沟通在绩效管理中的体现研究(论文)[精选合集]

第一篇：沟通在绩效管理中的体现研究(论文)

沟通在绩效管理中的体现研究 ***

（****级本科班公共管理专业）

摘要:

绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的实现有着非常重要的作用。目前国内许多企业都已经认识到绩效管理的重要性，并采取了许多方法将其付诸实践，但效果并不明显。笔者认为，沟通不力是中国目前大多数企业绩效管理中存在的最大问题，是绩效管理问题的核心所在。可以说沟通决定了绩效管理的进程，缺少沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能到达其本应达到的效果。

关键词:

沟通绩效管理以人为本体现

随着知识经济时代的到来和市场竞争的加剧，人们越来越深刻地认识到，人力资源是企业、社会的第一资源。企业的发展与员工的成长是分不开的，有效的绩效管理是提高企业员工素质的关键一环。在绩效管理中，如何有效的提高绩效管理就显得尤为重要。

一.沟通在绩效管理中的重要性

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。【1】从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面；用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；沟通指的是在工作中激发动力，领导委派工作并向所有的员工进行传达时(或是反向传递信息时)所做出的特定的行为和技巧要达到的目的。

人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重。其桥梁是沟通。关心员工善于听取员工的意见和建议，充分发挥其聪明才智与积极性。企业决策广泛征求员工的意见，参与的员工越多，获得支持的员工越多。增强员工的主人翁意识，才能集思广益，才是真正的沟通。沟通是从心灵上挖掘员工的内驱力，为其提拱施展才华的舞台。它缩短了员工与管理者间的距离，使员工充分发挥能动性，使企业发展获得强大的原动力。根据社会主义和谐社会发展的总体要求，社会主义社会是一个“以人为本”的社会，坚持以人为本，才能更好地处理人民内部矛盾，才能更好地激发人们的创造活力。只有坚持以人为本，才能真正实现人与自然、人与社/ 6

会、人与人自身的和谐发展。绩效管理的核心思想也是如此，让员工充分参与绩效管理，在实现组织目标的过程中实现个人价值。

因此，在绩效管理中，绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，贯穿于始终，是影响最终绩效的关键因素，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，从而最终实现员工和企业同步发展。

二.目前我国企业绩效沟通的现状及存在的问题

2.1我国企业绩效沟通的现状

绩效管理一直是我国企业人力资源管理的重点和难点，但是目前的现状却不容乐观。根据 “中国企业人力资源管理调查报告——人员绩效考核现状”调查报告表明，人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作，考核效果也不理想。数据表明，只有72。2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67。3%，其中约一半（占总体32。7%）还执行不力。其中，1044家实施人员绩效考核的企业中，59。1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1。7%。【2】说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。我国企业绩效沟通现状具有如下特征：第一，企业人员绩效管理现状较差，考核效果一般，人员绩效考核还没有普遍成为企业必须进行的一项人力资源管理工作。第二，中部参加调查的国有企业比重大，员工考核管理的统计结果高于其他地区企业。第三，国有企业建立考核制度和实施人员绩效考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般；私营企业实施考核效果好。第四，金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业建立有考核制度的比重高，执行情况令人不满意。第五，上市促进企业提高人员绩效考核管理水平。第六，企业规模越大，员工绩效考核的规章制度和实施管理相对较好；中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。

通体来说目前我国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。在我国目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最薄弱和最容易让人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。

2.2 我国企业绩效沟通中存在的问题

2.2.1 绩效沟通与反馈机制缺失

目前在许多企业中绩效管理都是以“暗箱”的形式进行，考核的过程、指标、结果及考

核结果的运用都被当作“机密”，这样就使员工对绩效管理产生抵触心理，进而妨碍对员工的指导作用。

2.2.2 消极地进行沟通

沟通就应该是信息的双向交流，需要员工的响应和参与，而在很多企业中所谓的“绩效沟通”只是人力资源部门将绩效管理的相关目标、任务、结果向员工做一个通报，员工只是处于被动接受的地位，即使有疑虑也无法得到解决。

2.2.3 绩效沟通过程简单和间断

有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通，有的是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导，但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理的整个始终，持续不断地进行。

三.沟通在绩效管理中的体现

3.1 实现持续有效绩效沟通的方法

根据绩效管理循环的阶段和特点，可以将绩效沟通分为4个阶段，这四个阶段涵盖了前期控制、同期控制、反馈控制三个环节，以滚雪球方式不断循环从而实现螺旋上升。

3.1.1准备阶段的绩效沟通：传播理念，注重引导

很多员工对绩效管理存在明显抵触情绪，这种心态一方面反映出员工对绩效管理体系缺乏了解，另一方面也暴露出企业沟通工作的不足。因此，企业在实施绩效管理之前要做好充分全面的沟通工作，要把绩效管理的目的、目标，以及方法用途普及传播给企业员工，使他们明白绩效管理的最终目的是客观的考察员工工作的优劣，以扬长避短实现绩效的持续改善。在此阶段可采用全员培训、专题讲座、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

3.1.2 前期的绩效沟通：达成共识，目标认同

绩效目标的制定是整个绩效管理体系中最重要的一个环节。在绩效目标制定时，应采取面谈的方式进行双向多次的沟通。通过企业正式的战略沟通渠道将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工，将企业经营方向转换为绩效指标，产生共同的方向和目标。首先，通过目标本身的沟通让员工明确并认同自己的工作目标，明白自己该干什么；其次，要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通，是员工明白该怎样干，怎样才是达成目标所要采取的最佳措施；最后，需要沟通完成目标所需的支持与帮助。最终双方达成共识与承诺，避

