沟通在管理有效性研究（共五篇）

第一篇：沟通在管理有效性研究

沟通在管理过程的有效性研究

【摘 要】： 在日益激烈的企业竞争中，沟通已成为大多数企业实现管理目标的必然手段，可见沟通在企业管理中发挥着越来越重要的作用，而目前在现实中企业管理沟通的实施常常事与愿违。本文主要阐述了沟通在企业管理中的作用，其次分析了管理沟通中存在的障碍，最后针对目前大多数企业所面临的障碍提出了一定的发展策略，从而帮助企业管理者更好地管理企业，增强企业竞争实力。关键词：企业管理沟通发展策略

一．沟通在企业管理中的作用

（一）何为企业管理沟通

企业管理沟通即为实现企业目标而进行的组织内部和外部的知识、信息传递和交流活动。管理沟通是围绕企业经营目标而进行的信息、知识传递和理解的过程，是实现企业管理目标的媒介，也是企业有效运作的润滑剂。

在企业管理运作中良好的沟通会促进企业的有效管理，成功的企业管理必定要依附于合理有效的沟通。

（二）沟通在企业管理中的作用

企业管理有四大职能，分别是计划、组织、领导和控制。合理的沟通在企业管理职能中起到一定的作用，成功的企业管理必然需要良好的沟通支撑。企业沟通是企业管理者与企业员工密切合作的桥梁，因此企业管理沟通在企业运作管理中起着举足轻重的作用。

1.沟通对企业管理计划的作用 及时的沟通能够加快企业管理计划的实施进度。每个企业在不同阶段都会对根据企业的相应目标做出不同阶段的计划，尤其针对国家法定节假日黄金周等假日期间，各个企业都相应地制定不同的目标计划。例如酒店会在出行黄金时期推出优惠活动，以期待更好地实现酒店营业额的目标计划。活动前酒店领导者会将活动计划目标以及相关事宜下达到各个部门高管，此时若有后勤部门经理由于沟通不善无法及时将通知下达部门员工将会导致整个酒店经营不能达到预期的营业额。可见及时的沟通是企业目标的实施的关键一环。

2.沟通对企业管理组织的作用 企业领导者为实现企业目标而进行资源配置，设立正式的责权分明的职位分工结构，需要从沟通中了解企业内部员工的工作优势和劣势从而将员工进行合理的分配，使员工最大限度地展现自身的工作能力。沟通还能作为激励员工积极工作的有效手段，企业组织成员之间的相互协作也是沟通的一种手段。大型的超市下设的部门较多，企业管理者既要合理分配好员工的工作还要组织好各个部门工作间的相互衔接。超市卖场的各个部门间员工的工作需要卖场店长对员工进行合理地分配并且根据卖场具体情况组织好员工间协作使卖场工作得以顺利有效地进行。例如超市生鲜部门的工作相对繁琐且工作量大，需要各个超市门

店的店长合理组织好员工工作并且及时分配好员工间的协作。早上开店前若有生鲜货品配送到门店时不仅需要生鲜员工积极地参与生鲜货品卸货上架的工作，同时还需要防损部门员工协助生鲜员工安全卸货入库，其他部门同样需要在完成本部门工作的同时还需要协助生鲜部门的工作，例如生鲜员工人手不足的时候帮助生鲜员工将生鲜菜品的进行合理地分配扎捆以便菜品的销售。每天营业结束，各店长还需要做好门店营业统计，营业员对当天的收银情况进行汇总防损部门参与监督，争取在最短的时间内结束并且有效地汇总工作。这种种繁琐的工作都需要管理者对各部门员工进行合理地沟通协调分配工作，可见沟通在组织中也存在着不可磨灭的黏合作用。

3.沟通在领导中的作用

企业领导者在企业管理中起着领导带头的作用，领导者既要对事物发展有一定的前瞻性还有具备一定的感召力。不仅要引导下属工作的同步前进们还要感悟上级管理者的意图。管理者必须借助管理沟通来展示自身的人格魅力、知识才华和远见卓识，淡化地位与权威的作用以此赢得下属员工的追随和支持。领导者一味地将自己的权威建立在下属员工面前，不仅得不到下属员工的拥护而且还容易使得上下级间关系破裂，最终导致企业工作无法顺利进行，因此言语亲和、善解人意的沟通就是企业管理中领导者与下属紧密合作的润滑剂，不仅领导者工作顺利完成，最终还能使各下属员工得以顺利完成工作。可见耐心的沟通在企业管理领导中其中至关重要的作用。

