沟通在中小企业绩效管理中的体现研究

第一篇：沟通在中小企业绩效管理中的体现研究

沟通在中小企业绩效管理中的体现研究

【摘 要】：在中小企业绩效管理过程中，沟通相当重要。中小企业绩效管理的活动实践证明，企业管理者用70%的时间去与他人交流，30%的时间用于分析处理相关事务。绩效管理不仅需要专业的知识技能，而且越来越需要与他人沟通的能力。只有通过贯穿绩效管理的沟通的始终，才能使其思想深入人心，才能使中小企业沟通顺畅，上下合力，打造中小企业人力资本的竞争力。

【关键词】：沟通 ；绩效管理

The Study of Communication in Performance Management Abstract: Communication plays more and more important roles when it comes to Performance Management.As it has proved in the performance management, managers use 30% of their time to negotiate and talk with their business, while 70% is used to communicate with others.Performance Management is not only need professional knowledge and skill, but also needs more and more communicate skills.Only by this, the enterprise can communicate with each other smoothly, it will be better development to create more completive of human resource capital.Key words:

communication;performance management

绩效沟通是管理者和员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。而绩效管理是以持续不断的绩效沟通为基础，通过绩效计划（P）、绩效实施（D）、绩效考核（C）和绩效反馈（A）四个阶段的循环操作过程是实现组织目标和员工发展的动态管理过程。沟通是整个链条上相当关键的一环，能否做好绩效沟通是决定绩效管理是否发挥作用的重要因素。绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作的开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时的排除障碍，最大限度的提高业绩。绩效沟通贯穿绩效管理的各个环节，在绩效管理的初期，上下级为了达到企业的目标，双方之间进行沟通交流，达到在双方共识的基础上顺利的开展工作。在绩效实施过程中，根据下属在工作中的实际表现，上级对其的工作态度，流程和标准，工作方法等方面进行沟通指导。在绩效考核过程中对员工的表现业绩方面进行考核，总结和评估，交流和反馈。最后，将考评结果反馈给员工本人，以此可以得以改进。

一、沟通的目的

（一）在计划阶段的目标

其目的是管理者与员工对工作的目标和标准达成一致。

（二）绩效辅导阶段的目的

1.员工汇报工作进展的情况或就工作中遇到的障碍向主管求助。

2.主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。

（三）在绩效评价和反馈阶段的目的

主要是对员工在评价期间内的工作进行合理公正和全面的评价。以利于下一次的改进。

二、绩效沟通的意义

（一）对管理者的意义

1.通过沟通帮助下属提升能力，让员工可以增强自己的专业技能；

2.及时的有效沟通可以帮助主管人员去全面的理解被评价员工的基本工作情况，有针对性的提供相应的辅导资源； 3.有助于提高评价工作的有效性，使得企业的效率得以提高。

（二）对员工的意义

1.沟通可容易让员工发现自己的不足，从而让自己可以确立自己改进的重点和改进的方向；

2.上级与员工之间的沟通，可以给员工自己一个发表自己工作感受的契机，能够让企业更加理解到自己需要发展的空间。

三、沟通在绩效管理中的必要性

在科技迅猛发展的今天，信息也在不断的增长，使得人们的工作性质发生了重大的变化。竞争的需要使得企业不断的改变战略，改变生产和经营模式，无论是管理者还是员工都面临着一个不断变化的工作环境。

为了适应这种变化，管理者和员工都需要通过双方之间的沟通来解决各自所面临的问题，要知道沟通可以帮我们应付各种各样的变化。

四、沟通的作用

绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的信息沟通，沟通是整个链条上最重要的一环。沟通是协调各个体、各要素，使得中小企业成为一个整体的凝聚剂，是中小企业与外部环境之间建立起来的桥梁，同时，它也可以让上下级关系处在和谐的环境中，使得上级可以有效地去激励下级，可以更加有效地去实现领导职能的发挥。

（一）有助于提高决策的正确率

任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题时，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员作决策，以迅速解决问题。员工也可以主动与管理者沟通，提出自己的建议，供管理者作决策时参考，或经过沟通，取得上级的认可，自行决策。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了更全面的信息，从而增强了判断能力，提高管理效率和决策的正确率。

（二）有助于增加员工工作的协作性

现代社会是一个相互依存的社会，中小企业亦是如此。中小企业是由许多员工构成的一个完整体，他们有着共同的目标和任务，每个员工的工作都是企业这一整体中的一个环节，大家的利益已联成一个共同体，这就要求每个人都应保持密切的配合，而要想保持密切配合就必须通过沟通才能实现。信息沟通促进员工之间的相互理解和尊重，使他们共同努力，共同解决问题，跨越障碍，从而步调一致形成一种无可比拟的力量，达到共同进步和共同提高的目的。

（三）有助于建立良好的上下级关系，提高员工的士气

沟通可以使管理者了解员工的需要与疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会形成某种工作激励。在进行工作好坏评价时，及时的通过正确的渠道和管理方式反馈，以便于员工可以获得鼓励与动力或者及时的去调整自己。同时，在企业内部形成良好的上下级关系，可以使企业有一个和谐的组织氛围，使相互之间增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，所谓“大

家心往一处想，劲往一处使”，就是有效沟通的结果。

（四）有利于消除员工的不满情绪，减少冲突

大量的研究表明，员工的不满情绪既不是来源于工作条件，也不是来源于工资待遇问题，而是由于管理者与员工之间缺乏必要的沟通。缺乏沟通，管理者就不能充分了解员工的需求，同时员工就有可能错误地理解管理者分配给他们的任务和要求他们完成的工作，最终导致工作任务不能圆满完成。这样，不仅会致使中小企业在效益方面的损失，同时会使员工滋生不满情绪，从而不利于中小企业的持续发展和员工的稳定团结。因此，总的来说持续不断的沟通作用在于使得与绩效管理有关的每个员工，包括管理者都能获得自己所必需的信息，让信息在管理者和员工之间共享，自由互通。

五、绩效沟通中存在的问题

尽管绩效沟通在绩效管理中发挥着如此重要的作用，但是在现代中小企业的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。有的中小企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的中小企业甚至连基本的沟通都没有，有的企业重视了，使用了这一工具，却效果欠佳。在对待沟通这一重要绩效管理工具时，企业和企业管理人员往往存在不少的问题和误区。

