工程项目管理中的沟通效果研究

第一篇：工程项目管理中的沟通效果研究

工程项目管理中的沟通效果研究

工程项目是基于工程项目实施者和利益关系人紧密协作完成特定任务的过程，在此过程中不仅涉及到工程项目实施者内部的分工协作，还涉及到工程项目利益关系人(业主、总承包方、分承包方、监理单位、主管部门之间的分工协作。由于存在大量的分工协作（接口），因此也就存在了大量的沟通问题。

回想我们所经历的工程项目，往往出现过以下情况：业主在检查项目阶段成果时，指出曾经提出的某个要求没有包含在其中，而这个要求早就以口头的方式告知过项目组的成员，但作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，工程项目组的行动和业主的需求发生了偏差，造成了返工；或者，设计中使用了已经过时的标准；或者，由于分包方照图施工，造成项目缺陷；或者，由于设计、采购、设备、安装各专业组之间的配合不好，导致工期拖延；等等。这些问题产生的原因都与缺乏有效的沟通有关。本文试图通过对沟通效果影响因素的分析，探索提高沟通效果的途径和方法。

1．工程项目管理中沟通效果的影响因素

1．1项目组主要成员的素质和能力

项目组主要成员的素质和能力包括知识、经验、沟通能力、组织能力、团结协作精神、技术业务能力、责任心和果断决策的能力。项目组成员的素质越高，能力越强，在项目实施过程中沟通就越顺畅，项目按时、按质完成的可能性就大。

1．2项目经理的素质和能力

项目经理发挥的作用往往对项目的成败起决定作用，如果项目经理有良好素质，尤其是有良好的沟通能力，他可以在和项目组成员交流、检查工作、召开会议等沟通过程中获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面，从而使项目顺利完成。

1．3项目组成员对信息的态度

项目组成员对沟通信息的态度是影响沟通的重要因素，如果项目组成员重视信息，不仅关心与本身工作有关的信息，而且关心项目目标、项目进度、业主要求等方面的信息，及时接收和发送信息，必然沟通效果就好；反之，则相反。

1．4项目组成员的相互信任程度

沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。在项目沟通中，当面对来源不同的同一信息时，项目组成员最可能相信他们认为的最值得信任的那个来源的信息。

沟通的准确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系。项目组成员如果在性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，沟通的效果也会越好。

1．5信息传递层次的多少

沟通信息传递过程中如果中间层次过多，那么，信息在传递过程中就容易产生失真。一项研究表明，企业董事会的决定通过五个等级后，信息损失达80%。

这是因为，在信息传递时，各层次都会花时间把接受到的信息进行甄别，一层一层的过滤，在过滤的过程中还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。

1．6工程项目各接口协调情况

工程项目的接口主要包括：总承包方与业主、总承包方与分包方、总承包方与监理公司以及总承包方内部各专业组之间的协调问题，如果各接口之间的任务与责任明确，接口之间的相互推委减少，沟通的效果就好；反之，沟通的效果就差。

1．7沟通计划的完备性

沟通计划是否详细而全面地描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等；是否做好了各利益关系人信息沟通的需求分析，他们各自需要什么信息、如何传递等工作，对提高信息沟通效果影响较大。

2．提高工程项目沟通效果的方法和途径

2．1组建一个好的项目组

在组建项目部时，要视项目的复杂程度，根据知识、专业、能力、性格等要素优势互补的原则选配项目组的主要成员。高效的项目组织能形成良好的“项目精神”，减少不必要交流和合作的数量，以提高项目组的沟通效果。一个好的项目组应当具备完成项目任务，实现预期目标的能力，即使在项目遇到困难时，项目组也能发挥集体的力量去克服各种困难，使项目始终良好运行，这是一种系统能力，是通过项目组成员间的良好沟通和协作而体现出来的。

2．2建立完善的项目沟通管理体系

项目组因开展项目而成立，因项目完成而解散，工程项目一次性的特点决定了项目组成员为该项目协同工作的临时性。由于项目组的成员来自于不同的利益关系方，即使总承包方内部也有来自于不同职能部门的成员，成员间并不完全了解，如果不进行有效的沟通，成员间就根本无法协作，因此只有形成有效的沟通体系，成员间才能充分交流，分享信息，相互信任，互相支持。

建立良好的项目沟通管理体系首先应构建项目组的沟通网络，决定项目各关系人的信息沟通需求；明确网络沟通中各关系人的职责和权限；建立沟通反馈机制，信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性；建立定期检查项目沟通情况制度，保持信息沟通的顺畅和有效；做好沟通计划的编制、信息分发、绩效报告和管理收尾工作。

2．3正确处理工程项目各接口协调关系

2．3．1正确处理总承包方与业主的关系

总包方要正确理解业主的设计意图和要求，在设计中定期向业主汇报设计进展，交换意见，如果业主有好的建议，在不违反设计标准、规范、设计初衷的情况下，尽量满足业主的设计变更要求，以创造良好合作氛围。

