第七章 领导职能范文大全

第一篇：第七章 领导职能

第七章 领导职能

一、单项选择题

1、概括地说，领导的本质是一种（）。

A、影响力 B、专长力 C、惩罚力 D、奖赏力

2、领导与管理既具有密切的联系，又具有本质的区别，领导的重点是放在（）。A、把事做正确 B、做正确的事 C、正确地分析 D、正确地执行

3、美国俄亥俄州立大学的研究认为：（）型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度。

A、高关怀-高定规 B、高关怀-低定规 C、低关怀-高定规 D、低关怀-低定规

4、密歇根大学的研究认为，（）的领导者与高的群体生产率和高工作满意度正相关。A、员工导向型 B、生产导向型 C、工作导向型 D、任务导向型

5、根据布莱克和穆顿的管理方格图理论，比较理想的领导方式是（）。

A、1.1 型 B、9.9 型 C、1.9 型 D、9.1型

6、菲德勒的权变理论认为：任何领导方式均有可能有效，关键是要与（）相适应。A、下属特点 B、领导者的特点 C、任务性质 D、环境情境

7、领导者要想使自己有影响力，首先要使用的应是（）。

A、职位权力 B、惩罚权力 C、个人专长权力 D、奖赏权

8、在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领，战胜了敌人。在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟得到了撤职的处分。对这件事的最合理解释是（）。A、该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他 B、炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导

C、炮兵连长的英勇战斗行动不符合军事指挥官的职责要求 D、炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手

9、把权力定位于职工群体的领导模型是（）。

A、放任型 B、仁慈式 C、民主型 D、协商式

10、领导来自下级尊敬的权力是（）。

A、惩罚权 B、奖赏权 C、合法权 D、专长权

参考答案：

1、A

2、B

3、A

4、A

5、B

6、D

7、C

8、C

9、C

10、D

二、多项选择题

1、领导必须有的要素有哪些（）。

A、领导者必须有下属或者追随者 B、领导者必须拥有影响追随者的能力

C、领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标 D、领导者应多对工作人员施加影响 E、领导者应多关心员工

2、要做一位合格的领导者应具备那些潜质（）。

A、以身作则 B、共启愿景 C、挑战现状 D、使众人行 E、激励人心

3、领导的功能是管理者在实施领导职能活动时体现出来的作用，具体包括（）。

A、寻找路径 B、协同 C、授权 D、集权 E、分权

4、授权常见的方式（）。

A、充分授权 B、不充分授权 C、弹性授权 D、制约授权 E、垂直授权

5、权力是处在社会关系中的某一行为者不顾反对意见，去强行执行自己意愿的力量，一般说来权力基础有：（）。A、法定权力 B、奖赏权力 C、强制权力 D、感召权力 E、专家权力