（一）沟通目标不明确

就目标来讲，中小企业开展绩效沟通时都是期望通过此次沟通能够使员工绩效得到改善，从而推动中小企业整体的绩效改善。但这只是一个大目标或者称之为“模糊目标”，在这种目标引导下的具体行动当然也就显得有点“模糊”。对绩效管理实施目的不明确，不清楚要通过沟通想得到什么，核心思想不明确，有的甚至超越企业实际所处的阶段而盲目追求不切合实际的目标导致沟通失去应有的效果。

（二）沟通的内容不全面

在一些绩效沟通中，由于没有事先做好面谈计划，明确本次绩效面谈主要谈什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题，从而导致面谈提纲和相应资料缺失或不够详尽，同时加上准备不足，绩效管理人员对沟通的操控能力又不强，往往导致面谈出现“冷场”，这样整个绩效沟通也失去了其本来的功能和意义。

（三）沟通技巧使用不当

没有掌握沟通的技巧，仅仅形式上进行了沟通，实际上并没有达到沟通的效果，整个过程中管理者用极端化字眼对否定结果进行描述，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）。让员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。在沟通中管理者与员工虽然坐在一起，进行了谈话，但整个过程不但达不到沟通的效果，还让员工产生抵触情绪。

（四）沟通网络不畅通

当管理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，多数企业采取的做法是在员工不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人力资源部存档，这就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。这样做，避免了与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵。但是，避开绩效沟通这一重要环节的做法，却为企业整体业绩提高和长远发展埋下了祸根。

（五）沟通缺乏正规性

沟通效果与沟通场所和实施沟通的人员选择是密切相关的。在不同的时间和场所沟通所产生的效果是不一样的。不恰当的场所和时间选择会给绩效沟通带来消极影响，只能使沟通达到“事倍功半”的效果。例如，在沟通双方或一方情绪不好的时候，比方说一

位管理者在刚刚散会的公司会议上被上司批评了，这时如果与下属员工进行沟通，就很容易把下属在工作中的不足之处与上司的批评联系起来，把部门的问题简单地归结到下属身上，从而造成冲突或矛盾。

六、进行持续绩效沟通的方法

沟通有各式各样的方式，口头方式与书面方式，会议方式和谈话方式等。并且每种沟通方式都有相应的优点和缺点。因此，重点是在不同的情境下选用什么样的沟通方式。所有的沟通方式可以分为正式的沟通和非正式的沟通。(一)正式的沟通

1.定期的书面报告（在绩效管理中比较常用）

定期的书面报告主要有：年报，月报，季报，周报，工作日志。2.一对一正式会谈（是持续绩效沟通中特别有效的一种方式）3.定期的会议沟通

对于团队式的会谈，管理者更应该充分考虑所有团队成员或应该参与会议人员的工作安排，根据每个员工的不同情况安排绩效沟通。

(二)非正式的沟通

主管与员工之间有关工作进展情况的沟通，并非都是事先计划好的，或者必须采取会议或书面形式。事实上，非正式的会议，闲聊，喝咖啡间歇时所进行的沟通交谈，或是著名的“走动式管理”都有许多的优点。常见的非正式沟通方式主要有： 1.走动式管理

走动式的管理是比较常用的，也是比较容易奏效的一种沟通方式。主管人员在员工工作期间不是得到员工的座位附近走动，与员工进行交流或帮助员工减轻困难。但是这种管理需要适度，否则会使员工出现逆反情绪或心理压力。2.开放式办公

它可以让员工处在一个比较主动地位置，使得主管与员工之间的沟通的主动性增强，同时也是整个团队的气氛得到改善。

3.工作间歇式的沟通

主管人员可以在各种工作间歇是与员工进行一些比较轻松的话题的沟通，从而引入一些工作中的问题，并且尽量让员工主动提出一些问题。4.非正式的会议

七、沟通的技巧

采取适当的沟通可以消除沟通中的负面影响，也就实现了组织的有效沟通。因而，无论是对组织中的沟通还是组织间的沟通，有效沟通的实现取决于对沟通技能的开发和改进。

（一）明了沟通的重要性，正确对待沟通

管理人员十分重视计划，组织，领导和控制。对沟通常有疏忽，认为信息的上传下达有组织系统就可以了，对非正式系统中的小道消息常常采取压制的态度，这就表明中小企业管理层没有从根本上重视沟通。

（二）创造一个相互信任的,有利于沟通的小环境

沟通是应该坦诚，给员工信任和安全，不可使用带威胁的词语，以询问的管理方式进行，通过员工的询问来获得更多的信息，以便帮助员工解决问题。

（三）沟通时应具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息

要让员工知道自己的想法和需要，以便于员工更好的配合工作。沟通应该及时，出现的问题要及时沟通得以解决。

（四）不要仅仅只看到问题，更要看到成绩

鼓励多于批评的沟通更加有效。更加符合绩效管理的原则。

（五）培养“听”的艺术

注意倾听，少说多听是沟通得有一个重要的技巧，因为多听能够获得更多的信息，注意倾听别人在说些什么，不要带着自己的观点去听。

（六）沟通时要把重心放在“我们”上边

比如“我们如何解决这个问题”，“我们如何使它变得更加容易些”，或者更好一点的是“我如何才能帮助你？”

（七）缩短信息的传递链，拓宽沟通的渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。如减少组织机构的重叠，再利用正式渠道的同时，开辟高层管理者至基层管理人员的非正式的沟通渠道，以便于信息的传递。

（八）加强平行沟通，促进横向交流

八、结束语

沟通作为一个重要的技巧，在管理中使用非常广泛。没有了沟通，就没有了彼此之间的协调，没有了相互了解，甚至就没有了一个组织赖以存在的基本要素---共同目标。如果一个企业不能进行有效的沟通，那么它将会失去它的追随者，即使你没有拿把刀捅自己活着从桥上跳下去，你依然会失去那些追随者的智力资本，从而导致企业的机会错失，使得效率低下，逐渐走向失败。所以，沟通在中小企业的绩效管理中处在相当重的地位。有效的沟通可以对付中小企业合并的阵痛，各种疑难账目，员工们萎靡不振的精神状态，使得中小企业的目标性增强，有着不断的新的突破，以及员工们对企业的高度的忠诚，形成一种经得起考验的领导文化以及中小企业文化。所以管理者应当结合自己的管理时间不断的探索和提高沟通技巧，以更高的效率获得更大的收益。