4.沟通在企业控制管理中的作用 企业管理控制就是在企业计划实施的过程中有效地参与管理，最终达到预期的效果。若管理控制过程中任何一个环节出现问题都会导致企业目标计划无法顺利完成。企业管理控制的工作需要不断地防错、查错、纠错。管理者需要根据企业计划设定相应的工作规范，定期开展工作管理绩效评估，及时发现并纠正消除错误偏差，控制工作的方向和质量，最终保证计划得以顺利完成。例如超市的督导部下达超市卖场检查发现卖场工作的问题应及时反馈并提出相应解决措施，不仅要使卖场员工能够虚心接受批评还要认真改进工作更要杜绝同样的错误出现。这其中就需要相应的沟通工作才能使卖场员工意识到自己错误的同时还能防微杜渐，最终使卖场的经营节节攀高。由此可见，行之有效的沟通方式不仅使管理工作得到立竿见影的效果还能催化管理工作得以顺利进行。

二．沟通在企业管理中存在的障碍

（一）内部因素

不同的组织结构存在着不同的管理问题因此引发的沟通问题也显而易见，组织内部能否有一个共有的价值观、信仰和习惯体系也是影响着沟通在管理中的作用发挥。直线职能型组织企业中管理者必须在特定的范围内履行职责。一旦组织的规模扩大，结构变得更复杂，管理者就会发现没有足够的时间、技能和方法进行沟通并提高管理效率。同时各职能部门之间的矛盾可能会导致整个组织的目标被肢解的支离破碎从而使总体目标的实现成为泡影。矩阵型组织中的沟通问题需要管理者面临新的组织形式和结构根据以人为

本的原则和科学高效运作的原理，顺应组织发展和变化，创造出全新的沟通方式。除此之外，企业内部还需要有良好好学习和合作文化氛围，最终使企业管理的沟通工作得以顺利开展。

（二）外部因素

不同的的外部环境由不同的顾客、竞争者、供应商、投资商与融资机构、行业协会和政府部门等相关组织构成，另外由于经济、技术、政治、社会、法律、文化和自然资源等要素构成的环境都会影响着沟通的发挥。复杂的环境要素构成的环境影响着组织管理者的沟通和工作，并且复杂的构成要素也需要更多的管理者参与管理工作，最终导致组织结构越来越复杂使组织的集权化程度降低。而多变的环境要素也同样影响着管理者的沟通工作。环境要素的可预见性高组织管理者可以指定相应的规章制度约束成员的行为，若可预见性低则需要组织具有弹性的机制和柔性的管理模式，以适应不断变化的外部环境。

（三）管理者类型及其管理模式 不同类型的管理者都会用其独特的管理模式参与企业管理工作，因此他们都会用其自身独到的沟通方式与下属员工沟通交流。若管理者的沟通方式与下属员工的接受方式有冲突会导致沟通失败最终使企业目标无法顺利进行。

二．企业管理中的沟通策略

(一).重构组织结构 在激烈的市场竞争中，企业管理者必须与时俱进将组织结构进行重组，根据企业自身的具体情况合理分析问题存在的根本最终提出相应的重组措施，使企业管理再次顺利进行在日益增多的竞争者中立于不败之地。

(二).营造新型的组织文化氛围 营造开放式的、学习型的、合作互助式的文化氛围，才能满足员工的自我需求。可以在工作之余组织员工参与协作性强的娱乐活动，或者组织员工定期参与文化培训或者技能提升培训，使员工能更好地为企业献出自己的力量。

(三).健全完备高效的沟通网络

拥有健全完备的沟通网络能使企业内部间的沟通能顺利进行的同时保护公司机密不外泄。公司员工还可以在内部沟通网络中参与工作讨论提出解决意见或者向高层领导指出公司间不和谐的现象，公司高层领导还能在内部沟通网络中了解各个部门员工的情况防止”富士康”事件的发生。