免在绩效管理实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。

3.1.3中期的绩效沟通：跟踪辅助，克服障碍

绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时纠正实施中的偏差。在明确并认同绩效目标后，员工开始执行绩效计划。在执行中，管理者通过沟通了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，解决员工在人员、技术、流程上的困难，确保员工绩效目标的顺利达成。同时，要求管理者注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优点和不足。对于优点，要及时给予表扬和奖励，应以事实为依据，态度要明确，以扩大正面行为带来的积极影响，强化员工的积极表现。对于缺点，应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高，要真诚的提出，帮助其改正和调整从而使得员工的行为不会偏离绩效目标。同时，要特别强调的是在沟通过程中应该让员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。

3.1.4后期的绩效沟通：目标考核，指导激励

后期的绩效沟通主要是绩效考核结果的沟通和下一阶段的行动计划，主要包括员工绩效目标完成情况、原因分析等内容。具体来说，沟通的内容一般包括三个方面。第一，结果反馈。管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人，使员工能够了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见，最终对考核结果达成共识。第二，问题诊断。针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生的原因及影响目标达成德各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响，根据需要，制定培训和辅导计划及下一阶段改进的方向与计划。第三，员工激励。根据激励制度对员工上一阶段完成的绩效目标进行奖励，同时还要强调一时的结果并不代表未来并帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。第四，行动计划。和员工一起讨论、确定下一阶段的工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

此外，除了这4个阶段的持续绩效沟通外，还应注意两个问题。第一，绩效沟通的效果如何还受到诸如企业的文化氛围、沟通渠道、管理者风格、企业制度等因素的影响。第二，绩效沟通虽然主要是一种内部的沟通，但也不能忽视与外部的沟通。与员工有工作联系的外部客户对其绩效的评价也应当通过相关渠道及时反馈给员工本人，因此，绩效沟通应该是全方位的持续沟通。通过以上各个环节持续的绩效沟通，对于达成绩效目标、过程指导、客观评价以及绩效改进都具有非同寻常的意义，也是绩效管理能够有效落地和执行的有力有段。

3.2绩效沟通常用的技巧

绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小级或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式，以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。

3.2.1倾听技巧

在进行绩效沟通时，主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质：

（1）呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。

（2）避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。

（3）呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。

（4）不要随意打断下属。在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。

3.2.2反馈技巧

（1）多问少讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。

（2）沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？”

（3）反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”。模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。

（4）对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如'没能力'、'失信'等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。

（5）应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说'你应该„„，而不应该„„'这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的„„

（6）把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

（7）在正式沟通的过程中，要时刻鼓励员工，认可他的岗位对部门、对公司和重要，你也要让员工了解公司下一阶段的工作目标和重点是什么，反复明确本部门的职责和任务是什么、下一阶段对应公司目标的工作重点是什么，告知员工的岗位和工作对部门的重要性，使员工能得到认可和归属。

现在企业越来越强调绩效沟通对绩效管理的作用，更有甚者把沟通称作绩效管理的“灵魂”，绩效源自管理。对于上司来说，通过沟通双方确定一致认同的目标；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度；最终通过绩效管理设计员工的能力提升计划，帮助员工的能力提升。对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。只有在绩效管理的过程中进行持续不断的全面的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

参考文献：

【1】“管理上市”系列丛书（《绩效•剑》、《文化•道》及《上市•策》）

【2】《中国企业人力资源管理调查报告——人员绩效考核现状》

第二篇：沟通在中小企业绩效管理中的体现研究

沟通在中小企业绩效管理中的体现研究

【摘要】：在中小企业绩效管理过程中，沟通相当重要。中小企业绩效管理的活动实践证明，企业管理者用70%的时间去与他人交流，30%的时间用于分析处理相关事务。绩效管理不仅需要专业的知识技能，而且越来越需要与他人沟通的能力。只有通过贯穿绩效管理的沟通的始终，才能使其思想深入人心，才能使中小企业沟通顺畅，上下合力，打造中小企业人力资本的竞争力。

【关键词】：沟通；绩效管理

The Study of Communication in Performance Management Abstract: Communication plays more and more important roles when it comes to Performance Management.As it has proved in the performance management, managers use 30% of their time to negotiate and talk with their business, while 70% is used to communicate with others.Performance Management is not only need professional knowledge and skill, but also needs more and more communicate skills.Only by this, the enterprise can communicate with each other smoothly, it will be better development to create more completive of human resource capital.Key words:

communication;performance management

绩效沟通是管理者和员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。而绩效管理是以持续不断的绩效沟通为基础，通过绩效计划（P）、绩效实施（D）、绩效考核（C）和绩效反馈（A）四个阶段的循环操作过程是实现组织目标和员工发展的动态管理过程。沟通是整个链条上相当关键的一环，能否做好绩效沟通是决定绩效管理是否发挥作用的重要因素。绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作的开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时的排除障碍，最大限度的提高业绩。绩效沟通贯穿绩效管理的各个环节，在绩效管理的初期，上下级为了达到企业的目标，双方之间进行沟通交流，达到在双方共识的基础上顺利的开展工作。在绩效实施过程中，根据下属在工作中的实际表现，上级对其的工作态度，流程和标准，工作方法等方面进行沟通指导。在绩效考核过程中对员工的表现业绩方面进行考核，总结和评估，交流和反馈。最后，将考评结果反馈给员工本人，以此可以得以改进。