参 考 文 献：

[1]杜映梅.绩效管理[N].对外经济贸易大学出版社 ,2003 [2]周三多.管理学.高等教育出版社，2009 [3]李维安（译）.有效沟通[N].中国人名大学出版社.2004(11)[4]林汉川，邱红.中小企业管理.北京：高等教育出版社.2008（6）[5][美]托马斯.D.兹韦费尔, 管理就是沟通 [N].中信出版社.2004(7)[6]王皓.谈谈企业中的有效沟通[J].2000 [7] [美]R.勒德洛，F.潘顿，有效沟通[N].中信出版社.1998 5

第二篇：沟通在绩效管理中的体现研究(论文)

沟通在绩效管理中的体现研究 ***

（****级本科班公共管理专业）

摘要:

绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的实现有着非常重要的作用。目前国内许多企业都已经认识到绩效管理的重要性，并采取了许多方法将其付诸实践，但效果并不明显。笔者认为，沟通不力是中国目前大多数企业绩效管理中存在的最大问题，是绩效管理问题的核心所在。可以说沟通决定了绩效管理的进程，缺少沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能到达其本应达到的效果。

关键词:

沟通绩效管理以人为本体现

随着知识经济时代的到来和市场竞争的加剧，人们越来越深刻地认识到，人力资源是企业、社会的第一资源。企业的发展与员工的成长是分不开的，有效的绩效管理是提高企业员工素质的关键一环。在绩效管理中，如何有效的提高绩效管理就显得尤为重要。

一.沟通在绩效管理中的重要性

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。【1】从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面；用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比； 沟通指的是在工作中激发动力，领导委派工作并向所有的员工进行传达时(或是反向传递信息时)所做出的特定的行为和技巧要达到的目的。

人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重。其桥梁是沟通。关心员工善于听取员工的意见和建议，充分发挥其聪明才智与积极性。企业决策广泛征求员工的意见，参与的员工越多，获得支持的员工越多。增强员工的主人翁意识，才能集思广益，才是真正的沟通。沟通是从心灵上挖掘员工的内驱力，为其提拱施展才华的舞台。它缩短了员工与管理者间的距离，使员工充分发挥能动性，使企业发展获得强大的原动力。根据社会主义和谐社会发展的总体要求，社会主义社会是一个“以人为本”的社会，坚持以人为本，才能更好地处理人民内部矛盾，才能更好地激发人们的创造活力。只有坚持以人为本，才能真正实现人与自然、人与社/ 6

会、人与人自身的和谐发展。绩效管理的核心思想也是如此，让员工充分参与绩效管理，在实现组织目标的过程中实现个人价值。

因此，在绩效管理中，绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，贯穿于始终，是影响最终绩效的关键因素，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，从而最终实现员工和企业同步发展。

二.目前我国企业绩效沟通的现状及存在的问题

2.1我国企业绩效沟通的现状

绩效管理一直是我国企业人力资源管理的重点和难点，但是目前的现状却不容乐观。根据 “中国企业人力资源管理调查报告——人员绩效考核现状”调查报告表明，人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作，考核效果也不理想。数据表明，只有72。2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67。3%，其中约一半（占总体32。7%）还执行不力。其中，1044家实施人员绩效考核的企业中，59。1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1。7%。【2】说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。我国企业绩效沟通现状具有如下特征：第一，企业人员绩效管理现状较差，考核效果一般，人员绩效考核还没有普遍成为企业必须进行的一项人力资源管理工作。第二，中部参加调查的国有企业比重大，员工考核管理的统计结果高于其他地区企业。第三，国有企业建立考核制度和实施人员绩效考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般；私营企业实施考核效果好。第四，金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业建立有考核制度的比重高，执行情况令人不满意。第五，上市促进企业提高人员绩效考核管理水平。第六，企业规模越大，员工绩效考核的规章制度和实施管理相对较好；中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。

通体来说目前我国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。在我国目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最薄弱和最容易让人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。

2.2 我国企业绩效沟通中存在的问题

2.2.1 绩效沟通与反馈机制缺失

目前在许多企业中绩效管理都是以“暗箱”的形式进行，考核的过程、指标、结果及考

核结果的运用都被当作“机密”，这样就使员工对绩效管理产生抵触心理，进而妨碍对员工的指导作用。

2.2.2 消极地进行沟通

沟通就应该是信息的双向交流，需要员工的响应和参与，而在很多企业中所谓的“绩效沟通”只是人力资源部门将绩效管理的相关目标、任务、结果向员工做一个通报，员工只是处于被动接受的地位，即使有疑虑也无法得到解决。

2.2.3 绩效沟通过程简单和间断

有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通，有的是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导，但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理的整个始终，持续不断地进行。

三.沟通在绩效管理中的体现

3.1 实现持续有效绩效沟通的方法

根据绩效管理循环的阶段和特点，可以将绩效沟通分为4个阶段，这四个阶段涵盖了前期控制、同期控制、反馈控制三个环节，以滚雪球方式不断循环从而实现螺旋上升。

3.1.1准备阶段的绩效沟通：传播理念，注重引导

很多员工对绩效管理存在明显抵触情绪，这种心态一方面反映出员工对绩效管理体系缺乏了解，另一方面也暴露出企业沟通工作的不足。因此，企业在实施绩效管理之前要做好充分全面的沟通工作，要把绩效管理的目的、目标，以及方法用途普及传播给企业员工，使他们明白绩效管理的最终目的是客观的考察员工工作的优劣，以扬长避短实现绩效的持续改善。在此阶段可采用全员培训、专题讲座、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

3.1.2 前期的绩效沟通：达成共识，目标认同

绩效目标的制定是整个绩效管理体系中最重要的一个环节。在绩效目标制定时，应采取面谈的方式进行双向多次的沟通。通过企业正式的战略沟通渠道将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工，将企业经营方向转换为绩效指标，产生共同的方向和目标。首先，通过目标本身的沟通让员工明确并认同自己的工作目标，明白自己该干什么；其次，要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通，是员工明白该怎样干，怎样才是达成目标所要采取的最佳措施；最后，需要沟通完成目标所需的支持与帮助。最终双方达成共识与承诺，避

免在绩效管理实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。

3.1.3中期的绩效沟通：跟踪辅助，克服障碍

绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时纠正实施中的偏差。在明确并认同绩效目标后，员工开始执行绩效计划。在执行中，管理者通过沟通了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，解决员工在人员、技术、流程上的困难，确保员工绩效目标的顺利达成。同时，要求管理者注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优点和不足。对于优点，要及时给予表扬和奖励，应以事实为依据，态度要明确，以扩大正面行为带来的积极影响，强化员工的积极表现。对于缺点，应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高，要真诚的提出，帮助其改正和调整从而使得员工的行为不会偏离绩效目标。同时，要特别强调的是在沟通过程中应该让员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。

