浅议沟通在绩效管理中的作用.（推荐阅读）

第一篇：浅议沟通在绩效管理中的作用.

浅议沟通在绩效管理中的作用摘要: 绩效管理工作是人力资源管理工作的核心,没有绩效管理就不是真正的管理。目前国内许多企业都已经认识到绩效管理的重要性,并采取了许多方法将其付诸实践,但效果并不明显。沟通不力是中国目前大多数企业绩效管理中存在的最大问题,是绩效管理问题的核心所在。绩效管理工作是人力资源管理中的最难操作的同时又具有很大风险性的工作,常被称为人力资源经理的“滑铁卢”。沟通在绩效管理中同样有着重要的作用,可以这么说,沟通工作做的好与坏,直接关系到整个绩效管理的成败。所以如何发挥人力资源的竞争优势,最大限度的调动员工积极性,为企业发展目标服务,这是绩效管理的首要任务。关键词: 沟通绩效管理以人为本

一.沟通在绩效管理中的重要性

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况,投入指的是人力、物力、时间等物质资源,产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面;用在经济管理活动方面,是指社会经济管理活动的结果和成效;用在人力资源管理方面,是指主体行为或者结果中的投入产出比;沟通指的是在工作中激发动力,领导委派工作并向所有的员工进行传达时(或是反向传递信息时所做出的特定的行为和技巧要达到的目的。

在公司决定要进行绩效管理的时候,就要重视起与员工的沟通,首先,因为绩效是一个评估与被评估的过程,所以由此产生的焦虑是不可避免的,这种焦虑有时会引起对评估的回避,甚至是抵触。员工作为被评估者,会由于被蒙在鼓里而带来担心。在很多企业的绩效评估当中,被评估者常常感到自己对工作的要求并不十分清楚,并且也不知道衡量工作绩效的标准,没有机会了解到自己的工作结果,也没有人同被评估者沟通对其完成该项工作的期望,这就让被评估者感觉自己是否能在绩效评估中取得好的成绩完全不是自己所能控制的。其次,根据马斯洛的需要层次理论,员工在基本的生理需要得到满足之后,还有更多的高级需要有待于满足,每个员工在内心都希

望能够了解自己的绩效,了解自己的工作做得怎么样,了解别人对自己的评价;员工也希望自己的工作绩效得到他人的认可与尊重;同时员工也需要了解自己目前有待于提高的地方,使自己的能力得到提高,技能更加完善。

在持续的开放式的沟通过程中,从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更,到对工作贡献与产出的评估、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标,都要通过员工与直接主管的沟通来实现。员工与直接主管在沟通过程中必定要形成达成目标的契约,这种契约是基于对未来的组织目标和具体的工作目标的理解与承诺。沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。在这个阶段,经理人员与员工经过充分交流,对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。通过持续的沟通对绩效计划进行调整。

我们来看一个实例,IBM公司非常注重绩效过程中的持续沟通过程,其绩效沟通渠道可分为三类:员工―直属经理;员工―越级管理阶层和其他渠道。“员工―直属经理”的沟通是很重要的一条沟通渠道,其主要形式是:每年绩效开始前由员工向直属经理提交工作目标,直属经理与其进行沟通,最后确定目标,在执行过程中定期考核检查,并把绩效考评结果作为员工的加薪依据。IBM的考评结果标准有5级:未能执行的是第五级;达到既定目标的是第四级;执行过程中能通权达变、完成任务的是第三级;在未执行前能预知事件变化并能做好事前准备的为第二级;第一级的考绩,不但要达到第二级的工作要求,其处理过程还要能成为其他员工的表率。“员工―越级管理阶层”的沟通有四种形态:其一是“越级谈话”,这是员工与越级

管理者一对一的个别谈话;其二是人事部安排,每次由10名左右的员工与总经理面谈;其三是高层主管的座谈;四是IBM最重视的“员工意见调查”,即每年由人事部要求员工填写不署名的意见调查表,管理幅度在7人以上的主管都会收到最终的调查结果,公司要求这些主管必须每3个月向总经理禀报调查结果的改进情况。其他沟通渠道包括“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”等。IBM的“有话直说”是鼓励员工对公司制度、措施多提意见的一种沟通形式(一般通过书面的形式进行,员工的建议书会专门有人搜集、整理,并要求当事部门在10天内给予回复。IBM的“内部刊物”的主要功能是把公司年度目标清楚地告诉员工。IBM的“申诉制

