第一篇：建立高效、团结、协作、创新的组织（共）
建立高效、团结、协作、创新的组织
--明阳天下拓展培训
组织是一个企业的基本软件资源，是做事情的最基本的条件，任何企业不管有没有特殊的意识要求，组织都是第一时间建立的。几个岗位通过链条联系在一起是一个组织，多种岗位通过科学梳理也可以形成一个组织。所以在日常企业管理中，管理者首先考虑的是组织，最后考虑的也肯定是组织，我们经常所听到的或看到的管理优化/变革多数也是从组织开始的，其优势和劣势也都来源于组织，所以对组织的研究就显得尤为重要，在众多教材中，组织管理占有不少的内容，通过百度搜索“组织”我们可以看到有六千多万条资料，即使搜索“组织变革”，我们都仍然可以看到六百多万条资料，可见组织对于企业的重要程度。
通过多年对企业组织管理咨询的认识与操作，我们也深刻的知道组织对于管理优化/变革的重要性，好多企业管理瓶颈都来自于组织自身。现在组织不仅仅是企业岗位的权加，更多体现的是企业的权力集合，所以深刻理解组织对于企业管理优化/变革具有重要意义。
既然组织对于企业是如此之重要，关系到企业管理优化/变革的成败，我们就应该对组织的实际操作加以描述，什么样的组织是企业需要的呢？我们多年对企业组织管理咨询的理解，我们发现成功的企业都具有组织雷同的重要特质：高效、团结、协作和创新，如何才能够做到呢？
第一、应该建立以客户为中心支撑战略的组织设计，讲究高效 任何组织都不应该闭门造车，都应该根据企业所做的事情来组建，我们知道利润是企业的生命线，而生命线的保障是我们的客户，所以企业建立组织必须以“对客户的需求能够快速反应”为基本指导思想，以客户为中心，建立起组织的内部协调机制，更好更快应对客户的现有和潜在需求。
为了更好更快满足客户满意，组织就必须尽量扁平化，这样有利于组织内部关系的简单，从而达到企业的高效性。通过不断动态跟进客户需求，组织亦必须及时跟进调整。在这一点上，90%以上的企业都做得不是太好，我们曾经对A公司做过组织变革咨询，我们进入时，该企业共有211人，岗位却达到132个，他们以企业的特殊性来应对，这是典型的以人设岗、以事设岗，内部矛盾重重，会议一个接一个，几乎全部是救火的事情。我们的做法是：根据企业的现有资源，组织变革分为二步走，第一步以利润增长和成本控制为切入点，梳理该组织战略，形成结构化的目标体系和年度经营目标，根据目标设置岗位，该阶段结束时，人员242人，岗位72个；第二步以对客户的需求能够及时快速反应为切入点，分析梳理企业价值链，根据价值链设计企业的组织，目前该阶段在运营中。从他们的反馈来看，效率提高的许多。
第二、应该建立法治大于人治的科学决策过程
组织建立初期，人治大于法治的现象非常明显和突出，这是由多方原因形成的，其中一个就是企业必须以市场获得为前提。企业生存是第一位的，所以在众多操作中，大多以“人治”和个人权威为基本指导思想，当然在这个阶段，高效反而是满足的。但当组织发展到一定阶段后，这种体系就变得不堪一击，变成了矛盾冲突的根源。
要实现组织的团结，就必须以新的模式进行操作，所以建立法治大于人治的科学决策过程就成为了救命稻草。这也是组织在多年矛盾中获取的最大价值，一切必须以程序化模式进行，或许个人效率有些降低，但是团队效率却是明显的，一旦实现这种科学决策，组织的高效、团结、协作就成为了可能。
所以企业的管理者必须把“奖励法治大于人治的科学决策”为组织建设的重点，并且要坚持不懈，持之以恒。再说说刚才提到的A公司组织变革咨询案例，在我们刚进入时，各自为政，部门间多数达不成，提交老板拍板，但是由于该老板属于温和性格，基本上不会对这种事情做决策，结果是众多事情不了了之，影响了组织的正常运行。我们的做法是：梳理公司/部门层面需要做决策的内容，对不同类别进行结构化分解，形成一套科学的决策机制。运行结构告诉我们部门矛盾减少，协作增加，气氛融洽。
第三、应该建立做什么事，负什么责的职权体系
