第一篇：企业执行力缺乏的九大根源
企业执行力缺乏的九大根源
中国有句古话，“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”如果我们将这句话移植到企业之中，也很适用：“经营好的企业大体相似，经营不好的企业各有各的不好。”究其经营不好的原因，人们无不与执行泛力挂勾，探寻执行泛力之源，林林总总原因非常之多，本人认为其主要根源在以下几个方面：
一、执行的方向存在问题
一谈到执行泛力很多管理者都埋怨下属执行不力，其实执行的好坏关键不在下属，而在于企业决策者，在企业战略，只有在保证企业方向正确，选择了有执行力的人，加上执行方法得当才能保证企业目标得以实现，如果方向出现偏差，执行的结果只能是失败。方向如果恰好与目标相反，下属执行越得力，错的就越大，南辕北辄的故事相信每个人都知道，方向性错误不是良好的执行力能挽回得了的，企业首先应当制定良好的战略和采取有效办法将公司的战略意图传达到每个员工，制定和宣传战略的过程，这本身就是个执行力的问题，而且是执行力之中的重中之重，因此，如果你的企业执行泛力，首先应当检讨企业战略是否可行。
二、派了执行不力的人去执行
无论企业战略制定如何科学、设备有多先进、资源条件多优越，企业的每项工作最终还都是由人去做，而且要达到目标，还得按预定的方向去做。企业将各项事务分配给认为能完成任务的各个部门，各个员工，关键是每项事务都得交给有完成能力的人去做，伟大领袖毛主席早就说过“路线确定之后，干部就是决定的因素。”选的人不好，特别是带头人没有选好，没有能力完成分配给他的工作，再正确的方向，再好条件最终还是难以达到预定目标，也就无所谓好的执行力。执行力说白了就是每个人都要按时、按质、按量完成自己本职工作任务，使企业能达到预定目标的能力，其中人是决定性因素，包括企业决策者、中层管理者和基层员工都是具体的执行单元。
三、执行方法不当
谈执行力不得不回答三个问题？第一个是值不值得去执行，则方向问题；第二是由谁去执行，选人和用人问题；第三就用什么方式方法去执行，当然，执行力除了这三个主要方面外，还有其他一些细节上的事，但主要是要解决这三个问题。我们讲做任何事情都得讲究一个方式和方法，执行力也不例外，方法得当完成任务就可能容易，方法不当完成任务难度就可能较大或根本完不成任务，选择合适的执行方法，是提升企业执行泛力有效方法之一。
四、执行中沟通不够
或许企业中的某项具体工作可能是独立的，但企业是一个整体，一个以创造增值为目的的整体，企业增值的全过程是从采购到售后服务一个完整价值链，需要企业各个方面互相配合工作来完成，不可能一个人去完成。我们都知道，两个及更多人共同完成一项工作就少不了交流和沟通，由于每个人能力、性格特点不同，信仰和信息来源各异，而要完成一个价值链的工作，又不能任由每个人自由发挥，需大家互相配合、协作，因此共同合作劳动相互沟通就显得非常重要，没有互通信息，大家就难以往一个方向努力，整个链条难以首尾相连，很难达到企业预定目标，也就无所谓好的执行力了，因此，沟通不够是执行泛力的重要原因之一。
五、执行中虎头蛇尾
企业要很好地完成整个价值链的增值目标，一级对一级负责，一级对一检查必不可少，而现实往往是战略、实施人员选择和方法都没有问题，企业的各种定额和工作标准也制定得很完美，开始时大家都做得比较好，工作完成得很出色，但随着时间的推移，各有松懈，该负责的少负责或不负责，该检查的少检查或不检查，管理者没有长抓不懈，没有长期保持随时跟踪、随时检查、随时反馈执行信息的长效机制，虎头蛇尾，使得整个执行也从得力漫漫转为泛力，虎头蛇尾是执行泛力原因之一。
