无边界组织（共五则）

第一篇：无边界组织

无边界组织

一．无边界组织是通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇首创的概念。他提出无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。

无边界组织的内涵主要有以下几个方面：

1.无边界组织实际是以有边界为基础的,并非对所有边界的绝对否定。传统企业组织结构一般包括五种边界:垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界、心理边界。无边界组织并不是没有边界的组织，而是边界模糊性和渗透性强的组织。2.无边界组织的优点在于边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散。无边界组织将传统组织中的刚性边界模糊化，这种模糊化的边界既能将各成员区分，又能够使信息、资源、构想及能量快捷便利地在各成员之间流动，促进各项工作在组织中顺利展开和完成，从而使组织作为一个整体的功能己远远超过各个组成部分的功能。

3.无边界组织强调速度、弹性、整合和创新。无边界组织根据外部环境的变化快速做出反应；员工做弹性的工作，经常的变换工作和岗位，持续的学习新技能；依据特定的需要，整合不同的员工和部门，更加强调流程，而不是单独的专业化；无边界组织还形成机制、培养氛围以鼓励创新和变革。

4.无边界组织的技术基础是计算机网络化。使得组织边界模糊化并顺利运行的技术推动力是计算机网络化 ,这类工具使人们超越组织内外的界限进行交流。5.无边界组织的形式多样,具有不固定性。根据边界模糊化过程中边界的种类不同 ,无边界组织有以下几种典型的组织形式。扁平化组织是组织垂直边界模糊化的结果;多功能团队、流程再造跨越了组织的水平边界;学习型组织加强了组织垂直边界和水平边界的可渗透性;组织外部边界模糊化产生了网络组织、虚拟企业、战略联盟、供应链、企业集群等多种跨组织的组织形式;地理边界模糊化一般存在于跨国公司里，而组织心理边界的可渗透性存在于学习型组织之中。二．构建无边界组织面临的困境

构构建无边界组织就是要打破企业的四种边界：垂直边界、水建无边界组织面临的困境平边界、外部边界和地理边界。

1.打破垂直边界面临的问题。垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职责、职位和职权。

2.打破水平边界面临的问题。水平边界主要是指企业按各个组成部分的职能不同而划分成的不同的职能部门，由于各职能部门都依据自身的特点行事，往往与其它部门发生矛盾和冲突。

3.打破外部边界面临的问题。外部边界指企业的供应商、顾客、政府机构与社区等外部环境的分隔界限。外部边界会造成效力分散，使企业与外界间产生不必要的隔阂与敌对。

4.打破国际边界面临的问题。地理边界或称国际边界，它是区分文化、国家、市场的界限。边界的存在往往使得新方法新思想局限于某国之一角而难以传播，整个公司不能充分学习他人之经验，不利于企业的成功。三．无边界组织的实践模式分析:以通用为例

韦尔奇看来通用存在诸多的问题 ,其中最为严重的是人员机构臃肿 ,管理层级复杂 ,层次过多 ,灵活性低 ,僵化的官僚气息。从上任起 ,就一直致力于打破这种官僚机制 ,将GE改造成一个真正的无边界组织。他们将各个职能部门之间的障碍全部消除 ,工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通 ,完全透明;融合国内业务和国外业务;把外部的围墙推倒 ,让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分;推倒那些不易看见的种族和性别藩篱;把团队的位置放到个人前面 ,实行“工作外露”计划 ,倡导“群策群力”、团队精神等。通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂 ,发泄他们的不满,提出各种建议,清除一个又一个不具有生产能力的工作,员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力方法开放了GE的企业文化,使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。

1.打破 GE的垂直有形边界 —

倾力解决例会

打破 GE的垂直有形边界的最普遍的例子是倾力解决例会。倾力解决例会是一种给基层员工提供发表意见和建议,以改善 GE日常经营活动的会议。例会开始之前 ,组织者发出邀请信,说明会议主题和目标,然后对其表示兴趣的人员发出第二封信,说明会议地点和时间。倾力解决例会的参与者代表了不同的群体,从高级管理者到初级管理者,从正式工到钟点工。在倾力解决会议的最后,经理只能采取以下三种方式答复:(1)当场同意实施建议;(2)拒绝建议说明理由;(3)要求更多的信息 ,实际是推迟了决定。在这种情况下 ,经理必须给出一个截至日期 ,确保如期答复。倾力解决例会在实施中最重要的两个技巧是:第一,雇员必须能够面对面地向经理提出建议。第二 ,经理应该尽可能当场答复雇员。倾力解决例会地实质就是打破经理与雇员之间的隔阂 ,实现无边界。

2.打破 GE的水平有形边界

— 推进各事业部合作

GE处理致力于层级间的无边界,在推进事业部之间合作的努力也大大克服了一般事业部的缺陷。GE事业部之间的无边界不仅在于资金、人员的流动,还包含了其他很多东西 ,如技术、设计、人员补给、评价系统、生产以及顾客和地区信息等。这种打破水平有形边界的努力给 GE 带来了卓越的成效 ,成本大大节约。

3.打破 GE的外部有形边界 — 推进与利益相关者的合作

打破 GE外部有形边界 ,改善了公司、供应商和其他组织的合作关系 ,增强了组织对外界变化的适应能力和决策效率。下面就是 GE打破外部有形边界的一些例子:(1)GE认识到 ,在竞争日益激烈的市场中,满足顾客需要是企业生存之本。为此,GE让客户进入GE ,共同设计新的喷气式发动机 ,新的汽轮机 ,或让一群医生帮助发展新的超声系统。(2)在经营交通事业部时 ,当时的事业部总裁卡尔霍恩提到 ,他需要购买70 %的机车部件 ,因此他极其依赖供应商。但GE不是单纯地需要零件 ,它还需要参与供应商的设计和生产 ,同时允许供应商参与 GE的机车设计和生产。(3)传统上 ,组织与竞争对手是相互隔离的 ,相互的交流被视为 “叛徒”行为,但是现在的 GE 却鼓励这种行为。他们向其他公司甚至竞争对手学习一切对 GE有用的东西。GE采纳了克来斯勒和佳能公司的新产品介绍技术;从摩托罗拉那里学习了 6Sigma 质量运动;GE通过采纳 IBM ,施乐等公司的建议 ,迅速打入了中国市场。

