绩效考核管理中的沟通问题研究

第一篇：绩效考核管理中的沟通问题研究

【数据库】经济类2008年一季度

【文献号】1177

【原文出处】中国人力资源开发

【原刊期号】20071

2【分 类 号】F102

【分 类 名】人力资源开发与管理

【复印期号】20080

3【标 题】绩效考核管理中的沟通问题研究

【作 者】王建军

【摘 要 题】实务

【正 文】

一、绩效沟通在绩效管理循环中的作用

绩效沟通贯串绩效管理的始终。在一定程度上，绩效管理就是管理者与员工就绩效目标的设定及实现而持续不断地进行双向沟通的过程。

1.绩效管理导入中的沟通

对员工而言，存在着害怕绩效管理的推行将会导致其熟悉的工作环境变化或引起自身利益损失的担心，过去绩效考核中的一些不公正现象和考核结果流于形式也会对员工的心理产生影响。这些都有可能使员工对绩效管理心生抗拒而采取不合作或抵制行为。对部门经理而言，绩效管理的引入同样会对其原有工作习惯和思维模式带来挑战，要求他们承担起更多的管理责任。此外，很多企业考核目的不明确，高层领导对绩效考核管理工作不够重视。因此，大多数的部门经理对绩效管理制度不感兴趣，在实施的过程中也不乐于给予支持。

导致企业在引入绩效管理中面临阻力的原因，还有我们对绩效管理制度的不了解和不适应。通过宣传和培训，全方位导入绩效管理理念，培养与绩效管理相匹配的企业文化，可形成有利于绩效管理实施的氛围。因此，要通过全员培训让全体成员学习绩效考核管理的基本知识，从观念上改变旧有的“考核等于扣分”观念，使员工认识到：绩效考核和绩效管理是提高企业绩效，促进个人发展和提高工作效率的有效方法。针对管理者的培训有助于其了解绩效管理考核工具，掌握必要的沟通方法。宣传培训等绩效沟通工作将有助于消除全员对绩效考核管理的畏惧和抵触情绪，使他们乐于接受挑战、乐于承担责任。

2.绩效计划中的沟通

绩效计划是上下级共同协商，就员工的绩效目标和考核标准达成一致意见，形成契约的过程。然而很多企业在设定员工绩效目标和考核指标时往往由管理者自行决定，并不和员工进行协商，员工只是被动接受。由此，缺乏信息支撑的绩效目标难以结合员工的实际情况，考核指标往往不可行而遭到员工的质疑。在绩效计划制定的过程中，管理者与员工之间的沟通能使其相互之间有深入的了解，一方面管理者可以根据员工的实际情况设定合理的绩效目标，确保绩效计划制定的科学性、客观性和民主性；另一方面，让员工参与目标和标准的确立，使他们感受到自己对绩效管理工作控制权，有助于他们摆脱怀疑的情绪，这样的绩效目标和考核标准更容易被员工理解和接受，也有利于调动其工作的积极性，并使其体会到工作的内在意义、目的和乐趣，自觉地为目标的实现承

担起责任。

3.绩效实施中的沟通

绩效目标设定后，管理者的主要工作就是帮助和辅导员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。通过与下属持续有效的沟通，管理者可以及时掌握市场动态，能够从全局角度把握部门绩效计划的完成情况，适时对绩效计划进行动态调整，使之适应环境的变化；还可以掌握员工工作进展、工作表现和遇到的问题，协助员工分析和解决工作中存在的问题和困难，对员工改进工作效率和质量进行培训和指导，避免问题的扩大，并迅速地解决问题。对表现优异的员工及时给予肯定，对表现不佳的员工及时提醒，在员工遇到困难、感到压力时及时给予帮助和鼓励，这些沟通活动对员工都是一种激励。在绩效实施过程中，沟通可以使员工感受到领导的关注，避免其产生“孤立无援、单打独斗”的心理，最终将有助于提升员工工作士气，保证员工顺利实现绩效目标。

4.绩效评估中的沟通

在绩效实施期结束后，依据预先设定的绩效考核指标，双方就绩效目标的实现情况进行评估。员工努力工作后，首先希望得到的就是对自己绩效水平公正客观的评价。特别是当考核结果与员工的工资奖金紧密结合时，公正的评价对员工来说更是至关重要。但是，由于考核者受光环效应、近因效应、从众效应、刻板印象等影响，考核结果往往失真，考核结果的真实性和可信度常常受到被考核者的质疑。而且很多企业认为“考核是部门经理的事，与员工无关”，把作为被考核者的员工与绩效评价过程完全隔离起来，使考核成为员工眼中的“暗箱操作”，考核结果不断遭到质疑也就在所难免。

员工参与绩效评价，能够实现个人绩效信息的完整性和真实性，避免考核者因为信息不全而导致的考核结果失真。管理者根据绩效面谈和平时的沟通、记录、员工绩效目标的实现情况对员工进行评价的过程很大程度上成为员工自我评价的过程，改变了绩效考核“暗箱操作”的印象。让员工参与评估过程，让其在反馈中体验“参与感”和“权力感”，这种程序公平感有助于员工感知整个评估过程是公正和可取的。尤其是绩效表现优异者，更希望得到上级的肯定，满足尊重和自我实现的需要。沟通保证了绩效评价的结果公正和“心理”公正。

