绩效考核管理中遇到的代表性问题

第一篇：绩效考核管理中遇到的代表性问题

绩效考核管理中遇到的代表性问题---易派管理咨询实例剖析，绩效考核管理在实施过程中会遇到很多代表性问题，易派管理咨询实例剖析展示： X集团是总部位于G省的民营啤酒企业，在全国各地拥有近20家全资子公司，啤酒生产能力达到150万吨/年。公司为调动员工积极性，解决分配公平问题，引进了定量绩效考核体系，以加强绩效管理。下面是各部门经理或总监对于绩效考核提出的意见。

某地区张经理：“子公司的考核指标太多，很多是结果指标，而不能反映过程。子公司对各个部门的考核频次太多，占用我们太多的精力，影响生产和销售。”

营销总监：“张经理说的很有道理，营销总部对各个子公司的十几个考核指标根本就没有操作性。比如市场占有率，要想获得这个指标的真实数据只能通过数据调单的方法，成本会很高。因此，一般子公司会根据本地的实际情况上报。但由于该指标和绩效挂钩，每家子公司上报的数据水分都很大，其真实性基本无法求证。另外，广告媒体的投放效果也很难衡量。因此很难公正、客观地对每家子公司进行考核。”

技术质量部王经理：“公司对一些职位的考核指标太复杂了，如果按照绩效考核表中各项记录数据详细考核，恐怕我没有时间干别的事情了。”

某地区人力资源部李经理：“公司对行政部门的考核包括①服务满意率98%；②会议传达、贯穿执行率100%；③预算内费用降低10%；④档案完好率100%。虽然考核指标有许多定量数据，但很多都无法考核，如服务满意率等。”

X集团绩效考核中遇到的问题是很具有代表性的，很多企业陷入了过度追求定量指标而忽视实际应用效果的误区。有些职位并不适用完全定量考核，有的甚至与考核目的背道而驰。

以上绩效考核管理典型问题，值得企业重视。

第二篇：商业银行绩效考核平衡性问题的思考

商业银行绩效考核平衡性问题的思考

随着市场竞争的加剧，绩效考核和管理越来越得到商业银行的普遍重视和应用，各银行都在经历着从规模、利润、EVA等考核的不同阶段；绩效考核是企业管理的一种手段和工具，管理中需要重视平衡理念、遵守平衡之道，其唯一衡量的成果就是绩效，遗憾的是，绩效考核在设计时容易忽视平衡，导致考核结果不平衡和不可比，其实绩效考核的核心问题就是解决平衡的问题。

什么是平衡，平衡是衡器两端承受的重量相等、对立各方面的数量相等、保持平衡和平等、两个或多个力作用于一个物体上所保持相对的静止状态。绩效考核的平衡就是要保持各考核对象、绩效对象、考核指标的整体平衡和自身内平衡。

考核对象之间要兼顾平衡

考核对象顾名思义就是被考核的对象，包括实体行员、虚拟行员、支行/部门、团队、条线等。

1、权责利的平衡。对于考核对象的每个主体，权责利的平衡是设计原则，权要担责，有多大的权就要承担多大的责任，责能生利，承担多大的责任就能获得多大的利益，反之亦然。

2、个人与组织之间的平衡。柜员与会计主管、客户经理与信贷审查岗、支行行长与总行部门经理等之间的可比，会计主管取综合柜员的平均绩效、总行中后台人员取前台人员的平均绩效是否真的能达到平衡？更为常见的现象是支行与支行之间的客观差异性，如规模/利润的差异、地域/区域的差异、业务/产品的差异、发展/管理背景的基础不平衡等等，考核的差异化将直接关系到支行行长及支行其他员工的收入和工作积极性，如何解决经营机构之间的平衡性问题也变得尤其重要。

3、薪酬差距的平衡。薪酬设计体现岗位的重要性和贡献度，薪酬也要平衡，薪酬差距要适中，太小没有激励性、太大会打击一批人员的积极性且容易发生费用或浮动工资包超额等失控情况，使优秀员工流失，加重HR的心理负担及工作量。建立公平的考核标准，不能在银行内部产生既得利益阶层；对银行前中后充分利用薪酬结构权重差异化，前台侧重于绩效工资、后台侧重于岗位工资，从而打造高收入者榜样的平台，使待遇产生“悬河效应”，以达到银行短、中、长期的平衡。

4、岗位间绩效工资同比增幅的平衡。不患寡而患不均，与自己往年比虽然有增长，但是增长的幅度如果比其它岗位的少也会导致心理的不平衡，核心问题是要考虑各岗位的考核标准如何平衡。