4.打破 GE的地理边界 — 实行全球化与本土化战略

在打破地理边界方面刚开始时,公司仅从市场的角度考虑全球化的问题,后来转为寻求产品和部件,最后又发展挖掘各国知识资本的阶段。以印度为例,其在软件开发、设计工作和基础研究方面的科技人才是非常丰富的,GE在印度聘请各种从事客户服务和数据采集工作的人才,并逐渐聘用更多的当地人承担领导工作。5.打破 GE的心理边界 — 再造与重塑

打破GE的心理边界的努力渗透在公司的各个方面 ,其中比较有典型性的是:“再造 GE” 的活动,杰克·韦尔奇集中领导人才的开发 ,而不是职业培训;它成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方— 在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。在这里 ,卓越、质量、企业家精神、所有权、直面现实 ,以及数一数二这些核心理念排山倒海地压向学员。

第二篇：无边界宇宙

无边界宇宙

陈中源方程 爱因斯坦场方程 麦克斯韦方程组 狄拉克方程 马约拉纳方程 薛定谔方程

爱因斯坦逝世后到现在，理论物理学家们构造了形态各异的理论来统一描述万事万物或者统一描述引力、电磁力、弱力和强力这四种宇宙中的基本相互作用。除了弯曲时空量子场论外，还有超弦及M理论、扭量理论、圈量子引力理论、非交换几何、全息原理、因果集理论、因果动态三角剖分理论和熵引力理论等等，把理论物理学搅得天翻地覆。

在广义相对论中，时空本质上是光滑或连续的，物质的能量（质量属于能量）使得时空弯曲，如此时空本身就是引力场，也就是引力场背景无关，引力场就是时空本身因而不需要提供额外的时空背景。然而一些量子引力理论对此持有不同的看法，它们认为时空在微观上并不是连续的，而是由大量极其微小的普朗克尺度大小的时空量子或粒子组成的，这些时空粒子不断出现和消失，将编织成时空。

除了弯曲时空量子场论是在基础上统一物理学之外，其他各种统一理论都无一例外地把引力量子化，从而试图得到无所不能的万物理论；因为根据广义相对论，引力的本质为时空弯曲，所以引力量子化其实也就是时空量子化，把时空量化为普朗克尺度大小的量子单元，这些理论通常被统称为量子引力。有些不足的是，超弦及M理论、扭量理论、圈量子引力理论、非交换几何、因果集理论、因果动态三角剖分理论和熵引力理论的时空都是人为引入的，所以其中的时空不等于引力场，也就是这些理论本质上不包含或解释不了引力。

超弦及M理论除了人为引入时空之外，还因为本质上与宇宙学常数无法自然兼容而导致了弦景观或多重宇宙，这样我们这个宇宙的存在就只是一种巧合而非物理决定；南非物理学家乔治•埃利斯等人指出多重宇宙已经让超弦及M理论由Theory of Everything（万物理论）变成了Theory of Nothing（万无理论）。圈量子引力理论目前看来只是一个纯粹的量子几何学理论，物理学家无法从这个信息网络中导出通常时空或者万有引力，而且它也没有解释其他任何力，所以圈量子引力理论实际上尚未解释任何基本力或相互作用。其他几个理论在面对现实宇宙时则更加麻烦，扭量理论、非交换几何、因果集理论、因果动态三角剖分理论和熵引力理论都无法导出通常时空或者万有引力。来自霍金辐射的全息原理（描述客体的引力理论等价于低一维度的边界上的量子场论，比如黑洞的熵或者信息可用事件视界面积的1/4来记录和度量）是最吸引人的进展，超弦及M理论似乎出现了全息原理，1997年普林斯顿物理学家胡安•马尔达西那给出了一个猜想：10维IIB弦理论中的5维反德西特时空中的量子引力理论等价于其无限远处边界（4维时空）上的量子共形场论；但加州大学物理学家约瑟夫•波尔钦斯基于2013年指出这个猜想似乎完全不合逻辑。而基于全息原理的熵引力理论则在用广义相对论下的全息原理来否定广义相对论。超弦及M理论在数学上取得了举世瞩目的成功，代表人物、普林斯顿的物理学家爱德华•威滕斩获了1990年的菲尔兹奖。

无论是天上的普朗克卫星观测还是地上的大强子对撞机实验（欧洲核子研究中心的LHC）都不支持上面这些万物理论或量子化时空理论。来自伽马射线暴的光子波长极短，因此按道理它们将可以和普朗克尺度大小的时空量子发生反应，如果这种时空量子确实存在，那么伽马射线暴光子在其长途跋涉中其路径应当会受到轻微影响，比如速度比长波长光子更慢等。但物理学家罗伯特•涅米洛夫等人2011年的实验观测表明，在量子引力论标准下，现实世界的最高能标要比量子引力理论设定的量子化能标即普朗克能量高至少525倍，也即在普朗克尺度引力远远没有被量子化，所以不管上面的理论分析，单凭这个实验结果，在时空或引力本质问题上广义相对论是完全正确的。很多物理学家认为，奇点意味着广义相对论不完备，需要量子化引力或时空。但严格的广义相对论场方程还含有宇宙学常数项，而具有排斥性“引力”的宇宙学常数项可避免奇点的出现。1998年发现的宇宙空间加速膨胀无疑确认了宇宙学常数的存在。而且正是量子场论中的虚粒子组成了广义相对论中的宇宙学常数项，其引力作用为排斥，使空间（加速）膨胀。