度”是指在工作中,员工如果觉得委屈,他可以写信给任何主管(包括总经理,在完成调查前,公司注意不让被调查者的名誉受损,不大张旗鼓地调查以免当事人难堪。正是这些良好的沟通渠道和沟通制度,才使IBM公司的绩效管理得以顺利和有成效的进行,为IBM的发展做出了重要的贡献。

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队,再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍,最大限度的提高绩效,所以说沟通是绩效管理工作成功与否的关键。

二、我国企业绩效沟通中存在的问题 1.绩效沟通与反馈机制缺失

目前在许多企业中绩效管理都是以“暗箱”的形式进行,考核的过程、指标、结果及考核结果的运用都被当作“机密”,这样就使员工对绩效管理产生抵触心理,进而妨碍对员工的指导作用。

2.消极地进行沟通

沟通就应该是信息的双向交流,需要员工的响应和参与,而在很多企业中所谓的“绩效沟通”只是人力资源部门将绩效管理的相关目标、任务、结果向员工做一个通报,员工只是处于被动接受的地位,即使有疑虑也无法得到解决。

3.绩效沟通过程简单和间断

有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通,有的是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导,但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理的整个始终,持续不断地进行。

三.实现持续有效绩效沟通的方法

根据绩效管理循环的阶段和特点,可以将绩效沟通分为4个阶段,这四个阶段涵盖了前期控制、同期控制、反馈控制三个环节,以滚雪球方式不断循环从而实现螺旋上升。

3.1准备阶段的绩效沟通:传播理念,注重引导

很多员工对绩效管理存在明显抵触情绪,这种心态一方面反映出员工对绩效管理体系缺乏了解,另一方面也暴露出企业沟通工作的不足。因此,企业在实施绩效管理之前要做好充分全面的沟通工作,要把绩效管理的目的、目标,以及方法用途普及传播给企业员工,使他们明白绩效管理的最终目的是客观的考察员工工作的优劣,以扬长避短实现绩效的持续改善。在此阶段可采用全员培训、专题讲座、小范围的学习讨论等形式,让全体员工对

绩效管理产生正确而清醒的认识,掌握绩效沟通的方法,建立起系统沟通的制度保障,通过制度规定来强化沟通的执行,培养员工沟通意识,最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

3.2 前期的绩效沟通:达成共识,目标认同

绩效目标的制定是整个绩效管理体系中最重要的一个环节。在绩效目标制定时,应采取面谈的方式进行双向多次的沟通。通过企业正式的战略沟通渠道将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工,将企业经营方向转换为绩效指标,产生共同的方向和目标。首先,通过目标本身的沟通让员工明确并认同自己的工作目标,明白自己该干什么;其次,要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通,是员工明白该怎样干,怎样才是达成目标所要采取的最佳措施;最后,需要沟通完成目标所需的支持与帮助。最终双方达成共识与承诺,避免在绩效管理实施过程中出现分歧,影响考核结果的认可度。

3.3中期的绩效沟通:跟踪辅助,克服障碍

绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划进行实施,并及时纠正实施中的偏差。在明确并认同绩效目标后,员工开始执行绩效计划。在执行中,管理者

通过沟通了解员工的工作进展情况和遇到的障碍,并为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助,解决员工在人员、技术、流程上的困难,确保员工绩效目标的顺利达成。同时,要求管理者注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优点和不足。对于优点,要及时给予表扬和奖励,应以事实为依据,态度要明确,以扩大正面行为带来的积极影响,强化员工的积极表现。对于缺点,应针对具体问题,明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位,哪些地方还可以提高,要真诚的提出,帮助其改正和调整从而使得员工的行为不会偏离绩效目标。同时,要特别强调的是在沟通过程中应该让员工本人分析存在问题的原因,描述下一步该如何克服和改进,同时提出自己的建议。

3.4后期的绩效沟通:目标考核,指导激励

后期的绩效沟通主要是绩效考核结果的沟通和下一阶段的行动计划,主要包括员工绩效目标完成情况、原因分析等内容。具体来说,沟通的内容一般包括三个方面。第一,结果反馈。管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人,使员工能够了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见,最终对考核结果达成共识。第二,问题诊断。针对考核结果中没有完成的目标,双方共同分析产生的原因及影响目标达成德各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响,根据需要,制定培训和辅导计划及下一阶段改进的方向与计划。第三,员工激励。根据激励制度对员工上一阶段完成的绩效目标进行奖励,同时还要强调一时的结果并不代表未来并帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。第四,行动计划。和员工一起讨论、确定下一阶段的工作目标、完成进度表和检查考核计划,让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

四、绩效沟通常用的技巧

绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的,如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小级或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样,如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式,以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。

4.1倾听技巧

在进行绩效沟通时,主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质:(1呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者,经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触,无疑显示:您正在用心倾听。

