绩效考核中的人性管理

第一篇：绩效考核中的人性管理

绩效考核中的人性管理

案例：小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。

在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看，小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信。书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。

分析：上面案例显示，公司进行绩效管理时并没有注重人性化管理放面的考虑，其体现在：

1.企业绩效管理的人性理念不足。员工是企业最大的财富，员工的工作成果创造了企业的产品成就，并且决定了企业的产品与服务质量。同时员工的行为和态度塑造了企业形象，员工的不懈努力使得企业文化得以传承和发展。企业应当采用人本管理的经营方式，树立人性化的管理理念，从员工的心理和行为出发，去思考和探索企业绩效管理的模式和方式，尽最大可能地满足企业员工的需求和期望，进而提升整个企业的工作绩效。

2.绩效管理的公平和公正有待考究。绩效管理的公平和公正决定了员工对绩效管理结果的直接认可和接受程度。企业应将绩效管理方案和标准公开化、透明化。为了达到绩效管理的公平和公正的目标，建议企业应该进行各种模拟考试和积分评价，员工应该充分并积极地投入到绩效考评中。同时员工对于考评过程的监督可以在一定程度上提高积极性、真实性和准确性。在考核的过程中，使得员工的绩效考核有一个提高。

3.绩效管理不尽合理。对于考评结果应该与薪酬激励、人事晋升、培训教育和职业生涯发展相挂钩。根据需求理论，考核结果必须在领导深入了解员工需求和愿望的基础上展开，认清个人的差异和不足，并且开展个性化反馈。在一定的物质激励的基础上实施多层次和多样化的激励，开展奖金和表彰以及岗位提升等措施的组合管理。激励措施可以使员工从多方面丰富和发展自己，并且得到更大程度的满足。

人性化绩效管理理念充分考虑了员工的心理和行为规律，将传统的相对刻板的绩效管理系统进行人性化改良，使其更符合中国背景下的人性要求和人际关系环境。人性化绩效管理有利于增强企业内部员工的组织归属感和工作满意度，获取员工对企业组织及管理者的信任，有效降低员工离职率，有利于提升员工个体和组织的绩效，实现企业与员工共赢，积极推进企业的长远可持续发展。

随着建设和谐社会要求的提出，人性化管理正是现代企业管理的趋势和方向。从个体的角度看，员工是有思想、有感情、有追求、有多层次需要、有复杂行为机制的人；从群体的角度看，中国背景下的人际关系由于受到儒家文化的影响和熏陶，绩效管理是企业为实现一定的目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工共同进行绩效计划、沟通、评价、诊断和提高的持续改进企业绩效的过程。企业人性化绩效管理要求管理者认识到员工需求和动机的多样性，从员工心理和行为规律出发，将传统的约束型绩效管理体系进行人性化、个性化改良，使绩效管理体系更适合中国背景下的复杂人性要求和人际关系环境，有利于增强企业员工组织归属感和工作满意度，提升员工和组织的绩效。

第二篇：制度化管理和人性管理

如何看待公司以制度化管理和人性管理的关系？

答：在企业管理过程中，制度化管理和人性化管理应该相互结合，相辅相成。人性化管理要通过制度化管理体现出来，制度化管理中也要结合人性化管理，这样人性化管理才能落到实处，制度化管理也才能真正贯彻。

企业管理离不开制度化，只有在公司管理过程中建立健全的规章制度体系，做到依法治企，依制治企，企业才能建立公平科学的工作流程和工作标准，才可以让公司的管理方法和经验有制可依，有章可循。

当然，任何制度都需要人来贯彻执行，并在执行过程中不断实践制度化管理，对制度化提出新的要求并加以完善。所以，企业在制定规章制度时要以人为本，充分调动人的积极性和创造性，挖掘人的潜力。

人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力资本的生产效率，就要根据其特点，鼓舞其精神、培养其情感，提高其思想。而这些不能只依靠一些开明的管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。

总之，制度化管理和人性化管理是各有所长，各有所短。在管理实践过程中应该相互结合，相辅相成，做到优势互补，才能实现最有效的管理。

第三篇：人性管理读后感

人性管理关键在于以人为本！受启发于《人性管理》我将从以下5个方面说明。

第一：自我管理。作为管理者要严格要求自己，少怪别人，多反省自己。最重要的是学会真正的管理——管事理人，即多管事少管人，多去理他少去管他。因为人本身含有“不受管”的成分，要学会将管做到理才是成功的。

第二：对下级的管理。同样要做到以人为本。要熟悉员工的身体状况、心理状态、能力等即对员工有一个全面的了解，从而正确对待自己的员工——委托给他一定的工作，给他表现自我的机会。因为爱“美”之心，人皆有之。

第三：对上级的管理。有些事情要先请示，要充分考虑到上级的情况，对上级汇报工作时要注意选择时间、地点以及其他需要审时度势的情况，要随时关注自己的上级，尽量让上级满意。

第四：对平级的管理。平级既然地位平等就要在其他方面多照顾别人，只有你对别人付出了，别人才会反过来在你需要的时候帮助你。

第五：外交。对待客户时要充分考虑到最终要实现的是时间和质量的双重保障，要从这个出发，做到让客户满意。

总之，人性管理的原则就是以人为本，先讲情后讲法，给别人留足充分的面子，学会变通，懂得如何应对不同的对象。

第四篇：绩效考核管理

绩效考核管理

一、考核的原则和目的（一）绩效考核原则：保持客观性、公正性、全面性、准确性、科学性、系统性、适用性。

（二）绩效考核的目的：以提高员工的工作满足感与工作的成就感、增强企业的竞争力和整体生产力。

二、考核的标准

员工考核以绩效为主要标准。绩效是员工所做的工作中对企业的目标达到具有效益、具有贡献的部分。绩效以性质来分，包括可量化和不可量化；以效益来分包括即期与远期；以形态来分包括无形和有形。公司制定《绩效考核计划