3.1.4后期的绩效沟通：目标考核，指导激励

后期的绩效沟通主要是绩效考核结果的沟通和下一阶段的行动计划，主要包括员工绩效目标完成情况、原因分析等内容。具体来说，沟通的内容一般包括三个方面。第一，结果反馈。管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人，使员工能够了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见，最终对考核结果达成共识。第二，问题诊断。针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生的原因及影响目标达成德各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响，根据需要，制定培训和辅导计划及下一阶段改进的方向与计划。第三，员工激励。根据激励制度对员工上一阶段完成的绩效目标进行奖励，同时还要强调一时的结果并不代表未来并帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。第四，行动计划。和员工一起讨论、确定下一阶段的工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

此外，除了这4个阶段的持续绩效沟通外，还应注意两个问题。第一，绩效沟通的效果如何还受到诸如企业的文化氛围、沟通渠道、管理者风格、企业制度等因素的影响。第二，绩效沟通虽然主要是一种内部的沟通，但也不能忽视与外部的沟通。与员工有工作联系的外部客户对其绩效的评价也应当通过相关渠道及时反馈给员工本人，因此，绩效沟通应该是全方位的持续沟通。通过以上各个环节持续的绩效沟通，对于达成绩效目标、过程指导、客观评价以及绩效改进都具有非同寻常的意义，也是绩效管理能够有效落地和执行的有力有段。

3.2绩效沟通常用的技巧

绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小级或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式，以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。

3.2.1倾听技巧

在进行绩效沟通时，主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质：

（1）呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。

（2）避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。

（3）呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。

（4）不要随意打断下属。在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。

3.2.2反馈技巧

（1）多问少讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。

（2）沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？”

（3）反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”。模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。

（4）对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如'没能力'、'失信'等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。

（5）应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说'你应该„„，而不应该„„'这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的„„

（6）把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

（7）在正式沟通的过程中，要时刻鼓励员工，认可他的岗位对部门、对公司和重要，你也要让员工了解公司下一阶段的工作目标和重点是什么，反复明确本部门的职责和任务是什么、下一阶段对应公司目标的工作重点是什么，告知员工的岗位和工作对部门的重要性，使员工能得到认可和归属。

现在企业越来越强调绩效沟通对绩效管理的作用，更有甚者把沟通称作绩效管理的“灵魂”，绩效源自管理。对于上司来说，通过沟通双方确定一致认同的目标；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度；最终通过绩效管理设计员工的能力提升计划，帮助员工的能力提升。对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。只有在绩效管理的过程中进行持续不断的全面的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

参考文献：

【1】“管理上市”系列丛书（《绩效•剑》、《文化•道》及《上市•策》）

【2】《中国企业人力资源管理调查报告——人员绩效考核现状》

第三篇：在沟通中体现人文关怀

在沟通中体现人文关怀

——谈转化差生工作

信宜市洪冠中心小学 程 炜

作为教育工作者,大家经常都说“抓两头，促中间”。但是在培优、转差以及中层生的管理工作中，无一例外大家都认为最头疼、最难搞的是转化差生的工作。即便是伟大的教育家苏霍姆林斯基也曾深有感触地说过：“在我们的创造性教育工作中，对差生的工作是最难啃的“硬骨头”之一，没有哪一位老师不这样认为。”

多年以来，学校的教育工作是在被动式进行的，师生之间常常处于一种“我教你学”“你犯错我训斥”的状态，缺乏交流、沟通，缺少一些人文关怀。教育工作与别的工作不同之处,就在与教育工作者面对的对象是有血有肉、有思想的的人。当我们拿起教鞭的时候，首先应该想到的是“我们在与人打交道”，他们需要知识与心灵的帮助，这就要求我们在转化差生工作中，要用我们的睿智、学识与学生进行沟通。那么，我们应该怎样在师生沟通中渗透人文关怀呢？我认为在与学生尤其是差生的沟通中应体现“尊重、理解、关爱、宽容、鼓励”。

一、尊重

尊重学生，首先要尊重学生的人格和合理需求。而尊重学生的前提就是要把学生放到和自已平等的位置上，放下架 1

子和学生平等沟通。学生对班主任的评价有一个很重要的参考因素就是看他能否具有民主平等的工作作风。这种时候如果我们不站在平等的角度和学生交流，就会产生隔阂，学生的许多真实的想法就得不到及时的引导。在这方面，师生之间应当进行平等沟通，只有这样，学生才会将自已的真实思想告诉反映出来，从而促进师生关系的和谐发展，这既体现了教师对学生的尊重，也增强教育的实效性。

作为教育者，要懂得保守他们的私人秘密，不要在同学面前揭其短处。这样，差生才会肯把心里话讲出来，亲其师而信其道。如：我班龙海萍同学，父母离异，离异后又各自重组家庭，并育有子女。虽然有一定的家庭经济基础，但父母都不在身边，得不到亲人的温暖，老觉得自己比别人矮一截，所以不思进取，曾一度离家出走。针对这样的情况，我多次找她谈心，告诉她老师和同学并没有歧视她，老师也不会把她家的“不幸”告诉同学，并帮助她树立远大的理想。经过反复的教育，这位同学很快地变了，积极参加活动，各方面均有较大的进步，并且在庆“元旦”作文竞赛中获一等奖。

二、理解

理解，主要是指理解学生的行为动机、思想起因、心理需求、情感需求等。许多事实说明，人和人之间所发生的矛盾冲突有许多是由于缺少相互之间的理解，师生间的冲突也 2

可以这样归因。如果老师首先能理解学生，那么师生之间的沟通往往就比较成功。差生大多缺乏扎实的文化基础，缺少良好的行为习惯、缺乏应有的自控力。所以，他们大多希望老师能理解他们。对于有缺点错误的学生，更不能一味的训斥或是尖刻的挖苦，伤害学生的自尊心，我们在教育那些有缺点错误的同学之前，即使有再大的火气，也要压住。