6、从权变的指导思想出发，豪斯把领导方式分成以下（）类型。

A、指导型领导 B、成就导向型领导 C、参与型领导 D、支持型领导 E、变革型领导

7、属于职位权力的有（）。

A、惩罚权 B、奖赏权 C、合法权 D、模范权 E、专长权

8、情景领导理论根据任务行为和关系行为这两种领导维度，并将每种维度进行了细化，根据员工的成熟度不同，将领导方式分()几种。

A、指导型领导 B、推销型领导 C、参与型领导 D、授权型领导 E、集权型领导

9、菲德勒的随机制宜领导理论指出，对一个领导者的工作起影响作用的因素是（）。

A、职位权力 B、任务结构 C、协商方式 D、领导者与被领导者的关系 E、命令方式

10、领导方式主要理论类型有（）。

A、领导品质理论 B、领导行为理论 C、期望理论 D、领导权变理论 E、公平理论

参考答案：

1、ABC

2、ABCDE

3、ABC

4、ABCD

5、ABCDE

6、ABCD

7、ABC

8、ABCD

9、ABD

10、ABD

三、判断题

1、领导的本质是一种影响力，即管理者通过其影响力来影响追随者的行为以有效达到组织目标。（）

2、领导不是一个有意的过程，并且是建立在一定的影响的基础之上。（）

3、领导的重点放在做正确的事情上，而管理的重点则放在把事情做正确上。（）

4、领导力完全取决于个人的人格魅力，它也是一种实践，通过领导者的共同实践能够提炼出领导力的素质模型。（）

5、领导的功能是管理者在实施领导职能活动时体现出来的作用。具体包括：寻找路径；协同和授权三方面的功能。（）

6、授权常见的有四种方式：充分授权、不充分授权、弹性授权和制约授权。（）

7、奖赏权力是否有效，关键在于领导者要确切了解员工真实的需要。（）

8、员工导向型的领导者表现为重视人际关系，关心员工，充分考虑员工的心理需要，并积极地建立与高绩效的工作群体密切相关的工作环境。（）

9、权变领导理论研究把领导者个人特质、下属员工行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。（）

10、职务权力是非个人能力的权力。这种权力同领导人的自身水平和修养有关，而同组织的支持程度无关。（）

参考答案：

1、对

2、错

3、对

4、错

5、对

6、对

7、对

8、错

9、对

10、错

四、填空题

1、领导的本质是一种，即管理者通过其影响力来影响追随者的行为以有效达到组织目标。

2、领导力并不完全取决于个人的，它也是一种实践，通过领导者的共同实践能够提炼出领导力的素质模型。

3、领导的功能是管理者在实施领导职能活动时体现出来的作用。具体包括： ；协同和 三方面的功能。

4、授权常见的有四种方式：、、和。

5、当在一个职位上的人同时拥有了 和，由于他拥有了法定权力。

6、奖赏权力是否有效，关键在于领导者要确切了解员工的。

7、权力通过负面处罚或剥夺其权利来影响其他人，是建立在下属惧怕的基础之上的。

8、权力是来源于你在某一个专业领域具有非常强的专业知识，具有了专家的权威性。

9、美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事通过领导方式的比较研究，最终把领导方式归纳为两个维度，即领导方式的 和。

10、按照菲德勒的模型，没有普遍有效并适用于任何情况的领导模式，所谓“最优”，只是人们的一种。参考答案：

1、影响力

2、人格魅力

3、寻找路径 授权

4、充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权

5、强制权力 奖赏权力

6、真实需求

7、强制权力

8、专家权力

9、关怀维度 定规维度

10、理想愿望

五、名词解释

1、领导

2、领导力

3、感召权力

4、专家权力

5、法定权力

参考答案：

1、领导：概括起来，领导的本质是一种影响力，即管理者通过其影响力来影响追随者的行为以有效达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。

2、领导力：是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。领导力是一种特殊的人际影响力，它能使人们超出常规标准、常规质量的去完成任务，并且乐意这么做。

3、感召权力：如果对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己能成为像他那样的人时候，被你崇拜的这个人就获得了感召权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到了效仿他人行为的程度。

4、专家权力：某些影响别人和让别人服从的权力，来源于你在某一个专业领域具有非常强的专业知识，具有了专家的权威性。

5、法定权力：一个人只要在某个组织中担任某个职位，就可以获得与这个职位相应的权力。法定权力，是根据领导者在组织中的职位而拥有的，它来源于正式或官方明确规定的赋予。在这个职位上的人同时拥有了强制权力和奖赏权力。

六、简答题

1、领导的本质是什么？领导应具有哪些要素？

2、领导与管理有哪些联系和区别？

3、领导的功能是管理者在实施领导职能活动时体现出来的作用。具体包括哪三个方面的功能并阐述之。

4、领导的权力基础有哪些？

5、菲德勒经过研究提出了确定情境的三项权变维度是什么？

参考答案： 1、1、领导的本质是什么？领导应具有哪些要素？

2、领导与管理既具有密切的联系，又具有本质的区别。

从内容上看，管理侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表。从行为上看，管理行为通常具有很强的可预测性；领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。