(四).提升管理沟通能力

管理者自身也需要提升自己的管理沟通能力，在沟通工作中感同身受关心下属员工的的身心健康，还要学会高瞻远瞩提高沟通的有效性，在面临突发事件时能够随机应变根据不同的环境和对象采取不同的沟通方式，最后管理者还应学会自我超越才能清楚地反思自己改进自己的沟通方式。

第二篇：外资跨文化管理沟通研究

摘要：本文旨在为外资企业提供在特殊时期进行跨文化沟通的策略，提高企业并购后运营中的跨文化沟通效率，完善企业管理沟通机制。

关键词：外资企业；跨文化管理沟通

一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，求同存异。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“求同存异”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到求同存异，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。

参考文献：

[1]张云锋，于晓东。跨国公司的跨文化管理[J].中国外资，2004，（05）

[2]刘悦。跨文化管理的主要问题及其对策[J].北京城市学院学报，2007，（06）

第三篇：沟通在中小企业绩效管理中的体现研究

沟通在中小企业绩效管理中的体现研究

【摘 要】：在中小企业绩效管理过程中，沟通相当重要。中小企业绩效管理的活动实践证明，企业管理者用70%的时间去与他人交流，30%的时间用于分析处理相关事务。绩效管理不仅需要专业的知识技能，而且越来越需要与他人沟通的能力。只有通过贯穿绩效管理的沟通的始终，才能使其思想深入人心，才能使中小企业沟通顺畅，上下合力，打造中小企业人力资本的竞争力。

【关键词】：沟通 ；绩效管理

The Study of Communication in Performance Management Abstract: Communication plays more and more important roles when it comes to Performance Management.As it has proved in the performance management, managers use 30% of their time to negotiate and talk with their business, while 70% is used to communicate with others.Performance Management is not only need professional knowledge and skill, but also needs more and more communicate skills.Only by this, the enterprise can communicate with each other smoothly, it will be better development to create more completive of human resource capital.Key words:

communication;performance management

绩效沟通是管理者和员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。而绩效管理是以持续不断的绩效沟通为基础，通过绩效计划（P）、绩效实施（D）、绩效考核（C）和绩效反馈（A）四个阶段的循环操作过程是实现组织目标和员工发展的动态管理过程。沟通是整个链条上相当关键的一环，能否做好绩效沟通是决定绩效管理是否发挥作用的重要因素。绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作的开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时的排除障碍，最大限度的提高业绩。绩效沟通贯穿绩效管理的各个环节，在绩效管理的初期，上下级为了达到企业的目标，双方之间进行沟通交流，达到在双方共识的基础上顺利的开展工作。在绩效实施过程中，根据下属在工作中的实际表现，上级对其的工作态度，流程和标准，工作方法等方面进行沟通指导。在绩效考核过程中对员工的表现业绩方面进行考核，总结和评估，交流和反馈。最后，将考评结果反馈给员工本人，以此可以得以改进。

一、沟通的目的

（一）在计划阶段的目标

其目的是管理者与员工对工作的目标和标准达成一致。

（二）绩效辅导阶段的目的

1.员工汇报工作进展的情况或就工作中遇到的障碍向主管求助。

2.主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。

（三）在绩效评价和反馈阶段的目的

主要是对员工在评价期间内的工作进行合理公正和全面的评价。以利于下一次的改进。

二、绩效沟通的意义

（一）对管理者的意义

1.通过沟通帮助下属提升能力，让员工可以增强自己的专业技能；

2.及时的有效沟通可以帮助主管人员去全面的理解被评价员工的基本工作情况，有针对性的提供相应的辅导资源； 3.有助于提高评价工作的有效性，使得企业的效率得以提高。

（二）对员工的意义

1.沟通可容易让员工发现自己的不足，从而让自己可以确立自己改进的重点和改进的方向；

2.上级与员工之间的沟通，可以给员工自己一个发表自己工作感受的契机，能够让企业更加理解到自己需要发展的空间。

三、沟通在绩效管理中的必要性

在科技迅猛发展的今天，信息也在不断的增长，使得人们的工作性质发生了重大的变化。竞争的需要使得企业不断的改变战略，改变生产和经营模式，无论是管理者还是员工都面临着一个不断变化的工作环境。