六、执行中指导不力
执行的关键是人，但人的能力各有不同，企业选择用人时也无法为每个员工量体裁衣，将每个员工都放到合适位置，除加强入职前的培训外，还要求企业各级领导者要对自己的部属随时进行检查与指导，保证其有能力，按正确的方法完成自己的本职工作，用企业的全面培训，加上带领者随时悉心指导，来保证每个位员都有能力完成自已的工作不可少。无论是对部属进行指导还是企业的专业培训，除了授予其解决问题的能力外，重点应从改造其思想、培养其积极心态和热爱本职工作兴趣上下功夫，毕竟执行的好坏很大程度上取决于员工的工作积极性，劳模李素丽说过：“认真做事能将事情做对，用心做事才能将事情估好。”我们不但要求每个员工能尽心尽职地做对所交办的工作，更希望每个员工能做好上级交办的所有工作，因此，提升企业的培训能力和领导的教练能力是解决企业执行泛力的方法之一。
七、奖罚不明
企业执行力是企业管理能力的一个重要内容，企业管理说简单一点就两个字，“奖”和“罚”，如果企业对这两字没有运用好，该奖的没有得到应有的奖励，该罚的也没有得到应有的处罚，奖罚不明，奖罚不及时，有时甚至于奖罚颠倒，就会大大错伤员工的积极性，这是引起企业执行泛力的跟源之一。
八、监督泛力
企业执行泛力的另一原因可能是监督不力，企业要保证其所制定的计划和目标得以实现，对过程的有效监督必不可少，企业要按科学的方法制定各项制度、流程，还要建立科学有效的监控机制，每一工作不能布置下去就完了，还应当有人员跟踪其落实情况，及时将执行中的各项信息反馈到任务下达部们，这样发现偏差才能及时指出并纠正，如果监督反馈不到位，没有人监督，也缺少监督方法的话，其执行肯定泛力。
九、缺泛执行文化
什么是企业文化笔者也说不清楚，但我还是想借助“素质”一词来谈一下企业文化，记得有这么一个说法：“素质？当所学的东西全部忘记后，乘下的就叫素质。”，企业文化是否也能借用这种说法进行这样描述：“当企业所有制度都没有后，每个员工均能自觉履行的东西就叫企业文化。”如果一家企业具有这样的执行文化，我想是不可能没有执行力的。
总之笔者认为，如果企业执行泛力的话应当是自上而下的执行泛力，不可能自下而上执行泛力，要探寻企业执行泛力原因，应自上而下一级一级探源，企业领导者探源执行泛力，更应当多从自身分析原因，探源振本，一定能有效提高企业执行力。
第二篇：员工缺乏执行力吗
员工缺乏执行力吗
你是否曾今或正在遇到这样的现象？并一直在苦苦寻找答案，却始终无法参透、改变。
作为领导的你给下属布置了一项任务，到了规定的时间，却没有任何反馈或者下属告诉你工作只完成了一半。于是我们开始抱怨或者批评员工执行力差或没有执行力。事实真的是因为员工缺乏执行力吗？你是否考虑过执行力与执行的区别。
个人认为执行力其实就是员工处理和解决问题的综合能力，包含：在规定时间内，用合适的方法（专业知识、分析方法、沟通协调能力），完成明确任务三个主要要素。从以上看，下达给员工的任务是明确的，完成时间也是明确的，那么导致任务未完成的是因为员工的专业知识，分析能力，沟通协调能力不够吗？但现在几乎任何一家企业在录用人员时都会经过层层的面试、选拔，首先评价的就是专业知识，入职后还有类似岗位任职资格的评估等等，考察的就是岗位胜任资质。员工能在现在岗位上工作说明他具备上述素质要求。问题到底是什么？
个人认为员工缺乏的不是执行力，而是执行，是有没有认认真真、踏踏实实的去做。员工既然有能力，任务又明确，为什么不去做呢？
一种原因是员工工作量确实过大，没有精力去完成。对此我们就要认真的进行评估，合理优化分配工作量。