从权力基础上看，管理者依赖上级任命而拥有某种职位所赋予的权力来进行管理；而领导者不仅依赖于职位权力，还可以依赖于其他影响力，使被领导者心甘情愿的追随和服从。

3、（1）寻找路径，寻找路径功能的精髓和力量在于激发人们兴趣的愿景和任务。寻找路径功能使组织的视野更广阔，他给企业的文化灌输一种令人振奋的、卓越的意图（2）协同，这种活动可以保证组织结构、体系和运作过程全都有助于实现组织的愿景和目标。

（3）授权，人们拥有巨大的才能、创意、潜力和创造性，但大多数都处于休眠状态。当领导者为了使员工完成共同的任务和目标而进行协同时，就有必要授权给这些具有潜能的人。

4、（1）法定权力；一个人只要在某个组织中担任某个职位，就可以获得与这个职位相应的权力。

（2）奖赏权力；因为领导者有能力控制组织的财务、人力资源，便可以对依赖这些资源的人施加影响。

（3）强制权力；这种权力通过负面处罚或剥夺其权利来影响其他人，是建立在下属惧怕的基础之上的。

（4）专家权力；某些影响别人和让别人服从的权力，来源于你在某一个专业领域具有非常强的专业知识，具有了专家的权威性。

（5）感召权力；如果对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己能成为像他那样的人时候，被你崇拜的这个人就获得了感召权力。

5、（1）领导－成员关系（2）任务结构（3）职务权力

七、论述题

1、如何提高领导的有效性？

2、阐述领导的权变理论。

参考答案：

1、要提高领导的有效性，应从以下几方面入手：

⑴从领导者自身入手

即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子（集团）、不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。

①明确组织对领导工作的要求

a要及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致。b要在领导过程中所发布的命令一致，即实行统一指挥。c要加强直接管理。

d要加强组织内外信息沟通联络，保证沟通渠道的畅通。e要掌握激励理论，运用适宜的激励方法，调动群众的积极性。

②加强领导班子（集团）结构建设，全面地提高领导班子（集团）的整体效能。a合理的年龄结构 b互补的知识结构 c配套的专业结构 d叠加的智能结构 e协调的气质结构 ③科学地运用领导艺术

领导艺术，是指领导者在行使领导职能时，所表现出来的技巧。它是建立在一定知识、经验基础上的非规范化，有创造性的领导技能。领导艺术具有随机性、经验性、多样性和创造性的特点。具体内容是：

a待人艺术

b提高工作效率的艺术 c授权的艺术 d谈话的艺术

⑵从被领导者入手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟 领导者应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、对自主的要求、职业倾向、期望和士气等不同，采取多种多样的措施和不同的领导方式来调动被领导者的自觉性、主动性和积极性。

⑶从环境入手，不断地创造一种和谐的环境

2、领导是一个极为复杂的社会现象，一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导的特质理论研究和领导的行为理论研究都以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的主动作用。领导是一种动态的群体过程，领导者与被领导者的交互影响是领导过程的本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。权变领导理论研究把领导者个人特质、下属员工行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。

八、案例分析题

亚历山大经理的领导方式

亚历山大是某便利连锁店公司的一位片区经理。他管辖的片区有7家分店。由他全面负责它们的经营管理。这些连锁店在每个轮班时间内只有l个人当班。有些商店全天24小时营业，但市中心的那家商店只是周一至周四全天营业，周五至周末的营业时间为早上6点到晚上10点。由于该店每周三天的营业时间短，销售得来的现金就放在店保险柜里，到下周一早上再统一清点。这样，周一早上当班的店员就要比平常花更多的时间，来点这些钱。

公司的一项政策规定，当腾空店里的保险柜时，片区经理必须同当班的店员一起点钱，而且店员必须将钱分成每1000美元一叠置于一棕色袋内，做过标记后搁在保险柜旁的地上让片区经理核实各袋中的钱额。

比尔就在这公司的那家市中心商店当店员。他想在片区经理到来之前预先将保险柜里的钱点好，以便使经理节省些时间。店里的生意很忙。比尔在打包一位顾客购买的商品时，不注意将一钱袋误当作一个包了3块三明治的食品袋，放进了顾客的购物袋中。20分钟以后，片区经理亚历山大来了。在发现差错后，两人开始寻找这一钱袋。过了些时间，那位顾客送回了这袋误搁的钱。可是，公司有政策规定，任何人违背了点钱的程序，都必须立即解雇。

比尔非常地伤心，“我真的需要这份工作”，比尔申辩说，“我的妻子刚生了个婴儿，花了一大笔医疗费。我一定不能够没有工作!”