一、沟通的目的

（一）在计划阶段的目标

其目的是管理者与员工对工作的目标和标准达成一致。

（二）绩效辅导阶段的目的

1.员工汇报工作进展的情况或就工作中遇到的障碍向主管求助。

2.主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。

（三）在绩效评价和反馈阶段的目的

主要是对员工在评价期间内的工作进行合理公正和全面的评价。以利于下一次的改进。

二、绩效沟通的意义

（一）对管理者的意义

1.通过沟通帮助下属提升能力，让员工可以增强自己的专业技能；

2.及时的有效沟通可以帮助主管人员去全面的理解被评价员工的基本工作情况，有针对性的提供相应的辅导资源； 3.有助于提高评价工作的有效性，使得企业的效率得以提高。

（二）对员工的意义

1.沟通可容易让员工发现自己的不足，从而让自己可以确立自己改进的重点和改进的方向；

2.上级与员工之间的沟通，可以给员工自己一个发表自己工作感受的契机，能够让企业更加理解到自己需要发展的空间。

三、沟通在绩效管理中的必要性

在科技迅猛发展的今天，信息也在不断的增长，使得人们的工作性质发生了重大的变化。竞争的需要使得企业不断的改变战略，改变生产和经营模式，无论是管理者还是员工都面临着一个不断变化的工作环境。

为了适应这种变化，管理者和员工都需要通过双方之间的沟通来解决各自所面临的问题，要知道沟通可以帮我们应付各种各样的变化。

四、沟通的作用

绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的信息沟通，沟通是整个链条上最重要的一环。沟通是协调各个体、各要素，使得中小企业成为一个整体的凝聚剂，是中小企业与外部环境之间建立起来的桥梁，同时，它也可以让上下级关系处在和谐的环境中，使得上级可以有效地去激励下级，可以更加有效地去实现领导职能的发挥。

（一）有助于提高决策的正确率

任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题时，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员作决策，以迅速解决问题。员工也可以主动与管理者沟通，提出自己的建议，供管理者作决策时参考，或经过沟通，取得上级的认可，自行决策。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了更全面的信息，从而增强了判断能力，提高管理效率和决策的正确率。

（二）有助于增加员工工作的协作性

现代社会是一个相互依存的社会，中小企业亦是如此。中小企业是由许多员工构成的一个完整体，他们有着共同的目标和任务，每个员工的工作都是企业这一整体中的一个环节，大家的利益已联成一个共同体，这就要求每个人都应保持密切的配合，而要想保持密切配合就必须通过沟通才能实现。信息沟通促进员工之间的相互理解和尊重，使他们共同努力，共同解决问题，跨越障碍，从而步调一致形成一种无可比拟的力量，达到共同进步和共同提高的目的。

（三）有助于建立良好的上下级关系，提高员工的士气

沟通可以使管理者了解员工的需要与疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会形成某种工作激励。在进行工作好坏评价时，及时的通过正确的渠道和管理方式反馈，以便于员工可以获得鼓励与动力或者及时的去调整自己。同时，在企业内部形成良好的上下级关系，可以使企业有一个和谐的组织氛围，使相互之间增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，所谓“大

家心往一处想，劲往一处使”，就是有效沟通的结果。

（四）有利于消除员工的不满情绪，减少冲突

大量的研究表明，员工的不满情绪既不是来源于工作条件，也不是来源于工资待遇问题，而是由于管理者与员工之间缺乏必要的沟通。缺乏沟通，管理者就不能充分了解员工的需求，同时员工就有可能错误地理解管理者分配给他们的任务和要求他们完成的工作，最终导致工作任务不能圆满完成。这样，不仅会致使中小企业在效益方面的损失，同时会使员工滋生不满情绪，从而不利于中小企业的持续发展和员工的稳定团结。因此，总的来说持续不断的沟通作用在于使得与绩效管理有关的每个员工，包括管理者都能获得自己所必需的信息，让信息在管理者和员工之间共享，自由互通。

五、绩效沟通中存在的问题

尽管绩效沟通在绩效管理中发挥着如此重要的作用，但是在现代中小企业的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。有的中小企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的中小企业甚至连基本的沟通都没有，有的企业重视了，使用了这一工具，却效果欠佳。在对待沟通这一重要绩效管理工具时，企业和企业管理人员往往存在不少的问题和误区。

（一）沟通目标不明确

就目标来讲，中小企业开展绩效沟通时都是期望通过此次沟通能够使员工绩效得到改善，从而推动中小企业整体的绩效改善。但这只是一个大目标或者称之为“模糊目标”，在这种目标引导下的具体行动当然也就显得有点“模糊”。对绩效管理实施目的不明确，不清楚要通过沟通想得到什么，核心思想不明确，有的甚至超越企业实际所处的阶段而盲目追求不切合实际的目标导致沟通失去应有的效果。

（二）沟通的内容不全面

在一些绩效沟通中，由于没有事先做好面谈计划，明确本次绩效面谈主要谈什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题，从而导致面谈提纲和相应资料缺失或不够详尽，同时加上准备不足，绩效管理人员对沟通的操控能力又不强，往往导致面谈出现“冷场”，这样整个绩效沟通也失去了其本来的功能和意义。

（三）沟通技巧使用不当

没有掌握沟通的技巧，仅仅形式上进行了沟通，实际上并没有达到沟通的效果，整个过程中管理者用极端化字眼对否定结果进行描述，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）。让员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。在沟通中管理者与员工虽然坐在一起，进行了谈话，但整个过程不但达不到沟通的效果，还让员工产生抵触情绪。

（四）沟通网络不畅通

当管理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，多数企业采取的做法是在员工不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人力资源部存档，这就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。这样做，避免了与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵。但是，避开绩效沟通这一重要环节的做法，却为企业整体业绩提高和长远发展埋下了祸根。