组织表现形式多数是一张或几张纸，但是它背后的意义却很重大，它是组织内部责任的重要体系，也是做什么事情的重要依据。现有众多职权体系都是以企业发展而发展来的，多数没有做过科学分析，所以经常会出现部门/岗位职责的重叠或空白，而这些就容易导致企业内部矛盾，从而增加组织内部成本，所以企业组织必须建立一套科学的做什么事，负什么责的职权体系。B公司组织变革是我们所咨询的另外一个项目，B公司是显示硬件生产和显示软件开发的综合提供商，员工2622人。该企业一直处于高速发展阶段，所以在组织打造上基本上才用的是“因事设岗”，岗位众多，职责重叠和空白非常严重。我们的做法是：根据企业战略目标，梳理公司的业务价值链和核心价值链，根据高效有序的原则，找出该企业为实现组织战略必须做的事情，然后根据现有资源状况，通过书面的形式明确下来，并作动态调整。该项目实施后，其反馈效果非常良好。
第四、应该建立一套明确的授权体系
有责就必须有权，这叫“做什么事情，给予什么样的权力”，没有权力支撑的责任是不负责任，只有权力而没有责任会形成官僚，也就是屁股指挥脑袋。所以组织建设过程中，管理者应该对授权体系严格关注并加以管控。
首先：授权要做到公开透明，授权的目的不仅仅是给责任接收方看的，更多的是通知组织的相关方，让组织内部清晰该责任需要的权力，以及为了这些权力，其它岗位应该如何配合。
其次：授权必须有有效的授权管理工具。授权工具是权力授出的重要保证，没有好的授权工具而授出的权力，多数是没有效果的或是扩大的，企业内部经常所说的“我给你足够的权力”实际上是没有权力。
最后：责权利必须三位一体，责任、权力、利益是事件成功的统一体，是成功事件的三要素。组织在授予每个岗位责任时，必须给与一定的权力，根据事情完成状态，通过利益加以调控。
需要说明的是：企业的授权体系更多体现在组织的中高层，所以我们在对C公司进行组织变革咨询时，也仅仅做的是高层授权程序/原则和中层授权程序/原则，对于基层的授权，作用不是非常大，不应该作为重点去操作。
第五、应该创建开心做事情的良好气氛
创新需要一个良好的环境氛围，所以组织的建立从该层面上来说应该属于硬体的，那软体又是什么呢？我们认为就是良好的环境气氛，也就是大家经常听说过的“组织文化”。组织文化是一个组织成熟的重要标志，是一个组织的品牌代名词，比如一提到“狼性文化”，我们就知道是华为；一提到“五个一服务”，我们就知道是海尔„„
所以组织在完成硬体建设的同时，必须注重组织文化的创立，它分为以下几个层面，这些层面多数企业都是在《基本法》里进行描述的：
1）理念层面
理念是组织凝聚力之源头，它主要包括企业的经营哲学、宗旨与战略、价值观等。
2）制度层面
制度是组织实现的重要保证力量，是企业的法治层面，任何人都必须给与遵守的“法”和“纲”。
3）行为层面
行为是组织实现的内部表现形式，是企业的“事务所在”，它是通过制度来约束的。
4）物质层面
物质是企业实现的外部表现形式，是品牌的重要显示因素。
第二篇：建立一个高效、团结、协作、创新的组织
建立一个高效、团结、协作、创新的组织
组织是一个企业的基本软件资源，是做事情的最基本的条件，任何企业不管有没有特殊的意识要求，组织都是第一时间建立的。几个岗位通过链条联系在一起是一个组织，多种岗位通过科学梳理也可以形成一个组织。所以在日常企业管理中，管理者首先考虑的是组织，最后考虑的也肯定是组织，我们经常所听到的或看到的管理优化/变革多数也是从组织开始的，其优势和劣势也都来源于组织，所以对组织的研究就显得尤为重要，在众多教材中，组织管理占有不少的内容，通过百度搜索“组织”我们可以看到有六千多万条资料，即使搜索“组织变革”，我们都仍然可以看到六百多万条资料，可见组织对于企业的重要程度。
通过多年对企业组织管理咨询的认识与操作，我们也深刻的知道组织对于管理优化/变革的重要性，好多企业管理瓶颈都来自于组织自身。现在组织不仅仅是企业岗位的权加，更多体现的是企业的权力集合，所以深刻理解组织对于企业管理优化/变革具有重要意义。