二是管理人员只管播种，等着收成，而不管过程中的浇水、施肥、除草，在任务下达之后，不跟踪过程，不进行指导。对此，管理人员一定要加强任务的里程碑节点控制，要求定期当面或以邮件形式汇报进度，同时对推进过程中存在的问题及时提供资源和指导。
三是员工对分配的任务不感兴趣，因此不能积极、主动的去做。对此一定要和员工讲明白任务不是随便分配的，是从整体，经过深入考虑的。同时要明确任务完成与否对员工的利害关系，要其感到压力。
第三篇：缺乏执行力将使国家
缺乏执行力将使国家“碎片化”
近日，各大论坛及国内知名网站博客上，网民们对广西防城港市有关部门以红头文件公然对抗中央决策，纵容当地盛隆冶金有限公司严重污染空气并造成水污染，影响农业、渔业和农民健康，而忍无可忍的村民求告无门的事件反应强烈。有网友甚至称其为“盛隆门”。
新华社《经济参考报》记者披露了这一新闻事件后，新浪网、搜狐网站、人民网、强国博客、中国日报网、红网、腾讯网等国内知名网站均纷纷转载和评论，但当地广西防城港市政府及当地新闻媒体却选择了沉默。迄今为止，也未见有上级机构启动行政纠错和问责等程序。
教育部前副部长张保庆曾以说过一句至今堪称经典的话：“政令出不了中南海！”在某种程度上，我们也可以说，法律出不了中南海。一些地方政府官员的独断专行已经使某些地方形成了一个个上抗当政国法、下压黎民百姓的封建土围子，比如中央政府三令五申不得野蛮拆迁，但是各地拆迁、征地过程中的野蛮拆迁甚至不断致使人命的血腥拆迁却愈演愈烈；比如中央政府和法律一再对污染企业祭出重拳，但是一些地方政府依然我行我素，百姓苦不堪言。
此等情形，有人称之为“国家碎片化”，虽然国土并没有被分裂，也没有出现武装割据的状态，在国家认同上也没有出现深刻的裂痕，但是法律和政策已经事实上处于支离破碎的状态。这种形式的“国家碎片化”，甚至有可能比国土分裂形式的“国家碎片化”危害更大。因为国土分裂形式的“国家碎片化”，地方官与地方本身有长远的、稳固的利益和价值认同，地方官员不会为了个人或小集团的短期利益而做出危害一方的事。
但我们当下的“国家碎片化”，却使地方官员和地方利益之间出现深刻的裂隙，一些地方官员为了自己或小集团的利益，可以丝毫不顾地方民众和地方的长远利益，“我走后哪管洪水滔天”成为普遍现象。
是到了彻底考验国家的政府执行力的时候了！中央的政策和法律不能像银样蜡枪头一样中看不中用，国家也必须实现法律和政令的统一。
从短期看，地方很多欺上瞒下的事情，上级政府不一定能够及时、准确地掌握，使得一些地方的封建土围子做派屡屡得逞甚至越来越猖狂；由于信息不对称（上级控制更大的权力，下级控制更多更真实的信息并且常常弄虚作假令上级真伪难辩），上级权力机构有时的确力不从心，但对于民怨沸腾的许多重大危害事件，上级政府应该雷厉风行地果断采取行动，及时启动行政和法律问责程序，维护政令和法律的权威。
从长远和更为严密的制度安排看，上级政府不可能总是做“消防队”、“救生员”，而应该把更多监督和制约地方政府的权力还给民众。美国开国元勋杰斐逊在其起草的《独立宣言》中就明确指出，民众有权造地方政府的“反”：我们认为这些真理是不言而喻的：人人生而平等，他们都从他们和“造物主”那里被赋予了某些不可转让的权利，其中包括生存权、自由权和谋求幸福的权利。为了保障这些权利，所以才在人们中间成立政府。而政府的正当权力，则须征得被统治者的同意。如果任何一种形式的政府违背这些目的，人们就有权改变或废除它，以建立新的政府。新政府必须是建立在这样的原则基础上，并按照这样的原则方式来组织它的权力机关。只有这样，在人民看来那才是最能够促进他们的安全和幸福的。