（五）沟通缺乏正规性

沟通效果与沟通场所和实施沟通的人员选择是密切相关的。在不同的时间和场所沟通所产生的效果是不一样的。不恰当的场所和时间选择会给绩效沟通带来消极影响，只能使沟通达到“事倍功半”的效果。例如，在沟通双方或一方情绪不好的时候，比方说一

位管理者在刚刚散会的公司会议上被上司批评了，这时如果与下属员工进行沟通，就很容易把下属在工作中的不足之处与上司的批评联系起来，把部门的问题简单地归结到下属身上，从而造成冲突或矛盾。

六、进行持续绩效沟通的方法

沟通有各式各样的方式，口头方式与书面方式，会议方式和谈话方式等。并且每种沟通方式都有相应的优点和缺点。因此，重点是在不同的情境下选用什么样的沟通方式。所有的沟通方式可以分为正式的沟通和非正式的沟通。(一)正式的沟通

1.定期的书面报告（在绩效管理中比较常用）

定期的书面报告主要有：年报，月报，季报，周报，工作日志。2.一对一正式会谈（是持续绩效沟通中特别有效的一种方式）3.定期的会议沟通

对于团队式的会谈，管理者更应该充分考虑所有团队成员或应该参与会议人员的工作安排，根据每个员工的不同情况安排绩效沟通。

(二)非正式的沟通

主管与员工之间有关工作进展情况的沟通，并非都是事先计划好的，或者必须采取会议或书面形式。事实上，非正式的会议，闲聊，喝咖啡间歇时所进行的沟通交谈，或是著名的“走动式管理”都有许多的优点。常见的非正式沟通方式主要有： 1.走动式管理

走动式的管理是比较常用的，也是比较容易奏效的一种沟通方式。主管人员在员工工作期间不是得到员工的座位附近走动，与员工进行交流或帮助员工减轻困难。但是这种管理需要适度，否则会使员工出现逆反情绪或心理压力。2.开放式办公

它可以让员工处在一个比较主动地位置，使得主管与员工之间的沟通的主动性增强，同时也是整个团队的气氛得到改善。

3.工作间歇式的沟通

主管人员可以在各种工作间歇是与员工进行一些比较轻松的话题的沟通，从而引入一些工作中的问题，并且尽量让员工主动提出一些问题。4.非正式的会议

七、沟通的技巧

采取适当的沟通可以消除沟通中的负面影响，也就实现了组织的有效沟通。因而，无论是对组织中的沟通还是组织间的沟通，有效沟通的实现取决于对沟通技能的开发和改进。

（一）明了沟通的重要性，正确对待沟通

管理人员十分重视计划，组织，领导和控制。对沟通常有疏忽，认为信息的上传下达有组织系统就可以了，对非正式系统中的小道消息常常采取压制的态度，这就表明中小企业管理层没有从根本上重视沟通。

（二）创造一个相互信任的,有利于沟通的小环境

沟通是应该坦诚，给员工信任和安全，不可使用带威胁的词语，以询问的管理方式进行，通过员工的询问来获得更多的信息，以便帮助员工解决问题。

（三）沟通时应具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息

要让员工知道自己的想法和需要，以便于员工更好的配合工作。沟通应该及时，出现的问题要及时沟通得以解决。

（四）不要仅仅只看到问题，更要看到成绩

鼓励多于批评的沟通更加有效。更加符合绩效管理的原则。

（五）培养“听”的艺术

注意倾听，少说多听是沟通得有一个重要的技巧，因为多听能够获得更多的信息，注意倾听别人在说些什么，不要带着自己的观点去听。

（六）沟通时要把重心放在“我们”上边

比如“我们如何解决这个问题”，“我们如何使它变得更加容易些”，或者更好一点的是“我如何才能帮助你？”

（七）缩短信息的传递链，拓宽沟通的渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。如减少组织机构的重叠，再利用正式渠道的同时，开辟高层管理者至基层管理人员的非正式的沟通渠道，以便于信息的传递。

（八）加强平行沟通，促进横向交流

八、结束语

沟通作为一个重要的技巧，在管理中使用非常广泛。没有了沟通，就没有了彼此之间的协调，没有了相互了解，甚至就没有了一个组织赖以存在的基本要素---共同目标。如果一个企业不能进行有效的沟通，那么它将会失去它的追随者，即使你没有拿把刀捅自己活着从桥上跳下去，你依然会失去那些追随者的智力资本，从而导致企业的机会错失，使得效率低下，逐渐走向失败。所以，沟通在中小企业的绩效管理中处在相当重的地位。有效的沟通可以对付中小企业合并的阵痛，各种疑难账目，员工们萎靡不振的精神状态，使得中小企业的目标性增强，有着不断的新的突破，以及员工们对企业的高度的忠诚，形成一种经得起考验的领导文化以及中小企业文化。所以管理者应当结合自己的管理时间不断的探索和提高沟通技巧，以更高的效率获得更大的收益。

参考文献：

[1]杜映梅.绩效管理[N].对外经济贸易大学出版社 ,2003 [2]周三多.管理学.高等教育出版社，2009 [3]李维安（译）.有效沟通[N].中国人名大学出版社.2004(11)[4]林汉川，邱红.中小企业管理.北京：高等教育出版社.2008（6）[5][美]托马斯.D.兹韦费尔, 管理就是沟通 [N].中信出版社.2004(7)[6]王皓.谈谈企业中的有效沟通[J].2000 [7] [美]R.勒德洛，F.潘顿，有效沟通[N].中信出版社.1998 5

第三篇：浅议沟通在绩效管理中的作用.