(2避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明:你很厌倦,对交谈不感兴趣,不予关注。

(3呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态,不宜交叉胳膊和腿,必要时上身前倾,面对对方,去掉双方之间的什物,如桌子、书本等。

(4不要随意打断下属。在下属尚说完之前,尽量不要做出反应。在下属思考时,先不要臆测。仔细倾听,让下属说完,您再发言。

4.2反馈技巧

(1多问少讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则:80%的时间留给员工,20%的时间留给自己,而自己在这20%的时间内,又80%的时间在发问,20%的时间才用来

“指导”、“建议”、“发号施令”,因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。

(2沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中,多使用“我们”,少用“你”:“我们如何解决这个问题”?“我们的这个任务进展到什么程度了?”或者说,“我如何才能帮助您?”

(3反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈,避免空泛陈述。如:“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”。模棱两可的反馈

现在企业越来越强调绩效沟通对绩效管理的作用,更有甚者把沟通称作绩效管理的“灵魂”,绩效源自管理。对于上司来说,通过沟通双方确定一致认同的目标;有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况,掌握工作进展信息,并有针对性地提供相应的辅导、资源;使考核者能够掌握评价的依据,有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效;有助于提高考核工作的有效性,提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度;最终通过绩效管理设计员工的能力提升计划,帮助员工的能力提升。对于下属来说,通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息,以便不断改进绩效、提高技能;帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化,便于适时变更个人目标和工作任务等;能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助,以便更好地达成目标,当环境或任务,以及面临的困难发生变化时,不至于处于孤立无援的境地。只有在绩效管理的过程中进行持续不断的全面的沟通,实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升,企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

参考文献:(1“管理上市”系列丛书(《绩效•剑》、《文化•道》及《上市•策》(2《中国企业人力资源管理调查报告——人员绩效考核现状》

(3武欣《绩效管理实务手册》,机械工业出版社,2001年12月第1版第13页。(4武欣《绩效管理实务手册》,机械工业出版社,2001年12月第1版。(5中国人力资源网《IBM内部的沟通渠道》2006年4月

第二篇：绩效管理在企业管理中的作用

绩效管理在企业管理中的作用来源：管理人网2010-02-27 08:07:34文字大小：【大】【中】

【小】我要评论

企业管理的范围比较宽泛，一般包括生产管理、供应管理、营销管理、人力资源管理、财务管理、战略管理、技术管理和综合管理等，在这里不做具体的介绍。结合自己多年的经验以及中国目前的企业经营的实际情况，从战略、组织和人本三个维度进行企业管理的分析。

目标是企业经营的方向，他来源于企业的战略，因而战略管理在企业的管理中起到了先行和主导的作用。在目前国内的企业运营中，民营企业中的中小型企业的企业管理，战略管理主要体现在老板的思维里面，一般没有具体的部门来执行这方面的工作;大型国有企业和一部分管理规范化的民营企业已经逐步建立起完备的战略规划管理部门。

战略规划的落地有赖于组织的实施，因而组织扮演了一个执行和协调者的作用。在企业的实际运营中，我们发现组织的部门划分、组织的工作分配、组织的管理制度和管理流程构成了组织运行的主要架构。

组织良好运营的基础来自于人力资源的管理。现代的人力资源管理已经涵盖了从员工招聘入职到离职的整个职业生涯周期，包含了选、用、育、留四个关键环节。可以根据企业的实际情况和发展阶段，将人力资源的管理分为基础应用阶段、进阶阶段和定制化阶段。在基础应用部分，主要包含了人力资源的战略、招聘、培训、薪酬激励和绩效考核五个方面的内容。随着五方面人力资源管理基础能力的构建，才能进入到人力资源的进阶阶段。进阶阶段主要包含了员工的职业生涯规划、人员测评、长期激励计划和胜任力模型。进阶阶段的人力资源管理职能完成以后，才能逐步进入到定制化阶段，但目前很多的企业往往是还没有建立起企业的基础人力资源管理体系，就开始搞一些定制化的人力资源管理，如：领导力培训等等，只能起到舍本逐末的效果，培训效果大打折扣。

在基础的人力资源管理部分，绩效管理主要是通过对员工的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用;另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。随着绩效管理的完善，最终达到员工个人能力和企业绩效互动螺旋式上升的目的。可见，绩效管理在人力资源管理中起到了核心的管理作用，而薪酬的设计和培训和组织都要服务于绩效管理