既然组织对于企业是如此之重要，关系到企业管理优化/变革的成败，我们就应该对组织的实际操作加以描述，什么样的组织是企业需要的呢？我们多年对企业组织管理咨询的理解，我们发现成功的企业都具有组织雷同的重要特质：高效、团结、协作和创新，如何才能够做到呢？
第一、应该建立以客户为中心支撑战略的组织设计，讲究高效
任何组织都不应该闭门造车，都应该根据企业所做的事情来组建，我们知道利润是企业的生命线，而生命线的保障是我们的客户，所以企业建立组织必须以“对客户的需求能够快速反应”为基本指导思想，以客户为中心，建立起组织的内部协调机制，更好更快应对客户的现有和潜在需求。
为了更好更快满足客户满意,组织就必须尽量扁平化，这样有利于组织内部关系的简单，从而达到企业的高效性。通过不断动态跟进客户需求，组织亦必须及时跟进调整。在这一点上，90%以上的企业都做得不是太好，我们曾经对A公司做过组织变革咨询，我们进入时，该企业共有211人，岗位却达到132个，他们以企业的特殊性来应对，这是典型的以人设岗、以事设岗，内部矛盾重重，会议一个接一个，几乎全部是救火的事情。我们的做法是：根据企业的现有资源，组织变革分为二步走，第一步以利润增长和成本控制为切入点，梳理该组织战略，形成结构化的目标体系和经营目标，根据目标设置岗位，该阶段结束时，人员242人，岗位72个；第二步以对客户的需求能够及时快速反应为切入点，分析梳理企业价值链，根据价值链设计企业的组织，目前该阶段在运营中。从他们的反馈来看，效率提高的许多。
第二、应该建立法治大于人治的科学决策过程
组织建立初期，人治大于法治的现象非常明显和突出，这是由多方原因形成的，其中一个就是企业必须以市场获得为前提。企业生存是第一位的，所以在众多操作中，大多以“人治”和个人权威为基本指导思想，当然在这个阶段，高效反而是满足的。但当组织发展到一定阶段后，这种体系就变得不堪一击，变成了矛盾冲突的根源。
要实现组织的团结，就必须以新的模式进行操作，所以建立法治大于人治的科学决策过程就成为了救命稻草。这也是组织在多年矛盾中获取的最大价值，一切必须以程序化模式进行，或许个人效率有些降低，但是团队效率却是明显的，一旦实现这种科学决策，组织的高效、团结、协作就成为了可能。
所以企业的管理者必须把“奖励法治大于人治的科学决策”为组织建设的重点，并且要坚持不懈，持之以恒。再说说刚才提到的A公司组织变革咨询案例，在我们刚进入时，各自为政，部门间多数达不成，提交老板拍板，但是由于该老板属于温和性格，基本上不会对这种事情做决策，结果是众多事情不了了之，影响了组织的正常运行。我们的做法是：梳理公司/部门层面需要做决策的内容，对不同类别进行结构化分解，形成一套科学的决策机制。运行结构告诉我们部门矛盾减少，协作增加，气氛融洽。
第三、应该建立做什么事，负什么责的职权体系
组织表现形式多数是一张或几张纸，但是它背后的意义却很重大，它是组织内部责任的重要体系，也是做什么事情的重要依据。现有众多职权体系都是以企业发展而发展来的，多数没有做过科**析，所以经常会出现部门/岗位职责的重叠或空白，而这些就容易导致企业内部矛盾，从而增加组织内部成本，所以企业组织必须建立一套科学的做什么事，负什么责的职权体系。
B公司组织变革是我们所咨询的另外一个项目，B公司是显示硬件生产和显示软件开发的综合提供商，员工2622人。该企业一直处于高速发展阶段，所以在组织打造上基本上才用的是“因事设岗”，岗位众多，职责重叠和空白非常严重。我们的做法是:根据企业战略目标，梳理公司的业务价值链和核心价值链，根据高效有序的原则，找出该企业为实现组织战略必须做的事情，然后根据现有资源状况，通过书面的形式明确下来，并作动态调整。该项目实施后，其反馈效果非常良好。
第四、应该建立一套明确的授权体系
有责就必须有权，这叫“做什么事情，给予什么样的权力”，没有权力支撑的责任是不负责任，只有权力而没有责任会形成官僚，也就是屁股指挥脑袋。所以组织建设过程中，管理者应该对授权体系严格关注并加以管控。