浅议沟通在绩效管理中的作用摘要: 绩效管理工作是人力资源管理工作的核心,没有绩效管理就不是真正的管理。目前国内许多企业都已经认识到绩效管理的重要性,并采取了许多方法将其付诸实践,但效果并不明显。沟通不力是中国目前大多数企业绩效管理中存在的最大问题,是绩效管理问题的核心所在。绩效管理工作是人力资源管理中的最难操作的同时又具有很大风险性的工作,常被称为人力资源经理的“滑铁卢”。沟通在绩效管理中同样有着重要的作用,可以这么说,沟通工作做的好与坏,直接关系到整个绩效管理的成败。所以如何发挥人力资源的竞争优势,最大限度的调动员工积极性,为企业发展目标服务,这是绩效管理的首要任务。关键词: 沟通绩效管理以人为本

一.沟通在绩效管理中的重要性

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况,投入指的是人力、物力、时间等物质资源,产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面;用在经济管理活动方面,是指社会经济管理活动的结果和成效;用在人力资源管理方面,是指主体行为或者结果中的投入产出比;沟通指的是在工作中激发动力,领导委派工作并向所有的员工进行传达时(或是反向传递信息时所做出的特定的行为和技巧要达到的目的。

在公司决定要进行绩效管理的时候,就要重视起与员工的沟通,首先,因为绩效是一个评估与被评估的过程,所以由此产生的焦虑是不可避免的,这种焦虑有时会引起对评估的回避,甚至是抵触。员工作为被评估者,会由于被蒙在鼓里而带来担心。在很多企业的绩效评估当中,被评估者常常感到自己对工作的要求并不十分清楚,并且也不知道衡量工作绩效的标准,没有机会了解到自己的工作结果,也没有人同被评估者沟通对其完成该项工作的期望,这就让被评估者感觉自己是否能在绩效评估中取得好的成绩完全不是自己所能控制的。其次,根据马斯洛的需要层次理论,员工在基本的生理需要得到满足之后,还有更多的高级需要有待于满足,每个员工在内心都希

望能够了解自己的绩效,了解自己的工作做得怎么样,了解别人对自己的评价;员工也希望自己的工作绩效得到他人的认可与尊重;同时员工也需要了解自己目前有待于提高的地方,使自己的能力得到提高,技能更加完善。

在持续的开放式的沟通过程中,从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更,到对工作贡献与产出的评估、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标,都要通过员工与直接主管的沟通来实现。员工与直接主管在沟通过程中必定要形成达成目标的契约,这种契约是基于对未来的组织目标和具体的工作目标的理解与承诺。沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。在这个阶段,经理人员与员工经过充分交流,对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。通过持续的沟通对绩效计划进行调整。

我们来看一个实例,IBM公司非常注重绩效过程中的持续沟通过程,其绩效沟通渠道可分为三类:员工―直属经理;员工―越级管理阶层和其他渠道。“员工―直属经理”的沟通是很重要的一条沟通渠道,其主要形式是:每年绩效开始前由员工向直属经理提交工作目标,直属经理与其进行沟通,最后确定目标,在执行过程中定期考核检查,并把绩效考评结果作为员工的加薪依据。IBM的考评结果标准有5级:未能执行的是第五级;达到既定目标的是第四级;执行过程中能通权达变、完成任务的是第三级;在未执行前能预知事件变化并能做好事前准备的为第二级;第一级的考绩,不但要达到第二级的工作要求,其处理过程还要能成为其他员工的表率。“员工―越级管理阶层”的沟通有四种形态:其一是“越级谈话”,这是员工与越级

管理者一对一的个别谈话;其二是人事部安排,每次由10名左右的员工与总经理面谈;其三是高层主管的座谈;四是IBM最重视的“员工意见调查”,即每年由人事部要求员工填写不署名的意见调查表,管理幅度在7人以上的主管都会收到最终的调查结果,公司要求这些主管必须每3个月向总经理禀报调查结果的改进情况。其他沟通渠道包括“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”等。IBM的“有话直说”是鼓励员工对公司制度、措施多提意见的一种沟通形式(一般通过书面的形式进行,员工的建议书会专门有人搜集、整理,并要求当事部门在10天内给予回复。IBM的“内部刊物”的主要功能是把公司目标清楚地告诉员工。IBM的“申诉制

度”是指在工作中,员工如果觉得委屈,他可以写信给任何主管(包括总经理,在完成调查前,公司注意不让被调查者的名誉受损,不大张旗鼓地调查以免当事人难堪。正是这些良好的沟通渠道和沟通制度,才使IBM公司的绩效管理得以顺利和有成效的进行,为IBM的发展做出了重要的贡献。

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队,再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍,最大限度的提高绩效,所以说沟通是绩效管理工作成功与否的关键。

二、我国企业绩效沟通中存在的问题 1.绩效沟通与反馈机制缺失

目前在许多企业中绩效管理都是以“暗箱”的形式进行,考核的过程、指标、结果及考核结果的运用都被当作“机密”,这样就使员工对绩效管理产生抵触心理,进而妨碍对员工的指导作用。

2.消极地进行沟通

沟通就应该是信息的双向交流,需要员工的响应和参与,而在很多企业中所谓的“绩效沟通”只是人力资源部门将绩效管理的相关目标、任务、结果向员工做一个通报,员工只是处于被动接受的地位,即使有疑虑也无法得到解决。

3.绩效沟通过程简单和间断

有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通,有的是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导,但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理的整个始终,持续不断地进行。