第三篇：浅谈沟通在人性化管理中的作用

摘要：人是社会生产活动的主要参与者，他们遵从一定的规则与规律完成着每天的生产任务。据霍桑试验：人们在日常的工作行为中，其效率与他们当时的心情有很大的关系，而影响心情的之一主体就是管理者。管理者作为企业的指挥人员，不仅要制定各种决策，还有管理好生产人员，安排他们工作，约束他们的行为。那么作为一个优秀的现代化企业管理者，要协调好各方面的关系，保证每天正常的生产运作，那么时刻不忘记把“以人为本”的哲学思想纳入到他的管理意识之中，在他的管理过程中气这举足轻重的作用。只有通过对员工的尊重、关怀、理解、信任等才能充分挖掘员工身上蕴藏的巨大潜能，调动员工的积极性，从而为企业创造更大的财富。通过调查分析得出影响企业人性化管理沟通的因素，根据这些因素了解沟通在企业人性化管理中的作用并提出相关的对策。由此可见，良好的人性化管理沟通是企业成功的核心，成就企业长青的基业。

关键词：以人为本、管理者、沟通

有生产就有管理，有管理就有沟通，有效的沟通促进有效的管理。因此良好的沟通对企业的管理显得至关重要。在现实的工作生活中，好些矛盾都是由于没有有效正确的传达出信心，导致彼此间的误解，从而激发出各种矛盾。沟通在很多情况下就是解释，因为不同阶层了解信息的时间与全面性不同，那么在事情的认识上深浅也不一，也正是因为如此很容易导致矛盾的形成。当人与人之间有矛盾时，那么在工作协作度上效果就相当的不理想。那么这时进行有效的沟通，化解彼此的疑惑就显得相当必要。在当代风行人性化管理的时代中，管理的大部分工作就是沟通。就如马斯洛需求理论所说的一样，满足员工各方面的需求，他们才会将自己发挥最大的才能，为企业创造效益。那么在日常管理中沟通到底有着怎样的影响呢？

1.沟通在人性化管理中的影响

近些年，人性化管理或管理的人性化是现代企业管理的发展趋势，这似乎已经成了一个不争的事实但是，如何搞好人性化管理，如何充分发掘现代企业管理的人性化意蕴，却需要人们进行深层的文化思考有沟通才有理解，有理解才有更好的合作，有好的合作才有可能建立高效的团队，有高效的团队才可能有强大的企业。所以，能否搞好企业的沟通，对于一个企业来说是非常重要的。哈尔滨市某企业人性化管理中沟通状况的调查分析为了进一步了解企业人性化管理的沟通状况，开展了一次以哈市某企业人性化管理的沟通状况的调查问卷从调查问卷中得出，制约和影响企业人性化管理沟通发展的基本因素有以下几方面。

1.1企业内部的沟通

为了便于管理，不管是大企业还是小企业，都有其相适应的管理层次和行政结构。当决策从做出一决策后，则就需要下面的机构就将其实行落到实处。那么企业在信息传递过程中就须保证其真实性与通畅。毕竟当一决策信息真正传达到操作者处时，需要经过多个部门，因此内部各部门需保持良好的沟通，确保信息正确有效的传达。由此可见企业合理的组织机构有利于企业内部的沟通，有利于信息的传递，有利于内部的协调合作，有利于工作的顺利开展。但是，如果组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事，那么信息就不能及时准确地传递到接收者那里，以致影响工作的开展。最终导致生产任务不能按时按量的完成，导致滞带，从而影响企业的效益。

1.2沟通者方面

人作为信息的传达者，信息能否正确真实的传达到各同事中则决定于每一个信息传达者。不同的企业由其企业性质不同，从事不一样的行业，有不一样的专业知识，因此在沟通中，沟通双方的知识经验和技能水平的差异将会影响沟通的效果。因为同一事项，知识经验不足者对事情的表达可能不太具体详细，而知识经验丰富者对事项的表达就会详细具体，甚至还会作出自己的见解同样，同事接受相同的信息描述，知识经验层次不同的人所获取有用信息的结果也是不一样的。同时在沟通中，沟通者的态度对信息的传递和沟通的效果会产生相应的影响这又可分为不同的层次来考虑，一是人对人的态度，就是说在沟通时沟通双方的态度不友好，或者不能相互配合，那么沟通的效果就不会很理想；二是人对事的态度，就是说沟通者对信息重视的程度不同和关注的重点不同，最后沟通的效果也是不会很理想的。

1.3沟通时间和地点

不同的事件选择不同的时机表达，所起的效果也就大不一样。要是效果达到最好，则要做到天时地利人和，这样才能达到沟通得目的。因此恰当的沟通时间和地点也是决定沟通是否成功的重要条件，比如在沟通对象正在工作现场大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间和地点，把握好沟通的火候，掌握好被沟通者的心理情况，然后再进行有效的沟通，遵循这样的规律进行沟通交流，相信肯定能达到良好的效果。