首先：授权要做到公开透明，授权的目的不仅仅是给责任接收方看的，更多的是通知组织的相关方，让组织内部清晰该责任需要的权力，以及为了这些权力，其它岗位应该如何配合。
其次：授权必须有有效的授权管理工具。授权工具是权力授出的重要保证，没有好的授权工具而授出的权力，多数是没有效果的或是扩大的，企业内部经常所说的“我给你足够的权力”实际上是没有权力。
最后：责权利必须三位一体，责任、权力、利益是事件成功的统一体，是成功事件的三要素。组织在授予每个岗位责任时，必须给与一定的权力，根据事情完成状态，通过利益加以调控。
需要说明的是：企业的授权体系更多体现在组织的中高层，所以我们在对C公司进行组织变革咨询时，也仅仅做的是高层授权程序/原则和中层授权程序/原则，对于基层的授权，作用不是非常大，不应该作为重点去操作。
第五、应该创建开心做事情的良好气氛
创新需要一个良好的环境氛围，所以组织的建立从该层面上来说应该属于硬体的，那软体又是什么呢？我们认为就是良好的环境气氛，也就是大家经常听说过的“组织文化”。组织文化是一个组织成熟的重要标志，是一个组织的品牌代名词，比如一提到“狼性文化”，我们就知道是华为；一提到“五个一服务”，我们就知道是海尔……
所以组织在完成硬体建设的同时，必须注重组织文化的创立，它分为以下几个层面，这些层面多数企业都是在《基本法》里进行描述的：
1）理念层面
理念是组织凝聚力之源头，它主要包括企业的经营哲学、宗旨与战略、价值观等。
2）制度层面
制度是组织实现的重要保证力量，是企业的法治层面，任何人都必须给与遵守的“法”和“纲”。
3）行为层面
行为是组织实现的内部表现形式，是企业的“事务所在”，它是通过制度来约束的。
4）物质层面
物质是企业实现的外部表现形式，是品牌的重要显示因素。
驻地区招商经理工作手册
职务：区域经理 部门：招商事业部 直接主管：省级经理
定位：负责本区域的招商工作和相关的一切事务，完成事业部下达的任务。一．区域经理职责
1）、负责本区域销售回款的执行与落实。2）、负责本区域客户发展及维护工作。3）、负责本地区招投标工作。4）、负责本区域突发事件的处理。5）、对代理商的指导及培训。6）、协助代理商做好分销工作。
7）、本部门产品市场信息收集、反馈工作。9）、建立相关部门的公共关系。10）、省办交办的其他工作。二．区域经理工作内容： 1．商业单位工作内容
第一步：了解所在区域所有的商业单位，按性质，规模和主渠道来分类建立商业单位档案资料。（表格略）
第二步：了解商业单位所辐射的范围与渠道
○1.了解当地有几家医药公司，属于什么性质，规模，实力，信誉度，经营状况。
○2．根据医药公司与各大中医院，专科医院，乡镇卫生院，诊所之间的关系，以及商业流通渠道的情况，来确定我公司产品在该医药公司的运作方法，并对医药公司进行分类，有目的性对一些商业单位的拜访。○3.对医药公司主要抓牢两点：
（1）理解医药公司与当地各家医院合作情况，有那些主要产品在医院销售，代理商是谁，年销售量，是否有自己的临床队伍，分管业务员是谁，与医院的关系，招投标能力。是否有我公司产品在销售。（2）跟专科医院，是否有隶属关系，能辐射几家，第三步：建立良好平台，了解主要商业与个县级商业的关系 1.建立与医药公司各部门良好的关系平台.2.和主要商业单位的经理，采购，仓库，质检，财务等一些部门有良好的关系，有助在当地寻求更多的商机
3．了解医药公司辐射的范围,对医药公司经营的能力与辐射对象的了解，可以更好的有针对性的开展工作.4.比如：有的医药公司对本区域县商业进行配送和最大的几家医院，强有力的辐射，那就以此医药公司寻求到很好的客户 第四步：
1.和医药公司经理合作，启动普药市场
2.以医药公司找出操作专科,卫生院的客户,进行普药运作.3.对公司没有在做的品种,对客户的落实
4．建立商业单位的捆绑销售，对品种分销商的落实 2． 代理商工作内容