5.绩效反馈中的沟通

企业绩效管理中存在的一个重要问题就是考核结果无反馈。很多企业在填完考核表，算出考核成绩后便把这些材料束之高阁，考核结果完全不向员工进行反馈和应用。还有一些企业也仅仅是依据考核结果发放绩效奖金。考核结果缺乏反馈和应用不足是导致绩效考核管理流于形式、企业业绩不彰的症结所在。

绩效考核的目的不是“刁难员工”或“卡员工的工资”，而是要发现问题，改善和提高工作绩效。通过与员工的沟通，对绩效评估结果、需要解决的问题达成一致的看法，对工作中的成绩予以肯定，发现不足并及时进行诊断，指导员工朝正确的方向发展，并为制定下一步的绩效改进计划和职业发展规划做好准备。只有将考核结果与员工的晋升及奖惩结合起来，把考核结果恰当运用到员工奖惩、晋升、培训上来，才能使绩效管理活动与其他管理活动相衔接。绩效沟通能使员工认识到绩效考核对提升企业整体业绩及个人职业生涯发展的作用，清除对绩效考核的错误认识和抵触心理，对考核结果更加客观理性地认可从而找出差距和不足，在接下来的绩效管理中得到改进和提高。绩效考核结果的反馈与运用既调动了优秀员工的积极性，也给后进者以压力，督促其提高个人绩效，最终有利于企业内部形成人人争创优良业绩的良好局面。

二、绩效沟通的实施

由于每个阶段的内容、目标各不相同，所以绩效沟通在每一环节中涉及的沟通主体是不同的。作为绩效实施主体的员工和部门经理自然应当自始至终参与到绩效沟通活动

中来；企业高层领导和人力资源部门在不同的阶段所起的作用各不相同，但在项目引入阶段，人力资源部门应当在沟通中起到主导作用（见表1）。

表1 绩效沟通各阶段要点

（一）以人力资源部门为核心的绩效沟通

这个阶段主要通过沟通解决员工对绩效管理重要性的认识和考核意愿的问题，使企业全体成员从心理上接受它。

1.加强动员宣传

在绩效管理的开始，导入全方位的绩效管理理念是非常重要的，企业应该坚持从上到下的原则，进行全员绩效管理理念导入。人力资源部门应与组织高层领导进行充分的交流，使高层领导更加明确绩效管理的重要性、目标、实施的步骤方略、实施过程中领导应扮演的角色，并在高层领导的协调下做好与其他部门领导的沟通工作，使他们也能了解绩效管理的重要性，争取他们的支持和配合。企业可以发挥公司内部网站、办公系统、宣传栏和内部报纸的作用，向员工宣传和介绍绩效管理制度。

2.做好培训工作

结合企业实际，通过宣讲、座谈、小组讨论等形式对员工进行系统的绩效管理知识培训，并介绍绩效管理方法，使他们深入了解绩效管理的意义，明白企业能够通过有效措施避免绩效考核中的各种偏差，保证结果公正公平。要及时了解大家对绩效管理相关制度的想法和看法，对相关内容特别是对制度的疑义做出合理的解释。对管理人员进行绩效管理能力和技术培训可以使管理者了解绩效管理考核工具，掌握绩效沟通的方法，使他们有信心有能力做好绩效管理工作，解除后顾之忧。

3.建立绩效导向的企业文化

通过建立绩效导向的企业文化，形成以提高绩效为基础的核心价值观，使崇尚创新、高效成为每位员工的内在要求，使他们从内心深处接受工作的挑战，认可绩效管理制度。

（二）以部门经理为核心的绩效沟通

1.绩效计划沟通

首先，要把企业的战略规划和发展目标清晰地传达给员工，将企业经营目标转换为绩效指标。其次，部门经理将部门绩效目标进行分解，通过目标本身的沟通让员工明确和认同自己的工作目标和绩效指标，使下属明白自己该干什么。接着，要针对实现目标所需要采取的方法和措施进行沟通，以避免员工因采取的方法和措施不当，而导致出现

浪费资源、目标不能实现的情形。最后，就是解决完成目标所需的资源支持问题，为顺利完成目标计划做充分的资源准备。在这个过程中，人力资源管理部门还需开发相关的培训材料，并根据实际需要派相关专家到直线部门指导经理和员工制定绩效计划。

2.绩效实施沟通

绩效实施过程中，管理者可以通过员工递交书面报告、定期面谈等各种正式和非正式沟通形式，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，为员工提供所需要的培训和必要的资源支持以及技术帮助，解决员工在人员、技术、流程上的困难，确保员工绩效目标的顺利达成。在这个过程中，管理者要对员工执行任务的手段进行监督，及时发现员工为完成绩效而采取非常手段，避免绩效实施过程的短期行为，以维护企业的长远利益。同时，管理者应当注意观察和发现员工在日常工作中表现。对于表现优异的下属及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响，强化员工的积极表现。对于表现不佳的员工及时给以督促，真诚地予以指出并适时加以指导，以促进员工及时改正和调整，避免类似行为的再出现。

3.绩效评估沟通

绩效评估中的沟通任务就是要全面了解员工任务完成情况，保证员工绩效信息的完整性和准确性，实现考核结果的公平公正。考核者可以通过绩效面谈、员工述职或提交总结报告等形式，对下属的业绩完成情况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超出预期的工作指标项目完成状况形成书面文字。管理者应将未列入考核指标但对企业发展有意义的员工行为或结果进行记录，保证考核结果的全面准确。