当然，民众改组或者废除政府，通常并不是采取暴力的方式，而是采取和平的民主的方式；也不是真正废除政府，而是罢免和改选不称职、不合格、不为民众谋福利甚至损害民众自由与幸福的地方官员。只有地方官员的乌纱帽掌握在人民群众手里，地方官员的政绩才能紧紧围绕着人民群众的利益转，而不是仅仅围绕着其个人或小集团的利益转。
九阴真经》疑似作者墓被发现
据新华社电 记者从江西崇仁县文化体育广播电视局获悉，在全国第三次文物普查中，崇仁县文物普查队在崇仁县许坊乡发现北宋著名词人黄裳的墓葬。崇仁县第三次文物普查办公室主任杨跃雄介绍说，黄裳的墓葬位于崇仁县许坊乡黄坊村锅形山，根据墓志铭介绍，黄裳的墓葬原在抚州市宜黄县，清朝道光年间因宜黄迁县而改葬于此。许坊乡黄坊村委会主任黄新明告诉记者，黄裳墓葬于1995年被盗挖，原墓碑被砸碎丢弃，现在的墓碑是黄坊村黄氏后裔重修的。
据了解，黄坊村2000多人中70%姓黄，村里有黄氏宗祠，所奉始祖即黄裳，还保存有黄裳画像。记者在黄坊村的黄氏族谱看到有关黄裳的记载，“裳廷试第一，官抚州太守……此黄氏之始祖也。”
因与金庸小说《射雕英雄传》中的武功秘笈《九阴真经》的作者同名，崇仁黄裳墓葬的发现引发种种猜测。金庸小说中的黄裳原本是个文官，但熟读道家藏书，无师自通悟得武术真道，最终成为一代绝世高手。杨跃雄说，墓主人黄裳人生履历和所处的历史背景与金庸小说中的黄裳极为相似，他怀疑北宋词人黄裳和金庸小说中的那位世外高人是同一人，他期待金庸先生能帮助他解开这个谜。
第四篇：企业的执行力问题,根源在于领导!
企业的执行力问题，根源在于领导！
“问题都在前三排，根源就在主席台”。一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都是他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反，执行力问题的根源都在上面，在这些中高层管理者。是什么让郁亮如此不待见执行力呢? “执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。” “执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。”这是万科总裁郁亮在一次媒体见面会上的讲话。
尽管能解释清楚这个问题的，或许只有郁亮自己，但我们多少也能从他的话中推测到一些有关执行力在企业中的生态问题。那就是执行力在不少企业中都成了执行者的问题、下面的问题，甚至于成了部分管理者推卸责任掩盖自身能力不足的借口!我们开会一讲执行力，就会问责这个执行力不行，那个执行力有问题，却不会检讨自己给下属部署执行计划或执行事务的时候，是否规划和拨付帮助下属们冲锋陷阵的子弹与武器，以及提供那些必需性的火力掩护；我们邀约某某管理大师、某某执行力大师来做团队培训的时候，他们讲的都是如何让下属们抱着感恩心态，端正执行意愿和提升执行技能的问题，而很少意识到如何让执行力专家帮助自己改变对执行力的认识，从上到下打通执行力在企业中的任督二脉。
执行力是由上而下的
是的，执行力是由上而下的事实，被我们所忽视。现在不妨让我们试想：如果企业的领导者对自己制订的战略目标和企业愿景都缺乏信心，又如何让自己的团队去相信、去执行与实现这些目标和愿景呢?如果一个领导者对执行力都没有正确的认识，在其大讲特讲执行力的时候，都没想过改变与努力营造有利提高企业执行力的业务流程、薪酬绩效指标体系、授权机制、执行力文化等，又怎会拥有一支具备高效执行力的铁军? 这样的企业领导者，甚至不会得到几个具备执行管理能力的管理者。是故，在我们身边的诸多企业里存在着林林总总怪天怪地就是不怪自己的管理者。