既然广义相对论没有问题，量子场论显然也没有缺陷，物理学家就要重新审视整个物理学了，从近代物理学之父伽利略•伽利雷开始。相传伽利略1590年可能在比萨斜塔上做了“两个铁球同时着地”的实验，不过伽利略的确做过类似的理想斜面实验，这个实验后来被物理学家艾萨克•牛顿在1687年出版的《自然哲学的数学原理》中总结成了惯性定律或者牛顿第一定律：物体在没有受到外力作用时，总保持静止状态或者匀速直线运动状态。虽然惯性参考系在牛顿物理体系中无法严格定义，但是这个定律却对后世影响深远。

根据英国物理学家詹姆斯•麦克斯韦19世纪提出的麦克斯韦方程组中真空光速是个常数这一原理和相对性原理，爱因斯坦于1905年提出了狭义相对论；接着在1915发现了能解释万有引力本质的广义相对论：引力不是力而是物质的能量弯曲了时空，物质在弯曲时空中自然存在或直线运动就表现为引力了。后来规范场化的量子场论则是广义相对论在量子世界的推广：电磁力、弱力和强力本质上也不是力，而是规范场这种弯曲内空间，规范荷（比如电磁荷）使得内空间弯曲，如此带相对应规范荷的粒子或物体就自然地走弯曲内空间中的直线或短程线，这表现为强力、弱力或电磁力；规范场包括强场、弱场和电磁场这三种基本量子场，不同于引力场这种弯曲时空，它们都由相应的量子化规范玻色子组成，存在于弯曲时空这个大背景中，所以物理学家称规范场为内空间，量子场背景依赖。同样在剑桥，“牛顿第一定律”以不是定律的新面貌出现了：2012年物理学家陈中源发现了一个方程，有限的四维球面宇宙等于无限的四维球体宇宙，这在证明小曲率半径的无边界宇宙等于无限的大爆炸暴涨宇宙的同时也证明了经典宇宙无边界；接下来就可以重述弯曲时空量子场论了，宇宙无边界意味着宇宙中所有局域参考系都是平等的也即都是惯性参考系，如此宇宙中没有任何基本力，所有定律和定理都是弯曲时空和弯曲内空间中的不是定律的“牛顿第一定律”，或者说宇宙中不存在根本性的规律和限制，一切都是自然而然；这正是广义相对论、量子场论和热力学所要表达的。

弯曲时空

现在看来，广义相对论和量子场论都严格成立，都各自经历了各种实验与观测的严格验证，宇宙中的四种基本相互作用都是弯曲时空（广义相对论描述的引力场）和弯曲内空间（量子场论描述的电磁、弱和强三种量子规范场）中的自然而然，都是微分几何学，甚至热力学都在弯曲时空量子场论中作为微分几何学自动出现（例如黑洞和德西特空间包含的熵或信息等于事件视界面积的1/4）。很明显不存在比自然而然更加基本的定律和定理了；宇宙和其中万事万物在根基上都自然而然，而这种自然而然就是物理。物理的本质不是限制而是根基上的自然而然。

弯曲内空间

自然界四种基本相互作用的本质都是力几何化，力不是力，只是规范场这种弯曲内空间要依赖于引力场或者弯曲时空背景、而且微观世界通常可以忽略或者不考虑引力场值（在通常情况下，微观世界的时空弯曲性微乎其微）。而广义相对论和量子场论之间的矛盾，可以用弯曲时空量子场论（在量子场论中不忽略引力场值或者时空弯曲性）来自然调和。

第三篇：无边界管理-讲义（精选）

无 边 界 管 理

--推倒企业“部门墙”

无边界管理让我们拥有了无比强大的竞争力。

--韦尔奇 成功企业必备的条件市场/竞争战略业务战略组织战略信息与技术组织结构职位结构与内容职业生涯管理领导风格绩效管理文化培训和提升战略人员成功企业业务运营关键过程的确定产出结果的确定工作流绩效指标技术数字成像知识系统或专家系统通信与网络客户服务器与图形界面用户

思考并回答无边界管理的本质强调的是什么？为什么今天的企业管理中要强调这些？我们的周围有了哪些变化？客户/消费者我们自己供应商/合作伙伴

何谓组织的边界？边界意味着障碍，使人员、流程、信息、以及想法不能顺畅整合不管是何种组织设计（职能型、区域型、或是产品型），边界总是存在于组织内三种边界类型—垂直（层级、等级）—水平（职能部门、产品线单位、区域单位）—外部（供应商、客户）对一于理清权责、专注和专业分工来说，边界是必要的

无边界的组织—杰克韦尔奇的定义•无边界强调的是整个企业的运营速度和效率•无边界能把思想从一个层次带到另一个层次，让每个人分享•无边界不仅仅要求推倒内部的围墙，还要推倒外部的围墙—使供应商和客户成为一个单一过程的组成部分•无边界公司不仅仅奖励千里马，还要奖励伯乐。•无边界公司强调的是学习型的文化--360°的学习文化•无边界的公司会以不拘礼节的方式将，好的实践、最有用的知识、最新的创意和高层的热情在公司里进行传播。员工进行坦诚的交流甚至是吵架•无边界的公司非常注重人的潜力和行为—奉献和协作的人•无边界的真正意义是1+1＞2

无边界组织的改进重点从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理：1.太多（层级、等级、职能部门、产品线单位、区域单位）？2.太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作、及资源的传递或共享）？问题：如何减少垂直边界？传统治理方式的局限性在最近20年，欧美许多公司都在尽力改变传统的官僚组织运作。为什么？许多组织层级高度专业化的分工（部门、岗位）决策权集中高层大量标准的作业流程、规定、及审批大量中层管理人员贯彻公司决策，上下传递信息，并监控进度如果改变员工治理方式，结果会有多大的不同？

治理模式的演变控制(Control)专业/分工(Specialization)规模(Size/Scale)贡献(Contribution)整合/综效(Integration/Synergy)速度(Speed)减少垂直边界目的：充分发挥各层级员工的贡献，激励平凡员工创造非凡业绩思考问题：员工需要什么的资源和环境去充分发挥所长？设计原则：这四大元素必需平衡和整体性调整