1.及时反馈经销商的意见和传达公司的最新政策； 2.及时调换破损品；尽量帮经销商减少“即期品”出现；
3.因产品质量问题导致医院抱怨，及时汇报，尽快解决，消除负面影响； 4.在年、节日、代理商的生日时送上小小礼品，以示友好。
5.当经销商意识到：做生意你可以给他做顾问、做老师，可以帮他创造利润，这时他才真正尊重你，你才能对他产生影响力——这才是真正的客户管理。
A销售网络维护,建立分销机制,落实到终端
B.理念宣导,树立企业文化,让代理商忠于公司.C.帮代理商规范库存管理 ,帮分销商建立进销存报表，做安全库存和先进先出库存管理。
D.安全库存数。及时提醒代理商合理安排进货，而不致由于断货、品种不全，失去销售机会。
E.帮他建立客户档案，注明客户的姓名、地址、电话，根据各客户的销货量把他们分成等级加注，然后交给他.6．建立分销机制，帮助代理找商分销商 7．充分沟通，建立诚信，把握突发事件的处理 8．填写代理商调查表（表格略）3．医院的工作内容
第一步熟悉了解各类中大医院的基本情况
①．医院的概况、类型、等级②.医院基本数据,年销量的情况 第二步:了解医院的药师委员会和进药程序
医院决策层人员名单：包括院长、副院长、医务科（处）长、医教科科长、财务科科长
第三步．了解产品在医院销售态势：
本公司产品，已经在医院销售的。了解其销售状况、月销量情况及其原因、开发上量的潜力。竞争品种的销售情况。本公司产品，没有在该医院销售的。要了解其同类产品（相同用途但药品成分不同、通用名相同药品成分相同的）的厂家、规格、销售状况，按如下程序： 1．医院是否有本公司产品销售，2．如有：是什么品种？ 3．什么规格？ 4．月销量情况，5．临床代表是谁，6．临床能力如何？ 7．和医生关系如何？ 8．从哪个商业公司进货？ 9．代理商分销商是谁？ 10．竞争品种及价格？ 4．公共关系 第一步:物价局
建立基本关系，了解主要经办人员的姓名，电话和一些基本数据，达到融洽健康的关系，为物价工作做好铺垫，根据工作的实际需要，有策略有计划的进行拜访，掌握当地物价政策。第二步、食品药品监督管理局
建立基本关系，了解主要相关人员的姓名，电话和一些基本数据，达到融洽的健康的关系，为突发事件处理工作做好铺垫，根据工作的实际需要，有策略有计划的进行拜访。第三步、卫生局
建立基本关系，了解相关人员的姓名，电话和一些基本数据，达到融洽的健康的关系，根据工作的实际需要，有策略有计划的进行拜访。建立强有力的招标标关系，并加与维护 第四步．政府关系
日常工作，与各个部门的接触，商业单位的关系，客户的日常交往，有意识的通过各种关系，间接或直接的接触一些政府关系，为以后工作和突发事件的处理奠基良好的基础。
第三篇：建立一个高效、团结、协作、创新的组织
组织是一个企业的基本软件资源，是做事情的最基本的条件，任何企业不管有没有特殊的意识要求，组织都是第一时间建立的。几个岗位通过链条联系在一起是一个组织，多种岗位通过科学梳理也可以形成一个组织。所以在日常企业管理中，管理者首先考虑的是组织，最后考虑的也肯定是组织，我们经常所听到的或看到的管理优化/变革多数也是从组织开始的，其优势和劣势也都来源于组织，所以对组织的研究就显得尤为重要，在众多教材中，组织管理占有不少的内容，通过百度搜索“组织”我们可以看到有六千多万条资料，即使搜索“组织变革”，我们都仍然可以看到六百多万条资料，可见组织对于企业的重要程度。
通过多年对企业组织管理咨询的认识与操作，我们也深刻的知道组织对于管理优化/变革的重要性，好多企业管理瓶颈都来自于组织自身。现在组织不仅仅是企业岗位的权加，更多体现的是企业的权力集合，所以深刻理解组织对于企业管理优化/变革具有重要意义。
既然组织对于企业是如此之重要，关系到企业管理优化/变革的成败，我们就应该对组织的实际操作加以描述，什么样的组织是企业需要的呢？我们多年对企业组织管理咨询的理解，我们发现成功的企业都具有组织雷同的重要特质：高效、团结、协作和创新，如何才能够做到呢？