2.沟通在企业人性化管理中的作用

在过去的时代，员工被视为企业这部大机器里的一颗螺丝钉，企业赚钱的工具，这种观念现在不仅已经过时，而且十分有害今天，众多的企业管理者都逐步认识到：在以服务为主导、信息密集、竞争激烈的环境里，个人的创造力以及主动精神，就是企业竞争优势最重要的资源，被誉为台湾经营之神的王永庆先生说：一个企业离不开人和事，事是人做的，离开了人无以成事，因人而成事，据事以断人要想事业成功，以人为本最为重要。

（一）管理者在沟通的过程中起着至关重要的作用如果管理者不善于沟通，不懂得沟通的技巧，往往会成为沟通的障碍，尽管这并非他的本意，但将使得企业的信息流被截断。所以，要想进行有效的充分的沟通，管理者必须掌握沟通的技巧

（二）沟通有助于改进个人以及大众作出的决策

任何决策都会涉及到干什么怎么干何时干等问题每当遇到这些急需解决的问题，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员作出决策，以迅速解决问题下属也可以主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议，供管理者在作出决策时参考，或经过沟通，取得上级领导的认可，自行决策企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了信息，增强了判断能力

（三）沟通促使企业员工协调有效地工作

企业中各个部门和各个职务是相互依存的，依存性越大，对协调的需要越高，而协调只有通过沟通才能实现没有适当的沟通，管理者对下属的指导也不会充分，下属就可能对分配给他们的任务和要求他们完成的工作有错误的理解，使工作任务不能正确地完成，导致企业在效益方面的损失只有遵从人本身的特点，认识到人性的自然规律，企业才会有高绩效的发展人性化的管理就要有人性化的观念，就要有人性化的表现，最为简单和最为根本的就是尊重员工的私人身份，把员工当做一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始

三全面推动企业人性化管理沟通的对策措施

约翰奈斯比特说过未来企业的竞争将是管理上的较量，竞争的焦点在于组织内部各成员之间及其与外部组织的有效沟通上沟通是纽带也是桥梁，是管理工作中不可或缺的一项现在，越来越多的管理者已经意识到，以人为本，用人如器，才能为企业创造奇迹

（一）注重以人为本

在企业推行人性化管理，根本目的是通过最大限度发挥个体作用，形成整体活力，更好地推行工作为此，要从三个方面加以认识一要挖掘潜能从事企业工作的员工文化素质年龄结构身体条件办事能力性格特点各有不同坚持以人为本推行人性化管理，就是通过认真了解每一个人的想法，掌握每一个人的特点，发挥每一个人的特长，激发每一个人的潜能，使每一个员工的个体作用得以充分展示和发挥，促进工作的不断创新二要激发活力企业式服务协调的综合机构，涉及的事务纷繁复杂，从事的工作枯燥烦琐唯有在企业采取人性的方式方法强化管理，努力营造尊重劳动尊重知识尊重人才尊重创造的氛围，把品德知识能力和业绩作为衡量人才的标准，为人的全面发展创造良好的政策环境工作环境和生活环境，才能让每个人爱岗敬业，愉快的工作，充分展现自己的才能，始终保持健康向上积极进取的精神面貌三要推进工作管理的目的在于优化，在于更好一个服务优效率高运转正常的企业，能够充分体现管理者水平展现企业形象密切管理者和被管理者关系担负起党和群众的桥梁纽带作用在企业推行人性化管理要充分尊重个人，积极引导个人在集体中充分发挥能力，努力为推进企业各项工作，塑造机关良好形象，作出应有贡献

（二）注重激情调动

在企业推行人性化管理，关键在于采取适当的方法，充分调动激情，发挥潜能一要用制度强化人性化管理是在完善管理制度的前提下进行的一种管理方式，必须与制度化管理有机的结合起来才能实现最有效的管理目标在企业推行人性化管理，必须进一步完善各项管理制度，用制度明确目标责任，规范工作程序，强化监督考核，奖优罚劣奖勤罚懒，努力在企业形成一种在有制度保障的基础上，坚持以人为本尊重个性，给个人以充分的潜能发挥空间和活动舞台，调动员工的积极性二要用真情感化用情管理用情感化用情动人，是管理的最高境界企业工作要求高责任重压力大管理者要多换位思考，多交流疏导，多教育培养，多助其成才，要以德服人以礼待人，用激情调动员工，用真情感动员工，用温情融化员工，以高尚的品德完美的人格魅力去感召员工管理者既要做工作上的良师，又要做生活中的益友，让员工在潜移默化中增强责任感和使命感三要用典型激励榜样的力量是无穷的从古至今，榜样一直是人们尊重的对象追求的目标，榜样可以激励人们不懈努力为此，企业要注意培养先进树立典型，让躬身于事踏实工作的员工得到认可受到尊重，以先进为荣，向典型看齐通过树立先进典型激发其他员工，促进广大员工自我总结寻找差距迎头赶上，努力形成比学赶超的良好竞争氛围，进一步高涨工作热情，激发工作干劲，推动工作全面进步