“你是知道公司的政策的。”亚历山大这样提醒道。

“是的，我知道，”比尔回答，“我确实无可争辩。尽管如此，但要是你不解雇我，我保证我会成为你所有的店员中最好的一个。”

在比尔招呼一位顾客的时候，亚历山大给休斯顿总部的上司打了电话。征得上司批准后，亚历山大决定不解雇比尔。

问题：运用管理方格理论说明亚历山大经理的领导方式？

参考答案：

亚历山大是既高度关心人，也高度关心工作的领导，属于9.9型领导。在实际工作中他还能既坚持工作原则，又能根据下属员工的实际情况，关系下属的需求，灵活的处理所发生的事故。

第二篇：论领导的职能

论领导的职能

王博荣

（宝鸡职业技术学院 陕西.宝鸡 721013）

【摘 要】一个领导究竟应该做什么，目前还没有形成一个无可争辩的权威界定。而各种不同学术观点多以教材、讲座等方式同时并存，甚至带有“中国特色”。领导的职能是由他所肩负的组织使命和责任决定的，领导的职能应可保障管理职能全面、有效地履行，但又由于个人精力及组织分工等原因，领导不可能包揽一切。为此，领导的职能可以概括为决策、用人、协调、控制和教育五个方面。决策贯穿于所有管理职能之中，用人是管理的灵魂，协调是管理工作实现组织目标的有效手段，控制是领导了解事态进程，掌控组织的有效方法，教育是传承工作方法与技巧、消除人员之冲突、传播组织之文化、建立人文道统的有效途径。

【关键词】领导 领导职能 领导科学 管理科学 决策 用人 协调 控制 教育

现代社会正处在一个以组织为单元的社会精细分工与广泛协作的社会大氛围之中。“如果没有组织的存在，社会就无法运转。而同等重要的是，缺了那些以指导他人的行为为业的被唤作管理者的人，任何组织都难以正常运转”1。处于这个组织或组织内部某部门中的最高负责人，无不对这个组织或部门的最终功能或目标实现起着至关重要的作用。但一个领导2究竟应该做什么，或者说他的基本职能究竟有哪些，目前还没有形成一个无可争辩的权威界定，而各种不同学术观点多以教材、讲座等方式同时并存，甚至带有“中国特色”。但领导所处的角色并非一个学者，不是在是与不是、多与少、此与彼之间进行探讨或争论，他必须在是与不是、多与少、此与彼之间进行选择，他所处理的是现实，无论领导科学是否存在，是否可以有效地指导人们的管理实践，任何组织都必须一天天的1

2《管理的革命》美)彼德斯.T光明日报出版社，1998-12 目前人们在使用“领导”这一概念时，往往从不同涵义去理解，因而所下定义，所赋予的内涵也不尽相同，从词性来说，有定义名词的，即指领导者，有定义动词的，即带领、引导之意。本文所指的领导是指一个组织或一个部门中的最高负责人，即领导者。

运作，要么在成功中跨越，要么在艰难与困惑中匍匐。于是，领导职能的研究与争论便显得如此重要并与众不同，这正是管理科学、领导科学亟待深入研究的课题。

领导的职能是由他所肩负的组织使命和责任决定的。领导是组织管理中的重要管理者，处于这个组织或部门权力的最高层，是这个组织或部门的核心管理者，因此领导的职能应包含管理的职能，准确来说，领导的职能应可保证管理职能全面、有效地履行。