例如：我们班有一男生叫邓兴桂，自由散漫，经常迟到，自习课说话，还经常打架。这天又有同学报告说邓兴桂同学打架了。我找到他谈话时，我问他：“你怎么老是打架呀？”他说：“老师，我是一个坏孩子,其实我也不想的。”我对他说：“老师从来就没有认为你是坏孩子，你的本质不是坏的，只是你的自制力太差了，不知道控制自己的行为。”在与他平等的沟通中,我了解到了事情的真相“被打的同学欺负小朋友，黄金辉同学看不过眼，与被打的同学发生争执并导致打架的”我又对他说：“你的出发点是好的，但是由于你自制能力差，就会把好事变成了坏事。如果你能控制一下自己的的行为，选择其他方式去解决，那么你会受到老师和同学们的喜爱。”我的话没说完，他就说：“老师我知道了，我一定会改。”通过此番谈话，从此以后，他像换了一个人，每次我在看他时，也是用鼓励的目光，或者时常表扬他。学习成绩也突飞猛进，从原来全班倒数第3名进步到全班前20名。

三、关爱

“爱就是教育”（爱因斯坦），“ 爱是理解的别名”（陶行知）。没有爱的教育，就如同池塘里没有水一样，不能称其为池塘。爱优生并不难，难就难在爱“差”生，尤其是爱“双差”生。然而，既然我们从事教育事业，热爱自已的学校，就应热爱学校中的每一位学生，我们对待学生要一视同仁，不能因为他的学习成绩好而特别亲之爱之，也不能因为他的成绩差，行为不端而恶之厌之。对后进生这样一个“与众不同”的特殊群体，教师必须正确认识他们，研究他们，将融融的师爱洒向他们，让这些迟开的“花朵”沐浴阳光雨露，健康成长。

苏霍姆林斯基的教育思想的核心就是“爱”，正是这种爱使我们看到了教育家和教书匠的区别。很难想象，一个没有爱生意识的老师碰到类似的情况会采用什么样的沟通方法、会产生怎样的教育效果。

例如：我班学生李小明以前曾偷过几次东西，后来经教育后，他改正了，并表现得很好，当选为班中的生活委员。但是，到了第二学期，他又旧“病”复发了，偷了同学的三本故事书。同学们发现后议论纷纷，指责他，结果他不但不服气，还差点和同学们打起架来。我找他谈话时，他还拒不承认。我并没有粗暴地责骂他，而是耐心地与他沟通。经过调查，我发现原来他是个父母双亡，与奶奶相依为命的孩子，家庭经济状况不好，一直来没有受过科学的家庭教育，形成 4

了许多不良习惯。他最喜欢看课外书，但是家境不允许他有多余的钱买，于是产生了贪念„„了解这些情况后，我想：这孩子本质不差，只要给予正确的引导和必要的管理，他一定能变好。这样的学生更需要老师的关爱，我可以给他多年来欠缺的东西——母爱和师爱。于是，我把他安排在学校食宿，让他过上集体生活，让更多的同学关心他，我也时刻关注着他，对他倾注了真诚的爱。现在这位学生各方面都有了改进。

四、宽容

宽容是开启学生心智的“金钥匙”，是教师应有的美德。对那些有过错的学生绝不能“一棍子打死”，更不能动不动就对他们进行“终审判决”。我们有责任将他们从梦幻中唤醒、从混沌中顿悟。只要我们回顾一下自已的成长历程，就会发现，当今学生的一些表现跟我们的学生时代是那么地相似。我们每一个人都有一个从不懂事到懂事的成长过程，都有一个从迷茫到清醒、从幼稚到成熟、从无知到理智的过程。既然这样，为什么在我们就不能宽容学生？一个不会宽容学生的老师，怎么可能深受学生爱戴？怎么可能成为一个成功的老师？所以，教师必须学会宽容学生的错误言行、错误思想。例如：有一次，我正上着课，体育特长但学习成绩差的余家金同学在看漫画书，看到激动的时候竟然哈哈大笑，弄得全班同学哄堂大笑。面对这种情景，我心里很恼火，但还忍着 5

怒火整顿好纪律，然后走过去对他说：“下课后来我办公室”。课后，他来了，经过交谈，他承认了错误。最后，我十分严肃地对他说：“你的表现太让我难过了，你先把漫画书放我这儿，等你彻底反省并表现好了再给你。”出乎意料的是，他一定要我当场把漫画书还给他。问他理由，他不讲。我还是没有答应他„„当天下午我回到办公室时，发现漫画书被拿走了。情况明摆着，肯定是这位学生干的！我心里冒出一股无名火。时值“市中小学生田径运动会”召开，全级室的老师都说：“出了这样的事还得了，取消他参加市中小学生运动会的参赛资格。”但我没有这样做。第二天，他走进办公室说“老师，我错了。漫画书是朋友借给我的，我答应过朋友当天还他。如果被你没收，我就会失信。想起这个，我就内心发急，犯了错误。老师，您能原谅我，让我去参加比赛吗？”我从中看到了他的优点——他很讲信用。我批评他做事太鲁莽，同时也肯定了他有守信的品质。后来，我还多次找他谈心，希望他放下包袱，全身心地去参加比赛。我的宽容感动了他，使他不仅在运动会上取得佳绩，并改掉了所有的陋习，学习成绩也大大提高，思想素质、行为习惯等都大有好转。

五、鼓励

化学奖获得者瓦拉赫，在被多数教师判为“不可造就之才以后”，另一位教师从他的“笨拙”之中找到了他的办事认真谨慎的性格特征并予以赞赏，让瓦拉赫学化学，终于使他 6

成了“前程远大的高才生”，获得了诺贝尔化学奖。这就是著名的 “瓦拉赫效应”，它启示我们：教师要在学生平时的行为表现中多发现可以肯定的东西，对学生的长处和优点加以赞赏，这是“锦上添花”；发现不足的地方，也要从思维方式、客观因素、心理因素上加以分析，只要他纠正了、和自已的过去比有进步了，我们就要赞赏，让他看到自身的潜在力量。有位教育专家说得好：“好孩子是夸出来的。”

如：我班的胡思营同学，是一个不听课、不完成作业、逃学，甚至顶撞老师的典型的双差生，学校大多老师都对他有看法。经过一段时间的观察，我发现他有一定的组织能力，并酷爱看课外书，对课外知识掌握得较好。于是，我先后与他进行个别谈话，进行信访、家访，并得到家长的支持。我还在班内专门组织了一次“故事会”，由于“博览群书”，他在这次“故事会”中获得了第一名，并赢得了同学们热烈的掌声。在同学面前我郑重地为他颁奖，并鼓励他说:“你真棒,你还有很大的潜力！”结果他尝试到了成功的喜悦，树立了自信心，各方面都有明显的进步。一个人只要体验一次的成功，便会激发起无休止的成功和力量。