4.绩效反馈沟通

具体的沟通内容有以下几个方面：一是结果反馈。管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人，使员工了解考核结果和目标完成情况；二是考核申诉。当员工对评估结果有争议时，可提出申诉，由评估小组仲裁，以达到客观公正；三是绩效分析。针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生的原因及影响目标达成的各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响，根据需要制定培训和辅导计划及下一阶段改进的方向与计划。对超额完成的任务指标，也要分析原因，为完成下一个绩效计划积累经验；四是员工激励。按照公司的奖惩制度，根据考核结果，结合员工的薪酬、晋升、培训进行多样化的奖励；五是行动计划。和员工一起讨论、确定下一阶段的工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

三、绩效沟通应遵循的基本原则

1.持续性

绩效管理是一个连续循环的系统，这要求从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评反馈和改进，都必须保持持续不断的沟通。要想保持绩效沟通的连续性，企业领导特别是部门领导要真正认识到沟通对于绩效管理的关键作用，掌握基本的沟通技能，以真诚的态度与员工建立合作关系，建立定期沟通制度，采用多样化的沟通方式。

2.必要性

持续性的绩效沟通并不是要求管理者对下属事无巨细。对下属工作大包大揽、越俎代庖只会打击其工作的积极性，限制其主动性的发挥。员工是绩效目标的执行者，也应该是实现组织绩效的主体，管理者对其绩效辅导沟通应当是对绩效执行过程中的关键控制点的沟通，是建立在下属需要的基础之上的沟通。

3.有效性

管理活动中无处不存在沟通，但这并不意味着这些沟通都是有效的。当信息在发送方与接受方传递时，关键是要让发送的信息能够被接受方所理解。部门经理与下属的交

流谈话只有被对方所理解，这种沟通才有意义，才能使双方就目标标准的确立、问题出现的原因等绩效管理问题达成共识。但实际情况是管理者往往忽略了“信息是否被理解”这一环节，而仅仅只是“把信息返回给发送者”。绩效目标不能被下属所理解，最终导致员工无所适从；评估结果的反馈如果只是简单的书面通知和奖金发放，员工未必能真正理解考核结果，也不会认识到绩效考核管理对组织和个人的意义。这些都是沟通无效的表现，并将最终导致绩效管理失效。

4.及时性

沟通的及时性是保障绩效沟通有效性的一个重要条件。及时是一个时间概念，要求管理者在下属有沟通需要时在尽可能短的时间内展开沟通活动，目的是通过上下级间无障碍的交流防止问题的出现或者及时解决问题。个体总是在一段时间对于某事物给以特别的关注，而在一段时间后，关注程度将会逐渐降低甚至遗忘。因此，对考核结果的及时反馈有助于强化绩效管理的成效。而对于优秀员工的激励也应该坚持及时性原则，强化激励效果，防止因为激励滞后导致员工出现失落心理。

参考文献：（略）

窗体底端

第二篇：工程项目管理中的沟通效果研究

工程项目管理中的沟通效果研究

工程项目是基于工程项目实施者和利益关系人紧密协作完成特定任务的过程，在此过程中不仅涉及到工程项目实施者内部的分工协作，还涉及到工程项目利益关系人(业主、总承包方、分承包方、监理单位、主管部门之间的分工协作。由于存在大量的分工协作（接口），因此也就存在了大量的沟通问题。

回想我们所经历的工程项目，往往出现过以下情况：业主在检查项目阶段成果时，指出曾经提出的某个要求没有包含在其中，而这个要求早就以口头的方式告知过项目组的成员，但作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，工程项目组的行动和业主的需求发生了偏差，造成了返工；或者，设计中使用了已经过时的标准；或者，由于分包方照图施工，造成项目缺陷；或者，由于设计、采购、设备、安装各专业组之间的配合不好，导致工期拖延；等等。这些问题产生的原因都与缺乏有效的沟通有关。本文试图通过对沟通效果影响因素的分析，探索提高沟通效果的途径和方法。

1．工程项目管理中沟通效果的影响因素

1．1项目组主要成员的素质和能力

项目组主要成员的素质和能力包括知识、经验、沟通能力、组织能力、团结协作精神、技术业务能力、责任心和果断决策的能力。项目组成员的素质越高，能力越强，在项目实施过程中沟通就越顺畅，项目按时、按质完成的可能性就大。

1．2项目经理的素质和能力

项目经理发挥的作用往往对项目的成败起决定作用，如果项目经理有良好素质，尤其是有良好的沟通能力，他可以在和项目组成员交流、检查工作、召开会议等沟通过程中获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面，从而使项目顺利完成。

1．3项目组成员对信息的态度

项目组成员对沟通信息的态度是影响沟通的重要因素，如果项目组成员重视信息，不仅关心与本身工作有关的信息，而且关心项目目标、项目进度、业主要求等方面的信息，及时接收和发送信息，必然沟通效果就好；反之，则相反。

1．4项目组成员的相互信任程度

沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。在项目沟通中，当面对来源不同的同一信息时，项目组成员最可能相信他们认为的最值得信任的那个来源的信息。

沟通的准确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系。项目组成员如果在性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，沟通的效果也会越好。

1．5信息传递层次的多少

沟通信息传递过程中如果中间层次过多，那么，信息在传递过程中就容易产生失真。一项研究表明，企业董事会的决定通过五个等级后，信息损失达80%。

这是因为，在信息传递时，各层次都会花时间把接受到的信息进行甄别，一层一层的过滤，在过滤的过程中还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。

1．6工程项目各接口协调情况

工程项目的接口主要包括：总承包方与业主、总承包方与分包方、总承包方与监理公司以及总承包方内部各专业组之间的协调问题，如果各接口之间的任务与责任明确，接口之间的相互推委减少，沟通的效果就好；反之，沟通的效果就差。