三.实现持续有效绩效沟通的方法

根据绩效管理循环的阶段和特点,可以将绩效沟通分为4个阶段,这四个阶段涵盖了前期控制、同期控制、反馈控制三个环节,以滚雪球方式不断循环从而实现螺旋上升。

3.1准备阶段的绩效沟通:传播理念,注重引导

很多员工对绩效管理存在明显抵触情绪,这种心态一方面反映出员工对绩效管理体系缺乏了解,另一方面也暴露出企业沟通工作的不足。因此,企业在实施绩效管理之前要做好充分全面的沟通工作,要把绩效管理的目的、目标,以及方法用途普及传播给企业员工,使他们明白绩效管理的最终目的是客观的考察员工工作的优劣,以扬长避短实现绩效的持续改善。在此阶段可采用全员培训、专题讲座、小范围的学习讨论等形式,让全体员工对

绩效管理产生正确而清醒的认识,掌握绩效沟通的方法,建立起系统沟通的制度保障,通过制度规定来强化沟通的执行,培养员工沟通意识,最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

3.2 前期的绩效沟通:达成共识,目标认同

绩效目标的制定是整个绩效管理体系中最重要的一个环节。在绩效目标制定时,应采取面谈的方式进行双向多次的沟通。通过企业正式的战略沟通渠道将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工,将企业经营方向转换为绩效指标,产生共同的方向和目标。首先,通过目标本身的沟通让员工明确并认同自己的工作目标,明白自己该干什么;其次,要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通,是员工明白该怎样干,怎样才是达成目标所要采取的最佳措施;最后,需要沟通完成目标所需的支持与帮助。最终双方达成共识与承诺,避免在绩效管理实施过程中出现分歧,影响考核结果的认可度。

3.3中期的绩效沟通:跟踪辅助,克服障碍

绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划进行实施,并及时纠正实施中的偏差。在明确并认同绩效目标后,员工开始执行绩效计划。在执行中,管理者

通过沟通了解员工的工作进展情况和遇到的障碍,并为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助,解决员工在人员、技术、流程上的困难,确保员工绩效目标的顺利达成。同时,要求管理者注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优点和不足。对于优点,要及时给予表扬和奖励,应以事实为依据,态度要明确,以扩大正面行为带来的积极影响,强化员工的积极表现。对于缺点,应针对具体问题,明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位,哪些地方还可以提高,要真诚的提出,帮助其改正和调整从而使得员工的行为不会偏离绩效目标。同时,要特别强调的是在沟通过程中应该让员工本人分析存在问题的原因,描述下一步该如何克服和改进,同时提出自己的建议。

3.4后期的绩效沟通:目标考核,指导激励

后期的绩效沟通主要是绩效考核结果的沟通和下一阶段的行动计划,主要包括员工绩效目标完成情况、原因分析等内容。具体来说,沟通的内容一般包括三个方面。第一,结果反馈。管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人,使员工能够了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见,最终对考核结果达成共识。第二,问题诊断。针对考核结果中没有完成的目标,双方共同分析产生的原因及影响目标达成德各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响,根据需要,制定培训和辅导计划及下一阶段改进的方向与计划。第三,员工激励。根据激励制度对员工上一阶段完成的绩效目标进行奖励,同时还要强调一时的结果并不代表未来并帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。第四,行动计划。和员工一起讨论、确定下一阶段的工作目标、完成进度表和检查考核计划,让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

四、绩效沟通常用的技巧

绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的,如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小级或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样,如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式,以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。

4.1倾听技巧

在进行绩效沟通时,主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质:(1呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者,经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触,无疑显示:您正在用心倾听。

(2避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明:你很厌倦,对交谈不感兴趣,不予关注。

(3呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态,不宜交叉胳膊和腿,必要时上身前倾,面对对方,去掉双方之间的什物,如桌子、书本等。

(4不要随意打断下属。在下属尚说完之前,尽量不要做出反应。在下属思考时,先不要臆测。仔细倾听,让下属说完,您再发言。

4.2反馈技巧

(1多问少讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则:80%的时间留给员工,20%的时间留给自己,而自己在这20%的时间内,又80%的时间在发问,20%的时间才用来

“指导”、“建议”、“发号施令”,因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。

(2沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中,多使用“我们”,少用“你”:“我们如何解决这个问题”?“我们的这个任务进展到什么程度了?”或者说,“我如何才能帮助您?”

(3反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈,避免空泛陈述。如:“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”。模棱两可的反馈

现在企业越来越强调绩效沟通对绩效管理的作用,更有甚者把沟通称作绩效管理的“灵魂”,绩效源自管理。对于上司来说,通过沟通双方确定一致认同的目标;有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况,掌握工作进展信息,并有针对性地提供相应的辅导、资源;使考核者能够掌握评价的依据,有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效;有助于提高考核工作的有效性,提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度;最终通过绩效管理设计员工的能力提升计划,帮助员工的能力提升。对于下属来说,通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息,以便不断改进绩效、提高技能;帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化,便于适时变更个人目标和工作任务等;能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助,以便更好地达成目标,当环境或任务,以及面临的困难发生变化时,不至于处于孤立无援的境地。只有在绩效管理的过程中进行持续不断的全面的沟通,实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升,企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

参考文献:(1“管理上市”系列丛书(《绩效•剑》、《文化•道》及《上市•策》(2《中国企业人力资源管理调查报告——人员绩效考核现状》

(3武欣《绩效管理实务手册》,机械工业出版社,2001年12月第1版第13页。(4武欣《绩效管理实务手册》,机械工业出版社,2001年12月第1版。(5中国人力资源网《IBM内部的沟通渠道》2006年4月