为了适应这种变化，管理者和员工都需要通过双方之间的沟通来解决各自所面临的问题，要知道沟通可以帮我们应付各种各样的变化。

四、沟通的作用

绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的信息沟通，沟通是整个链条上最重要的一环。沟通是协调各个体、各要素，使得中小企业成为一个整体的凝聚剂，是中小企业与外部环境之间建立起来的桥梁，同时，它也可以让上下级关系处在和谐的环境中，使得上级可以有效地去激励下级，可以更加有效地去实现领导职能的发挥。

（一）有助于提高决策的正确率

任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题时，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员作决策，以迅速解决问题。员工也可以主动与管理者沟通，提出自己的建议，供管理者作决策时参考，或经过沟通，取得上级的认可，自行决策。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了更全面的信息，从而增强了判断能力，提高管理效率和决策的正确率。

（二）有助于增加员工工作的协作性

现代社会是一个相互依存的社会，中小企业亦是如此。中小企业是由许多员工构成的一个完整体，他们有着共同的目标和任务，每个员工的工作都是企业这一整体中的一个环节，大家的利益已联成一个共同体，这就要求每个人都应保持密切的配合，而要想保持密切配合就必须通过沟通才能实现。信息沟通促进员工之间的相互理解和尊重，使他们共同努力，共同解决问题，跨越障碍，从而步调一致形成一种无可比拟的力量，达到共同进步和共同提高的目的。

（三）有助于建立良好的上下级关系，提高员工的士气

沟通可以使管理者了解员工的需要与疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会形成某种工作激励。在进行工作好坏评价时，及时的通过正确的渠道和管理方式反馈，以便于员工可以获得鼓励与动力或者及时的去调整自己。同时，在企业内部形成良好的上下级关系，可以使企业有一个和谐的组织氛围，使相互之间增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，所谓“大

家心往一处想，劲往一处使”，就是有效沟通的结果。

（四）有利于消除员工的不满情绪，减少冲突

大量的研究表明，员工的不满情绪既不是来源于工作条件，也不是来源于工资待遇问题，而是由于管理者与员工之间缺乏必要的沟通。缺乏沟通，管理者就不能充分了解员工的需求，同时员工就有可能错误地理解管理者分配给他们的任务和要求他们完成的工作，最终导致工作任务不能圆满完成。这样，不仅会致使中小企业在效益方面的损失，同时会使员工滋生不满情绪，从而不利于中小企业的持续发展和员工的稳定团结。因此，总的来说持续不断的沟通作用在于使得与绩效管理有关的每个员工，包括管理者都能获得自己所必需的信息，让信息在管理者和员工之间共享，自由互通。

五、绩效沟通中存在的问题

尽管绩效沟通在绩效管理中发挥着如此重要的作用，但是在现代中小企业的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。有的中小企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的中小企业甚至连基本的沟通都没有，有的企业重视了，使用了这一工具，却效果欠佳。在对待沟通这一重要绩效管理工具时，企业和企业管理人员往往存在不少的问题和误区。

（一）沟通目标不明确

就目标来讲，中小企业开展绩效沟通时都是期望通过此次沟通能够使员工绩效得到改善，从而推动中小企业整体的绩效改善。但这只是一个大目标或者称之为“模糊目标”，在这种目标引导下的具体行动当然也就显得有点“模糊”。对绩效管理实施目的不明确，不清楚要通过沟通想得到什么，核心思想不明确，有的甚至超越企业实际所处的阶段而盲目追求不切合实际的目标导致沟通失去应有的效果。

（二）沟通的内容不全面

在一些绩效沟通中，由于没有事先做好面谈计划，明确本次绩效面谈主要谈什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题，从而导致面谈提纲和相应资料缺失或不够详尽，同时加上准备不足，绩效管理人员对沟通的操控能力又不强，往往导致面谈出现“冷场”，这样整个绩效沟通也失去了其本来的功能和意义。

（三）沟通技巧使用不当

没有掌握沟通的技巧，仅仅形式上进行了沟通，实际上并没有达到沟通的效果，整个过程中管理者用极端化字眼对否定结果进行描述，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）。让员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。在沟通中管理者与员工虽然坐在一起，进行了谈话，但整个过程不但达不到沟通的效果，还让员工产生抵触情绪。