2．3．2处理好与分包商的沟通协调关系

总包方应主动、积极、详细地向分包方介绍工程概况，技术要点和工程进度、并对分包方的工程进度和质量进行全程的跟踪控制，对各分包方施工平面几交叉施工方面进行综合协调；各分包方作为项目的建设者，在施工中遇到困难，例如：场地、材料、机具等问题，要加强与总包方沟通，通过总包方的及时沟通解决施工中出现的各种问题。

2．3．3正确处理总承包方内部的协调关系

作为总承包方，内部是否协调一致尤为重要，由于项目涉及设计、采购、施工、设备安装等各项工作，各专业组之间的协调也相当重要，总承包方要加强内部的协调沟通，形成全面统筹、信息畅通的内部管理格局。如：设计组凭借技术优势，不但要对整个工程的技术负责，同时要对设备组定货提供技术支持，解决现场出现的各种技术问题；设备组要积极与主动与设计沟通，了解设计人员的意图，并随时与施工组保持联系，根据施工工期的要求，积极组织货源，保证工程顺利按进度进行；施工组要借助与设计人员的交流，保证工程质量，满足设计要求，同时将施工进度及时反馈给设备组，以保证设备能及时组织到位。此外，工程得以顺利完成还必须处理好与监理公司、主管部门的关系。

2．4选好工程项目经理

2．4．1项目经理有较强沟通管理意识

项目经理必须认识沟通在项目管理中的作用。项目经理所做的每一件事情都包含沟通，项目经理没有信息就不可能进行管理，而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识，要花50%—70%的精力用于沟通，同时要掌握提高沟通有效性的基本原则，做到尽早沟通和主动沟通。

尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性，定期和相关人员建立沟通，及时发现当前问题和潜在问题，采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。项目经理要利用好启动会议，促进项目组成员的相互了解、熟悉，明确各项目组成员角色分工、职责和权限，与其他成员的接口，并使所有成员对项目目标和工作计划充分了解。

2．4．2项目经理要熟悉专业技术

工程项目经理未必是样样精通的专才，但至少应该是样样都熟悉的通才，否则，很难将一个复杂的大型项目管好。对项目中某一专业领域一点也不懂的项目经理，就很难与项目组中该领域的成员沟通，难以监督和检查他们工作的效率和质量。

2．4．3项目经理要有良好的沟通技巧

项目沟通首先要有明确目的。沟通前，项目经理要弄清楚作这个沟通的真正目的是什么？要对方理解什么？确定了沟通目标，沟通的内容就围绕沟通要达到的目标组织规划，也可以根据不同的目的选择不同的沟通方式。

其次，要做到充分的“听”与艺术的“说”。项目经理只有集中精力地听，才能领会讲话者的意图，只有领会了讲话者的意图，才能选择合适的语言和方法进行沟通。

第三，发挥权威，终止争论。工程项目沟通过程中不可避免地存在争论，诸如在技术、方法上的争论，这种争论往往喋喋不休，永无休止，终结这种争论的最好办法是项目经理发挥权威性。

2．5保持畅通的沟通渠道，保证沟通的有效性

项目沟通中典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。因此，参与项目组的成员都必须以项目“语言”方式传达和接收信息，同时了解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。

其次，建立沟通平台，最大程度保障沟通顺畅，使得信息在传递中保持原始状态。

第三，建立沟通反馈机制，保证沟通的有效性。在项目实践中，采用了适当的沟通方式，运用了有效的沟通技巧，并不一定就能得到准确的回应，因此，对于重大问题的沟通或者多人之间的沟通，必须要求信息接受方对信息的沟通结果进行确认和复述，以确保信息的正确和有效。

2．6采用正确的沟通形式，克服不良的沟通习惯

工程项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通大多用来进行通知、确认和明确要求等活动，语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确。

口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异。此外，还可借助于形体语言进行沟通，像肢体语言、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它能摆脱口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。在项目沟通中要特别注意要克服不良的沟通习惯，该用书面沟通的不用口头沟通，该与项目经理沟通的，不于组员沟通，该今天沟通的，不拖到明天沟通，要严格执行沟通规则，避免出现项目沟通中的失误。

2．7重视沟通效率，节约沟通成本

沟通对项目的重要性是毋庸置疑的，但项目经理在强化沟通的同时不能忽视沟通的成本。

沟通方式的选择，沟通时机的把握，沟通范围的界定都会影响沟通的成本，进而会影响整个项目的成本和进度。所以，要尽量采取节省成本的方式达到沟通的目的，能网络会议、电话会议的就不宜集中开会；能邮件、电话达到目的的，不必面谈；能用规章制度标准化的事情，没必要个案沟通。