在与差生沟通时，我还经常用“你越来越让我充满信心了”、“你的每一次进步都能使我兴奋好久”、“很好”、“居然和我的看法一样”等语言来激励他们。要让他们感受到前进的动力。只有这样，才会调动学生的积极性，增强其自信心。

第四篇：论文大纲——中小企业绩效管理的研究

河北经贸大学毕业论文

目录

一、绪论…………………………………………………………………………1

（一）相关概念解释……………………………………………………………1

1.中小企业的概念和特征……………………………………………………1

2.绩效管理的内容……………………………………………………………1

（二）中小企业绩效管理的研究意义…………………………………………1

1.中小企业绩效管理现状……………………………………………………1

2.绩效管理在中小企业管理中的作用………………………………………2

二、中小企业绩效管理存在问题………………………………………………2

（一）员工个人绩效目标与企业战略目标相脱节……………………………2

（二）绩效管理制度够不健全…………………………………………………3

1.以简单的绩效考核代替绩效管理…………………………………………3

2.绩效考核指标设定不合理…………………………………………………3

（三）绩效管理过程够规范……………………………………………………3

1.绩效考核过程中主观性较强………………………………………………3

2.绩效管理过程缺乏公正性…………………………………………………3

（四）绩效管理结果兑现度差…………………………………………………4

1.绩效反馈环节缺失…………………………………………………………4

2.不能充分利用绩效考评结果………………………………………………4

三、解决方法……………………………………………………………………4

（一）提高中小企业对绩效管理的重视………………………………………4

1.纠正绩效管理认识上的偏差………………………………………………4

2.必要的时间和资金资源支持………………………………………………5

（二）明确绩效管理目标………………………………………………………5

（三）健全绩效管理制度………………………………………………………5

1.深化绩效管理实施前培训…………………………………………………6

2.制定合理的考核评价指标…………………………………………………6

（四）规范绩效管理过程………………………………………………………6 1.整合绩效管理各个环节……………………………………………………6

2.提高绩效管理的公平性……………………………………………………7

3.建立绩效沟通机制…………………………………………………………7

（五）绩效反馈和结果应用……………………………………………………7

1.做好绩效反馈工作…………………………………………………………7

2.充分利用绩效反馈结果……………………………………………………7

四、案例分析……………………………………………………………………8I

河北经贸大学毕业论文

（一）F公司情况………………………………………………………………8

1.公司简介……………………………………………………………………8

2.F公司现行绩效管理体系…………………………………………………8

（二）F公司绩效管理存在的问题……………………………………………9

1.绩效管理认识偏差…………………………………………………………9

2.绩效目标缺乏科学性………………………………………………………9

3.考核指标不易衡量…………………………………………………………10

4.绩效沟通的形式化…………………………………………………………10

（三）F公司绩效管理问题的原因……………………………………………10

1.没有正确理解绩效管理……………………………………………………10

2.绩效管理过程中态度不正…………………………………………………10

（四）F公司绩效管理改进措施………………………………………………11

1.明确公司绩效管理目标……………………………………………………11

2.提高员工绩效管理的参与度………………………………………………11

3.改进绩效考核指标…………………………………………………………11

4.提升绩效沟通效果…………………………………………………………11

5.协助员工提升………………………………………………………………11

五、结束语……………………………………………………………………12 参考文献………………………………………………………………………13II

第五篇：中小企业人力资源管理绩效研究

《管理学专题》课程论文

中小企业人力资源管理绩效研究

中小企业人力资源管理绩效研究

摘要: 随着经济的迅速发展，中小企业的管理者越来越重视人力资源管理的作用。人力资源管理质量已成为中 小企业保持竞争优势的重要因素。目前，中小企业的人力资源管理中还存在着各种问题。文章深入分析中小企 业人力资源管理中存在的主要问题，在前人对企业文化与人力资源管理相互影响的理论研究指导下，探讨如何 通过建立适合中小企业发展的企业文化，改善中小企业中的管理问题，最终达到提升人力资源管理绩效的目的。

关键词: 中小企业;企业文化;人力资源管理

An Analysis on Enhancing SMEs’Human Resource

Management Effectiveness by Corporate Culture

Wang sheng

2009010903

42（College of Business Administration, Shandong University of Science and Technology）

Abstract: With the rapid economic development，SMEs’(small and medium enterprises)managers give more emphasis on the role of human resource management． The quality of human resource management of SMEs has become an important

factor in maintaining competitive advantages． At present，SMEs still have many problems in human resource management．

This article analyzed the main problems and causes in SMEs’human resource management and explored how to establish suitable corporate culture for SMEs，in order to improve SMEs＇management issues，and ultimately enhance human resource management effectiveness．

Key words: small and medium enterprises;corporate culture;human resource management引言

中小企业在国民经济中的地位和作用是十分重要的。改革开放以来，我国中小企业从少到多发展起来，有力地支持了国民经济的持续快速发展，已经成为我国国民经济增长的重要支持力量。20 世纪90以来的经济快速增长中，工业新增产值的70%以上是由中小企业创造的，中小企业已经成为国民经济新的增长点和重要组成部分［1］。目前我国中小企业已经超过4200 多万户，占全国企业总数的99． 8%，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于GDP 的60%左右，上缴税收约为国家税收总额的53%，并提供了全社会70%以上的就业机会［2］。随着经济的迅速发展，人力资源管理对中小企业的发展起到愈发重要的作用。人力资源管理质量已成为中小企业保持竞争优势的重要因素。目前我国中小企业还没有形成一套科学合理的人力资源管理系统，中小企业的人力资源管理中都存在这样或那样的问题。进入2008 年来，金融危机对我国中小企业造成了巨大冲击，中小企业的人力资源管理问题愈加凸显，没有来得及应对这次危机的中小企业纷纷倒闭。在这样的经济状况下，良好的企业文化、符合员工意愿的价值观念可以为中小企业提供强大的人力资源支持和内部凝聚力。本文对中小企业人力资源管理中存在的问题进行分析和研究，并探讨凭借企业文化提升人力资源管理绩效的相应对策。企业文化对人力资源管理影响的理论分析

企业文化的影响范围十分广泛，从企业的经营思想、经营行为到市场的开发、员工的招聘、工作的总结等，企业文化每时每刻都在通过多种方式发生作用。企业文化对人力资源管理的影响作用很早就引起了学术界和企业界的广泛关注，我国学者对企业文化与人力资源管理之间的影响关系进行了大量的研究与探讨。