法约尔将管理的职能划分为计划、组织、指挥、协调和控制五大职能，并进行了相应的分析和讨论。在法约尔之后，孔茨和奥唐奈里奇在仔细研究这些管理职能的基础上，将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，把协调作为管理的本质。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。孔茨是管理过程学派的集大成者，他继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。尽管我国的各学术流派对管理的职能说法不一，有的观点认为除此之外管理的职能还有激励、教育或思想政治工作等，但至今为止，还未能走出法约尔或孔茨的五项职能。

法约尔认为管理的五大职能并不是领导的个人职能，它是一种分配于领导及整个组织成员之间的工作。领导虽应保障管理职能的履行，但又由于个人精力及组织分工等原因，他不可能包揽一切。否则，领导就会一直忙于管理，而没有时间停下来好好想想你所做的那些工作是必要的，那些管理工作是不必要的，甚至是多余的；那些工作是有效的，那些工作甚至是无效的。也许有很多工作设想，而实现起来竟然如此艰难，甚至，不知道在哪里出了问题；领导的手下是看似很多的工作人员，但真的用起来没有好用的人手，于是领导就会抱怨，下属也会抱怨。

我国著名管理学家周三多教授指出领导有指挥、协调和激励三个方面的职能。而学术界大多观点认为领导的职能可归纳为决策、用人、指挥、协调、激励和思想政治工作等。有人还提出领导的环形职能模型中3，领导的职能包括愿景目标、规划战略、调动骨干、配置关键资源、建立协作网络、激励群体行3 企业领导者环形职能模型研究，曹希绅，《管理现代化》，2006年第4期

为、排除障碍、营造文化。并指出作为一个有效的领导过程，就是通过履行以上八项职能，借势、借力，引导、推进变革，以实现愿景目标的过程等。对领导职能的不同争论，从另一方面也反映了领导职能在现实及理论中的重要性。但这些领导职能的归纳和描述，有些过于简化，不能完全反映领导在实践中的全部工作内容，有些却将领导在工作过程中的工作方法涵盖了进去，形成了领导职能的泛滥化。领导就是领导，他处于任何一个组织或任何一个部门的权力高端，其职能应是管理职能浓缩和提炼，是管理职能中最为核心的内容。由此，领导的职能可以概括为决策、用人、协调、控制和教育五大基本职能。

1、决策。决策贯穿于组织各个管理职能之中，在组织管理过程中，每个管理职能要发挥作用都是离不开决策的，无论是计划、组织职能，还是协调和控制等职能，其实现过程都需要决策。没有正确的决策，管理的各项职能就难以充分发挥作用。

从领导个人的角度来看，一个组织的决策可以分为两大部分，一是影响组织目标或组织命运的重大决策，这类决策一般是通过组织决策程序进行决策，这类问题的决策为避免因决策失误带来的严重后果，一般采用集体决策方式，领导在其中只起到组织管理的功能；二是，日常例外问题及工作过程中各种事务的委派、事务处理的方向和时机的把握上做出决定，即在多与少，是与不是，此与彼之间做出选择，即日常决策，这是领导日常面临的最棘手的问题，这些问题对一个部门的领导来说是不可回避的、必须及时、有效地做出回答的问题。

决策是领导的第一职能，是领导职能的核心。领导处于这个组织或部门权力的最高层，是这个群体的“领头羊”，承载着组织的使命和责任，对组织的命运负有主要的领导责任，并对完成组织目标负全责。组织中的常规事务，下属可根据组织的制度规定进行处理，而组织中的各种例外事务常常发生，组织中对各项工作的委派、事务处理的基本原则及时机的把握，常需要领导根据时局的变化情况做出较为合理的决策，对这些问题的处理情况也反映了领导本人的才智及人格魅力。而领导对这些的回避或无效决策会让他的下属无所适从，甚至严重挫伤下属工作的积极性，甚至导致组织管理的混乱和无序运行。因此，领导本人应具有