第四篇：浅谈绩效沟通管理

浅谈绩效沟通管理

摘要：本文分析了企业绩效管理沟通过程中存在的一些问题。提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实的方面来改进绩效沟通。

关键词：企业绩效管理绩效沟通绩效改进

当今我们的企业在激烈的市场竞争中面临各自各样的问题，有外部的有内部的，本文笔者从企业的内部挖掘，影响企业自身发展的各种内部因素，从绩效沟通谈谈，自己的看法，可能有失偏颇，请谅解。大家都知道 “是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”美国绩效管理专家巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。其内涵是，通过绩效管理，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。说白了：绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

一、绩效沟通的构成要素

从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。沟通要素一般体现在以下八个方面：

（1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。（2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。（3）考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指导型、扶持型、委托型。

（4）被考核者个性特征：包括被考核者的性别、年龄、偏好、教育、收入、职位等。

（5）被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度。（6）沟通障碍：包括被考核者障碍、理解障碍和考核者障碍三类，具体体现在地位影响、语义问题、感觉失真、文化差异、环境混乱、信息渠道选择不当、无反馈等。

（7）沟通类型：包括写作、会议沟通、面谈、谈判、演讲、倾听等。（8）沟通方向：分为上向下、平行和下向上三种。

二、绩效沟通的参与者

绩效沟通需要企业各层级的积极参与

绩效沟通从参与者方面来看，共分为三个层级，即企业高层领导人、中层管理人员和基层一般员工。三个层级内部有绩效沟通，层级之间也有绩效沟通。其中企业高层领导人之间和企业中高层之间的沟通，是整个绩效沟通的最重要的环节。

企业中高层管理人员是制定企业发展战略的主体，如何将这些战略具体落实到每一位员工的工作实际中，让每一位员工都参与进来，共同推动公司的稳定持续快速发展，企业中高层管理人员的绩效沟通显得尤为重要。他们的沟通是方向性的沟通，是决定企业生死存亡的沟通。所以，每一位企业高层领导人都需要特别重视。

企业中层管理人员之间的沟通关系到各部门整体的工作绩效和团队建设，也关系到各部门之间的协作与配合。

企业中层管理人员与基层一般员工之间（执行层之间）的沟通，是整个绩效沟通过程中最基础的环节，将直接影响到企业各项方针政策执行的效果。中层管理人员要在执行企业战略的过程中时时关注企业战略与实际业务进展的动态跟踪，保证员工的实际工作是紧紧围绕着企业的各项战略来开展的。

企业基层一般员工之间的沟通主要是有业务协作关系的员工之间的沟通。

三、企业绩效沟通中存在的问题

目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最容易让人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。

1、管理者不重视绩效沟通

许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导。他们不进行绩效沟通常有三个原因：一是没有时间。他们常常以没有时间，工作太忙为理由而忽略了这项工作，不将绩效沟通这一环节作为他们的份内工作。二是缺乏必要的沟通技巧。有些管理者由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。三是认为没有必要。有些主管认为员工的工作表现打个分数，填个表就完成绩效考核的工作了。即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了反正谈不谈都不会对结果有什么改变。

2、重视沟通的结果轻视其过程

在进行绩效管理的过程中，管理者只注重对员工工作最终结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导。因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。因此，很多企业绩效沟通还是浮在表面上，绩效管理也多是管理者对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等。也正因为如此，决定了管理者难以做好绩效沟通。如果非做不可的话，要么是一种形式，要么打马虎眼，应付了事。因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，通常是在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账。这样就很可能形成对峙多的局面，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。

3、员工的沟通意愿与管理者沟通不当的矛盾

目前，许多企业绩效管理问题更多的出在前期的任务分配和中期的任务指导上，而不是后期的评估，这样的沟通效果并不理想，员工仍然缺少明确的努力方向。绩效沟通应是管理者由于官本思想的影响，不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官的角色。对于制定绩效计划，员工在主观意愿上是非常希望和管理者共同商讨，交换意见的。但是管理者在下达任务时，一般不与员工商量，即员工的意愿与实际情况是矛盾的。在绩效计划阶段，很多员工认为管理者与员工之间在工作任务分配上几乎没有商量的余地。这样管理者就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望，不利于做出正确决策，不利于帮助员工解决困难和问题，更不利于双方达成一致的意见并进行合作。

4、绩效沟通缺乏正规性操作

绩效沟通过程经常间断，没有连续性。有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通，有的企业是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导，但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理，泛泛而谈也是绩效沟通中最常见的通病。例如一个管理者告诉下属：你的报告内容不够完整或者这个报表做的太糟糕了。这样模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用，员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的，真正有效地绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。绩效面谈工作往往被忽视。无论在绩效计划的制定还是在绩效评估中，面谈是需要管理者有一定的沟通技巧的，也会是一项比较花费时间和麻烦的工作，特别是在评估中，管理者往往害怕与下级之间进行面对面的交流。因此，管理者经常忽视绩效面谈工作。而面谈对于绩效管理是十分必要的。通过面谈，管理者可以了解到计划和评估过程中员工的各种心理，了解员工的真正需求，改进评估系统，化解各种误会，营造透明的环境。