第一、应该建立以客户为中心支撑战略的组织设计，讲究高效
任何组织都不应该闭门造车，都应该根据企业所做的事情来组建，我们知道利润是企业的生命线，而生命线的保障是我们的客户，所以企业建立组织必须以“对客户的需求能够快速反应”为基本指导思想，以客户为中心，建立起组织的内部协调机制，更好更快应对客户的现有和潜在需求。
为了更好更快满足客户满意,组织就必须尽量扁平化，这样有利于组织内部关系的简单，从而达到企业的高效性。通过不断动态跟进客户需求，组织亦必须及时跟进调整。在这一点上，90%以上的企业都做得不是太好，我们曾经对A公司做过组织变革咨询，我们进入时，该企业共有211人，岗位却达到132个，他们以企业的特殊性来应对，这是典型的以人设岗、以事设岗，内部矛盾重重，会议一个接一个，几乎全部是救火的事情。我们的做法是：根据企业的现有资源，组织变革分为二步走，第一步以利润增长和成本控制为切入点，梳理该组织战略，形成结构化的目标体系和经营目标，根据目标设置岗位，该阶段结束时，人员242人，岗位72个；第二步以对客户的需求能够及时快速反应为切入点，分析梳理企业价值链，根据价值链设计企业的组织，目前该阶段在运营中。从他们的反馈来看，效率提高的许多。
第二、应该建立法治大于人治的科学决策过程
组织建立初期，人治大于法治的现象非常明显和突出，这是由多方原因形成的，其中一个就是企业必须以市场获得为前提。企业生存是第一位的，所以在众多操作中，大多以“人治”和个人权威为基本指导思想，当然在这个阶段，高效反而是满足的。但当组织发展到一定阶段后，这种体系就变得不堪一击，变成了矛盾冲突的根源。
要实现组织的团结，就必须以新的模式进行操作，所以建立法治大于人治的科学决策过程就成为了救命稻草。这也是组织在多年矛盾中获取的最大价值，一切必须以程序化模式进行，或许个人效率有些降低，但是团队效率却是明显的，一旦实现这种科学决策，组织的高效、团结、协作就成为了可能。
所以企业的管理者必须把“奖励法治大于人治的科学决策”为组织建设的重点，并且要坚持不懈，持之以恒。再说说刚才提到的A公司组织变革咨询案例，在我们刚进入时，各自为政，部门间多数达不成，提交老板拍板，但是由于该老板属于温和性格，基本上不会对这种事情做决策，结果是众多事情不了了之，影响
了组织的正常运行。我们的做法是：梳理公司/部门层面需要做决策的内容，对不同类别进行结构化分解，形成一套科学的决策机制。运行结构告诉我们部门矛盾减少，协作增加，气氛融洽。
第三、应该建立做什么事，负什么责的职权体系
组织表现形式多数是一张或几张纸，但是它背后的意义却很重大，它是组织内部责任的重要体系，也是做什么事情的重要依据。现有众多职权体系都是以企业发展而发展来的，多数没有做过科**析，所以经常会出现部门/岗位职责的重叠或空白，而这些就容易导致企业内部矛盾，从而增加组织内部成本，所以企业组织必须建立一套科学的做什么事，负什么责的职权体系。
B公司组织变革是我们所咨询的另外一个项目，B公司是显示硬件生产和显示软件开发的综合提供商，员工2622人。该企业一直处于高速发展阶段，所以在组织打造上基本上才用的是“因事设岗”，岗位众多，职责重叠和空白非常严重。我们的做法是:根据企业战略目标，梳理公司的业务价值链和核心价值链，根据高效有序的原则，找出该企业为实现组织战略必须做的事情，然后根据现有资源状况，通过书面的形式明确下来，并作动态调整。该项目实施后，其反馈效果非常良好。
第四、应该建立一套明确的授权体系
有责就必须有权，这叫“做什么事情，给予什么样的权力”，没有权力支撑的责任是不负责任，只有权力而没有责任会形成官僚，也就是屁股指挥脑袋。所以组织建设过程中，管理者应该对授权体系严格关注并加以管控。
首先：授权要做到公开透明，授权的目的不仅仅是给责任接收方看的，更多的是通知组织的相关方，让组织内部清晰该责任需要的权力，以及为了这些权力，其它岗位应该如何配合。