（一）》来考核员工绩效中的可量化部分，制定《绩效考核计划

（二）》靠考核员工绩效中的不可量化部分。

三、考核的组织

绩效考核工作由行政事务部组织。行政事务部考核各部门和经理级以上员工。各部门经理考核各部门下属员工。

四、考核的对象

公司所有员工。

五、考核的方法

考核分为定期和不定期两种。

（1）对于可量化的绩效部分，公司将进行定期考核，即每月考核、每季考核、每年考核。如考核商品部（楼台面）管理人员，对应的量化指标为销售额、毛利、完成销售情况等。

（2）对于不可量化的绩效部分，公司将进行不定期的考核，随时进行奖惩、年终表彰等等。如对公司的突出贡献、日常工作态度、行为表现、考勤等。

六、考核结果的上报和归档

由行政事务各部组织的绩效考核，得出的结果要以表格的形式整理出来，上报公司领导和总经理，经总经理审批，行政事务部执行。绩效考核的定期、可量化部分在员工的工资中体现出来；绩效考核的不定期、不可量化部分，视具体情况在日常管理中以罚款、表彰、奖励的形式出现。

第五篇：最好的人性管理是什么？

最好的人性管理是什么？近来人性管理一词频见报端，并被广泛用于现代企业管理中。有些西方企业，甚至将企业内部人际关系是否融洽协调，作为衡量管理绩效和水平的一个重要标准。人性管理是企业管理的重要组成部分，是一种相对于理性管理而言的现代企业管理方式。理性管理重视理性因素，忽视人的因素，突出表现在一切行为制度化，以员工技术操作的标准化、科学化和程序化来提高工作效率，是一种建立在“机械人”模式上的技术管理。这样做虽然使企业运行有序，职责分明，但也常常带来一些弊端，使人变得机械化，缺少创造性。当企业家发现，由于过分强调理性管理，导致企业内部僵化、缺乏活力时，便开始从生产关系的角度来考虑管理，开始重视企业中人与人的关系对于企业运转效率的影响和制约作用，这就是所谓的人性管理。人性管理的核心是把人性渗透到管理之中，融情感于理性之中，从以物为中心到以人为中心，从人是物的附属品到人处于支配地位。管理的重点是创造工作场所中人与人之间的和谐关系，形成良好的企业人事关系环境，最大限度地发挥和调动人的内在动力。

人性管理并非今人发明，我国古代早有“用人之道，攻心为上”的说法。历史上人性管理最好的例子当属拿破仑与他下属的关系。拿破仑能叫得出手下任何一名军官的名字。他平时喜欢在军营中走动，遇见某个军官时，他马上就能用这个军官的名字跟他打招呼，历数这名军官参加过的战役或军事调动。他不失时机地询问士兵的家乡、妻子和家庭情况，这使他的下属感到吃惊，想不到他们的最高统帅竟然对他的个人情况了如指掌。可以说，拿破仑把人性管理用到了极至。

被誉为“经营之神”的松下幸之助，同时也是“用人之神”。他白手起家，筑起松下电器王国，首先是用人的成功。松下先生有一句名言：“企业是人造出来的。”从表面上看，松下幸之助在职员面前的确是个很严厉的经营者，这一点在日本没有哪个企业家不知道。但跟随松下幸之助做事的人，都对这位日本现代企业界非凡人物表示非常的敬佩，原因很简单，松下幸之助在严格要求的同时，也对职员显示了对自己工作的热诚。几十年来，他始终跟公司内部上下职员一同为达到更大的目标而努力。松下幸之助从长年的经验积累中得到这样的启示：一个企业领导人，绝对不能让下属觉得你只会开口发号施令，自己不懂而又不参与这项工作。他说：“ 你一方面要管理得当，不挫伤大家的积极性，同时又要表示出自己对大家的关心，还要在下了一道指示命令之后，自己也投入到职员中去，跟大家共同分担责任，这样才能获得大家的信赖。经营者要取得职员的一致信任，事业才有前途可言。”松下幸之助认为，凭权力地位的威势操使员工，所得到的功效很小，只有用诚意去取得属下的敬意与信任，使职员真诚地跟你合作，企业才能兴旺发达。

企业的主体是人。所有的管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能激发出来。企业家应该学会与别人一道工作，并得到别人的合作。合作不能靠命令来维持，人们在完成合作任务时，如果仅仅是因为害怕，或者是出于经济上的考虑，那么这种合作的很多地方是不会令人满意的。一个意见满天飞的公司迟早会倒闭。

用人必须尊重人。在公司内部管理中，老板最该做的便是统一心志，而尊重员工是最能令人心动的用人之术。一家从事制造业的老板，每天花三个小时的宝贵时间去监视办公室员工的一举一动，他的做法使员工极度紧张，甚至反感，于是纷纷辞职。很多人在企业干了几年都没有与自己的老板谋得一次面，说上半句话，当交上辞职报告时，老板竟漫不经心地

批了，这样的老板根本不懂得人性管理。许多人跳槽时是觉得心太凉了，而不是太快活了。我们在要求员工尊重企业时，也不要忘了尊重员工的存在，攻心始终是用人的真谛。http:///