5、绩效沟通与反馈机制缺失

目前在许多企业中绩效管理都是以瞎箱的形式进行。考核的过程、指标、结果及考核结果的运用都被当作机密。这样就使员工对绩效管理产生抵触心理，进而妨碍对员工的指导作用。反馈沟通没有落到实处。如果沟通信息源对他所编码的信息进行解码，如果信息最后又返回到系统当中，这就是反馈。一次良好的绩效反馈应该是管理者和被管理者双方就工作中存在的问题和可能的解决方案进行深入讨论。但实际情况是管理者往往忽略了信息是否被理解这一环节，而仅仅只是把信息返回给发送者。多数管理者抱着“奖金多少就能说明问题”一般员工自己都清楚自己差在哪里的思想，认为没有必要花精力在已经完成的任务上，反馈沟通没有落到实处。

四、绩效沟通问题的改进措施和建议

（一）提高意识是前提

1、思想先行。思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效循环的各个环节，在任何一个环节都发挥着重要作用，离开了绩效沟通，主管人员的任何单方面的决定都将影响员工的工作热情、影响绩效管理。没有绩效沟通就没有绩效管理。

2、制度保障。为了使绩效管理在正常的轨道上运行，真正发挥其作用，企业必须把主管与员工的绩效沟通作为重中之重加以研究和发展，通过制度的规范，让绩效管理成为主管的习惯，员工的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。

（二）精心准备是保证。

1、明确绩效沟通目标。沟通双方如果想要使沟通取得良好的效果，就必须有一致的沟通目标。

2、做好沟通对象的分类。在沟通时，要区分不同级别的员工，不同的岗位甚至针对不同员工的性格特征，做好沟通对象分类的准备。

3、准备好面谈提纲。沟通的主导人员，在了解了沟通目的和内容及沟通的对象后，做好沟通的计划与提纲。

4、精心选择合适的场所和时间。选择合适的时机和环境，将有助于使沟通达到事半功倍的效果。

（三）灵活操控是关键。

1、站稳立场。主管人员在沟通中站稳立场有两点要求：保证沟通立场的正确性及坚持沟通的立场。在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性表示怀疑，主管人员一方面要倾听员工的声音，另一方面也要维护企业的利益和形象，坚定立场。

2、围绕目标沟通。在准备阶段我们就已经确立了明确的沟通目标，因此在实施的过程中，我们需要沟通双方紧密围绕着目标进行沟通，不可随意更改或者漫天瞎谈，使得沟通毫无结果。

3、灵活应对突发事件。活动的进行中都有可能发生意料之外的事情，绩效沟通当然也不例外。如有时候遇到了特别内向或者情绪特别激动的员工，整个沟通根本就不能顺利进行下去。此时，作为主管首先就是要摆正心态，冷静思考，找出应对之策，千万不能对着干、冷漠处之或者干脆吵起来，应该从对方比较熟悉或感兴趣的话题谈起，或者先把注意力暂时转移开来，当僵局打破后再回到本次沟通的主题。

4、注重双向沟通。绩效沟通是一种双向沟通的过程。为此，主管需要在肯定员工的价值和作用上，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法等，调动员工的积极性，让员工自己思考、解决问题和表达心声。

（四）跟进落实最重要。

1、探讨绩效改进的方案。如果说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨绩效改进的方案则是沟通的落脚点。在开展绩效沟通时探讨解决方案有两方面的意义：其一，它可以借助企业一方的经验帮助员工谋求应对之策；其二，它也集合了员工的智慧，使探讨出的解决方案更具有可操作性和现实性。

2、跟进落实。一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪与落实。针对前面提出的问题，探讨出的解决方案，需要把它们落实到实际行动中，这就需要我们针对具体的方案制订具体的工作计划，安排合理的时间和资源，并落实到具体的责任人，确保解决方案能够真正得到实施。

四、结语

企业管理目标的实现需要善于沟通和敢于去沟通的管理者。总之，沟通的重要性不言而喻，对每个管理者来说，熟练掌握了各种沟通技巧，就能够在同所有员工的交流中游刃有余，就能够有效地激励员工为企业努力的工作，创造更高的价值。

五、感谢词

本文的完成感谢陈静谊老师的精心指导和无私的帮助，对她的严谨的教学有深刻的体会，她的严格和严谨将激励我前进。

六、参考文献：参考文献：

1、TONY MAGLIN.基于伙伴——成功的绩效管理[M].中山大学出版社,2000.2、曾国平,郑佳.中小企业绩效沟通障碍因素分析及对策研究[J].科技管理研究,2007(10).3、邓学涛,吴绍琪.探析企业绩效沟通[J].管理,2007(3)..4、邱茜,刘鹏.论绩效管理循环中的持续的绩效沟通[J].商场现代化,2007(4).5、孟堃琰,张书亮.有效沟通是绩效管理成功的核心——“目标+沟通”的模式浅论[J].中国电力教育,2007.6、彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2005年版

7、付亚和许玉林：《绩效管理》，复旦大学出版社，2004年版

第五篇：浅谈绩效沟通管理

浅谈企业绩效沟通管理

摘要：本文分析了企业绩效管理沟通过程中存在的一些问题。提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实的方面来改进绩效沟通。

关键词：企业绩效管理绩效沟通绩效改进

一、绩效沟通的内涵及作用

1、绩效沟通的内涵---是指管理者与员工在共同的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。

绩效沟通的内容由三个部分组成：工作目标和任务、工作评估、改正工作的要求和期望。

2、绩效沟通的作用---沟通是协调的前提，协调是沟通的结果。开展绩效沟通对我国企业有着重要的现实意义：（1）有利于绩效考评工作顺利开展。（2）有利于提高工作水平、改进工作效率。（3）有利于增强绩效考评结果认可度。(4)有利于促进科学化和人性化管理。

二、企业绩效沟通中存在的问题