（四）沟通网络不畅通

当管理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，多数企业采取的做法是在员工不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人力资源部存档，这就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。这样做，避免了与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵。但是，避开绩效沟通这一重要环节的做法，却为企业整体业绩提高和长远发展埋下了祸根。

（五）沟通缺乏正规性

沟通效果与沟通场所和实施沟通的人员选择是密切相关的。在不同的时间和场所沟通所产生的效果是不一样的。不恰当的场所和时间选择会给绩效沟通带来消极影响，只能使沟通达到“事倍功半”的效果。例如，在沟通双方或一方情绪不好的时候，比方说一

位管理者在刚刚散会的公司会议上被上司批评了，这时如果与下属员工进行沟通，就很容易把下属在工作中的不足之处与上司的批评联系起来，把部门的问题简单地归结到下属身上，从而造成冲突或矛盾。

六、进行持续绩效沟通的方法

沟通有各式各样的方式，口头方式与书面方式，会议方式和谈话方式等。并且每种沟通方式都有相应的优点和缺点。因此，重点是在不同的情境下选用什么样的沟通方式。所有的沟通方式可以分为正式的沟通和非正式的沟通。(一)正式的沟通

1.定期的书面报告（在绩效管理中比较常用）

定期的书面报告主要有：年报，月报，季报，周报，工作日志。2.一对一正式会谈（是持续绩效沟通中特别有效的一种方式）3.定期的会议沟通

对于团队式的会谈，管理者更应该充分考虑所有团队成员或应该参与会议人员的工作安排，根据每个员工的不同情况安排绩效沟通。

(二)非正式的沟通

主管与员工之间有关工作进展情况的沟通，并非都是事先计划好的，或者必须采取会议或书面形式。事实上，非正式的会议，闲聊，喝咖啡间歇时所进行的沟通交谈，或是著名的“走动式管理”都有许多的优点。常见的非正式沟通方式主要有： 1.走动式管理

走动式的管理是比较常用的，也是比较容易奏效的一种沟通方式。主管人员在员工工作期间不是得到员工的座位附近走动，与员工进行交流或帮助员工减轻困难。但是这种管理需要适度，否则会使员工出现逆反情绪或心理压力。2.开放式办公

它可以让员工处在一个比较主动地位置，使得主管与员工之间的沟通的主动性增强，同时也是整个团队的气氛得到改善。

3.工作间歇式的沟通

主管人员可以在各种工作间歇是与员工进行一些比较轻松的话题的沟通，从而引入一些工作中的问题，并且尽量让员工主动提出一些问题。4.非正式的会议

七、沟通的技巧

采取适当的沟通可以消除沟通中的负面影响，也就实现了组织的有效沟通。因而，无论是对组织中的沟通还是组织间的沟通，有效沟通的实现取决于对沟通技能的开发和改进。

（一）明了沟通的重要性，正确对待沟通

管理人员十分重视计划，组织，领导和控制。对沟通常有疏忽，认为信息的上传下达有组织系统就可以了，对非正式系统中的小道消息常常采取压制的态度，这就表明中小企业管理层没有从根本上重视沟通。

（二）创造一个相互信任的,有利于沟通的小环境

沟通是应该坦诚，给员工信任和安全，不可使用带威胁的词语，以询问的管理方式进行，通过员工的询问来获得更多的信息，以便帮助员工解决问题。

（三）沟通时应具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息

要让员工知道自己的想法和需要，以便于员工更好的配合工作。沟通应该及时，出现的问题要及时沟通得以解决。

（四）不要仅仅只看到问题，更要看到成绩

鼓励多于批评的沟通更加有效。更加符合绩效管理的原则。

（五）培养“听”的艺术

注意倾听，少说多听是沟通得有一个重要的技巧，因为多听能够获得更多的信息，注意倾听别人在说些什么，不要带着自己的观点去听。

（六）沟通时要把重心放在“我们”上边

比如“我们如何解决这个问题”，“我们如何使它变得更加容易些”，或者更好一点的是“我如何才能帮助你？”