工程项目内部如何进行有效的沟通，是一个复杂而又必须予以解决的问题。项目沟通效果的好坏，在很大程度上决定了项目的成功与否，因而研究项目沟通效果具有十分重要的意义。

第二篇：工程项目管理中的沟通与协调专题

关键词：项目管理 沟通 协调中国论文 职称论文

[摘 要] 在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。

现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。

沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。

上程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调上作包括:

项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。

建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。

建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民卞的上作作风，不独断专行;改进上作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相勺_熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。

建立公平、公正的考评上作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

2项目经理部与企业管理层关系的协调项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行领目管理目标责任书”。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，_者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业卞管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签词的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。

3项目经理部与发包人之间的协调发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。

项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给上作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。

让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果竣上的上程)。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是:使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预;项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所而临的压力，以及发包人对项目关注的焦点;尊重发包人，随时向发包人报告情况;加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。

项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地了顷听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥赞关组织成员。否则，会有严重损害整个上程实施效果的危险。项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。

4项目经理部与监理机构关系的协调项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、上程事故报告等，应按健设上程监理规范》的规定和施上合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理上作的性质、原则，尊重监理人员，对其上作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极卞动地上作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证上作，遇到设计变更、材料改变或特殊上艺以及隐蔽上程等应及时得到监理人员的认可，并形成书而材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施上，避兔在施上中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相勺_理解、相勺_配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

5项目经理部与设计单位关系的协调项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽上程验收和交上验收等环}丁与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理上程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应卞动与设计单位磋商，积极支持设计单位的上作，同时也争一取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审上作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施上不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实;对于一些争一议性问题，应巧妙地利用发包人与监理上程师的职能，避兔正而冲突。

6项目经理部与材料供应人关系的协调项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争一机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查巾场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签词供应合同，并力争一使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争一机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。

7项目经理部与分包人关系的协调项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部还应对分包单位的上作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避兔问题的复杂化和扩大化。8项目经理部与其他单位关系的协调项目经理部与其他公用部门有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理上程少巾进行协调。

具体内容包括:要求作业队伍到建设行政卞管部门办理分包队伍施上许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证;办理企业安全资格认可证、安全施上许可证、项目经理安全生产资格证等手续;办理施上现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行证;到当地户籍部门办理劳务人员折住手续;到当地城巾管理部门办理街适临建审批手续;到当地政府质量监

督管理部门办理建设上程质量监督通知单等手续;到巾容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图;配合环保部门做好施上现场的噪音检测上作;因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报巾园林卞管部门审批;大型项目施上或者在文物较密集地Ix_进行施上，项目经理应事先与巾文物部门联系，在施上范围有可能理藏文物的地方进行文物调查或者勘察上作，若发现文物，应共同商定处理办法;持建设项目批准文件、地形图、建筑总平而图、用电量资料等到城巾供电管理部门办理施上用电报装手续;自来水供水方 ,案经城巾规划管理部门审查通过后，应在自来水管理部门办理报装手续，并委托其进行相关的施上图设计，同时应准备建设用地许可证、地形图、总平而图、基础平而图、施上许可证、供水方案批准文件等资料。

项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共适德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调卞要应以公共原则为卞，在确保自己上作合法性的基础上，公平、公正地处理上作关系，提高上作效率。

综上所述，完成一个成功的项目，除了能承担基本职责外，项目经理还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励员上的士气，如何取得客户的信任;同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员上的能力、良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。上程项目管理中协调上作涉及而)‘一且又琐碎，突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方而的管理，同时做好每一部分上作，才有可能把问题隐患消火在萌芽状态，保证圆满完成上程项目目标。

第三篇：浅谈工程项目的沟通管理

浅谈工程项目的沟通管理

李 先 锋

安徽省路网交通建设集团有限公司安徽省2300

51【摘要】近年来，国内各地投资规模不断加大，项目建设的数量逐渐增多，而这些建设项目按照国家规定，所有参建单位均需配备相关工程技术人员，这些人员在与相关人员的沟通中总是存在这样或者那样的问题，而之所以会存在这样或那样的问题，主要是出现的项目的沟通管理上，本文主要谈谈工程项目的沟通管理。

【关键词】工程项目沟通管理组织

一、工程项目沟通管理的含义

沟通就是信息的交流，是人际(或组织)之间传递和交流信息的过程。在工程项目管理中工程项日相关各方通过信息的交流和传递进行沟通，建立人的思想和信息之间的联系。沟通是工程项目管理的重要内容，包括为了确保工程项目信息的合理收集和传辅，保证相互动作协调的一系列过程。