其次：授权必须有有效的授权管理工具。授权工具是权力授出的重要保证，没有好的授权工具而授出的权力，多数是没有效果的或是扩大的，企业内部经常所说的“我给你足够的权力”实际上是没有权力。
最后：责权利必须三位一体，责任、权力、利益是事件成功的统一体，是成功事件的三要素。组织在授予每个岗位责任时，必须给与一定的权力，根据事情完成状态，通过利益加以调控。
需要说明的是：企业的授权体系更多体现在组织的中高层，所以我们在对C公司进行组织变革咨询时，也仅仅做的是高层授权程序/原则和中层授权程序/原则，对于基层的授权，作用不是非常大，不应该作为重点去操作。
第五、应该创建开心做事情的良好气氛
创新需要一个良好的环境氛围，所以组织的建立从该层面上来说应该属于硬体的，那软体又是什么呢？我们认为就是良好的环境气氛，也就是大家经常听说过的“组织文化”。组织文化是一个组织成熟的重要标志，是一个组织的品牌代名词，比如一提到“狼性文化”，我们就知道是华为；一提到“五个一服务”，我们就知道是海尔„„
所以组织在完成硬体建设的同时，必须注重组织文化的创立，它分为以下几个层面，这些层面多数企业都是在《基本法》里进行描述的：
1）理念层面
理念是组织凝聚力之源头，它主要包括企业的经营哲学、宗旨与战略、价值观等。
2）制度层面
制度是组织实现的重要保证力量，是企业的法治层面，任何人都必须给与遵守的“法”和“纲”。
3）行为层面
行为是组织实现的内部表现形式，是企业的“事务所在”，它是通过制度来约束的。
4）物质层面
物质是企业实现的外部表现形式，是品牌的重要显示因素。
第四篇：团结协作 愉悦高效
团结协作 愉悦高效
——初三语文备课组小结
2009年下半年，我们初三语文备课组三位老师迎来了工作节奏最紧张、工作强度最大的备考年。在几年的合作中，在高强度的压力下，我们备课组形成了“团结协作、愉悦高效”的工作机制和工作作风，大家克服困难，迎难而上，圆满地完成了学校布置的各项任务。
一、团结协作，构建“小我而大家”的团体。
家庭，和睦是立家之本，一个团体，团结才有力量。团结协作，集体备课，是我们备课组的一贯做法。进入初三，集体备课就显得尤为重要。教师之间精诚团结，互教互学，取人之长，补己之短，为提高教学质量，提供了有效途径。
（1）努力学习，扩大知识储备。
本学期我们备课组在学校领导、教研组的带领下，认真学习教育教学理论，积极参加学校的学习活动，并重点对语文教学的减负增效有效性进行了探究。在备课教研活动中，我们首先加强业务学习，组织教师学习教育教学理论，不断更新教育教学观念。梅芳老师的办公桌上常放着《中学语文教学参考》等教学杂志，凤云老师的案边堆满了教学教育理论书籍。同时，备课组老师认真参加区教研活动，及时了解教学动态，区里有些教研活动是只要求备课组长或35岁以下老师参加，可我们备课组的三位老师都主动参加。为了更好地提升自己，三位老师都参加了学校的语文学科基地，两位老师参与了《语文综合性学习活动的实践和探索》课题工作。
（2）审势度势，制定科学计划。
一进入初三毕业班，针对学生的实际情况与近几年来中招试题的命题原则、特点，我们提出了及早结束课程及早进入复习的工作原则，以注重课堂教学效果为重点和以提高学生应试能力为目的，制定了本学年的工作计划。同时确定了"四位一体”的复习方法，把语文总复习分为四个阶段，即：阶段训练、专项训练、综合训练和模拟训练阶段。采取“阶段训练夯实基础，专项训练掌握方法，综合训练查漏补缺，模拟训练提高能力”的复习模式。为了更好的落实这一计划，我们制定了详细周密的实施方法。借助教师出题落实阶段训练，借助《同步》完成专项训练，借助《阅读》进行综合训练，借助各区一模、二模卷完成模拟训练。
（3）分工协作，不分学生你我。
明确了计划，备课组的三位老师分工协作，落实完成。每个老师从不说自己的困难，全心全意投入工作中。凤云老师既是班主任，又是教研组长，工作忙碌可想而知，可是，她总是最快一个完成自己承担的出卷工作，梅芳老师孩子小，琐事特别多，可她从未因此影响工作。组内三位老师规范教学，常规管理，严格