（七）缩短信息的传递链，拓宽沟通的渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。如减少组织机构的重叠，再利用正式渠道的同时，开辟高层管理者至基层管理人员的非正式的沟通渠道，以便于信息的传递。

（八）加强平行沟通，促进横向交流

八、结束语

沟通作为一个重要的技巧，在管理中使用非常广泛。没有了沟通，就没有了彼此之间的协调，没有了相互了解，甚至就没有了一个组织赖以存在的基本要素---共同目标。如果一个企业不能进行有效的沟通，那么它将会失去它的追随者，即使你没有拿把刀捅自己活着从桥上跳下去，你依然会失去那些追随者的智力资本，从而导致企业的机会错失，使得效率低下，逐渐走向失败。所以，沟通在中小企业的绩效管理中处在相当重的地位。有效的沟通可以对付中小企业合并的阵痛，各种疑难账目，员工们萎靡不振的精神状态，使得中小企业的目标性增强，有着不断的新的突破，以及员工们对企业的高度的忠诚，形成一种经得起考验的领导文化以及中小企业文化。所以管理者应当结合自己的管理时间不断的探索和提高沟通技巧，以更高的效率获得更大的收益。

参 考 文 献：

[1]杜映梅.绩效管理[N].对外经济贸易大学出版社 ,2003 [2]周三多.管理学.高等教育出版社，2009 [3]李维安（译）.有效沟通[N].中国人名大学出版社.2004(11)[4]林汉川，邱红.中小企业管理.北京：高等教育出版社.2008（6）[5][美]托马斯.D.兹韦费尔, 管理就是沟通 [N].中信出版社.2004(7)[6]王皓.谈谈企业中的有效沟通[J].2000 [7] [美]R.勒德洛，F.潘顿，有效沟通[N].中信出版社.1998 5

第四篇：分数有效性研究

分数、小数、百分数的认识教学有效性研究

一、本课题研究的理论和实践价值

1、课题研究的实践意义。

传统的教学模式，课上学生主要是听和看，按照教师的讲解、演示来记忆、理解和掌握知识，学生的操作能力、分析能力和解决问题能力很难得到培养和发展．研究表明，每个学生都有分析问题，解决问题和创造的潜能．儿童有一种与生俱来的以自我为中心的探索欲和好奇心．因此，教师要充分利用学生的这一心理特点，发挥学生参与教学，自主探索的积极性．新课程也要求改变教师一味传授的权威地位，做好学生的组织者，引导者和合作者．

2、课题研究的理论价值。

（1）有助于让学生在体验中建立数感。

（2）有助于丰富、完善概念教学有效性理论。通过本课题研究将以学生对分数、小数和百分数意义的理解和运用为培养目标，总结出数学教学中对数的概念教学的有效办法，理论框架。

二、本课题研究的主要内容

开展分数、小数、百分数认识教学案例的研究，转变以前那种“把数学看成是大量概念的记忆与技能的掌握”的观念，重点培养学生的数感，提高数学素质。促进数学教师对新课标理念下的数学课堂的理解，探索有利于提高数学概念教学有效性的方法和策略，并引导教师积极运用，从而构建高效的课堂教学体系。

三、本课题省内外研究现状，预计有哪些突破

1、省内外同一研究领域的现状与趋势分析。

有效教学来源于上个世纪上半叶西方的教学科学化运动。特别是在美国实用主义哲学和行为主义心理学影响下，这一概念频繁出现在英语教育文献中，引起了世界各国同行之间的关注。之初是因为教学是艺术还是科学的争论而提出的。随着社会的发展，科学的影响越来越大，认同教学是艺术的也大都转向为认同为教学是科学。认为教学是一门科学，其核心问题是教学的效益。有关有效教学的理论和实践在国内外已有一定的基础。孔企平教授在《新课程理念与小学数学课程改革》一书中，比较系统地论述了有效教学与学生参与的关系，从中指出了有效教学的特征、原则和研究的具体内容。华东师范大学课程与教学研究所博士崔允漷在《有效教学策略的建构》中，对有效教学策略的理论和教学三阶段的实施策略作了一定的阐述。此外，钟启泉教授在《教师之友》2002年11期中对有效教学的背景、核心思想和教学理念也作了简单的论述。吴刚平、刘良华两位教授在《校本教学研究》一书中，对有效教学与“中国教学传统的源流”以及“中国近现代教学改革”关系作了细致的阐述。以上这些国内专家学者的理论对本课题具有直接理论指导的意义。