敏锐的“政治”嗅觉，能及时洞察外部环境变化及内部各事态或各环节、各要素的变化带来的问题或危机，并能找到解决或处理这些问题的突破口。

2、用人。无论管理界，还是学术界，没有人否认领导的用人职能，用人是领导职能的灵魂。人是组织的活力之源，领导用人的基本原则是将适合的人配置到合适的岗位上。领导的用人职能主要表现在两个方面，一是部门各岗位上的负责人的确定，二是日常的事务人选的委派或确定。第二个方面的内容一般可归结到领导的决策职能之中，因此，领导的用人职能集中表现到各岗位负责人的选拔、任用、培养、考核等问题上。对于已经确定的各岗位上的负责人也不能一劳永逸，应该根据对岗位责任及目标的实现、本岗位内外协调能力等方面进行考核，并形成具有相应竞争压力的用人机制。而用人的前提是识人，只有知人，方能善任，因此，对于一个组织或部门的领导而言，学会识人对领导而言显得更为重要。

3、协调。协调是指领导应正确处理内部及外部的各种关系，保证各项活动不发生矛盾、重叠和冲突，以建立默契的配合关系，保持整体平衡。

这种协调职能的产生源于组织中管理体制不顺，权责划分不清，政出多门，互相扯皮；组织内部利益分配显失公平，利益关联者工作中设置障碍，工作不配合；各部门负责人不团结，各吹各的号，各唱各的调；干部素质上的差异，导致对问题的认识和看法的不一致；决策失误、计划不周，导致执行的困难；客观情况的重大变化，导致原来的工作计划无法继续实施；部门之间的本位主义和个人感情上的隔阂，导致相互之间的矛盾和冲突等，使得组织管理过程中充满着各种矛盾和冲突。如果不能及时排除这些矛盾和冲突，理顺各个方面的关系，组织机构的协调运转和计划目标的顺利实现就不可能。因此，协调工作十分重要。领导者必须高度重视协调工作，认真履行好协调职能。也正因为此，甚至有人认为管理的本质就是协调。

领导需要协调处理的关系包括三个方面：一是组织内部各工作人员之间的工作关系及情感关系，二是组织与组织之间平行关系，三是组织与上级部门及其它外界环境之间的关系。任何一个组织都不是封闭的个体，而是处在一个开放的环境之中，而领导处于这个组织的最顶层。因此，领导既要处理好这个组织内部的关系，更要处理好与上层的各种关系，以及组织与其它组织之间的关系。当组织内部人员之间、组织与上层及组织与其他组织之间的关系出现阻塞时，组织内部的人员，因职位的特点已无能为力了，此时领导必须履行其协调职能，以为组织更好地履行目标任务或职能而服务。

因此，协调职能是领导从实现组织的总体目标出发，依据正确的政策、原则和工作计划，运用恰当的方式方法，及时排除各种障碍，理顺各方面关系，促进组织正常运转和工作平衡发展的一种管理职能。

4、控制。控制职能是按照既定的目标、计划和标准，对组织活动各方面的实际情况进行检查和考察，发现差距，分析原因，采取措施，予以纠正，使工作能按原计划进行。领导除了要做出决策，将工作任务布置下去外，还得及时、准确地掌握各主要事务的进程，及其与完成目标之间偏差，以便进行相应调整，这就是领导的控制职能。如果领导只布置任务，而不了解其执行进程及完成情况，不去对各项工作的加以评价，就会使工作放任自流，就容易使下属形成憜性思想，所有工作结果就容易形成一个无法控制的局面。

领导的这种控制职能包括了解、评价、奖惩等环节。领导可通过检查、听取汇报等手段了解任务的进程及执行中的偏差，通过肯定或否定的评价方法调整任务在执行过程中的方向，通过奖惩对工作好的行为给予肯定与激励，对工作不好的行为给予否定与抑制，以训他人。

5、教育。在管理实践中，所有领导都几乎有一个共同的感受就是手下没有几个很适合的人可以使用，或者说要找到比较适合自己需要的人真不容易。这个问题的形成其实有三个方面的原因，一是领导对下属的期望不同，二是下属的职业能力不足，三是领导与下属之间的沟通不足。而解决这一问题的有效方法就是教育。