有效的沟通对工程项目的成功极为重要，要科学地实施对工程项目的组织、计划、控制和协调，就需要有效的沟通。沟通的重要性主要体现在以下几个方面：

(1)为项目决策和计划提供信息。

(2)作为组织和控制管理过程的依据和手段。

(3)是改善人际关系构建项目管理团队必不可少的条件。

(4)是项日管理人员成功进行项目管理的重要手段。

二、工程项目沟通的形式

工程项目中沟通的方式是丰富多彩的，可以从许多角度进行分类，例如按照是否需要反馈可分为双向沟通和单向沟通；控信息的流向分为：垂直沟通、横向沟通及网络状沟通；按照沟通媒介分为语言沟通和非语言沟通；按照沟通范围可分为项目内部沟通和外部沟通；按照正式程度分为正式沟通和非正式沟通。

以下主要介绍工程管理过程中常用的正式沟通和非正式沟通。

(1)正式沟通。

正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的，山项目的组织结构图、项目流程、项目管理流程、信息流程和确定的运行规则构成，并且采用正式的沟通方式。

1)项目手册。项目手册包括极其丰富的内容，是项目和项目管理基本情况的集成，包括：项目的概况、规模、业主、工程目标、主要工作量，各项目参加者，项目结构，项目管理工作规则等。其中说明了项目的构通方法，管理的程序，文档和信息应有统一的定义和说明，统一的WBS编码体系，统一的组织编码、统一的信息编码、统一的工程成本细目划分方法和编码、统—的报告系统。它是项目的工作指南。

2)各种书面文件。各种书面文件一般包括各种计划、政策、过程、目标、任务、战略、组织结构图、组织责任图、报告、请示、指令、协议。在实际工程中，项目参加者各方都以书面文件作为沟通的最终依据，这是经济法律的要求，也可避免出现争执、遗忘和推诿责任。

3)协调会议。协调会议是正规的沟通方式，包括常规的协调会议和非常规的协调会议。前者是指在项目管理手册中规定每周、每半月或每一月举办—次，在规定的时间和地点举行，由规定的人员参加；后者是指在特殊情况

下根据项目需要举行的，如信息发布会、解决专门问题的会议，决策会议等。

(2)非正式沟通。非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的。项目小组成员在正式的项目组织中不仅承担着一个角色，同时又处于复杂的人事关系网络中，并建立起各种关系来沟通信息、了解情况，影响着人们的行为。例如通过聊天，一起喝茶等了解信息、沟通感情；在正式沟通前后和过程中，在重大问题处理和解决过程中进行非正式磋商，其形式可以是多样的，如聊天、喝茶、吃饭或小组会议；现场观察，通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、聊天、旁听会议，直接了解情况，这通常能直接获得项目中的软信息；通过大量的非正式的横向交叉沟通能加速信息的流动、促进理解、协调。

三、工程项目沟通的主要内容'

在项目实施过程中，按照沟通的范围可分为内部沟通和外部沟通，这里的内部即为由项日经理及其领导的整个项目管理团队内部，是整个项目组织沟通的中心。

1．内部沟通

在明确任务分工时，要进行以下沟通：'

(1)解释工作成果要求。一定要确保人们明确地知道他们应达成的工作成果，包括所有评判的标准。

(2)明确所期望付出的努力以及工作期限。可以运用网络图很好地解释个人的工作怎样配合整个项目。

(3)尽可能告知他们可能遇到的困难以及所需要的特别信息，为他们走向成功碉好准备。

(4)当面进行工作任务的分配交接，留出充足的时间进行答疑和讨论。

2．外部沟通‘

(1)与上级企业管理层的沟通。项目管理团队受企业有关职能部、室的指导，既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业各管理部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签订的责任状，尽职尽责、全力以赴抓好项目的具体实施。

(2)与业主的沟通。业主是项目的所有者，项目经理的最重要的职责是保证业主满意。

(3)与设计单位的沟通。项目经理应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合。

(4)与监理机构的沟通。应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等。

(5)与供应商的沟通。与供应商应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。

(6)与其他单位的沟通。与其他公用部门有关单位的沟通应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。

四、常见的沟通问题

在工程项目信息沟通的过程中，常常会受到各种因素的影响和干扰，使沟通受到阻碍。沟通障碍主要来自五个方面：

(1)发送者的障碍。

(2)信息传递的障碍。

(3)接收者的障碍。

(4)组织内部固有的障碍。

(5)反馈的忽视。在工程项目中使用单向沟通模式，虽然信息传递速度快．但缺乏反馈，接受者不会给发送者一个信息，告知已收到发送者传递的信息，以及对此信息的理解程度，可能会导致发送者将已发送的信息再传递一遍，或者接受者可能按不确定的信息行动。

五、如何实现工程项目的有效沟通

(1)提高发送者沟通的语言能力和心理水平。信息发送者要表达自己的想法，可以结合手势和表情动作等非语言形式来交流，以增强沟通的生动性，使对方容易接受。使用语言文字时要简洁、明确、措辞得当，进行非专业沟通时，少用专业术语。此外，发送者要言行一致，创造一个相互信任、有利于沟通的小环境，有助于相互之间真实地传递信息和正确地判断信息，避免囚偏激而歪曲信息。