2、本课题与之联系与区别。

联系：本课题与其它数学教学有效性的研究同属一个研究领域。

区别：（1）本课题研究将优化学习过程，优化教学过程及改进评结方式有机结合起来，有别于以往对这几方面的单线研究。

（2）本课题侧重于对学生数的概念建立和运用的发展规律的研究。针对不同年级的学生，采用不同的方法促进学生数学素质的提高。预期目标：

1、让每一位数学教师通过案例研究提升自己的专业水平，教学能力得到提高。

2、通过撰写案例，促进教师在教研活动中的参与意识和合作意识。

3、对不同案例进行研究和整理，以形成各具特色的有效课堂教学精品案例和经验文章及研究论文。

四、研究的步骤

1、准备阶段(2010年5月至2010年9月)（1）确定课题。根据新课程改革的相关理念，结合我校数学学科教学实际，拟定《小学数学概念教学有效性案例的研究》的子课题。

（2）理论学习。了解数学课程标准的相关理念，学习有效教学的相关理论，明确进行小学数学有效教学案例研究的重要意义以及有效教学的策略。

（3）制定方案。组建课题研究小组，征求课题组成员意见，制定整体方案讨论稿，对方案进行研讨、修改、定稿。

（4）开题报告。召开课题组成员和参与讨论课题活动的教师会议，邀请有关领导参加，对课题实施方案进行评审和修订。

2、实施阶段(2010年10月至2012年2月)（1）教学实践。根据本课题研究的内容，每月组织若干位教师在课堂教学中进行尝试。

（2）案例分析。结合课堂教学实际，每月开展说课、听课和评课，探讨实践中取得的成效和存在的问题。

（3）交流小结。每学期都对教学实践进行阶段性的总结并相互交流。（4）撰写论文。每学期都根据研究专题撰写论文，并依次补充，初步完成专题论文。

3、总结阶段(2012年3月至2012年6月)（1）论文交流。对已撰写的论文进行充实、完善和交流。

（2）总结经验。探讨课题研究的现实意义，总结经验，准备结题工作，并为后继研究做准备。

（3）成果展示。对优秀案例进行整理，形成教案集、论文集。

（4）研究结题。召开课题阶段性成果报告会，邀请有关领导和专家参加，对研究课题进行现场评审，鉴定和验收。

第五篇：与下属沟通的有效性

与下属沟通的有效性

我们从出生到现在，不断的在与别人沟通。能与人进行有效的沟通，更是经理人作为管理者必须具备的基本能力。从一定意义上说，管理的本质就是沟通，而下属是经理人一个非常重要的沟通群体。虽然沟通随时存在、随处存在，但由于对沟通的不同理解就造成了沟通的困难和障碍，最终导致失败。能否与下属进行有效沟通，关系到管理决策能否具体落实，而能否具体落实管理决策则体现了经理人管理水平的高低，同时，能和下属顺利有效地沟通，也体现了经理人给人信服的领导力。因此作为一名经理人在本文我将浅谈自己对如何当下属有效沟通的一点体会。

一、对有效性沟通的理解

首先，我们必须明白什么是沟通。沟通就是指为了一个设定的目标，把信息、思想、情感和个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。其实这简单的一句定义便是以囊括我们要与下属有效沟通必须具备的三大要素。

1、在与下属沟通前，我必须要有一个明确的目标，我必须清楚这一次与其沟通要达到一个什么目的。只有有了明确的目标才称得上是沟通，不然也只能是天南海北的侃大山。

2、在与下属交流之后我们必须达成共识，有一个共同的协议。只有这样才能实现了沟通的有效性。我们可以假设在实际工作中，大家一起沟通过后，但没有形成一个明确的协议，大家就各自去工作了。其结果可想而知，由于大家对沟通内容理解的不同，又没有达成协议，最终造成工作效率低下，上下级双方又增添了很多矛盾，这种明显的“沟通”而不“通”的情况我们必须杜绝。对沟通进行恰当的总结，应该是一种良好的有效沟通行为。