减少垂直边界四大因素12345678910权责信息能力12345678910激励理念：员工是竞争优势源头 反省与应用整体来说，员工在贵公司的竞争优势中发挥什么作用？|—————|—————|—————|—————|1 2 3 4 5政策对抗者竞争负累者被动参与者积极贡献者优势创造者2.原因为何？如何改善？***5678910NUMMI丽嘉酒店3M西南航空GE权责信息能力激励理念：员工是竞争优势源头

减少垂直边界：激励平凡员工创造非凡业绩卓越客户服务满意度：97%忠诚度：95%权责优先满足客户需要$2000授权金额

信息能力严格筛选到职及在职培训激励五星级员工奖即时奖励客制化服务客户不满案例分析：通用汽车与NUMMI由于员工管理出现过多问题，GM弗里蒙特工厂于1982年关闭。（在GM所有工厂中，该厂的生产率和质量水平最低）作为丰田和通用汽车的合资企业，NUMMI于1984年末重新投入生产—工厂没有进行搬迁—新工厂大部分员工（85%）从旧员工重聘，包括整个工会组织（UAW）—没有投资什么新技术—只有一个新的管理体系工厂绩效发生了翻天覆地的变化

绩效比较：GM弗里蒙特与NUMMI缺席率伸诉罢工员工数每辆汽车成本单位生产率GM质量审计消费者满意度报告198220%20002-4/年5,000高于日本30%19862%2无2,500与日本相同17.5小时（GM:36.1小时）135-140（GM:125-130)3.6-3.8（GM:2.1-3.0)38.2小时120-1252.6-3.0

NUMMI的治理模式以人为本信任和尊重平等高度参与团队合作

企业业绩15年的卓越经营业绩。1998年，该厂仍是美国汽车行业以及通用汽车旗下生产效率最高、生产质量最好的工厂NUMMI（1998）—有4000名工会员工—生产率：87辆/工人（相比土星和别克工厂的50辆/工人）—荣获美国制造商联合会颁发的杰出奖：5天完成车型转换，30天达到全负荷生产—每人平均提出3.2个建议，其中81%被采纳。超过86%的全体员工献计献策通用汽车（1998）—弗林特（Flint)的两家零部件厂举行了长达54天的大罢工→估计给GM 造成的损失达到25亿美元如何减少水平的边界？思考：什么因素会导致“部门墙”？

问题：我们公司的跨部门协调程度如何？针对重要流程的运作或关键资源的运用，贵公司有关部门或单位的协作程度如何？|—————|—————|—————|—————|1 2 3 4 过度内耗各自为政不稳定合作稳定合作5发挥综效优势麦肯锡3MGE狄士尼 案例讨论和分析阅读案例《天翻地覆的变化1》，小组讨论如下问题：•海角航空的跨部门问题是什么原因导致的？•如果你是张益华，你会从哪些方面着手解决海角航空的跨部门问题？

无边界模型无边界管理 企业价值观和企业运营必须打破部门和工作流程和等级的界限．部门之间将自由交付信息和创意，并且通过信息的交换，大家能对公司产生一个更为全局的认识．各个部门之间将实现真正意义上的协作只有在企业追求的信念和行为被持之以恒的实践的情况下，企业的运营体系才会真正的发挥作用――因为只有这样才能使领导者的信念，行为和对话模式流传到整个组织中去没有协作，孤立的部门．这样的企业是很难说有大家没有协作，孤立的部门．这样的企业是很难说有大家共同认可的企业文化的。共同认可的企业文化的。

案例：企业价值观对企业运营的影响蒙牛的企业价值观

1、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。

2、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。

3、尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。

4、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。

5、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。

6、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是创新的最佳体现。案例：GE企业价值观的变更•对客户充满热忱以客户的成功衡量我们的成功……永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神•褒奖德才兼备，培养精英人才为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想•增长为本，放眼世界在全球发展人才，开发市场、拓展业务•珍视每个员工、每个创意尊重个人，珍视每个员工的贡献•主动出击利用企业规模优势，用于冒险并尝试新事物……绝不允许规模成为障碍•不懈追求更快、更好利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的GE•让GE领导者精神发扬光大对不断学习和分享创意充满热忱决意在任何环境下实现目标有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍关注公司、客户及社区，与世界息息相联好奇求知、积极热忱善用资源、勇于负责团队协作、格守承诺开放大度、激励奋发

案例讨论和分析阅读案例《完美的激励计划》，小组讨论如下问题：•陈启德的考核激励方法有什么问题？•如果你是陈启德，你该怎么办？ 团队激励和水平考核将奖励与业绩、员工行为直接联系起来把员工个人的行为表现考虑到了奖励因素当中。在新的商业模式当中，协作变得至关重要起来，而在传统的商业模式当中，人们之间并不需要进行太多的协作。奖励系统必须导致正确的结果。在进行评选的时候，你不能把数据作为惟一的标准，同时还应该考虑到人们在工作中的具体行为。行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明。联系起来，并使得这种联系变得透明。

团队激励和水平考核360°领导能力评估表特点远景关注客户/质量诚信责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：需要重点提高的12345行为标准经理同事下属其他出众的长处 团队激励和水平考核上级经理不同的部门的系统设计有所不同，但是目标是相同的……同事360°System客户•降低仅仅依靠经理来评估而带来的偏见•从全方面来评估员工的表现，不仅仅是内部的员工，同时包括外部的客户和供应商•以被评估员工可接受的方式反馈给员工，帮助他们成长。•让员工意识到他们的行为在企业内绩，对组织和其他员工的影响下属How the “system”works:1.回答关于企业价值观的问题2.数据的收集由人力资源部通过电子邮件表格来收集3.表格是按照不同的工作岗位的来设计的4.将收集的反馈以数据和图表的方式反馈给员工5.所有数据和填表人员严格保密效反馈被评估者