1．7沟通计划的完备性

沟通计划是否详细而全面地描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等；是否做好了各利益关系人信息沟通的需求分析，他们各自需要什么信息、如何传递等工作，对提高信息沟通效果影响较大。

2．提高工程项目沟通效果的方法和途径

2．1组建一个好的项目组

在组建项目部时，要视项目的复杂程度，根据知识、专业、能力、性格等要素优势互补的原则选配项目组的主要成员。高效的项目组织能形成良好的“项目精神”，减少不必要交流和合作的数量，以提高项目组的沟通效果。一个好的项目组应当具备完成项目任务，实现预期目标的能力，即使在项目遇到困难时，项目组也能发挥集体的力量去克服各种困难，使项目始终良好运行，这是一种系统能力，是通过项目组成员间的良好沟通和协作而体现出来的。

2．2建立完善的项目沟通管理体系

项目组因开展项目而成立，因项目完成而解散，工程项目一次性的特点决定了项目组成员为该项目协同工作的临时性。由于项目组的成员来自于不同的利益关系方，即使总承包方内部也有来自于不同职能部门的成员，成员间并不完全了解，如果不进行有效的沟通，成员间就根本无法协作，因此只有形成有效的沟通体系，成员间才能充分交流，分享信息，相互信任，互相支持。

建立良好的项目沟通管理体系首先应构建项目组的沟通网络，决定项目各关系人的信息沟通需求；明确网络沟通中各关系人的职责和权限；建立沟通反馈机制，信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性；建立定期检查项目沟通情况制度，保持信息沟通的顺畅和有效；做好沟通计划的编制、信息分发、绩效报告和管理收尾工作。

2．3正确处理工程项目各接口协调关系

2．3．1正确处理总承包方与业主的关系

总包方要正确理解业主的设计意图和要求，在设计中定期向业主汇报设计进展，交换意见，如果业主有好的建议，在不违反设计标准、规范、设计初衷的情况下，尽量满足业主的设计变更要求，以创造良好合作氛围。

2．3．2处理好与分包商的沟通协调关系

总包方应主动、积极、详细地向分包方介绍工程概况，技术要点和工程进度、并对分包方的工程进度和质量进行全程的跟踪控制，对各分包方施工平面几交叉施工方面进行综合协调；各分包方作为项目的建设者，在施工中遇到困难，例如：场地、材料、机具等问题，要加强与总包方沟通，通过总包方的及时沟通解决施工中出现的各种问题。

2．3．3正确处理总承包方内部的协调关系

作为总承包方，内部是否协调一致尤为重要，由于项目涉及设计、采购、施工、设备安装等各项工作，各专业组之间的协调也相当重要，总承包方要加强内部的协调沟通，形成全面统筹、信息畅通的内部管理格局。如：设计组凭借技术优势，不但要对整个工程的技术负责，同时要对设备组定货提供技术支持，解决现场出现的各种技术问题；设备组要积极与主动与设计沟通，了解设计人员的意图，并随时与施工组保持联系，根据施工工期的要求，积极组织货源，保证工程顺利按进度进行；施工组要借助与设计人员的交流，保证工程质量，满足设计要求，同时将施工进度及时反馈给设备组，以保证设备能及时组织到位。此外，工程得以顺利完成还必须处理好与监理公司、主管部门的关系。

2．4选好工程项目经理

2．4．1项目经理有较强沟通管理意识

项目经理必须认识沟通在项目管理中的作用。项目经理所做的每一件事情都包含沟通，项目经理没有信息就不可能进行管理，而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识，要花50%—70%的精力用于沟通，同时要掌握提高沟通有效性的基本原则，做到尽早沟通和主动沟通。

尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性，定期和相关人员建立沟通，及时发现当前问题和潜在问题，采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。项目经理要利用好启动会议，促进项目组成员的相互了解、熟悉，明确各项目组成员角色分工、职责和权限，与其他成员的接口，并使所有成员对项目目标和工作计划充分了解。

2．4．2项目经理要熟悉专业技术

工程项目经理未必是样样精通的专才，但至少应该是样样都熟悉的通才，否则，很难将一个复杂的大型项目管好。对项目中某一专业领域一点也不懂的项目经理，就很难与项目组中该领域的成员沟通，难以监督和检查他们工作的效率和质量。

2．4．3项目经理要有良好的沟通技巧

项目沟通首先要有明确目的。沟通前，项目经理要弄清楚作这个沟通的真正目的是什么？要对方理解什么？确定了沟通目标，沟通的内容就围绕沟通要达到的目标组织规划，也可以根据不同的目的选择不同的沟通方式。

其次，要做到充分的“听”与艺术的“说”。项目经理只有集中精力地听，才能领会讲话者的意图，只有领会了讲话者的意图，才能选择合适的语言和方法进行沟通。

第三，发挥权威，终止争论。工程项目沟通过程中不可避免地存在争论，诸如在技术、方法上的争论，这种争论往往喋喋不休，永无休止，终结这种争论的最好办法是项目经理发挥权威性。

2．5保持畅通的沟通渠道，保证沟通的有效性

项目沟通中典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。因此，参与项目组的成员都必须以项目“语言”方式传达和接收信息，同时了解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。