(2)注重信息传递的及时性、准确性。注重正式沟通渠道和非正式沟通渠道的结合运用，明文规定的原则与不拘泥于形式的(如口头的)沟通相结合，以使接收者及时了解明文规定的原则很难传递的信息。此外，应尽量减少组织机构的重叠，以拓宽信息沟通的渠道。

(3)坚持目标统一的原则。首先，项目参加者要明确沟通的日的，应就总目标达成一致，在项目的设计、合同、组织管理规则等文件中贯彻总目标。其次，项目管理者在项目的全过程中要顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。另外，为达到统一的目标，项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。

(4)设置合理的组织机构、营造和暗的组织气氛。一个项目可以选择一种或多种高效率、低成本的组织形式，以便各方面能够有效地沟通，以进行有效的项目控制。同时组织要坚持以人为本，注重人本管理，组织管理者和组织成员都应注重自身修养，不断提高自身素质，来营造组织的和谐协调气氛。

(5)建立沟通的反馈机制。在项目组织中重视双向沟通，双向沟通伴随反馈过程，使发送者可以及时了解到信息在实际中如何被理解，接受者是否真正了解，是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。

六、结束语

在项目实施过程中，参与项目建设的各方相互依赖、相互协作、相互影响，通过实施过程的沟通使相关各方有效地协调工作，可以确保项目目标的顺利实现；通过沟通可以使项目成员知道由顾客、项目主办者和管理者所做出的与项目实施及其业务环境相关得所有决策，从而与相关决策保持高度一致性；通过通过沟通可以使项目成员了解项目进展情况并跟上项目的进展。从而得以使项目顺利开展。

第四篇：绩效考核管理中的沟通问题研究

【数据库】经济类2008年一季度

【文献号】1177

【原文出处】中国人力资源开发

【原刊期号】20071

2【分 类 号】F102

【分 类 名】人力资源开发与管理

【复印期号】20080

3【标 题】绩效考核管理中的沟通问题研究

【作 者】王建军

【摘 要 题】实务

【正 文】

一、绩效沟通在绩效管理循环中的作用

绩效沟通贯串绩效管理的始终。在一定程度上，绩效管理就是管理者与员工就绩效目标的设定及实现而持续不断地进行双向沟通的过程。

1.绩效管理导入中的沟通

对员工而言，存在着害怕绩效管理的推行将会导致其熟悉的工作环境变化或引起自身利益损失的担心，过去绩效考核中的一些不公正现象和考核结果流于形式也会对员工的心理产生影响。这些都有可能使员工对绩效管理心生抗拒而采取不合作或抵制行为。对部门经理而言，绩效管理的引入同样会对其原有工作习惯和思维模式带来挑战，要求他们承担起更多的管理责任。此外，很多企业考核目的不明确，高层领导对绩效考核管理工作不够重视。因此，大多数的部门经理对绩效管理制度不感兴趣，在实施的过程中也不乐于给予支持。

导致企业在引入绩效管理中面临阻力的原因，还有我们对绩效管理制度的不了解和不适应。通过宣传和培训，全方位导入绩效管理理念，培养与绩效管理相匹配的企业文化，可形成有利于绩效管理实施的氛围。因此，要通过全员培训让全体成员学习绩效考核管理的基本知识，从观念上改变旧有的“考核等于扣分”观念，使员工认识到：绩效考核和绩效管理是提高企业绩效，促进个人发展和提高工作效率的有效方法。针对管理者的培训有助于其了解绩效管理考核工具，掌握必要的沟通方法。宣传培训等绩效沟通工作将有助于消除全员对绩效考核管理的畏惧和抵触情绪，使他们乐于接受挑战、乐于承担责任。

2.绩效计划中的沟通

绩效计划是上下级共同协商，就员工的绩效目标和考核标准达成一致意见，形成契约的过程。然而很多企业在设定员工绩效目标和考核指标时往往由管理者自行决定，并不和员工进行协商，员工只是被动接受。由此，缺乏信息支撑的绩效目标难以结合员工的实际情况，考核指标往往不可行而遭到员工的质疑。在绩效计划制定的过程中，管理者与员工之间的沟通能使其相互之间有深入的了解，一方面管理者可以根据员工的实际情况设定合理的绩效目标，确保绩效计划制定的科学性、客观性和民主性；另一方面，让员工参与目标和标准的确立，使他们感受到自己对绩效管理工作控制权，有助于他们摆脱怀疑的情绪，这样的绩效目标和考核标准更容易被员工理解和接受，也有利于调动其工作的积极性，并使其体会到工作的内在意义、目的和乐趣，自觉地为目标的实现承