考核指标之间要兼顾平衡

“要什么就考核什么、考核什么就有什么”！在利的考量上，指标体系的设计是关键，银行在有限的财力资源下要保持规模、效益、利润和风险的统一及平衡、各考核指标的目标值及评分标准的平衡、考核指标结果运用的平衡。

这里有两层含义，1、在总行层面上，选择的指标要与银行总体目标相一致，要求在指标模型中的指标权重、得分上充分体现；

2、指标在向下分解时，要充分根据机构职能、经营业务范围等下达相应指标；计财部的考核指标与科技部考核指标肯定是不一样的，城区支行和农村支行的考核指标也可能是有区别的；不同岗位的考核指标也不一样，专职客户经理重在考核存款规模、利润，贷款质量和收益等，而综合柜员考核业务量、服务质量等。区别之下的考核指标要转化为可衡量的单位，比如进行等级评定、利润或得分等。

绩效对象之间要兼顾平衡

绩效对象指被考核的业务，如存款、贷款、中间业务、国际业务等。绩效对象的平衡重点要体现在产品定价上；存贷款、中间业务等指标的产品价格需要合理。首先，除全行营销的产品外，各产品价格需要考虑相应岗位的人数，可能五人的团队可以轻松维护好全行的对公存款，而信贷员可能恐贷、惜贷而整体收获低，这些都可以在产品价格上做文章。其次，做一笔业务如果才奖励几分钱肯定会严重打击柜员的积极性、太高则会导致绩效包超发，业绩没大幅增长的情况下银行在上半年就发完全年绩效包情况不在少数，主要原因就是产品价格定得太高。再次，还需要考虑产品结构，储蓄存款、对公存款、财政存款、保证金存款等要区别定价，不同产品揽存的难易程度显然是不同的。最后，增长同样的业绩，城区和农村也是不同的，需要引入地区差异系数。经营机构之间的差异性、岗位之间的独有性，需要从横向、纵向进行测算和验证，定期对绩效数据进行评估和分析，及时做好产品价格的调整，保证各业务指标绩效占比与银行考核导向一致，真正体现‘指挥棒’的作用。

银行绩效管理平衡涉及到从上到下、从左到右等方方面面很多内容，比如组织架构及流程再造，比如薪酬的波动和偏离度问题，还比如绩效考核权责利的平衡、各经营机构差异化客观上的不平衡、横向赛马幅度控制和考评尺度、标准的平衡等。

在解决绩效管理平衡性问题方面，目前在很多商业银行都引入了平衡积分卡，它充分弥补了绩效评价体系偏重财务指标的不足，增加了评价商业银行竞争能力的非财务指标。平衡积分卡体现的平衡包括财务与非财务指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡、结果性指标与过程性指标之间的平衡、银行内部管理与外部客户的平衡、前瞻性指标与滞后指标之间的平衡；其中财务指标就是一个滞后指标。银行同质化、金融脱媒等竞争激烈的情况下，以结果为考核、业绩为王成为很多银行的考核评价标准，只考核财务指标更关注短期而忽视了非财务指标等长期的效益，平衡积分卡则是从财务、客户、内部经营、学习成长四个维度综合来衡量。

平衡是相对的，而不是绝对的。要用有限的财力调动和激励所有员工，就应该在配置上保持基本的平衡，充分利用指挥棒的导向作用突出重点KPI指标或员工长期能力的提升；各商业银行在热衷于引入绩效管理体系时，要充分认识到绩效管理的平衡理念；诚然，绩效管理平衡远不止这些，比如严格考核规则的同时与人性化管理的平衡、定量与定性的平衡等等。平衡积分卡在银行绩效管理的应用提供了很好的借签和思路，但在时机选择上要匹配和适合本行的管理现状，不能为了平衡而平衡。

绩效管理是一项庞大而复杂的系统性工程，不能一蹴而就，是个循序渐近的过程，市场形势、银行产品定位、组织架构、管理人员思路等都在不断的变化，所以解决绩效管理的平衡问题也应该是从上而下或从下而上不断完善优化的过程。

第三篇：餐饮业绩效考核遇到的问题

少壮不努力，老大徒伤悲!忍一时海阔天空，退一步风平浪静。，他＼她不是不爱了，是爱的太多，得到的却是伤害和更多的冷漠。。只好把这份爱埋在心底。。永远。永远。------------------------