（三）注重真诚

沟通的方式有很多，可以面对面地交谈，也可以利用互联网，但不管管理者采取哪种沟通方式，沟通的原则永远不会改变，那就是真诚管理者必须真诚地对待员工，向他们传递真实的信息，不管这个信息是好的还是坏的，同时员工也应向管理者反馈真实的信息只有以真诚为原则，才能使企业中循环流动的信息真正发挥它的作用，才能使上级的决策更加准确，使员工更加了解自己的企业以及自己的工作即使人们在交流中遇到某些障碍，人们也可依据诚信原则跨越障碍，实现真正畅通的交流如果员工之间员工与管理者之间能够自由地交流真实的想法，而不去估计那些自私的功利的目的的话，那么企业就可在真实的信息流的传递中迅速发展总之，在信息时代，所有员工都是企业信息链上的重要环节当员工得不到应有的信息时，他们便会产生一种自己被排斥在外的感觉这就像员工提建议而得不到管理者的回音时，员工会觉得自己被忽视，自己的能力被低估，自己对公司无足轻重一样管理者只有重视沟通，具备沟通的技巧，同时也使员工成为沟通高手，企业的信息流才会顺畅地循环

参考文献：

[1 ]赵志军.管理思想史[M].北京：中央广播电视大学出版社，2003.[2]孙耀君.管理思想发展史[M].太原：山西经济出版社，1 999.[3]韩平.沟通管理：新经济条件下管理变革的基本趋势[J].延安大学学报，2003，（1）.[4]D.A.雷恩.管理思想的演变[M].北京：中国社会科学出版社，2000.[5]郭咸纳.西方管理学说史[M].北京：中国经济出版社，2003.[6]陈亮，林西.管理沟通理论综述[J].中南大学学报，2003,（1）.[7]尹志雄.论现代企业的人性化管理[J].求爱，2001，（2）.[8]陈晨.浅析现代企业的人性化管理[J].北方经济，2006，（20）.[9]吴刚.人性化管理的理念方法及实践[D].苏州：苏州大学，2007.[1 0]林爱华.关于现代企业人性化管理的哲学思考[D].北京：首都师范大学，2003.

第四篇：浅谈绩效沟通管理

浅谈绩效沟通管理

摘要：本文分析了企业绩效管理沟通过程中存在的一些问题。提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实的方面来改进绩效沟通。

关键词：企业绩效管理绩效沟通绩效改进

当今我们的企业在激烈的市场竞争中面临各自各样的问题，有外部的有内部的，本文笔者从企业的内部挖掘，影响企业自身发展的各种内部因素，从绩效沟通谈谈，自己的看法，可能有失偏颇，请谅解。大家都知道 “是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”美国绩效管理专家巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。其内涵是，通过绩效管理，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。说白了：绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

一、绩效沟通的构成要素

从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。沟通要素一般体现在以下八个方面：

（1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。（2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。（3）考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指导型、扶持型、委托型。

（4）被考核者个性特征：包括被考核者的性别、年龄、偏好、教育、收入、职位等。

（5）被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度。（6）沟通障碍：包括被考核者障碍、理解障碍和考核者障碍三类，具体体现在地位影响、语义问题、感觉失真、文化差异、环境混乱、信息渠道选择不当、无反馈等。

（7）沟通类型：包括写作、会议沟通、面谈、谈判、演讲、倾听等。（8）沟通方向：分为上向下、平行和下向上三种。

二、绩效沟通的参与者

绩效沟通需要企业各层级的积极参与

绩效沟通从参与者方面来看，共分为三个层级，即企业高层领导人、中层管理人员和基层一般员工。三个层级内部有绩效沟通，层级之间也有绩效沟通。其中企业高层领导人之间和企业中高层之间的沟通，是整个绩效沟通的最重要的环节。

企业中高层管理人员是制定企业发展战略的主体，如何将这些战略具体落实到每一位员工的工作实际中，让每一位员工都参与进来，共同推动公司的稳定持续快速发展，企业中高层管理人员的绩效沟通显得尤为重要。他们的沟通是方向性的沟通，是决定企业生死存亡的沟通。所以，每一位企业高层领导人都需要特别重视。