担起责任。

3.绩效实施中的沟通

绩效目标设定后，管理者的主要工作就是帮助和辅导员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。通过与下属持续有效的沟通，管理者可以及时掌握市场动态，能够从全局角度把握部门绩效计划的完成情况，适时对绩效计划进行动态调整，使之适应环境的变化；还可以掌握员工工作进展、工作表现和遇到的问题，协助员工分析和解决工作中存在的问题和困难，对员工改进工作效率和质量进行培训和指导，避免问题的扩大，并迅速地解决问题。对表现优异的员工及时给予肯定，对表现不佳的员工及时提醒，在员工遇到困难、感到压力时及时给予帮助和鼓励，这些沟通活动对员工都是一种激励。在绩效实施过程中，沟通可以使员工感受到领导的关注，避免其产生“孤立无援、单打独斗”的心理，最终将有助于提升员工工作士气，保证员工顺利实现绩效目标。

4.绩效评估中的沟通

在绩效实施期结束后，依据预先设定的绩效考核指标，双方就绩效目标的实现情况进行评估。员工努力工作后，首先希望得到的就是对自己绩效水平公正客观的评价。特别是当考核结果与员工的工资奖金紧密结合时，公正的评价对员工来说更是至关重要。但是，由于考核者受光环效应、近因效应、从众效应、刻板印象等影响，考核结果往往失真，考核结果的真实性和可信度常常受到被考核者的质疑。而且很多企业认为“考核是部门经理的事，与员工无关”，把作为被考核者的员工与绩效评价过程完全隔离起来，使考核成为员工眼中的“暗箱操作”，考核结果不断遭到质疑也就在所难免。

员工参与绩效评价，能够实现个人绩效信息的完整性和真实性，避免考核者因为信息不全而导致的考核结果失真。管理者根据绩效面谈和平时的沟通、记录、员工绩效目标的实现情况对员工进行评价的过程很大程度上成为员工自我评价的过程，改变了绩效考核“暗箱操作”的印象。让员工参与评估过程，让其在反馈中体验“参与感”和“权力感”，这种程序公平感有助于员工感知整个评估过程是公正和可取的。尤其是绩效表现优异者，更希望得到上级的肯定，满足尊重和自我实现的需要。沟通保证了绩效评价的结果公正和“心理”公正。

5.绩效反馈中的沟通

企业绩效管理中存在的一个重要问题就是考核结果无反馈。很多企业在填完考核表，算出考核成绩后便把这些材料束之高阁，考核结果完全不向员工进行反馈和应用。还有一些企业也仅仅是依据考核结果发放绩效奖金。考核结果缺乏反馈和应用不足是导致绩效考核管理流于形式、企业业绩不彰的症结所在。

绩效考核的目的不是“刁难员工”或“卡员工的工资”，而是要发现问题，改善和提高工作绩效。通过与员工的沟通，对绩效评估结果、需要解决的问题达成一致的看法，对工作中的成绩予以肯定，发现不足并及时进行诊断，指导员工朝正确的方向发展，并为制定下一步的绩效改进计划和职业发展规划做好准备。只有将考核结果与员工的晋升及奖惩结合起来，把考核结果恰当运用到员工奖惩、晋升、培训上来，才能使绩效管理活动与其他管理活动相衔接。绩效沟通能使员工认识到绩效考核对提升企业整体业绩及个人职业生涯发展的作用，清除对绩效考核的错误认识和抵触心理，对考核结果更加客观理性地认可从而找出差距和不足，在接下来的绩效管理中得到改进和提高。绩效考核结果的反馈与运用既调动了优秀员工的积极性，也给后进者以压力，督促其提高个人绩效，最终有利于企业内部形成人人争创优良业绩的良好局面。

二、绩效沟通的实施

由于每个阶段的内容、目标各不相同，所以绩效沟通在每一环节中涉及的沟通主体是不同的。作为绩效实施主体的员工和部门经理自然应当自始至终参与到绩效沟通活动

中来；企业高层领导和人力资源部门在不同的阶段所起的作用各不相同，但在项目引入阶段，人力资源部门应当在沟通中起到主导作用（见表1）。

表1 绩效沟通各阶段要点

（一）以人力资源部门为核心的绩效沟通

这个阶段主要通过沟通解决员工对绩效管理重要性的认识和考核意愿的问题，使企业全体成员从心理上接受它。

1.加强动员宣传

在绩效管理的开始，导入全方位的绩效管理理念是非常重要的，企业应该坚持从上到下的原则，进行全员绩效管理理念导入。人力资源部门应与组织高层领导进行充分的交流，使高层领导更加明确绩效管理的重要性、目标、实施的步骤方略、实施过程中领导应扮演的角色，并在高层领导的协调下做好与其他部门领导的沟通工作，使他们也能了解绩效管理的重要性，争取他们的支持和配合。企业可以发挥公司内部网站、办公系统、宣传栏和内部报纸的作用，向员工宣传和介绍绩效管理制度。