不管友情，还是介于爱情，别人的主动，请认真对待、别以为自己有多么的高贵

餐饮业绩效考核遇到的问题

考绩效考评是现代酒店进行人力资源管理的一个重要环节，它是依据一定的目的、程序，对照工作目标或绩效标准采用科学的方法，对员工的工作目标完成情况、员工的发展情况等工作绩效给予全面、系统、客观的评定，并将评定的结果反馈给员工的过程。同时酒店针对员工能力欠缺的地方进行有效的培训，从而提升员工的整体素质。因此说，它是现代酒店人力资源管理的基础。需要强调的是没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬、福利等都将成为一句话。

应当指出：绩效考评从理论上讲，是具有很强的可操作性。然而，酒店在实施和操作绩效考评过程中经常会碰到一些难题。依据从事酒店工作多年实践和基于理论上的思考，笔者就这方面的问题在此作一些初步的探讨，旨在抛砖引玉，以求同行对这一问题的关注：

一、考核目的不明确的问题

笔者曾就绩效考评问题在员工中进行过调查，有不少员工认为绩效考评是无效的，关键原因在于酒店相关部门在设计、实施绩效考评时出现问题所致：如考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，酒店考核方和被考核方都未能充分清楚地了解考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时考核在内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅体现管理者意志和其个人好恶，且整个体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证制度上的连续一致性。

二、考核方式单一的问题

从目前行业来看：在考评实践中，普遍采用的是上级对下级进行审查式的考核，考核者作为员工的直接的上司，他和员工的私人关系的好坏、个人的偏见或喜好等非客观因素将在很大程度少壮不努力，老大徒伤悲!忍一时海阔天空，退一步风平浪静。，他＼她不是不爱了，是爱的太多，得到的却是伤害和更多的冷漠。。只好把这份爱埋在心底。。永远。永远。------------------------不管友情，还是介于爱情，别人的主动，请认真对待、别以为自己有多么的高贵

上影响绩效考评的客观性，这样就很容易形成“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的局面，作为考核者的领导由于一家之言是很难给出令人信服的考核意见，因而常常会引发上下级关系紧张，甚至于优秀员工辞职的现象。要客观的全面的评价一位员工，往往需要多方面的观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客人等多方面的意见，实施全面的综合的考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见，单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够长的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出全面的细致的评价，这样往往会导致评价结果的失真。

三、考核标准是否统一问题

对任何一个酒店而言，在酒店内部建立一个统一的绩效考评系统，为同层次的员工提供一致的竞争标准，不仅能够保证考评体系系统的公正性，而且可以实现酒店所有部门的一致目标，促进酒店发展。所有的同层次员工的考评标准一致，也就不存在标准高低不均，保证考评系统的公平性，这对员工可以形成一种激励，从而达到酒店发展的目的。

然而由于酒店各部室的工作性质、工作职能不同，建立统一的绩效考评体系并不符合各部门的客观实际发展情况。如果为不同部门设立各异的考评标准，又有可能造成内部的矛盾,以前台为例：对客房部员工的考核主要以客房的出租率为标准，而对营销部员工的考核主要以平均房价为标准。也就说，对客房部员工而言，出租率越高，其奖金基数就越大，其报酬也就越多；而对营销部员工而言，平均房价越高，其奖金基数就越大，其报酬也就越多。但平均房价越高，客人入住客房的客人就会减少，客房的出租率就会下降，也就是说，这两者是矛盾的两个方面，是对立而存在的。

四、考核的实施方式问题

绩效考评面对的是酒店的全体员工，考评过程的实施需要得到员工自身的配合和支持。尽管

太多数员工都认为绩效考评是很有必要的，并且其作用也很大，然而他们却要求保证整个考评体系的合理性、公正性为前提。并且由于员工个人爱好、文化背景等方面的差异，即使对统一考评体系，不同的员工也会产生不同的看法。是强制员工使用统一规定的考评标准，还是提供多个被选方案，让员工自主选择适合自身特点的考评系统？前者可以保证同一层次的员工绩效之间的可比性，为员工的普升、加薪提供依据，却有可能抑制员工某些才能的发挥，如创新才能；而后者有助于激发员工全方位的才能，但同时也破坏了员工绩效之间的可比性，形成不公正的酒店氛围。从目前珠海大部分酒店来看，大部分酒店是采取强制执行的方式来实施绩效考评，但随着现代酒店的全面发展，酒店将会越来越注重员工的全面发展，自主选择将为员工技能、水平的发挥的提供舞台。可以肯定，这种方式也必将受到越来越多酒店的关注。

精彩在下一页

谢谢浏览精彩正文在下一页 不便之处还请谅解

第四篇：绩效考核中的人性管理

绩效考核中的人性管理

案例：小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。

在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看，小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信。书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。