做好教学过程的各项工作。大量的出卷阅卷，小山一样的作业批改，无法统计的工作时间，不计其数的学生指导。大家毫无怨言，不计个人得失，无私的付出。在我们备课组，全年级的学生都是自己嫡亲的子弟，不分班级，不分你我。本学期，各种竞赛报名辅导，报纸订阅、征文活动、考试输分等，谁有空，谁承担，谁有空，谁负责。小我不重要，大家才是关键。
（4）互帮互助，提升教学水平。
互相听课，共同研讨，各尽所能、优势互补是我们一直遵循的原则。在我们备课组，每个老师都有自己的专长。梅芳老师文言文知识面广，积累深厚，向滢老师注重阅读教学效率的提高，凤云老师教学经验丰富，大家一块商讨教学事宜，相互团结，虚心听取别人的教学见解。为了解决一个问题，共同找资料，上教学网，一起讨论最佳教学效果。而对于学生容易出现的错误和存在的普遍问题，则共商对策，以提高整体的教学质量。
本学期，梅芳老师的新星奖，向滢老师的区公开课，都得到了备课组老师鼎力相助。准备期间，备课组老师齐上阵，出主意，找资料，做课件，设计教程。同时，备课组也顺利完成了各项工作。
二、愉悦高效，创设“快乐而幸福”氛围
如果你常来我们办公室，你会发现，在这里除了有对教学问题严肃认真的探讨，更有谆谆的教诲，大胆的直言，有轻松诙谐的玩笑，还有真诚热心的问候„„备课组的三位老师不是简单的同事关系、上下级关系，更是师生关系、朋友关系、伙伴关系。这种良好的人际关系，创造了快乐幸福的工作环境。我们深深地意识到：一个愉悦的氛围、一个快乐的环境，对提高工作效率是多么的重要。这半年来，我们都很辛苦，也曾有过不顺心的时候，有过撑不住的时候，可只要在备课组的集体中，我们都会充满了热情与力量，良好的氛围保证了我们工作的高效率与高质量，让我们感受着工作的快乐而幸福。
回望来路，脚印深深，以成往事。这是我们用汗水和心血，用不倦的脚步踏出的一条无法用尺来度量的路，我们将继续努
第五篇：团结协作创新发展
团结协作创新发展
多年来，欧派电动车始终遵循“创新欧派质量欧派诚信欧派服务欧派礼仪欧派”的宗旨，坚持“7S”生产现场管理，坚持产品“零缺陷”质量管理，坚持服务“零投诉”目标管理，与所有合作伙伴保持了“肝胆相照，荣辱与共，精诚团结，互惠互利”的关系，企业得到了稳步而坚实的发展，产品受到了众多消费者的厚爱。
“永远如履薄冰，永远战战兢兢”，在如今十分激烈的电动车市场，要使企业立于不败之地，必须时刻关注瞬息万变的消费者心理，以市场为导向，以客户为中心，围绕“质量创新服务”的主题，把“成为最令人尊敬的行业领先企业”作为企业愿景，以“为员工谋求利益，为客户创造价值，为社会创造效益”为企业核心价值观，构建符合时代潮流的优秀企业文化，打造一流的品牌，培养一流的人才，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
几年来欧派电动车通过加强企业基本功的锤炼，逐步了解到应该加快发展速度，直面行业竞争，下一步将加大广告宣传力度，进一步提高产品的市场占有率，提升企业的形象，增强消费者对品牌的美誉度和忠诚度。
如今，电动车行业的大洗牌已是大势所趋，在各大品牌“你方唱罢我登台”的竞争态势下，欧派电动车坚定信念，迎难而上，既努力保持企业稳定快速发展，同时也谦虚谨慎，戒骄戒躁，脚踏实地做好各项工作。欧派电动车积极探索适应于知识型员工的激励政策，营造公平公正的人才竞争环境，充分调动广大员工的积极性和创造性，提高经营团队的综合素质，引导员工把个人成长和企业发展紧密的结合在一起，树立
主人翁意识，提高了组织的凝聚力和团队的战斗力。
“疾风知劲草，路遥知马力 ”，前进的道路从来不是一帆风顺的，具有敬业奉献和团队协作精神的欧派电动车一定能够克服种种困难，勇攀高峰！
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