建立人才评估机制员工填写个人内部简历EMSGE人才评估流程对全体员工进行有关培训：•公司价值观•如何填写个人内部简历•个人事业发展指导经理填写内部简历中需经理填写的部分第一个月第一个月员工把个人内部简历EMS交给经理第二个月事业部人力资源评估经理与上一级领导讨论员工内部简历经理与员工讨论经上一级领导同意的员工内部简历•组织机构的问题及解决方案•人员稳定性情况及解决方案第三个月公司总部人力资源评估及行动计划确定：•员工分类曲线•继任计划•培训计划 建立人才评估机制

目标设定怎么样去设定团队共享的目标？传统目标共享目标 无边界组织的知识共享一个学习的氛围是一个企业无边界的先决条件。你不仅仅可以拥有你员工的双手，你还可以拥有他们的大脑，而且那是免费的。--韦尔奇沃尔玛的学习氛围可以让各个地区的经理把其他店面的好的方法得以迅速的推广问题：为什么学习型组织有助于使企业成为一个无边界组织？

无边界组织的运营系统和运营流程运营系统的内容在1-2年之内完成的项目——保证你的企业能够在收益、销售和现金流等方面达到预期的目标企业部门之间如何协调配合如何在不同的方案之间进行取舍并根据客观情况的变化对企业发展战略进行适时的调整。企业的所有成员共享，因为参与到计划中的人越多，了解企业目标的人也就越来越多，从而你取得成功的概率就越大运营流程确保组织的能量得以充分发挥。GE运营系统JanuaryFebruarySession ESession EEnvironmentEnvironmentMarchAprilMaySession C:Session C:OrganizationOrganizationJuneSession 1: Session 1: StrategyStrategyJulyAugustSeptemberSession 2:Session 2:Operating PlanOperating PlanOctoberNovember•深入人心的管理过程•自上而下和自下而上•最少的形式和公文Session D:Session D:ComplianceComplianceDecember

GE战略执行管理Kick off资源需求预算周跟进QMI问题解决季度销售会议为什么没有完成换人？调整目标？周跟进QMI问题解决季度销售会议市场部销售部总部财务部市场部销售部目标季度目标年中回顾季度目标总部财务部群策群力财务预算群策群力 GE的运营跟进系统GE的QMI方法让不同的部门分享成功的经验最佳实践交流最新业务情况交流计划执行情况检查竞争和市场信息首要业务增长事项主要障碍行动计划立即行动事项

运营流程—解决“部门墙”的利器我们长期对流程的困惑是由于流程是一组活动，而不是一个单独的活动整个业务流程的各项活动各有特点，不允许随意安排业务流程必须向着相同的目标业务流程本身不是最终目的以目的为中心共同信念为基础绩效考核方式相互协助的特点以客户为重心 运营流程—解决“部门墙”的利器彻底明白业务流程的精髓•你属于企业里的哪一个业务流程?你能够用25个字或者少于25字对它进行描述吗? •实施这个业务流程要达到什么目的?•你所在的业务流程如何为客户创造价值?为实现这个目标,你能够做出什么贡献?•在业务流程执行中,处于你之前和处于你之后的同伴需要完成什么工作?•企业可以通过什么样的手段对你在业务流程中的绩效作出评判?这个评判现在的标准是什么?你如何对自己在业务流程中完成的工作作出评判?•其他的业务流程与你所在的业务流程之间的关系是什么?你所在的业务流程能够为其他业务流程提供什么帮助?•你所在的业务流程需要从其他业务流程中得到什么样的帮助?为提高你所在的业务流程的绩效,你正在进行什么努力?

案例讨论和分析阅读案例《渠道怎么了？》，小组讨论如下问题：•艾克赛索公司的问题是什么原因导致的？•如何解决艾克赛索的问题？

推倒外部墙2级供应商一级供应商生产商零售商7 天14 天7 天短期需求下降库存+28 天+21 天+7 天0 天

推倒外部墙在我们同客户（供应商）之间有什么“墙”？客户和供应商我们自己

推倒外部墙激励运营企业“外部墙”模型信息价格思维

推倒外部墙—在运营中成为易于做生意的伙伴始终如一的态度鼓励客户自我服务企发现客户群体特征业外易于做生意的伙伴客户为中心的考评客户之前知道需求部墙反向体验试销售

第四篇：无边界组织：企业组织结构变革的新模式2008124142736

无边界组织：企业组织结构变革的新模式

王松涛

20世纪90年代初，随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球化的到来，企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台；企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产出和地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。因此，企业内外部环境由稳定的变为极具变化性和不可预测性，实业界和理论界迫切需要新的组织形式来变革企业组织，它能快速地满足顾客的需求，弹性化的工作，整合各种资源以及不断的创新，以提高组织的综合竞争力和适应能力。

一、无边界组织的形成及其内涵

传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒（F.W.Taylor）,法约尔（H.Fayol）和韦伯（Max.Weber）等。泰勒的科学管理理论中关于组织的内容有三个重要观点；设计计划部门；实行“职能制”和实行“例外管理”。法约尔则主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用，这种情况一直延续到20世纪80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构----官僚体制。其共同的特点是：以专业化为基础进行劳动 分工；采取严格的层级结构；规模庞大；高度集权化、正规化、复杂化；职责固定而清晰；与外部环境竞争大于合作等。它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性的改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联盟、网络组织等概念纷至沓来，从不同角度阐述新环境下组织结构的变革，新的组织结构共同的特点，就是组织边界的模糊化和可渗透性，理论界将其统称为无边界组织。