分析：上面案例显示，公司进行绩效管理时并没有注重人性化管理放面的考虑，其体现在：

1.企业绩效管理的人性理念不足。员工是企业最大的财富，员工的工作成果创造了企业的产品成就，并且决定了企业的产品与服务质量。同时员工的行为和态度塑造了企业形象，员工的不懈努力使得企业文化得以传承和发展。企业应当采用人本管理的经营方式，树立人性化的管理理念，从员工的心理和行为出发，去思考和探索企业绩效管理的模式和方式，尽最大可能地满足企业员工的需求和期望，进而提升整个企业的工作绩效。

2.绩效管理的公平和公正有待考究。绩效管理的公平和公正决定了员工对绩效管理结果的直接认可和接受程度。企业应将绩效管理方案和标准公开化、透明化。为了达到绩效管理的公平和公正的目标，建议企业应该进行各种模拟考试和积分评价，员工应该充分并积极地投入到绩效考评中。同时员工对于考评过程的监督可以在一定程度上提高积极性、真实性和准确性。在考核的过程中，使得员工的绩效考核有一个提高。

3.绩效管理不尽合理。对于考评结果应该与薪酬激励、人事晋升、培训教育和职业生涯发展相挂钩。根据需求理论，考核结果必须在领导深入了解员工需求和愿望的基础上展开，认清个人的差异和不足，并且开展个性化反馈。在一定的物质激励的基础上实施多层次和多样化的激励，开展奖金和表彰以及岗位提升等措施的组合管理。激励措施可以使员工从多方面丰富和发展自己，并且得到更大程度的满足。

人性化绩效管理理念充分考虑了员工的心理和行为规律，将传统的相对刻板的绩效管理系统进行人性化改良，使其更符合中国背景下的人性要求和人际关系环境。人性化绩效管理有利于增强企业内部员工的组织归属感和工作满意度，获取员工对企业组织及管理者的信任，有效降低员工离职率，有利于提升员工个体和组织的绩效，实现企业与员工共赢，积极推进企业的长远可持续发展。

随着建设和谐社会要求的提出，人性化管理正是现代企业管理的趋势和方向。从个体的角度看，员工是有思想、有感情、有追求、有多层次需要、有复杂行为机制的人；从群体的角度看，中国背景下的人际关系由于受到儒家文化的影响和熏陶，绩效管理是企业为实现一定的目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工共同进行绩效计划、沟通、评价、诊断和提高的持续改进企业绩效的过程。企业人性化绩效管理要求管理者认识到员工需求和动机的多样性，从员工心理和行为规律出发，将传统的约束型绩效管理体系进行人性化、个性化改良，使绩效管理体系更适合中国背景下的复杂人性要求和人际关系环境，有利于增强企业员工组织归属感和工作满意度，提升员工和组织的绩效。

第五篇：绩效考核管理

绩效考核管理

一、考核的原则和目的（一）绩效考核原则：保持客观性、公正性、全面性、准确性、科学性、系统性、适用性。

（二）绩效考核的目的：以提高员工的工作满足感与工作的成就感、增强企业的竞争力和整体生产力。

二、考核的标准

员工考核以绩效为主要标准。绩效是员工所做的工作中对企业的目标达到具有效益、具有贡献的部分。绩效以性质来分，包括可量化和不可量化；以效益来分包括即期与远期；以形态来分包括无形和有形。公司制定《绩效考核计划

（一）》来考核员工绩效中的可量化部分，制定《绩效考核计划

（二）》靠考核员工绩效中的不可量化部分。

三、考核的组织

绩效考核工作由行政事务部组织。行政事务部考核各部门和经理级以上员工。各部门经理考核各部门下属员工。

四、考核的对象

公司所有员工。

五、考核的方法

考核分为定期和不定期两种。

（1）对于可量化的绩效部分，公司将进行定期考核，即每月考核、每季考核、每年考核。如考核商品部（楼台面）管理人员，对应的量化指标为销售额、毛利、完成销售情况等。

（2）对于不可量化的绩效部分，公司将进行不定期的考核，随时进行奖惩、年终表彰等等。如对公司的突出贡献、日常工作态度、行为表现、考勤等。

六、考核结果的上报和归档

由行政事务各部组织的绩效考核，得出的结果要以表格的形式整理出来，上报公司领导和总经理，经总经理审批，行政事务部执行。绩效考核的定期、可量化部分在员工的工资中体现出来；绩效考核的不定期、不可量化部分，视具体情况在日常管理中以罚款、表彰、奖励的形式出现。