2.1 企业文化对人力资源战略的影响

我国学者对企业文化影响人力资源战略作了大量的定性研究，他们认为企业文化对人力资源战略有导向作用、凝聚作用、激励作用、规范作用(黎伟，2003［4］;任瞳、江鹏，2003［5］)，并提出在未来竞争日益激烈的新经济时代，只有将企业核心文化理念内化于企业整体经营战略，以企业文化为导向推动企业人力资源战略与企业战略相融合，才能使企业在动荡、变化加速的变革时代始终立于不败之地(任瞳、江鹏，2003;杨静，2006)。

2.2 企业文化对人力资源管理实践的影响

不同的企业文化就会导致不同的招聘行为。王涛(2007)等认为，作为人力资源管理关键环节的招聘，在很大程度上受到企业文化的影响，如果招聘的员工认同企业文化，则会让企业如虎添翼，反之，则使企业举步维艰。在招聘甄选工作中，不仅要重视员工的实际能力，更要关注员工的价值观、个性等关系到是适合企业特质的关键因素(杨静，2006)。大多数学者认为企业文化是绩效管理设计和运作的前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则，同时使组织成员的精神需要获得满足，它决定了员工的满意度、成就感和荣誉感(王海燕，2008);而绩效管理可以产生维持和优化企业文化的效果(陈智勤、郭艳，2006)。张晔(2006)通过企业文化对企业绩效管理影响的理论分析提出了最优企业文化有利绩效管理实施，最差企业文化制约绩效管理的观点。沈翌(2008)通过研究国内外成功企业的发展，探讨在生命周期各阶段企业文化与绩效考评机制协同发展的路径。企业文化对培训管理的影响体现在，公司可以通过各类培训活动来改变以往的生搬硬套的模式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，潜移默化地影响员工的行为，并最终形成统一明确的企业文化价值观(张莎，2005)。王艳(2006)通过列举松下电器公司成功案例，进一步说明企业文化对员工培训的地位和作用。薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向(张莎，2005)。周毅(2005)指出，不同的文化需要不同的薪酬模式。他将文化划分为功能型文化、流程型文化、网络型文化和时效型文化四种，分析了这四种工作文化的特征并得出其所需要的薪酬模式。张莎(2005)指出，员工的职业生涯是企业能否留住人才的关键因素，而企业文化起着非常重要的作用。王海燕(2008)指出，组织文化是管理的最高境界，在认知、行动、意志、感情、价值、目标等方面对员工进行深层次的引导，强化员工的自我开发。由此可见，企业文化与人力资源管理有着密不可分的关系。企业文化对人力资源管理有着导向作用、凝聚作用、激励作用、规范作用，中小企业可以通过塑造适合自身的企业文化来推动人力资源管理绩效的提高。中小企业人力资源管理绩效的主要问题

3.1 缺少健全的人力资源管理机制

我国大部分中小企业，尤其是小型企业，普遍存在人力资源管理机构不健全的问题。由于中小企业大多处于企业发展的开创期或者成长初期，组织规模较小，由于受到成本约束，没有配置专业人力资源管理人员导致现代人力资源管理工作如人力资源规划、工作分析、员工培训与开发等无法开展，使人力资源配置的合理性无法实现，这些制约着中小企业进一步做大做强。近年来，国内的中小企业虽然引进了一些先进的管理理念，但人力资源管理上还仅仅停留在事务的表层，或仅仅重视其中的某一部分，仍未建立起系统全面的人力资源管理体系，致使管理效果大打折扣。

3.2 人力资源管理缺少整体规划

多数中小企业没有针对企业发展战略制定相配套的人力资源规划，在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性，出现诸多短视行为。企业常被动地处理部门提出的人力资源管理需求，走一步看一步，这必然会造成人力资源管理的盲目性。由于缺少规划，企业不能做到根据总体发展战略和发展实际对未来的人力资源管理需求进行适当的预测，导致人力资源管理上存在较大的随意性，人员流动性增大，最终影响了企业正常的生产经营。造成这种状况主要是因为企业高层经营管理者观念落后，局限于节约人力成本的管理思想，缺乏现代人力资源管理知识，全无人力资源规划的概念，最终致使企业人力资源欠缺规划。

3.3 培训重视程度不够，培训体制不科学

我国中小企业通常认为对于培训的投入应当点到为止，培训投入会增加企业的机会成本。在国外，中小企业人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，而在我国该项支出不到1%。我国中小企业在培训方面存

在的主要问题有三个方面:首先，中小企业缺乏对培训重要性的认识，培训的目的、任务、内容和方法不明确，培训缺乏科学合理的设计和规划。其次，中小企业在培训方面的投资严重不足。据一项对我国主要城市100 多家中小企业的抽样调查表明，我国有30% 以上的中小企业年人均教育和培训费用在10 元以下，将近20%的企业在10 － 30 元之间［3］。再次，中小企业缺乏科学的培训制度，对于员工的职业生涯规划、职业能力提升没有明确的规划。中小企业重人才使用，轻人才开发和培训，重应急性培训，忽视战略性开发，以至于存在专业人员匮乏以及培训理念落后等问题。

3.4 激励制度不完善

首先，中小企业普遍缺乏长期、有效的激励机制。激励措施或行为随意性较大，常依据老板的心情或感觉，往往使下属无所适从，激励行为达不到预期目的。其次，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，激励方式比较单一，激励效果大打折扣。再次，中小企业的激励机制缺乏灵活性、针对性。中小企业的激励机制往往忽视员工的心理、年龄、性别等因素进行激励，激励方式大众化，激励效果欠佳。

3.5 绩效考核缺乏科学性

中小企业存在的问题主要表现在对绩效管理理念缺乏正确的理解。一些企业认为绩效管理既耗时又费力，且效果不佳，直接将绩效管理拒之门外。一些企业虽然接受了绩效管理这一理念，但片面地将绩效管理与绩效考核等同起来，使得绩效管理未能发挥出应有的作用。中小企业在绩效考核过程中，普遍缺乏相应的职位分析，考核指标简单、模糊，考核标准不规范、量化程度低，忽视了贡献与能力方面的考评。考核制度不够完善，考核方法以领导考核为主，往往忽视平时考核，测评方法的选择缺乏科学性。考核结果停留于作为奖惩依据，很少立足于通过绩效管理来达成组织的目标以及帮助员工成长的目的，导致考核结果的浪费。