领导的教育职能可以通过两种方式实现，一是亲历教育，就是在委派下属工作的同时，教给他完成这项工作的程序、方法和注意事项，并与其进行充分的沟通，以防在工作时出现工作障碍，并在其工作出现失误后进行相应训戒；二是委托教育，即由组织的人力资源管理部门或其它专业培训机构进行专业培训与教育，使其下属在工作时更能熟悉自身工作的方法、程序、工作标准和注意事项。

领导履行教育职能的目的主要有：一是传承方法与技巧，提升下属的职业能力，二是交流与沟通，了解下属思想动向，消除与下属的隔阂，传播组织文化。

领导的五种职能涵盖了管理的五种职能。决策贯穿于所有管理职能之中，用人是管理的灵魂，协调是管理工作实现组织目标的有效手段，控制是领导了解事态进程，掌控组织的有效方法，教育是传承工作方法与技巧、消除人员之冲突、传播组织之文化、建立人文道统的有效途径。

在管理实践中，任何一个组织，任何一个部门的领导都在有意或无意地履行着这五种基本职能，无论这个组织完成何种使命，领导在其工作过程中都在经历这五种基本职能考验，这个组织也将在这领导的五种基本职能的洗礼中不断得以发展。

参考文献

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作者简介

王博荣（1964－）男，陕西凤翔人，宝鸡职业技术学院，副教授，从事企业管理教学，主要研究方向为管理学原理与方法

E-mail：webring@126.com

第三篇：管理学基础 领导职能 参考文献

第6章领导

参考文章

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9、廖泉文．2000．人力资源管理．上海：同济大学出版社

第四篇：案例——领导职能、风格与权力

苏•雷诺兹（Sue ReynoIds），今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。

苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。

苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁－62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元－2070美元。苏将接替梅贝尔•芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲•兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年，而且作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲•兰兹的支持，将会十分困难。

苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。

试回答以下问题

1．影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？

2．你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以，请说明原因。

第五篇：工会领导发言：履行工会维权职能促发展

工会领导发言：履行工会维权职能促发展

各位领导、同志们：

切实维护职工的合法权益，是工会组织的基本职能，也是新时期工会组织发挥作用、促进社会和谐发展的工作切入点。几年来，我们马风镇总工会结合本镇的特点，牢记使命，以解决职工最直接、最关心、最现实的利益问题为重点，夯实基础，创新工作，较好地实现了“组织起来，切实维权”的工作目标。我们的主要做法是：

一、加强组织建设，奠定维权基础

1.依法推动企业普遍建会。为了最大限度地把职工组织到工会中来，我们马风镇总工会以“百日建会”活动为契机，对镇域内新经济组织进行了摸底排查，尽力消除建会空白点，着力拓展工会组织覆盖面。截至目前，全镇建立工会组织42家，符合建会条件的企业建会率达100%。

2.注重工会规范化建设。着力强化工会基础工作，做到建会与规范同步进行。目前，全镇工会规范化建设全部达到了市总规范化标准要求，并涌现出了辽宁艾海滑石有限公司工会和祝家村联合工会两个工会标杆单位。工会规范化建设为工会维权奠定了基础。

二、强化组织领导，营造维权氛围

1.建立了劳动关系三方协商制度。针对新时期建立和谐劳动关系的需要，镇总工会充分运用法律、经济和社会力量，建立劳动关系三方协商制度和协调劳动关系三方会议制度。会同镇劳动保障所、工商、司法等部门，共同研究解决劳动关系协商中的重大问题，主动听取企业和职工的的呼声，把维权工作落到实处。

2.成立三级劳动争议调解组织。为有效调解劳动争议矛盾，我们建立了镇、村、企业三级劳动争议调解组织，上下联动，合力维权。镇里成立了劳动争议调解指导委员会，镇总工会主席兼任指导委员会主任，联合镇劳动、司法、安监等部门，指导协调解决劳动争议矛盾。各村相应建立了劳动争议调解委员会，镇内企业也全部建立了劳动争议调解委员会，处理职工与企业的各种劳动纠纷。