其次，建立沟通平台，最大程度保障沟通顺畅，使得信息在传递中保持原始状态。

第三，建立沟通反馈机制，保证沟通的有效性。在项目实践中，采用了适当的沟通方式，运用了有效的沟通技巧，并不一定就能得到准确的回应，因此，对于重大问题的沟通或者多人之间的沟通，必须要求信息接受方对信息的沟通结果进行确认和复述，以确保信息的正确和有效。

2．6采用正确的沟通形式，克服不良的沟通习惯

工程项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通大多用来进行通知、确认和明确要求等活动，语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确。

口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异。此外，还可借助于形体语言进行沟通，像肢体语言、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它能摆脱口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。在项目沟通中要特别注意要克服不良的沟通习惯，该用书面沟通的不用口头沟通，该与项目经理沟通的，不于组员沟通，该今天沟通的，不拖到明天沟通，要严格执行沟通规则，避免出现项目沟通中的失误。

2．7重视沟通效率，节约沟通成本

沟通对项目的重要性是毋庸置疑的，但项目经理在强化沟通的同时不能忽视沟通的成本。

沟通方式的选择，沟通时机的把握，沟通范围的界定都会影响沟通的成本，进而会影响整个项目的成本和进度。所以，要尽量采取节省成本的方式达到沟通的目的，能网络会议、电话会议的就不宜集中开会；能邮件、电话达到目的的，不必面谈；能用规章制度标准化的事情，没必要个案沟通。

工程项目内部如何进行有效的沟通，是一个复杂而又必须予以解决的问题。项目沟通效果的好坏，在很大程度上决定了项目的成功与否，因而研究项目沟通效果具有十分重要的意义。

第三篇：我国公务员绩效考核中的问题与对策研究

南开大学现代远程教育学院考试卷

2014-2015秋季学期期末(2015.3)行政管理学 主讲教师：沈亚平

学习中心：滨海学习中心专业：人力资源管理

姓名：李静学号：14093001031743 成绩：___________ 我国公务员绩效考核中的问题与对策研究

【摘要】公务员制度体系的建立是实现政府管理法制的历史性跨越。近年来，随着我国经济的发展，政府的不断发展和完善，越来越多的有一技之长的人，有高学历的人被吸引到考公务员这支大军中来，迫切想成为公务员队伍中的一员。在有关公务员的问题上，其考核制度是国家公务员制度的重要组成部分，是激励公务员积极努力地开展工作，促进公务员队伍素质提高的重要方法。本文主要分析了我国公员绩效考核及实施过程中存在的问题，并探讨些行之有效的解决方案。

【关键词】公务员，绩效考核，奖优罚劣。

公务员绩效考核是指国家行政机关根据法定权限对公务员的工作表现和工作实绩，对其成绩和贡献做出评价，并根据这种评价为公务员的奖惩、培训及晋级增资等提供科学依据，而其制度是建立和保持廉洁、高效的国家公务员队伍的根本保证和客观要求，对公务员进行管理的一种公共部门人力资源管理职能。加强和完善公务员绩效考核，对正确评价公务员的德才表现和工作业绩，激发公务员的竞争意识和进取精神，提高政府部门的工作效能，提升公务员队伍的整体素质，具有重要作用。随着近年来《中华人民共和国公务员法》和《公务员考核规定(试行)》的颁布施行以及公务员绩效考核相关的辅助条例的相继出台，我国公务员考核工作逐步走上了制度化的轨道，但由于种种因素的影响，考核过程中也暴露出许多问题，严重制约了其作用的发挥。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个成员的资源来提高组织绩效，公务员绩效考核是适应刺激反映模式而采用的一种有效人力资源开发手段，即通过提高成员的绩效达到改善组织绩效的目的。公务员绩效考核是指国家行政机关按照法定权限，依据国家公务员管理的法律、法规和其他规范性文件，对所属公务员的工作成绩、能力、态度等进行的考察和评价的活动。

一、我国公务员绩效考核存在的问题

公务员工作内容的特殊性决定了公务员绩效考核的难度。尽管目前我国学术界和各级地方政府都在探索政府绩效考核制度的创新，但具体在公务员绩效考核方面仍存在很多困惑和误区,主要表现在以下几个方面：

（一）考核目的虽明确，但流于形式

绩效考核是一种鞭策企业员工激励上进的手段而不是目的，不能为了考核而考核。从管理控制方面上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，更是保证实现组织战略目标的有效管理控制手段，一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，并在此基础上调整和优化组织的资源和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，实现组织战略目标才是绩效考核的真正出发点。公务员绩效考核的目的是为了提高公务员工作的积极性，以更好地服务于人民，同时奖勤罚懒，便于以后工作更好地开展。而大部分公务员包括其领导层干部对绩效考核的目的认识不透彻，不少企业均是走走过场、填张表公示一下就算作考核完毕。因此，开会总结时千篇一律、流于形式，评优投票时看人情关系、看领导脸色行事，没有实事求是地去总结经验、认识不足、改进缺点，而是盲目地去做这项工作。这种态度上的不重视直接导致考核过程的不严肃、考核结果的不精确及对结果运用的不恰当

（二）考核方法虽有依据，但缺乏实用性

目前，对公务员的考核比较普遍的做法是“写评语”的定性考核方法： 公务员个人填写考核登记表或述职报告，对自身工作进行总结，然后由其主管领导做出对其的考评意见。这种方法虽是有书面系统的依据，但其随意性大，被考核者在填写时，一为了拿到全额奖金，二为了顾全面子，或倾向于夸大自己的业绩，或说些浮夸的官话，其报告中夹杂的个人感情因素往往大于实际工作业绩，这对提高个人综合能力、提高团队绩效不可能起到任何的作用。