企业中层管理人员之间的沟通关系到各部门整体的工作绩效和团队建设，也关系到各部门之间的协作与配合。

企业中层管理人员与基层一般员工之间（执行层之间）的沟通，是整个绩效沟通过程中最基础的环节，将直接影响到企业各项方针政策执行的效果。中层管理人员要在执行企业战略的过程中时时关注企业战略与实际业务进展的动态跟踪，保证员工的实际工作是紧紧围绕着企业的各项战略来开展的。

企业基层一般员工之间的沟通主要是有业务协作关系的员工之间的沟通。

三、企业绩效沟通中存在的问题

目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最容易让人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。

1、管理者不重视绩效沟通

许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导。他们不进行绩效沟通常有三个原因：一是没有时间。他们常常以没有时间，工作太忙为理由而忽略了这项工作，不将绩效沟通这一环节作为他们的份内工作。二是缺乏必要的沟通技巧。有些管理者由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。三是认为没有必要。有些主管认为员工的工作表现打个分数，填个表就完成绩效考核的工作了。即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了反正谈不谈都不会对结果有什么改变。

2、重视沟通的结果轻视其过程

在进行绩效管理的过程中，管理者只注重对员工工作最终结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导。因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。因此，很多企业绩效沟通还是浮在表面上，绩效管理也多是管理者对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等。也正因为如此，决定了管理者难以做好绩效沟通。如果非做不可的话，要么是一种形式，要么打马虎眼，应付了事。因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，通常是在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账。这样就很可能形成对峙多的局面，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。

3、员工的沟通意愿与管理者沟通不当的矛盾

目前，许多企业绩效管理问题更多的出在前期的任务分配和中期的任务指导上，而不是后期的评估，这样的沟通效果并不理想，员工仍然缺少明确的努力方向。绩效沟通应是管理者由于官本思想的影响，不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官的角色。对于制定绩效计划，员工在主观意愿上是非常希望和管理者共同商讨，交换意见的。但是管理者在下达任务时，一般不与员工商量，即员工的意愿与实际情况是矛盾的。在绩效计划阶段，很多员工认为管理者与员工之间在工作任务分配上几乎没有商量的余地。这样管理者就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望，不利于做出正确决策，不利于帮助员工解决困难和问题，更不利于双方达成一致的意见并进行合作。

4、绩效沟通缺乏正规性操作

绩效沟通过程经常间断，没有连续性。有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通，有的企业是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导，但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理，泛泛而谈也是绩效沟通中最常见的通病。例如一个管理者告诉下属：你的报告内容不够完整或者这个报表做的太糟糕了。这样模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用，员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的，真正有效地绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。绩效面谈工作往往被忽视。无论在绩效计划的制定还是在绩效评估中，面谈是需要管理者有一定的沟通技巧的，也会是一项比较花费时间和麻烦的工作，特别是在评估中，管理者往往害怕与下级之间进行面对面的交流。因此，管理者经常忽视绩效面谈工作。而面谈对于绩效管理是十分必要的。通过面谈，管理者可以了解到计划和评估过程中员工的各种心理，了解员工的真正需求，改进评估系统，化解各种误会，营造透明的环境。

5、绩效沟通与反馈机制缺失

目前在许多企业中绩效管理都是以瞎箱的形式进行。考核的过程、指标、结果及考核结果的运用都被当作机密。这样就使员工对绩效管理产生抵触心理，进而妨碍对员工的指导作用。反馈沟通没有落到实处。如果沟通信息源对他所编码的信息进行解码，如果信息最后又返回到系统当中，这就是反馈。一次良好的绩效反馈应该是管理者和被管理者双方就工作中存在的问题和可能的解决方案进行深入讨论。但实际情况是管理者往往忽略了信息是否被理解这一环节，而仅仅只是把信息返回给发送者。多数管理者抱着“奖金多少就能说明问题”一般员工自己都清楚自己差在哪里的思想，认为没有必要花精力在已经完成的任务上，反馈沟通没有落到实处。

四、绩效沟通问题的改进措施和建议

（一）提高意识是前提

1、思想先行。思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效循环的各个环节，在任何一个环节都发挥着重要作用，离开了绩效沟通，主管人员的任何单方面的决定都将影响员工的工作热情、影响绩效管理。没有绩效沟通就没有绩效管理。

2、制度保障。为了使绩效管理在正常的轨道上运行，真正发挥其作用，企业必须把主管与员工的绩效沟通作为重中之重加以研究和发展，通过制度的规范，让绩效管理成为主管的习惯，员工的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。