GE前任董事长兼CEO杰克.韦尔奇先生这样描述无边界的理念：“预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明”“一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。”因此，企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。得益于这一启发，无边界组织的理念认为信息、资源、构想及能量也应该能够快捷便利地穿越企业的“隔膜”，这样，虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高位重的领导，有特殊智能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能却已能远远超过各个组成部分的功能。它以计算机网络化为基础，强调速度、弹性、整合、创新为关键成功因素的一种适应环境快速变化的组织，完全不同于在传统的组织思想中占统治地位的官僚组织。可以从以下几个主要方面进行理解无边界组织。

1.无边界组织实际是以有边界为基础的，并非对所有边界的绝对否定

传统企业组织机构一般包括五种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界、心理边界。垂直边界是指企业内部的层次和职业等级；水平边界是分割职能部门及规则的围墙；外部边界是企业与顾客、供应商、管制体制等外部环境之间的隔离；地理边界是区分文化、国家和市场的界限。心理边界是组织内部成员和外部利益相关者对企业的价值观、观念、认知、感受和评价等认知的心理界限。无边界组织是打破组织的各种边界而形成的新的组织。它并不意味这企业原先各界限的完全消失，而是将传统企业中的边界模糊化，形成像“隔膜”一样的新边界，通过组织协调，提高整个组织信息的传递、扩散和渗透能力，实现信息、经验与技能的对称分布和共享，达到激励创新和提高工作效率，使各项工作顺利的开展和完成。2.无边界组织的优点在于边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散 就像在生物有机体中，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。得益于这一生物现象的启发，无边界组织将传统组织中边界模糊化形成了“隔膜”，虽然“隔膜”能使组织具有外形和界定，但信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越组织“隔膜”，促进各项工作在组织中顺利开展和完成，组织作为一个整体的功能已远远超过各个组成部分的功能。可以看出，无边界原理其实际是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利展开和完成。

3.无边界组织强调速度、弹性、整合和创新 许多学者认为官僚体制成功的关键是规模、职责清晰、专业化和控制。组织的规模越大，平均生产成本越低，和供应商和顾客谈判时越有讨价还价的能力；职责清晰有利于提高内部的生产效率；强调劳动分工产生高度专业化的部门和员工；这些都需要有强有力的控制。为适应快速变化的环境，无边界组织则强调速度、弹性、整合和创新。它根据外部环境的变化快速反应；员工做弹性制工作，经常变换工作岗位，持续地学习新技能；依据特定的需要，整合不同的员工和部门，更加强调流程，而不是单独的专业化；无边界组织还形成机制、培养氛围鼓励创新和变革。

4.无边界组织的技术基础是计算机网络化

使得组织边界模糊化并顺利运行的技术推动力是计算机网络化，这类工具使人们超越组织内外的界限进行交流。如Intranet使企业内部成千上万的员工可以同时分享信息；电子数据交换（EDI）技术使企业和顾客之间信息同步；Extranet使企业和供应商之间随时交流信息；而Internet使企业能在全球范围进行经营活动。

5无边界组织的形式多样，具有不固定性 根据边界模糊化过程中边界的种类不同，无边界组织有以下几种典型的组织形式。扁平化组织是组织垂直边界模糊化的结果；多功能团队、流程再造跨越了组织的水平边界；学习型组织加强了组织的水平边界的可渗透性；组织外部边界模糊化产生了网络组织、虚拟企业、战略联盟、供应链、企业集群等多种跨组织的组织形式；地理边界模糊化一般存在于跨国公司里，而组织心理边界的可渗透性存在于学习型组织之中。

二、以信息技术为基础，构建无边界组织

无边界组织是借助信息技术对传统组织结构的创新组织形式，信息技术已成为组织获取竞争优势提高竞争力的有力工具。从经济学观点看，信息技术可以被看做生产要素，可以和资本、劳动等生产要素代替。随着劳动力生产的日益提高和信息技术成本的急剧下降，企业大规模地应用信息技术，减少劳动力的数量，从而降低交易成本。另一方面，通过网络和信息技术的应用，可以提高信息沟通的效率，从而更加方便、全面地监控员工的行为，减少委托人(股东)和代理人(经理人员)的信息不对称有效降低员工的道德风险，促进双方目标保持一致，提高企业运作效率。基于企业之间信息交流的畅通，一种相互关联的、柔性的、灵活的无边界组织将会应运而生。越来越多的现代企业采用将信息技术和组织结构的创新目的结合在一起，实现了组织结构的新变革。

1.打破组织的垂直边界，实现组织的扁平化

垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职位、职责和职权。无边界组织实质是组织扁平化的过程，它突破了这种僵化的定位，权力下放到基层，让对事实的结果负责的人做出决策；职位让位于能力，绩效突出都能获得较高的报酬。在无边界组织中各个层级之间是互相渗透的，能够最大限度地发挥各自的能力。（1）权力分散化。在传统的组织中，决策由上层做出，然后由中下层程序化地执行。这种决策方式在相对稳定的环境中运行似乎良好，但在迅速变化的环境中，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使企业难以做出迅速地反应，从而丧失竞争能力。无边界组织将上层充分授权给下属，使下属有一定程度的自主权，决策由直接对事实的结果负责的那些员工做出，这既增加了员工的参与度，又缩短了从决策到执行的时间，并提高了决策的准确性。（2）信息共享。高度集中的决策方式相对应的是信息仅由上层几个人所拥有，分散化的决策方式则要求各个员工拥有足够的信息作为决策的基础，所以无边界组织要求从高层到普通员工之间充分地分享信息，这样员工才会做出与组织的目标和战略一致的决定。具体技术通过Intranet、信息管理系统、ERP或数据交换系统等计算机网络工具来实现。（3）培养员工的领导能力。高度集中的决策方式只要求上层具有较强的决策能力，下层员工只需有狭隘的技术能力即可，分散化的决策方式则要求各个层次的员工都具备与决策相符合的领导能力。无边界组织鼓励员工做他所能够做的工作，而不被等级制度或工作工作职位描述所限定，它也非常重视各层次员工包括战略管理等方面的培训与发展。（4）建立基于绩效的薪酬体系。在传统组织中，薪酬体系主要以职位为基础，致使员工努力的目标就是能更快地晋升。在无边界组织中，员工的薪酬主要是以效绩为基础，而不管员工所在组织的层次，较低层次的员工只要效绩突出也能获得较高的报酬。这样员工就能专注于自己业绩的提高，而不一定非要进入组织的管理层，减少了员工追求进入组织上层的动力，从根本上打破了组织的等级。