2.做好培训工作

结合企业实际，通过宣讲、座谈、小组讨论等形式对员工进行系统的绩效管理知识培训，并介绍绩效管理方法，使他们深入了解绩效管理的意义，明白企业能够通过有效措施避免绩效考核中的各种偏差，保证结果公正公平。要及时了解大家对绩效管理相关制度的想法和看法，对相关内容特别是对制度的疑义做出合理的解释。对管理人员进行绩效管理能力和技术培训可以使管理者了解绩效管理考核工具，掌握绩效沟通的方法，使他们有信心有能力做好绩效管理工作，解除后顾之忧。

3.建立绩效导向的企业文化

通过建立绩效导向的企业文化，形成以提高绩效为基础的核心价值观，使崇尚创新、高效成为每位员工的内在要求，使他们从内心深处接受工作的挑战，认可绩效管理制度。

（二）以部门经理为核心的绩效沟通

1.绩效计划沟通

首先，要把企业的战略规划和发展目标清晰地传达给员工，将企业经营目标转换为绩效指标。其次，部门经理将部门绩效目标进行分解，通过目标本身的沟通让员工明确和认同自己的工作目标和绩效指标，使下属明白自己该干什么。接着，要针对实现目标所需要采取的方法和措施进行沟通，以避免员工因采取的方法和措施不当，而导致出现

浪费资源、目标不能实现的情形。最后，就是解决完成目标所需的资源支持问题，为顺利完成目标计划做充分的资源准备。在这个过程中，人力资源管理部门还需开发相关的培训材料，并根据实际需要派相关专家到直线部门指导经理和员工制定绩效计划。

2.绩效实施沟通

绩效实施过程中，管理者可以通过员工递交书面报告、定期面谈等各种正式和非正式沟通形式，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，为员工提供所需要的培训和必要的资源支持以及技术帮助，解决员工在人员、技术、流程上的困难，确保员工绩效目标的顺利达成。在这个过程中，管理者要对员工执行任务的手段进行监督，及时发现员工为完成绩效而采取非常手段，避免绩效实施过程的短期行为，以维护企业的长远利益。同时，管理者应当注意观察和发现员工在日常工作中表现。对于表现优异的下属及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响，强化员工的积极表现。对于表现不佳的员工及时给以督促，真诚地予以指出并适时加以指导，以促进员工及时改正和调整，避免类似行为的再出现。

3.绩效评估沟通

绩效评估中的沟通任务就是要全面了解员工任务完成情况，保证员工绩效信息的完整性和准确性，实现考核结果的公平公正。考核者可以通过绩效面谈、员工述职或提交总结报告等形式，对下属的业绩完成情况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超出预期的工作指标项目完成状况形成书面文字。管理者应将未列入考核指标但对企业发展有意义的员工行为或结果进行记录，保证考核结果的全面准确。

4.绩效反馈沟通

具体的沟通内容有以下几个方面：一是结果反馈。管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人，使员工了解考核结果和目标完成情况；二是考核申诉。当员工对评估结果有争议时，可提出申诉，由评估小组仲裁，以达到客观公正；三是绩效分析。针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生的原因及影响目标达成的各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响，根据需要制定培训和辅导计划及下一阶段改进的方向与计划。对超额完成的任务指标，也要分析原因，为完成下一个绩效计划积累经验；四是员工激励。按照公司的奖惩制度，根据考核结果，结合员工的薪酬、晋升、培训进行多样化的奖励；五是行动计划。和员工一起讨论、确定下一阶段的工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

三、绩效沟通应遵循的基本原则

1.持续性

绩效管理是一个连续循环的系统，这要求从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评反馈和改进，都必须保持持续不断的沟通。要想保持绩效沟通的连续性，企业领导特别是部门领导要真正认识到沟通对于绩效管理的关键作用，掌握基本的沟通技能，以真诚的态度与员工建立合作关系，建立定期沟通制度，采用多样化的沟通方式。

2.必要性

持续性的绩效沟通并不是要求管理者对下属事无巨细。对下属工作大包大揽、越俎代庖只会打击其工作的积极性，限制其主动性的发挥。员工是绩效目标的执行者，也应该是实现组织绩效的主体，管理者对其绩效辅导沟通应当是对绩效执行过程中的关键控制点的沟通，是建立在下属需要的基础之上的沟通。

3.有效性

管理活动中无处不存在沟通，但这并不意味着这些沟通都是有效的。当信息在发送方与接受方传递时，关键是要让发送的信息能够被接受方所理解。部门经理与下属的交

流谈话只有被对方所理解，这种沟通才有意义，才能使双方就目标标准的确立、问题出现的原因等绩效管理问题达成共识。但实际情况是管理者往往忽略了“信息是否被理解”这一环节，而仅仅只是“把信息返回给发送者”。绩效目标不能被下属所理解，最终导致员工无所适从；评估结果的反馈如果只是简单的书面通知和奖金发放，员工未必能真正理解考核结果，也不会认识到绩效考核管理对组织和个人的意义。这些都是沟通无效的表现，并将最终导致绩效管理失效。