（二）精心准备是保证。

1、明确绩效沟通目标。沟通双方如果想要使沟通取得良好的效果，就必须有一致的沟通目标。

2、做好沟通对象的分类。在沟通时，要区分不同级别的员工，不同的岗位甚至针对不同员工的性格特征，做好沟通对象分类的准备。

3、准备好面谈提纲。沟通的主导人员，在了解了沟通目的和内容及沟通的对象后，做好沟通的计划与提纲。

4、精心选择合适的场所和时间。选择合适的时机和环境，将有助于使沟通达到事半功倍的效果。

（三）灵活操控是关键。

1、站稳立场。主管人员在沟通中站稳立场有两点要求：保证沟通立场的正确性及坚持沟通的立场。在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性表示怀疑，主管人员一方面要倾听员工的声音，另一方面也要维护企业的利益和形象，坚定立场。

2、围绕目标沟通。在准备阶段我们就已经确立了明确的沟通目标，因此在实施的过程中，我们需要沟通双方紧密围绕着目标进行沟通，不可随意更改或者漫天瞎谈，使得沟通毫无结果。

3、灵活应对突发事件。活动的进行中都有可能发生意料之外的事情，绩效沟通当然也不例外。如有时候遇到了特别内向或者情绪特别激动的员工，整个沟通根本就不能顺利进行下去。此时，作为主管首先就是要摆正心态，冷静思考，找出应对之策，千万不能对着干、冷漠处之或者干脆吵起来，应该从对方比较熟悉或感兴趣的话题谈起，或者先把注意力暂时转移开来，当僵局打破后再回到本次沟通的主题。

4、注重双向沟通。绩效沟通是一种双向沟通的过程。为此，主管需要在肯定员工的价值和作用上，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法等，调动员工的积极性，让员工自己思考、解决问题和表达心声。

（四）跟进落实最重要。

1、探讨绩效改进的方案。如果说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨绩效改进的方案则是沟通的落脚点。在开展绩效沟通时探讨解决方案有两方面的意义：其一，它可以借助企业一方的经验帮助员工谋求应对之策；其二，它也集合了员工的智慧，使探讨出的解决方案更具有可操作性和现实性。

2、跟进落实。一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪与落实。针对前面提出的问题，探讨出的解决方案，需要把它们落实到实际行动中，这就需要我们针对具体的方案制订具体的工作计划，安排合理的时间和资源，并落实到具体的责任人，确保解决方案能够真正得到实施。

四、结语

企业管理目标的实现需要善于沟通和敢于去沟通的管理者。总之，沟通的重要性不言而喻，对每个管理者来说，熟练掌握了各种沟通技巧，就能够在同所有员工的交流中游刃有余，就能够有效地激励员工为企业努力的工作，创造更高的价值。

五、感谢词

本文的完成感谢陈静谊老师的精心指导和无私的帮助，对她的严谨的教学有深刻的体会，她的严格和严谨将激励我前进。

六、参考文献：参考文献：

1、TONY MAGLIN.基于伙伴——成功的绩效管理[M].中山大学出版社,2000.2、曾国平,郑佳.中小企业绩效沟通障碍因素分析及对策研究[J].科技管理研究,2007(10).3、邓学涛,吴绍琪.探析企业绩效沟通[J].管理,2007(3)..4、邱茜,刘鹏.论绩效管理循环中的持续的绩效沟通[J].商场现代化,2007(4).5、孟堃琰,张书亮.有效沟通是绩效管理成功的核心——“目标+沟通”的模式浅论[J].中国电力教育,2007.6、彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2005年版

7、付亚和许玉林：《绩效管理》，复旦大学出版社，2004年版

第五篇：浅谈绩效沟通管理

浅谈企业绩效沟通管理

摘要：本文分析了企业绩效管理沟通过程中存在的一些问题。提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实的方面来改进绩效沟通。

关键词：企业绩效管理绩效沟通绩效改进

一、绩效沟通的内涵及作用

1、绩效沟通的内涵---是指管理者与员工在共同的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。

绩效沟通的内容由三个部分组成：工作目标和任务、工作评估、改正工作的要求和期望。

2、绩效沟通的作用---沟通是协调的前提，协调是沟通的结果。开展绩效沟通对我国企业有着重要的现实意义：（1）有利于绩效考评工作顺利开展。（2）有利于提高工作水平、改进工作效率。（3）有利于增强绩效考评结果认可度。(4)有利于促进科学化和人性化管理。

二、企业绩效沟通中存在的问题