2.打破组织的水平边界，组建多功能团队 由于各职能部门都依据自身职能的特点行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突。无边界组织则要突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产和销售等各部门连为一体，形成统一的系统。正如杰克·韦尔奇提出“应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。”在这个过程中，应遵循以下几个原则：（1）一切以顾客为中心。要求各个部门总的目标就是从顾客的角度去理解他们的需要，尽量满足他们各种需求，对于不符合这一目标的行为将受到排斥。它还要求员工都理解顾客的需求，并且加强与外部顾客的关系，以顾客的需求作为行动的准则。（2）用一个面孔面对顾客。无论什么时候、什么地点，生产、营销、维修等各职能部门的员工都拥有相同的顾客的信息以及以相同的方式面对顾客，保证在顾客面前，企业是一个可信赖的整体。（3）组建多功能团队。这种团队划分为若干具有相对独立性的单位，以拓展新地区、新领域、新业务为目的，最终达到优化企业的各种资源的运用，增进企业应变能力和提升企业整体竞争能力。在特定目标的基础上，最大限度地集合了多种职能部门。例如施乐公司现在通过多专业交叉的团队参与整个工作流程工作，而不是围绕狭窄的职能任务来开发新产品，他们要参与整个过程。（4）分享知识与经验。为顾客提供服务时，团队中的每个成员都获得大量的信息，拥有不同的经验和方法。同时无边界组织建立了相应的知识分享机制以分享其中的观念、信息和最好的方法。

3.打破组织的外部边界，实现企业集群化，虚拟化经营

无边界组织则把外部的围墙推倒，让企业与供应商、顾客、竞争者、政府管制机构、社团等外部环境融合，成为一个创造价值的系统，真正做到为顾客服务。（1）供应链管理。供应链管理则是指利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对供应链中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，形成最佳组合，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。它把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来了，各企业之间关系变得更加紧密，信息流通更加频繁，组织边界变得更加模糊。（2）战略联盟管理。它是指与其他有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），通过签订协议、契约而结成优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型组织，以达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标。战略联盟加强了各企业之间的联系，战略联盟管理模糊了组织和个联盟企业之间的界限。具体可采用技术许可证、供应协定、营销协定以及合资企业等多种形式。（3）虚拟化经营。企业虚拟化经营时，关键是要掌握企业的核心功能，将企业有限的功能集中在附加值高的部门，在保持竞争优势的基础上注重品质、成本及周期等其他功能的平衡。虚拟化经营模糊了组织与合作伙伴之间的界限，具体可采用虚拟生产、虚拟设计、虚拟销售以及业务外包等多种形式。（4）网络化经营。网络化经营是各种行为者之间基于信托、相互认同，互惠和互赠优先权等结成长期的关系网络，并随时间推移而强化组织交易的一种经营所形成的结果——网络组织可看做是核心企业组织边界的扩展，或者看作核心企业组织的边界模糊。具体有小企业网络、电子商务、网上社区以及企业集群等多种组织形式。

4、打破组织的地理边界，实现跨国公司组织 地理边界的存在往往使得新方法、性思想局限于跨国公司的某一市场或区域内而难以传播。而在无边界组织中，跨国公司的地理边界慢慢被打破，不同国家的组织部门相互学习，跨国公司慢慢地与当地的文化相融合。（1）制定全球化的战略和本土化的策略。无边界组织站在全球的高度，将全球视为一个市场，把具有相似需求的潜在购买群体归入一个全球的细分市场，制定全球化的战略。但根据不同国家、不同地区在文化和风俗习惯等方面的独特性，对战略在各国家、各地区的执行做一些局部的调整，即实施本土化的策略。例如麦当劳在全球实施统一标准化的汉堡和薯条，但在不同地区的麦当劳又提供适合当地口味的不同食品。（2）建立全球化组织。全球化战略的实施必须有全球化的组织作为支持，其形式具体有：像宝洁、GE一样的国际公司，转移母公司的信息和资源以面对国外的市场；像菲利普、联合利华一样的国别公司，根据每个国家的不同情况、几乎制定独立的计划，属于多中心向导；像可口可乐、爱立信一样的全球公司，将全球看做作一个市场，由一个强有力的中心整合全球的资源，以满足全球市场的需求。（3）雇佣具有全球背景的高级管理人员。雇佣具有全球背景的管理人员是适应全球化战略这一要求的有效方法。全球管理人员比一般管理人员素质更高，除了基本的管理技术，还拥有很强的语言能力和文化沟通能力。这样，有利于突破国家和文化的界限，从全球的极爱哦度对组织的发展进行系统的思考和规划，从而打破组织的地理边界。（4）克服文化的差异性。由于历史的原因，各个国家和民族都有各自的文化和风俗习惯，忽略这种差异性，就会造成跨国经营的失败。而无边界组织非常重视培养文化的敏感性，尊重其他国家与民族的文化，并利用其差异性，建立起促进当代优秀经验和方法向跨国公司其他地区流动的传播机制。