一旦你讲他们招商指标、铺货指标、销售回款指标完成得不理想，他们会说这是公司责任，因为“我们推广投入少，品牌号召力不够强”；一旦你讲他们陈列生动化做得不好，经销商的促销员在岗率有问题，他们会说这是“某某下属的执行力有问题”。
也就是说他们总在归责公司责任和怪罪下属，却就是不会问责自己。我想这或许也是万科总裁郁亮认为执行力就是推卸责任给下级借口的一大原因。
这是一种可怕的连环效应。就像古训“上梁不正下梁歪”所寓意的一样，企业领导者及管理者在执行力计划及管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队，让我们执行力的脊梁缺钙，就是挺不起来。
少有人愿意去面对、去反思团队执行力和自己的关系
大多数的人谈到执行力的时候，都在说类似前述“下面的执行力有问题”的话，甚少有人愿意去面对、去反思团队执行力和自己的关系。
我们不妨这样试想：我们的团队为什么没有执行力呢?是人力资源部门为我们招募进了缺乏执行意识、执行态度和执行技能的人?可是，难道这里面就没有自己主导招聘进来的人吗?即便所有人都是“有眼无珠”的招聘官弄进来的，作为一个管理者难道就没有培养和提升团队执行力的责任与义务吗?即便你努力履行这样的责任，到最后发现他们全是些“脑袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在执行力的提升上做出过最大的努力并用对了方法吗? 很少有管理者能够在这些问题上全部给出肯定的答案。事实是丑陋的，一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都是他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反的是，执行力问题的根源都在上面，在于我们这些中高层管理者。
企业领导人决定着企业的执行力生态与文化
现在，已经有一些企业的领导者和管理者意识到自身的问题，他们不再把执行力通通推给自己的下属，自身也在通过博览执行力与领导力的书籍，或者参加主题相近的培训，再或者雇请专业的执行力顾问，妄图找到团队执行力问题的原委和解决办法。
但仅有这些又将迎来一个残酷的现实：如果执行力不能在自己的心里内生，即便掌握了各式各样的执行力提升技巧，即便有再多的补课却都是徒劳的，最后还是会回到怪罪下面执行力不行的问题上。
之所以这样讲，是因为那些中高层的管理者与企业领导人，他们决定着企业的执行力生态与文化，如果不能围绕执行力的提升从执行力生态的营造、机制、流程乃至自我约束力上做出改变，一切都可能无从谈起。
当一个企业在增加业绩指标的同时，却反其道降低大家的薪酬标准的时候，又怎能让团队成员们憋足劲向前冲?当一个企业在一个财年都过去一半的时候，都还没有公布该年的绩效考核指标，又怎能通过考核导向去指导业务导向，并确保预期的执行?当一个企业的领导者与管理者们安排执行计划或事务的时候，都只有责任的托付与转移，却迟迟不肯做出权、利及人、财、物的支持，又有多少人能成那巧妇做无米之炊? 当一个企业的授权机制还仅仅停留在嘴上，连一个几千块的促销场地的租恁费用，都要等到总部的自己同意和审批的时候，我们又怎能确保自己的团队能主动积极的配合总部执行促销活动?当一个企业的领导者和各级管理者们都养成了“我只看结果”的思维的时候，又有谁会去监控执行过程中的关键绩效点，又有谁劳心费力的去培养偏执于执行细节的下级管理者?