3、我们与下属沟通的不仅仅是信息，还包含更重的东西，那就是思想和情感。虽说信息的沟通是容易的，但这又往往不是最主要的。这就要求我们必须使用肢体语言也就是用一定的眼神、面

1部表情、手势、姿态、声音等来传递彼此之间的思想。从而达到一种有效的沟通效果。

二、下属间进行有效的沟通

1、为避免出现矛盾或矛盾激化，我们必须坚持“对事不对人”的原则。不能因下属一件事情的失误而否定了这个人。

2、在与下属沟通时我们要明确沟通。所谓明确就是指在沟通的过程中说的话一定要非常明确，让对方有准确唯一的理解。假设一位经理对员工说了“这件事你做得很出色”，听着像是表扬，但接下去又说：“下次希望你能更加„„”又像是在鞭策。让下属也不明白，这件事情到底处理地好不好。所以说要明确，是什么就是什么。

3、有效地沟通就需要有效地发送信息

我们要根据沟通内容的偏重度来选择把自己的意思发送给下属的方式，最好的沟通方式就是面对面的沟通。但有时我们也可采用书面、网络的方式。比如出于对下属的理解与重视，作为经理，我们应该设法及时了解这种需求，并相应做出反应。有条件的公司，在公司内部网络开辟一个专用的空间，供下属以不注名的形式上报自己的需要采集信息，就是一种十分可取的方式。

4、积极地聆听，换位思考。在与下属沟通时，我们都应该清楚他的讲话风格，应该站在他们的立场听其表述，先理解了他们，然后再试图让下属理解我们的初衷，实现共同的目标。对于一些害羞的下属，我们更应鼓励他们表达自己的意见，这样才能达成真正地共识，而不是员工出于对上司的顺从而做出的妥协。

此外，我们还必须选择合适的时间和合适的地点、环境来与下属进行沟通，这样才能有效地发送信息。一般情况下，我们选择在轻松的环境下、下属情绪比较稳定也比较充足的时间时与其进行沟通。试想几种情况：A、某下属对于自己扣工资正情绪反映强烈，我们出面与其沟通；B、在噪杂的施工现场，我们告诉某下属改变其原订施工

方案换做另一下属的方案；C、在全体员工大会上，我们宣布裁员名单；D、临近下班，我们召集某下属商谈工作。这种种沟通唯一的结果都是失败。无疑会带来一些串的负面影响，成为工作中的障碍。

5、沟通是一个双向的过程。往往造成不良沟通的原因有二：一是你说的多，问的少；二是你问的多，说的少。这样的谈话都只能获取其中一方的信息，不利于达成一个共同的协议，因而也就难以实现有效的沟通。由于下级对上级的敬畏，经理与下属的沟通更容易出现这种现象。要形成一个双向的沟通，必须包括三种行为。即说的行为、听的行为和问的行为。有效的沟通必然是由这三种行为组成的。

三、针对个别问题下属的有效沟通

在前一点我阐述了与下属有效沟通的基本方法。但每一个公司都或多或少的存在着一些各种各样的问题下属。比如有些“懒惰成性”的下属，有些爱抱怨的下属，对于这些下属还必须要有一些有针对必一的沟通方式。接下来我主要谈一下与倚老卖老的老下属之间的沟通方法，其他的就不一一述了。

有公司工作长了，不免会有一些下属出现倚老卖老的行为，这种下属非常棘手，如果不能很好地处理可能会影响到整个公司的管理工作。对于这些下属我认为我们在平时与其的沟通时要敢于管理，不能碍于面子不敢管理，要一视同仁。与他们说话时也要严肃认真，适当扩大距离，尤其是对他们的批评要抓住要害。从批评的内容、方式到时间都要仔细琢磨，才能起到有力的警示作用。但是对这些老下属平日里也要给予一定的关心，不能因为曾给自己难堪过就对他们不理不问，在他们遇到困难的时候，积极伸出援助之手，以德报怨，让这些下属从心底里感激，自然不会再制造什么麻烦了。除了这些最主要的我们要迅速培养后起之秀，有后浪才能推动前浪。