5.打破组织的心理边界，创建学习型组织

在现代社会要求学习的速度必须大于其环境变化的速度的形势下，学习型组织打破了传统官僚组织的心理边界，使每个员工都终身学习，并将学习到的知识与其他员工共享，每个员工都系统思考，进而增强个人知识与经验，改变整个组织行为以强化组织变革和创新能力的组织。（1）培养共同语言。共同语言是指组织与员工的共同愿景重要的表达方式。一般而言，共同语言的形成有两种方式：一是在组织运作过程中将组织某些小团体的共同语言归纳引申为整个组织的共同语言应该有其很好的内涵，与组织的价值观相符。二是将组织制定的官方语言强制性灌输给全体员工，最终形成以此为基础的共同语言。（2）开展团队学习。团队学习是指这些小团体的成员不断地进行对话和讨论，共同参与相互学习，以产生集体智慧，培养集体地共识和行动，使组织发挥最大的效能。一方面，它可以把共同愿景化为团队的努力方向，从而克服小团体的局部利益，坚持组织的共同愿景；另一方面，对组织最终目标的实现来说，一项决策的执行大都直接或间接地由团队来完成，而不是靠单个个人能够完成；最后，通过团队学习更容易形成共同语言。（3）实现自我超越。只有组织的员工具有一种不断自我超越的欲望，产生于个人愿景中的共同愿景才有了激励动力，一般而言，自我超越的员工首先有自己的目标、愿望或愿景，然后有不满足现状永远追求新目标的动力，通过不断学习，不断接受新事物，发现原来的想法、目标和愿望的不足以及自己各个方面的缺陷，提出自己新的目标和愿望，付诸行动，实现超越自我，最终实现共同愿景的构建。（4）训练系统思考。因为在组织中，每个成员都他自己习用的直线式心智模式，每个人的心智模式都只专注于系统的不同部分，每个人都强调不同的因果链，如何形成各个员工都认同的愿景，要求员工本身用系统中的思维来思考，从总体的角度把系统中的人、物、能量、信息加以处理和协调，更易于接受共同愿景。

第五篇：课堂教学无边界

课堂教学无边界

近段时间，工作室语文学科的教师们一直困惑一个问题，就是在深入解读一篇文章之后，如何选择某个教学内容去进行教学设计。这看似一个简单问题，但一旦深入下去就会衍生出诸多的小问题。比如今天有位老师提出一个问题：我们现在可以用两个课时把教学活动展开，如果用一个课时，就会讲不深入。怎么办？ 这确实是一个极其普遍的现象，一节课的时间肯定没有两节课的时间充裕，授课的宽度和深度也有很大的不同。看似两者的可比性不大，但如果我们细细想想，不同时长之间还是有着一个隐性的共同点——学生已知部分与教师预教授信息的平衡。简言之，就是学生通过自己的预习或已经获得的知识储备与教师预设教授内容是否处在一个水平线上。如果是，那么，接下来的教学活动就能沿着一个顺畅的通道运行，这样学生就可以接到教师抛来的思维之球把学习活动互动下去。比如学生之前如果能按照要求做好读通、读顺一篇文章，那么，老师就可以在这个基础上按照自己的设计进行针对性很强的朗读提高的训练。反之，如果学生的已知储备与教师的教授内容不能处于一个近似的平衡线上，那么，就会出现师生教学的不对称现象。这时就会出现教师满堂灌或放低教学难度，把自己的授课起点尽可能地靠近学生。还以上面的读书预习为例子，如果学生没有达到读通、读顺文章，还是磕磕巴巴，糊里糊涂，特别是文言文的教学，这样以来，教师就只能把课堂的教学时间用于弥补学生预习的不足。这也就造成了当前课堂教学活动的低效甚至无效。从最近发展区理论上讲，有效的教学活动应该建立在师生之间那种近似的知识接触面上。如何才能把这两点和谐的结合起来呢？ 首先教师应该具有这种明确的学情意识，我们要把学情的认识提高到影响课堂质量的关键要素来看待。这样，就促使我们积极地对学生的预习及质量进行有效的介入和引导。并持之以恒的坚持下来，这样一来，我们就把自己的课堂教学边界向前延伸之课前学生学习能力的关注和培养。当然也有一个实践误区，那就是所谓的“导学案”。它的出现本质是就是对学生预习的提前介入，从随后的课堂效率来看是有效的，但从学生学习能力的发展而言却是需要谨慎推进的，因为，我们要考虑到逐渐把学生从教师的导学案的拐杖中解放出来，让他们自己学会有效的预习，这才是关键。所以，当学生在教师的引导下，慢慢具备了这种自主的预习能力，教师则能更加自由滴根据学生真实学情，用更加宽阔的课程理解和多样的教学素材，进行具有个性化的教学设计，并展开生成性、互动性极强的教学活动。这样的日常课堂才能充分发挥师生的双边能动性，产生最佳的化学反应。也是我们最为理想的课堂状态。当然，也正是我们教师对学情研判不准确，借班上课成了很多教师的“华容道”。从这个角度来看，教师对学情准确研判是一个老师备课、上课的前提。不把这样隐性因素通盘考虑进去，课堂上就会出现一边倒的，死拖硬拽的拖沓的教学活动。

当然，教师对学情有了充分的把握，对教学目标有了明确适度选择之后，只是做好的课堂教学的第一步。接下来，在课堂上如何在这个相对平衡的对话平台上做好教学活动，则是对教师教学组织能力的考验。有序，有效的教学活动是师生以共鸣的状态互推前行的。这就需要教师从教学设计中抽身出来，把自己的关注点转移到学生的学习活动之中，以学生的当下的生长资源为起点，二次加工现场的“教学设计”。这期间，师生各自的收获和关注点是不同的。对教师而言，重点关注的是及时调整既定的教学目标以适应课堂的流向，以自然灵活的课堂组织能力以调控教学节奏，以轻松幽默的语言来调整整个课堂的教学情绪等等；对学生而言，则是看大家能否接住教师抛出的思维之球，能否让自己的知识和能力在原有的基础上产生变化，能否在获得知识的同时提示自己的学习能力。

因此，从这种课堂教学的隐形平衡来看，如何判断学生的已有知识，如何引导学生课前养成一种有效的预习习惯，并且能把学生这种课前能力变为课堂教学活动的资源，才是决定课堂教学效益的基础和保障。从这个角度讲，课堂教学的边界绝不是铃声，而是我们的教育视野和课堂理解。