很多部门平时考核形同虚设、依葫芦画瓢，考核的指标过于粗放，毫无实用性；有些部门甚至根本没有做到平时考核，致使考核缺乏真实数据支持。而反言之，从另一个角度来看，国企单位可以借鉴一些民营企业的“绩效考核方法”，从“说、写、做、思”四个方面和其个人的工作执行力来考试员工的综合工作业绩，合理用好考核的这个工具，对成绩劣者一罚到底，对业绩优者双重奖励。

（三）考核重点不突出

公务员的考核包括德、能、勤、绩、廉五个方面，但是真的需要每个月对员工的品德和能力进行考核吗?一个人的品德一般情况下短期之内是不会有太大的提升或者变化的；而能力即使在特定环境因素下有所提升，但也不会很明显。绩效考核体系真能够准确全面衡量出这种变化吗?我的理解是这样的考核形式是扩大了绩效考核的外延，上述的五点是全面考核而非绩效考核。从另一个角度分析，一个企业更应该在选聘员工入门之初就对“德”进行考核观察，把后续四项放在日后工作中来重点关注。我们不难理解，“绩效考核”重在考核“绩”和“效”，也就是考核公务员的职责履行情况，即“工作业绩”和“工作表现”，故要把公务员的职责履行情况当作绩效考核的主要内容，而不要出现年年考核而考不到点子上，使得说老话、套话、空话、大话成为一种普遍现象，没有很多实质性的内容。我们可以每月对公务员进行《工作业绩考评》，每季度开展《管理干部能力测评》，每半年组织民主测评，从多个方面来共同推进绩效考评的有力实施。

（四）考核过程不够透明

绩效的考核方法虽然在每一个企业的规章制度或者是人资管理中都有明文规定和要求，各种为考核而制定的一系列所对应的表格也是中规中矩，查阅每一个企业的文件档案，也挑不出一丝问题。但这一切，却仅是表面文章，经不起细细推敲。如果按照绩效考核的闭合链条来一一查证的话，那我们从培训计划的制定、培训记录的建立、公务员教育培训履历表的记录，再到过程中培训师的讲解到每个公务员日常工作中任务完成指标的考量整个过程来个拼图的话，可以发现整个考核的过程不是那么的透明，有的甚至于说不出考核的数据来源。而这一切看似完美却不耐推敲的过程也是导致绩效考核真正发挥不了作用的“源头”之一。

（五）考核结果过于笼统

考核结果是考核过程的最终参考，尤为重要。但从目前一些考核结论来看，一般存在三个问题：

一、考核结果中掺杂的个人主观经验过多，即考核工作人员往往喜欢轻易做出定论，缺乏必要的事实依据，更有甚者，有时出于偏见和某种政治需要，先定出考核结论再依照结果进行考核，使得整个考核均流于形式。二，考核结果仅仅是一些数字和事例的罗列，缺乏深入的分析。从某种形式上不愿去追究数字和事例后面的深层原因，仅凭表面的一些东西就轻易下结论。这就常常使考核结论与本人的真实情况发生极大的偏离，在群众中造成考核不负责任的坏印象，影响到考核工作的权威性。最后，考核结论在写作上含糊、笼统，几乎“千篇一律”，缺乏对考核对象的精确描述。

（六）考核结果缺乏有效分析

虽然进行了相应的绩效考核，但每次只是抱着为完成企业所制定的要求去敷衍了事的开展，麻木的对待考核的结果，全员的考核结果称职率为100%或者是99%，员工每月发到手的基本工资和奖金从没有波动，也就无法震撼大家对绩效的正确认知。由于考核的结果缺乏分析，久而久之，只会让勤快的人越来越丧失工作积极性，懒惰的人惰性越来越严重，所以考核结果的分析是非常重要，也是必须要做的。

（七）考核激励机制不完善

绩效的考核机制中激励机制起着至关重要的作用，但在实际考核工作中却出现了一些不公正、不规范的现象，真正被评定为不称职的员工少之又少，甚至没有。这在一定程度上抑制了员工的热情积极情，影响了团队整体工作的效率。在考核过程中，忽视了员工之间能力强弱的不同、实际业绩完成的差别，很难对不同岗位的员工给出正确的评价。这样一来，员工的价值和企业地位得不到充分体现，难以达到奖优罚劣的激励效果，使得晋升中的“绩优者多得、绩平者少得”的薪酬机制得不到有效的覆盖，大大的弱化了激励考核功能，既激励不了员工的物资层面，也鼓励不了员工的精神激励，二、完善我国公务员绩效考核制度的对策

影响导致我国公务员绩效考核制度发挥不了真正作用的原因有多种，在我国社会大环境的影响下，客观原因、外部原因和体制原因占有一大部分比例；而主观原因、内部原因和操作原因随着大环境的影响，也逐渐由小占有的小比例被腐蚀向大比例靠拢。因此，完善我国公务员绩效考核制度应从以下几个方面着手。

（一）扭转考核观念、明确考核目的 积极转变考核理念，深化对公务员绩效考核工作的认识，将绩效考核作为提高公务员工作绩效、提高机关公共服务水平的途径和手段，而不是把绩效考核仅仅当作一般的人事管理工作来抓。要使公务员充分认识到，只有根据岗位职责，逐条做好本职工作，才能在考核中脱颖而出。鄙弃以往通过拉关系、讲人情这些不正当的做法而评定的称职或者是合格。要在尽职尽责工作的同时，通过公平竞争、公正考核来提高效率，奖勤罚懒，实现政府部门的职能管理目标。