转变先从管理者自身做起
有太多、太多情况不一却又性质类似的问题，在影响着我们执行力的好坏与高低。执行力要有所改善，我们就必须减少自身对执行力的负面影响和拖后腿的问题，但这种转变显然需要我们先由自身做起。
其一，随时提醒自己“执行力低下的问题根源都在上面”，为自己所追求的执行力制订出清晰的计划管理和保障体系。
其二，任务指标、事务计划不是责任的托付和转移，我们既要为自己的团队提供掩体与火力支持，又要有所投入到下属们技战术的训练中去，努力培养与提升团队成员们的执行意识、执行态度与执行技能等。
其三，不要只讲“能者多劳”，还要讲“如何多劳多得”，结合一段时间内的阶段性工作重点，修正自己的薪酬绩效考核体系，把那些影响绩效的关键绩效点装进考核指标中去，并跟踪监管和确保兑现。
其四，业务是处在不断优化的过程中的，那些原本看似合理的业务及管理流程也需要做出相应的优化和规整。
其五，牵制与制衡各个部门及区域分支机构是必要的，但层次及权限清晰的授权机制、利益分配机制却正是提升执行力的有效武器。
其六，我们的团队不仅需要“好结果”的明星，同样也需要精彩的“过程执行性”榜样，褒扬并在团队中分享他们的经验。
其七，在中基层中选拔和培养一批专注于执行细节的“看门人”，他们会成为我们的执行力“保安”。
其八，要拥有一个有执行力的团队，我们就需要往执行力的道路上走两步，而不仅仅是“给我上”。这带头走几步，既是示范和推动，也是表达决心和确立规则。
其九，执行力不仅靠驱赶、激励和过程管控等获得，在目标与愿景上与团队成员们达成共识，激发他们的兴趣与雄心，一样在产生生产力和行动力。
所以，让我们从权力的宝座上下来，参与到与更多执行者沟通中的盛宴中去吧，让“问题都在前三排，根源就在主席台”讲的是别人吧!
第五篇：缺乏有效的培训体系根源是什么？
缺乏有效的培训体系根源是什么？
--明阳天下拓展培训
现在培训不仅仅能够提高员工的能力素质，还对企业发展起到战略推进的作用。然而，现状却是不容乐观，企业把培训视为投资，但由于培训效果不好，从而使得这种培训“亏本”了，难怪有人说培训成了“赔了夫人，又折兵”。究其本质——是因为缺乏有效的培训体系。
首先是领导层对于培训的理解和支持；其次是培训部门对于培训课程的选择和计划要符合公司总体发展目标和员工职业生涯规划；这两点是相辅相成的，能先做到这两点，就比较容易实现“有效的培训体系”的根本目的。
当然最大的可能是企业根本就没有弄清楚自己为什么搭建所谓的培训体系，是不是做一些针对性的培训就可以了呢，这是需要诊断的，如果真的需求搭建体系，那么，首要的工作就是通过与老板与领导的沟通弄清楚企业的发展战略，找到培训与业务的结合点，这是方向。方向制定了以后，下面的就是需求等一系列常规工作。
此外，究其根本，是绝大多数HR都不懂业务，不能准确瞄准业务需求，不能理解业务的难处，更别提真正帮助业务。解决之道，可以从以下四个方面考虑： 第一，HR应定位准确，有所为，有所不为。HR的工作要点是教会业务经理们使用专业工具，而不是用这些工具来取代经理。HR更应该是一个内部顾问，而不是取代经理做“人才培养”的工作。
第二，很多HR都有这样的体会，为了有所作为，我们去推动一些培训项目、培养项目、课程开发项目，自认为对公司、对战略、对人才培养有帮助，但业务部门无法理解和认可，而推动的困难重重。这是因为HR是从自己的专业本身出发，而不是客户（业务部门）需求出发。而当业务部门偶尔提出需求时，HR人员是否有真正的解决之道，能够帮助业务？
第三，培训体系的建立，首先要有完善的培训制度，在建立培训体系时要了解公司的经营方向，公司的用人制度等，才能建立有效的培训体系，一般根据新员工培训体系、在职员工培训体系、营销队伍培训体系、素质提升培训体系等几个方面来安排。
第四，可以通过购买我们学习卡，课程实战、实用、实战，有助于个人综合能力的快速提高。课程丰富，涵盖行业及领域广，更可依据学员的需求，增加精品课程。拥有最顶尖最权威的专家师资库，其中超过80%的老师都有丰富的企业实战经验；能每年为企业节省培训费用90%以上。
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