公司所有合同评审管理。3.职责

3.1销售部负责确定顾客的要求与期望，拟定销售合同，组织相关部门对产品要求进行评审，并负责与顾客沟通，如遇合同变更或取消需向公司提出申请；

3.2商务部负责审核合同价格、合同编号及合同排版，建立合同台帐；

3.3销售部副总（经理）负责对客户信誉度评估、结算方式、违约责任及顾客特殊要求的审核； 3.4技术部负责评审产品的工艺是否能满足合同规定；

3.5生产办公室负责评审生产能力、生产交货期能否满足合同规定； 3.6财务部负责审核合同的利润及付款方式；

3.7法务部负责审核合同的公平公正性及争议处理事项； 3.8总经理负责审批现款合同； 3.9最高管理者负责赊销合同的审批；

4、合同的分类及定义

4.1公司合同按使用功能分为：购买合同、销售合同和建设工程合同三种类型合同； 4.2按性质分为：常规合同、非常规合同，常规重大合同，非重大常规合同和重大合同； 4.3商务部要建立合同评审台帐，在相关栏目注明合同性质（常规合同、非常规合同，常规重大合同，非重大常规合同和重大合同）字样；

4.4.1购买合同：凡涉及购买材料、设备、加工、维修方面的约定。4.4.2销售合同：凡涉及产品的销售及服务的销售方面的约定。4.4.3工程合同：凡涉及基建、施工、绿化等其他方面的约定。4.4.4常规合同：当条款中符合以下所有要求内容的合同称为常规合同： A、技术要求符合国标及本公司的产品技术标准； B、产品验收标准符合本公司检验标准；

C、产品交货期大于生产周期，采购周期满足生产需求； D、产品价格符合本公司规定；

E、货款结算方式合情合理，供需双方能够接受； F、经过公司评价的合格供方。

4.4.5非常规合同：不符合以上所列内容之一的称为非常规性合同。

4.4.6重大合同：大型设备的购置、大额订单的签订、建筑工程的招标以及其他招投标项目合同。4.3.7常规重大合同：满足常规合同中的各项条款的且金额大于50万元的合同。4.3.8非常规重大合同：满足非常规合同中的各项条款且金额大于10万元的合同。4．工作程序

5.1，由合同签约部门组织其他相关部门和领导参与合同评审，按公司规定的合同评审权限填写《合同评审表》。具体操作见合同评审流程图。6.2合同评审必须在正式签订合同前完成； 6.3合同评审过程要求2个工作日内完成；

6.4销售部业务员负责明确顾客的各项要求，原则上使用集团公司标准合同版本；

6.5如客户要求使用客户的合同版本时，销售部业务员负责核对合同中各项要求如有否含糊不清，特殊内容在合同中未得到说明，合同与招投标文件不一致的现象，法务部审核该合同的合法性及风险；

6.6商务部核对合同单价是否与报价时单价一致，如合同签订当日因铜价、原材料上涨、客户要求（业务费）等因素造成成本上涨，商务部有权对价格进行修改调整，业务负责人负责与客户沟通；

6.7合同的评审人员，必须是总经理授权人员或部门负责人；

6.8评审人员应确切掌握公司的各项管理规定、产品的各项性能指标及相关制度并对合同进行可行性分析，确认后方可签字，如因盲目签字造成公司损失将给予50-1000元负激励； 6.9如客户提出合同变更或取消订单，销售部业务负责人应在提出变更或取消的当日通知商务部核实订单排产及采购情况，因通知延误造成客户投诉或公司损失，将给予当事人50-1000元负激励或赔偿订单金额的10%；

7.0具体合同变更与取消流程详见《合同变更与取消流程图》

7.1合同审批流程完毕后，业务负责人需及时督促客户盖章回传（原件）；如合同中规定有预付款，自收到预付款后，商务部派发《生产命令通知单》、存档；客户未盖章，视为合同无效，商务部将不执行合同，由此造成的损失由业务负责人承担。5．相关文件 6．相关记录

第五篇：合同评审流程

合同评审流程

一、销售合同： 合同签订生效前，由销售部组织有关部门（生产部、技术部、供应部、质检部、财务部、合同部）进行合同评审，确定合同的可操作性，然后报部门负责人和总经理签字确认。

二、采购合同：合同签订生效前，由使用部门报供应部，由供应部组织相关部门（技术部、质检部、财务部、合同部）进行合同评审，然后报使用部门、供应部负责人和总经理签字确认。

三、其他合同（如承包合同、租赁合同等）一般走经办人-部门负责人-合同部-财务部-总经理的评审流程，多方确认，严把合同关。

四、各部门在合同评审中的职责：

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销售部确认销售合同（其他合同由各合同经办人确认合同）的可行性，确定合同的标的、要约的内容、违约责任等合同要件。生产部确认生产的进度和生产的合理性，以保证合同签订后，可以按时交货。技术部确认合同签订后无技术盲点，可以按合同要求交货。供应部做好原材料的准备工作保证在合同执行过程中，材料不断供，生产按时进行。质检部把握好原材料和成品的的检验标准，在合同的签订过程中，对检验的要求和标准做好把关。合同部对合同的法律规范性进行把关，在合同的签订过程中，对于合同的条款为合同签订者提供法律支持，规避其法律风险。财务部对于资金的运作把好关，做好资金规划，防止资金断流，影响企业的经营生产。