按照传统的考核理念，公务员绩效考核主要是从公务员个人角度出发，为了检查公务员的工作，很少考虑考核对组织，甚至对整个系统、整个社会的影响。而考核工作中出现的问题，基本都与我们考核目的不明确、对考核工作缺乏正确认识有很大关系。我们应当随着大环境政局的变化而变化，精准定位目标，设定合理、科学、灵活的目标管理体系，通过考核发现问题，提出改进方法，从而提升公务员的工作能力，提高行政部门工作绩效，使公务员工作有目标、考核有标准、奖惩有导向。

（二）重视过程反馈，有效运用考核结果 反馈考核过程是考核的一个重要环节。将考核的结果及时反馈给被考核者并进行公示，一一指出其不足以及改进意见，能够使每一个公务员充分认识到自己的工作成绩和日常工作行为中的不足。如条件允许，还可通过设立“意见反馈箱”来让全体员工来监督整个考核的过程。通过结果反馈，不但可以使被考核者及时弥补其自身的不足，还有利于政府部门整体组织目标的顺利实现。如果不告知公务员考核结果，考核便失去了它最重要的激励、奖惩与培训功能，对公务员下一步的工作就起不到指导方向的作用。因而，考核者从考评计划的制定，到整个考核流程，前后都应保持联系和一致，考核的结果也要及时以会议的形式公示，通过沟通与反馈及时肯定成绩、指出不足，提高公务员的个人荣誉感，真正发挥考核的激励作用。

（三）运用多种绩效评价方法

考核方法的有效性与否直接关系考核结果的真实性和实用性。在公务员绩效考核中，我们所使用的绩效考核方法虽然很多，但真正能有效、真实运用起来的却是很少。通过借鉴目前许多民营企业所制定的《业绩考评办法》的相关内容，从总体上可以将绩效考核方法分为：比较评价法、员工特性评价法、员工行为评价法和工作结果评价法。在日常工作的运用中，无论是采用哪种方法，绩效管理都是一个持续的管理过程，必须融入到员工的日常行动和行为之中，绝不能游离于组织管理过程之外。

（四）建立绩效结果辅导机制

绩效评价结果反馈给被考核的公务员后，如果不紧接着进行绩效结果改进和提高的指导，那即使前面的考核过程完成的再好、数据再真实，也最终这种反馈也就失去了它该有的意义。这种改进指导需要贯穿整个绩效管理的过程，从诊断和辅导两个环节来开展，我们的管理者先帮助员工认识和识别造成业绩不合格或不称职的真正原因后，再一起寻求解决和提高业绩的方法。这样通过辅导的绩效机制，从一定程度上可以帮助公务员提高知识的技能和克服对绩效的抵触障碍，从而促进整个考核过程的顺利开展。

（五）建立企业简单而健康的人际关系

公务员队伍之所以越来越难管理，整体人才素质越来越弱化是因为没有一个良好的大环境作保证。应该乘着近年来中国在总书记的带领下倡导“反腐倡廉”的中心思想，借鉴有些民营企业中团队如何打造“建立简单而健康的人际关系”的理念，一鼓作气，跟着大时代的步伐改变。只有净化了团队思想，洗尽了人性铅华，遏制了公务员队伍中的“腐败、贪污”等现象，整个队伍才能安下心来真正做事。因为此时，只有大家各自拼实力、拼能力、多付出才能多拿薪酬、有回报，而那些懒惰份子再也不能混水摸鱼、一心想着混日子拿国家工资了。

考核只是一种手段，如何运用这一有效工具将“奖优罚劣”的目的运用到日常工作中才是重点。因此，必须特别注意考核结果的运用，怎样将考核结果与奖惩、辞退、培训及职务、级别和工资的调整紧密结合起来，使考评结果成为激励和处罚的导向依据。从逐步加大奖惩力度，来创造良好的环境和条件，培养、发掘优秀人才，将不称职的公务员逐渐逐出队伍。如果企业在绩效考核方面能够做到上下政令畅通，从最高层面的领导上就严抓、严管、严办，真正按照人力资源管理的要求来开展一系列的考核工作，那我国的公务员考核制度肯定会迎来独树一帜的一片蓝天。同样的绩效考核方法也可以运用到我们目前所工作的企业，做到真实考评，有效利用考核这一“利器”，真正达到奖优罚劣，公平公正。参与文献

吴国存李新建，《人力资源开发与管理概论》，天津，南开大学出版社，2001年12月第1版，第321-336页 罗双平，《公务员绩效量化考核实务》，北京，中国人事出版社，2010年10月，第二讲第一、二、三大点

第四篇：班主任班级管理中的沟通艺术研究

班主任班级管理中的沟通艺术研究

摘 要：班主任作为学生的直接管理者，其一言一行对于学生会产生极为重要的影响。文章从强化班主任沟通艺术水平的必要性，提升班主任班级管理沟通水平的建议两方面，研究班主任班级管理中的沟通艺术，从而为学生打造更加理想的学习环境。

关键词：沟通能力；艺术水平；班主任；班级管理

中图分类号：G621；G451.6 文献标志码：A 文章编号：1008-3561（2017）15-0011-01

班主任是班级管理的直接负责者，担负着对学生进行知识以及能力培养的重任。也正是因为如此，班主任一直在对自身的管理手段以及管理模式进行着优化，希望能够实现对班级高质量的管理。沟通艺术作为师生之间交流的重要手段，在班主任管理工作中有着不可代替的作用，值得深入研究。