3.加大依法维权的宣传力度。加强法制宣传，强化依法维权意识。我们以全面贯彻实施《劳动合同法》为契机，开展了《劳动法》《劳动合同法》、《企业安全生产法》的宣传活动，举办了多次法律法规知识培训班，聘请专业律师授课，现场解答企业职工提出的维权问题；发放劳动法律法规宣传手册和宣传单等宣传材料。极大地提升了企业经营者和职工的法律知识水平和法律意识。

三、实施四项举措，强化维权效能

1.指导企业建立职代会制度。职代会是职工依法实行民主管理的基本形式。镇总工会积极指导帮助企业建立以职代会为基本形式的企业民主管理制度，最大限度地代表和维护职工的民主政治权利。企业生产经营中的一些重大决策及涉及职工切身利益的重大事项，都能经过职工代表大会讨论决定。职工通过职代会、厂务公开、民主管理等形式，实现知情权、监督权和参与权，反映自己对企业经营管理中的意见和建议，参与企业管理，从而减少了企业对职工的侵权行为。

2.指导企业签订集体合同。在集体合同签订工作中，我们有意识地加强思想引导和业务指导，确保此项工作依法依规推进。一是注重规范协商程序和内容。要求企业在建会的同时，都要将集体合同、工资专项集体合同、女职工特殊权益保护合同、劳动保护合同纳入职代会审议内容，定期监督检查、向职代会报告，审议结果及时公布，接受职工监督，做到几项合同同步协商、同步审议、同步签订、同步审查、同步履行。二是规范合同运作过程。将合同实行分类管理，按照村、企业和行业划分管理；在签订形式上，独立建会的单独签订，对于村（社区）及其他小型非公企业，采取签订区域行业性专项集体合同方式进行。三是积极推进工资集体协商。要求规模企业必须签订工资集体协议，并对已到期的协议及时进行续签，对发生变化的协议内容做了重新调整，使工资集体协议规范完善。

3.建立安全生产劳动保护机制。由于马风镇菱镁矿石、滑石开采加工等矿山企业居多，安全生产任务艰巨。为此，镇总工会成立了由各企业工会主席为代表的安全生产巡视检查组，并制定了安全生产管理制度，适时配合镇安监、卫生和劳动保障部门，深入镇内矿山企业开展安全生产大检查，发现隐患问题，及时严肃处理。一年来，对镇域内的企业进行了多次安全检查，发现安全隐患350多处，现场口头提出整改意见300多次，发出安全整改书50余份，隐患全部得到及时整改。每年还通过开展“安康杯”竞赛和安全生产宣传教育活动，提高企业经营管理者和企业职工的安全意识，减少了企业安全事故的发生，有效地维护了职工的生命健康权益。

4.开展帮扶送温暖活动。为了切实帮助职工解决生产生活中的实际难题，我们开展了以下五项帮扶送温暖活动：一是成立了镇困难职工帮扶中心，制定了帮扶办法。通过帮扶医院、药店，帮扶超市，为困难职工提供方便快捷的服务。二是开展了送医送药、送清凉、送亲情等活动，镇总工会组织医疗单位深入企业为职工义诊和解答健康咨询、赠送药品。三是开展了金秋助学活动，资助6名困难职工子女上大学；四是举办家政和月嫂培训班，培训农村剩余劳动力，促进其就业；五是联系企业工会，协调有关部门，帮助80多名下岗职工实现再就业。使工会帮扶最大面积地惠及更多职工。

通过以上工作，我们有效地维护了全镇广大职工的合法权益，提高了广大职工对工会组织的归属感和认同感。同时在企业中营造出了和谐友好的劳动用工关系，从而也促进了企业的健康发展，促进了全镇社会经济的健康发展。

各位领导、同志们，我们虽然取得了一些成绩，但与各位兄弟单位相比和市总的要求还存在很多不足之处。作为工会这个大家庭中的一员，我们马风镇总工会将以此次会议为契机，与大家一起交流先进流验，学习先进做法，取大家之所长，补自己之所短。努力提高“组织起来，切实维权”的能力，为工会事业的蓬勃发展做出自己应有的贡献。