3.6 企业文化建设重视不足

企业文化的发展受到企业本身经济发展水平的影响，没有一定的经济基础作为保障，企业文化建设是很难实现的。因此大多数中小企业管理者认为，中小企业的关键是生存与盈利，更多的关注如何通过科学的管理实现企业的经济发展。大多数中小企业管理者在思想上根本不重视企业文化建设，这就使得中小企业的文化建设较为滞后，员工缺乏共同的价值观，对企业认同感不强，造成个人价值观与企业理念的错位。尽管一些中小企业已经开始重视企业文化的重要作用，但在企业文化建设过程中倾向于借鉴大企业的成功经验，往往导致企业文化不仅缺乏专业性，而且不能被有效地内化为企业的经营理念，企业文化建设只停留在空洞的口号和标语。企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析

4.1 从观念上培养员工的企业文化意识

4.1.1 加强领导者对企业文化建设的正确理解和认识。

目前，我国中小企业家普遍存在经营理念相对落后，缺乏对企业文化建设的理解与认识。因此，首先要全面提高企业管理者的素质，加强对企业文化正确的理解和认识。企业的领导者又是企业文化的设计者、倡导者和建设者，应注重培育中小企业管理者企业文化意识，提升他们企业文化建设理念，全面深刻理解企业文化的内涵以及企业文化对企业发展的重要性，从思想上重视企业文化。努力提高管理者的综合素质，做到身体力行，向员工言传身教，做出企业文化理念和企业经营思想上的表率，用其先进的管理理念影响员工的价值取向，进而在企业内部形成一种共识，将企业家文化与企业文化建设相融合。在提高管理者企业文化意识的基础上，让员工广泛参与到企业文化建设中去，增强员工对企业文化的认识，使企业文化深入身心。

4.1.2 培育、强化员工正确的企业文化观念。

适合企业发展的企业文化对企业经济的发展具有推动作用，企业文化的发展推动着企业管理的协调发展。人力资源管理是与企业文化联系最密的管理环节，由于中小企业人数较少，人力资源管理绩效直接受到企业文化的影响。因此，培育员工正确的企业文化观念，是通过企业文化提升人力资源管理绩效要解决的首要问题。只有端正并强化员工的企业文化观念，才能使企业的文化建设步入良性发展的道路，进而推动人力资源管理绩效的提高。

4.1.3 树立科学的人才观。

“以人为本”是科学发展观的实质，是现代企业文化的核心。企业在实现自身利益的同时，还要促进员工权利、价值、自由的全面和谐发展。因此要营造“以人为本”的和谐企业文化，提倡平等、公平、公正意识。充分尊重人才，激发员工潜能，使员工的利益得以充分的体现。克服家族管理的弊端，确立员工的主体地位，任人唯才，考虑到员工更高层次的需求，发挥员工的积极性和创造性。充满信任与亲情感的人本文化可以增强员工的主人公意识，使员工积极投入到工作中去，推动企业的和谐发展。人才观将对人力资源管理工作产生直接的影响，如人才的引进、培养、使用、考核等。科学人才观的建立，有助于科学的人力资源管理机制的形成，促进人力资源的规范化管理。

4.2 完善人力资源管理制度，建立以人为本的制度文化

进一步完善中小企业的人力资源管理制度，包括培训制度、绩效考核制度等。在科学人才观的指导下，建立一种能尊重人性、发挥职工创造性和积极性的制度文化，切实提升人力资源管理效果。建立科学的培训制度。在提高对培训重要性认识的基础上，加大在培训方面的投入，从开发人的潜能的角度，制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才计划。建立科学的绩效考核体系。重视贡献与能力方面的考评，考核方法采取自评、员工之间互评及领导考评相结合。考核结果不仅作为奖惩依据，更重要的是通过绩效管理来达成组织目标以及帮助员工成长。建立完善的激励机制。克服单纯以物质刺激为主的激励方式。在当今这个知识经济时代，物质对知识型员工的激励作用呈淡化趋势。根据马斯洛的需求层次理论，人除了生理需求、安全需求等较低层次的需求外，人还有社交需求、尊重需求和自我实现等较高层次的需求。企业应结合员工的心理、年龄、性别等因素采取情感、荣誉、物质、事业等多种激励方式。

4.3 从实践中培养中小企业特色文化

中小企业在建设企业文化的过程中，应避免盲目照搬大企业的成功经验。管理者应结合自身发展阶段、发展目标、经营战略、企业内外环境等多种因素，在强化企业文化研究的基础上，找准企业文化定位，建设符合自身发展的独特企业文化。企业还必须不断提升原有的企业文化，坚持创新才能适应时代的发展。企业应营造创新型文化，本着求同存异的理念，接纳不同价值观念与行为规范，容许冲突的暂时存在;培育员工的创新意识，建立相应的创新机制，保持企业文化的创新动力。

4.3.1 企业文化融入对新员工的招聘。将企业文化

贯穿到企业对新员工的招聘中，避免应聘者进入企业后与企业文化格格不入。企业用人是一个双向选择与匹配的过程，在这个过程中，企业通过各种公关与宣传活动，让潜在员工了解本企业的文化，使认同企业基本价值观念、道德规范、行为准则的员工选择企业。同时，企业在招聘中选择对本企业文化认同较高的人作为企业的新员工。通过这样的方式招聘到的员工，更容易融入企业的团队中，能有效为企业节约人力资源管理的协调成本。

4.3.2 企业文化融入企业培训。

将企业文化贯穿于企业培训之中。除了职业技能的培训外，采用非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等较为灵活的培训方式将企业价值观念传达给员工，使员工逐渐认同企业的价值观念、道德规范、行为准则等，从而潜移默化的影响员工的行为，使员工融入企业整体文化中。

4.3.3 企业文化融入考核体系。

建立企业文化相应的考核体系，将企业文化作为多元考核的一部分。避免传统的绩效考核忽略对员工价值观念、道德规范、行为准则的考核。通过考核强化员工对企业文化的认知，通过不断地对照企业文化，员工可以自觉地将自己的行为统一到企业文化中，从而在企业内部形成团结和谐的气氛，发挥企业人力资源整体竞争力。5 结束语

中小企业如何在激烈的市场竞争中提高人力资源管理绩效是保持企业竞争优势的关键。本文分析目前中小企业在人力资源管理方面存在普遍问题，结合相关理论从三方面探讨如何通过企业文化提升中小企业人力资源管理绩效路径，即:(1)从观念上提高员工企业文化意识，树立正确人才观;(2)从制度上完善中小企业管理体系，建立以人为本的制度文化。(3)从实践中培养中小企业特色文化。

参考文献:

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