4.及时性

沟通的及时性是保障绩效沟通有效性的一个重要条件。及时是一个时间概念，要求管理者在下属有沟通需要时在尽可能短的时间内展开沟通活动，目的是通过上下级间无障碍的交流防止问题的出现或者及时解决问题。个体总是在一段时间对于某事物给以特别的关注，而在一段时间后，关注程度将会逐渐降低甚至遗忘。因此，对考核结果的及时反馈有助于强化绩效管理的成效。而对于优秀员工的激励也应该坚持及时性原则，强化激励效果，防止因为激励滞后导致员工出现失落心理。

参考文献：（略）

窗体底端

第五篇：工程项目管理的研究

工程项目管理的研究

摘 要： 任何一个项目工程，不管是一项在设计、施工、管理诸方面难度大，要求高的重点工程，或亦是难度等级较低的工程项目，都对业主、设计、施工与监理等各方在管理协调上有很高的要求，这样才可能是一项成功的项目管理。而我认为项目管理主要内容可以概括为“三控、三管、一协调”，也就是安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与施工有关的组织与协调。关键词： 工程项目，管理，研究

在任何一个项目，业主、设计、勘察、监理、施工单位的首要宗旨就是将符合设计要求，满足市场需要的产品交付使用者，各参与单位项目管理的水平高低就决定了最终目标能否实现。

1.合同管理是灵魂

项目法人与各参建单位不存在行政领导关系，合同是维持各方关系的纽带，按市场运作机制，业主确定了合同管理的地位，各专业机构，辅助配套项目均以合同为主线，以合同内容为基础实施项目管理，本次合同起草、签订、实施均考虑在时间空间，内外部相互关联，制约等情况，在空间上，明确结构界面和工艺界面，在信息管理上，明确施工控制环节界面，内外部现场地质情况及周边环境，结合本工程施工图特点进行。最大限度避免在施工过程中出现不确定性和随意性，使各承包单位以最小的风险在完全公平的环境中进行投标竞争，同时严密合同文件，合理确定工程的工作界面，工程先后顺序，事先

1分析可能产生的不确定因素，有针对性的采取防护措施，通过确定合同管理，来充分发挥各专业机构的工作能动性，确保本工程目标。在施工过程中，由监理单位监督管理，各参建单位是合同主体，对各自承担的工作内容，范围等方面承担主要责任，重要阶段、竣工验收由业主组织验收检查履行合同完成情况，合同项目结束验收后及时作出合同评价。

在整个工程建设过程中，由于实行项目管理，提高各参建方的责任意识，强化管理职能，健全组织机构、注重程序、节点控制，严格履行合同，狠抓工作质量，加强施工安全，促进了工程进展，取得了良好的社会效益和经济效益。通过实施项目的科学管理，突出以人为本，加强动态控制，坚持质量，进度与成本三控制，大大地促进了建设工期目标的实现。

2.在确保安全质量的前提下，控制工程进度

工程进度是开发商所控制的关键之一，是机遇、是效益，是抢占市场的先机，也是勘察、设计、施工、监理诸企业抓效益的共同点。项目进度控制的原则是：在满足安全、质量的基础上抓进度。由于工期紧，因此要求施工单位在施工前期，首先要合理、科学安排施工程序和先后搭接，举例本工程3#、5#楼基础施工时，已接近楼盘开盘售楼日期，需要与园林景观工程同时施工，这给施工带来了一定的难度。在上述情况下，项目部与各参建单位协调，不盲目抓施工进度，而是多次协调施工组织设计，不断优化施工方案，编制工程进度计划。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、2设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制定月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制定计划时一定要留下余地，实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。材料要保证供应，甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部及时做好材料进场检验。

做好前期的准备工作后再开工，从而保证了施工正常秩序，最终完成了进度目标。

3.成本控制

项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制，项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。控制人工费用，企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。制定先进的、经济合理的施工方案，为达到缩短工期、提高工效的新工艺、新技术、新材料。严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成

3人工和材料的浪费。

4.质量控制

明确工程质量目标，项目经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。严把材料质量关，甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。重视装饰质量。在施工阶段，一定要克服质量通病，搞好细部处理，在装饰水准上要高人一筹，要有创新和特色。抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方，或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。加强培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。

5.安全管理

建立安全责任制度。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。

4加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。

搞好文明工地。施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路畅通，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。

抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强[培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。

6.信息管理

项目的信息管理是通过对各个系统、各项工作和各种数据的管理，使项目的信息能方便和有效地获取、存储、存档、处理和交流。项目的信息管理的目的旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。

7.结语

通过对项目进行“三控三管一协调”的项目管理，最终完成了项目的各项目标、指标，并取得了良好的社会效应和经济效益。5