一、强化班主任沟通艺术水平的必要性

（1）确保班级管理工作顺利开展。为了确保班级内部的公平性，保证每位学生都能得到相同的待遇，班主任必须对每位学生予以足够的关注。班主任不仅要对学生在课程中的举动进行观察，同时还要与每位学生进行交流，来对学生的情况进行全面性了解。在这种情况之下，班主任沟通能力就显得十分重要，只有班主任的沟通能力达到了一定的水平，才能确保与学生沟通的质量，进而为后续的管理工作开展提供可靠的信息支持。

（2）确保师生之间的了解程度。班主任在进行班级管理时，实际上就是与学生进行交流的过程，只有通过有效的沟通，才能确保与学生之间的了解度，进而使学生与教师之间建立起良好的情感，方便教师对每一位学生的综合情况进行深入性了解，并能以此为基础对每位学生展开针对性的关心与帮助，从而实现高质量的班级管理。

二、提升班主任班级管理沟通水平的建议

（1）通过换位思考，增强沟通艺术性。以往班主任在进行班级管理时，多会针对已经出现的问题或者整体学习规划来对学生进行管理，忽略了学生的意见，在这种情况下进行的沟通自然不理想。因此，教师要打破这一僵局，从学生的角度入手，对班级管理工作进行思考，并按照学生的年龄、性格特点以及语言综合能力，明确自身与学生沟通的方式。教??要在管理过程中设身处地为学生着想，用自己的真心和爱心来与学生进行良好的沟通，从而有效拉近师生之间的距离。这样，学生能够主动与教师进行交谈，提升了学生对教师的信任度，确保了班级各项管理工作的顺利开展。

（2）通过平等交流，增强沟通艺术性。任何高质量的沟通与交流，都是以平等关系为基础的，而班主任与学生之间的沟通更应如此。但事实上，一些班主任由于受传统教学观念的影响，错误地认为只有自己在学生心目中建立起足够的权威性，才能对学生进行有效的管理，使他们能够在这种严格的管理下养成良好的学习习惯以及道德品质。但事实上这种做法只能拉开学生与教师之间的距离，甚至会让学生抵触与教师进行交流，这样无论是对班级管理还是对学生成长而言都是十分不利的。因此，教师必须改变这一沟通理念，放低自己的姿态与学生进行沟通，以近似朋友的方式与学生建立起平等的沟通关系，并能够在学生对自己的事进行讲述时，通过合理的方式方法来引导学生对自身言行进行规范，确保他们能够健康成长。

（3）实施个性化培养，增强沟通艺术性。班主任对班级进行管理的目的，就是给学生提供一个理想的学习环境，使他们能够得到更好的发展。因此，在进行班级管理的过程中，班主任应按照新课改理念，对学生实施个性化培养，以增强学生沟通的艺术性。教师要按照学生的思维习惯，以保护学生自尊心以及自信心的方式，来帮助学生对自身潜力进行挖掘，并从客观层面入手，为学生个性化发展提供保障。教师要按照学生的性格特点来与他们进行沟通，以此来了解问题发生的原因，从而对问题进行妥善解决。例如，当学生因考试成绩不理想而出现上课态度消极的情况时，班主任在与性格活泼的学生进行沟通时要以积极、鼓励的话语为主，重新燃起学生的学习热情；而在与性格相对内向的学生进行沟通时，则要以温暖的语言为主，用“没关系的”“别担心”等语言来对学生进行安慰，并要对学生付出足够的耐心，从而帮助学生建立起信心，使他们能够再次专心投入到学习之中。

（4）通过游戏活动，增强沟通艺术性。受学生心理以及生理因素的影响，他们的注意力无法保持较长时间，这就直接增加了师生之间沟通以及班级管理工作的难度。班主任可以尝试通过开展游戏活动的方式，来提高自身与学生之间的沟通效果。班主任应按照学生的喜好，来对游戏内容以及游戏开展方式进行确定，且自身也应参与到活动之中，并赋予学生交流主动权，实现与学生之间的良好互动。例如，在举行以亲情为主题的班会时，教师便可以带领学生进行角色扮演，让学生通过抽签的方式对家庭情境进行再现，逐步将学生的亲情意识激发出来。这样，不仅能够帮助学生养成孝顺父母的良好品质，同时还能利用轻松、理想的氛围，培养师生之间的感情，使学生愿意与教师沟通。

三、结束语

总之，班主任应从学生的综合情况入手，采用科学化的沟通语言以及沟通技巧来与学生进行交流。但无论何种形式的沟通方式，都需要班主任投入真心与爱心，才能真正拉近自身与学生的距离，营造良好的班级氛围。

参考文献：

[1]葛金国，孙茵，王芳梅.论严慈相济的班级管理艺术[J].现代中小学教育，2016（03）.[2]农永远.浅谈班级管理工作艺术[J].广西师范学院学报：哲学社会科学版，2008（07）.

第五篇：外资跨文化管理沟通研究

摘要：本文旨在为外资企业提供在特殊时期进行跨文化沟通的策略，提高企业并购后运营中的跨文化沟通效率，完善企业管理沟通机制。

关键词：外资企业；跨文化管理沟通

一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，求同存异。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“求同存异”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到求同存异，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。

参考文献：

[1]张云锋，于晓东。跨国公司的跨文化管理[J].中国外资，2004，（05）

[2]刘悦。跨文化管理的主要问题及其对策[J].北京城市学院学报，2007，（06）